Aprendizado Organizacional - Livro Texto – Unidade II

assumir as rédeas de sua aprendizagem, que nada mais é 
65 WICK, Calhoun W. O desafio do aprendizado. São Paulo: Nobel, 
1997.
5
10
55
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Re
vi
sã
o2
00
9:
 A
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 2
9/
05
/0
9
?-?sem-?mod
do que possuir a noção de que uma tarefa compreende 
simultaneamente a execução e a aprendizagem. Desta forma, 
sinalizam os estudiosos que as organizações devem adotar o 
aprendizado como uma atividade permanente. Entretanto, a 
organização deve ainda considerar que as pessoas aprendem 
de diversas formas e em todos os momentos de suas vidas, 
seja dentro ou fora do ambiente de trabalho.
Evidentemente que aderir a uma visão dessa natureza 
requer, por parte da organização, uma atenção contínua 
aos colaboradores em suas diversas práticas gerenciais, mas, 
fundamentalmente, exige uma estratégia de preparação contínua 
do sistema de liderança, atingindo o âmbito da maestria pessoal; 
quer dizer, �o aprendizado começa quando cada um dos gerentes 
se compromete com a autodescoberta e o crescimento.66 O 
papel do gerente como líder da equipe de trabalho vai além 
do exercício do mando e começa a fazer parte de uma rotina 
de aprendizado permanente na organização. Buscando traçar 
algumas características desses líderes, os autores apontam que 
�os líderes que aprendem não se preocupam apenas com o próprio 
aprendizado, mas estão sempre estimulando e incentivando o 
aprendizado dos outros.67 
Nas organizações que aprendem, os líderes transformam-se 
em mentores, treinadores de mentes e talentos, professores 
e projetistas que orientam a trajetória corporativa em busca 
da excelência nos resultados. Esse papel, como sinaliza Peter 
Senge,68 demanda do líder a aquisição de novas habilidades 
capazes para:
1) conceber uma visão comum;
2) trazer à tona e questionar os modelos mentais predominantes;
3) estimular o raciocínio sistêmico. 
66 Idem, 1997, p. 28.
67 Idem, 1997, p. 160.
68 SENGE, Peter. The leader’s new work: building learning 
organizations. Sloan Management Review, 1999, p. 9.
5
10
15
20
25
30
56
Unidade II
Re
vi
sã
o2
00
9:
 A
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 2
9/
05
/0
9
Ao fazerem um estudo nas práticas gerenciais de grandes 
corporações, Wick e León (1997) estabelecem algumas 
características comuns dos líderes, que aparecem nas 
organizações definidas pelos autores como “de aprendizado”. 
Tais características corroboram com as habilidades indicadas 
por Senge. 
Para abordar a primeira característica, os autores alertam 
para a questão da defasagem de desempenho corporativo para 
criar uma visão, implicando comparar o desempenho atual com 
o desempenho desejado para a organização. Outra característica 
dos líderes de grande impacto é a indicação do caminho a ser 
percorrido a partir do próprio exemplo. Os colaboradores esperam 
que seus líderes sejam capazes de aplicar o discurso do projeto 
corporativo, o que significa dizer que os líderes que admitem 
suas próprias falhas acabam inspirando em seus seguidores 
maior respeito, lealdade e confiança.
A demonstração por parte do líder de que é capaz não 
somente de gerenciar a equipe, mas também de fazer e acontecer, 
gera na equipe de trabalho o sentimento de colaboração e 
solidariedade, a partir de outra importante característica, que é 
a criação progressiva de um ambiente de apoio na organização. 
Neste ambiente, a diversidade é um princípio de convivência 
compartilhada, o que acaba produzindo o senso de segurança 
entre as partes envolvidas, demonstrando maior aceitação aos 
riscos, o que deixa as pessoas mais confortáveis diante das 
incertezas. 
Como quarta característica identificada pelos autores para 
os líderes das organizações que aprendem, surge a questão 
democrática do estímulo à participação, a partir do papel de líder 
não tirano. Para tanto, o líder deve saber como animar e motivar 
sua equipe, criar condições permissivas para que as pessoas 
mudem, bem como saber como distribuir as responsabilidades 
com justiça, distribuir os benefícios dos bons resultados, mas 
também dividir a culpa de um resultado deficitário. Finalmente, 
5
10
15
20
25
30
57
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Re
vi
sã
o2
00
9:
 A
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 2
9/
05
/0
9
?-?sem-?mod
apontam os autores que o líder da organização que aprende 
deve saber ouvir aquilo que não tem vontade de ouvir.
 
O gerente, na organização que aprende, assume o papel 
do líder que é responsável por desenvolver novos líderes, sem 
perder de vista seus recursos pessoais e corporativos, o que Wick 
e León (1997, p. 147) denominam de “caixa de ferramentas do 
aprendizado”, priorizando cinco ferramentas que podem ser 
usadas durante todo o plano de aprendizado:
1. Visualização: ajuda o líder a transformar em realidade a 
visão construída.
2. Escada do aprendizado: ajuda o líder a determinar 
a posição atual da organização comparada com o 
aumento da capacidade desejada e corrigir os desvios de 
programação.
3. Estrela do aprendizado: esta ferramenta ajuda o líder a 
identificar quatro elementos importantes do aprendizado 
pensamento, ação, autossistema e contato com as 
pessoas.
4. Aprendizado através dos erros: a ferramenta ajuda o 
líder a conduzir as quatro reações possíveis quando alguém 
tenta fazer uma coisa nova e comete um erro — admitir 
o erro e aprender com ele; admitir o erro e procurar um 
culpado; esconder o erro; negar que houve erro.
5. Benchmarking: ajuda o líder a conduzir o processo 
corporativo aprendendo com o que existe de melhor. 
6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: 
ABORDAGENS TEÓRICAS E RACIOCÍNIO 
SISTÊMICO
O aprendizado organizacional compreende um processo vivo 
de mecanismos gerenciais que promovem o desenvolvimento 
5
10
15
20
25
58
Unidade II
Re
vi
sã
o2
00
9:
 A
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 2
9/
05
/0
9
sistêmico da cadeia de valores existentes na organização e, 
por ser intangível, tornam-se desafiantes sua mensuração e 
sua atribuição de indicadores que estabeleçam os melhores 
meios de se aprender em grupo, considerando que somente 
o indivíduo aprende. Porém, quando se parte do raciocínio 
lógico-matemático, parece que definir aprendizagem vai além da 
abstração e da sua intangibilidade, assumindo forma concreta, 
tal o método aplicado. 
Aprender, como define Huber (1991),69 implica a aquisição 
de dados que se transformam em informação, interpretação 
dos dados coletados, distribuição das articulações e associações 
formais feitas com os dados fragmentados e o armazenamento 
das informações tratadas, como conhecimento especializado 
e experimentado. A aprendizagem, neste contexto, implica 
preparar o indivíduo em duas dimensões: 
Preparação do indivíduo
Formal (dados e informações)
Vivencial (experiência ao longo da vida)
Reforçando o que escrevemos anteriormente, na preparação 
formal, aprende-se pela lógica racional, que é simbolizada 
pela certificação, pelos diplomas escolares, pelos cursos e 
treinamentos e por todas as qualificações documentais que 
representam o preparo intelectual. 
Na preparação vivencial, a pessoa aprende com as experiências 
adquiridas ao longo da vida, seja nas relações interpessoais, 
seja nas relações grupais. Quando o aprendizado formal e o 
vivencial se integram, formam a estrutura de competências 
que um profissional aplica sistemicamente em um determinado 
contexto corporativo.
No caso das organizações, as pessoas trabalham em equipes 
e empregam suas competências continuamente, formando 
uma rede de conhecimento que articula corporativamente as 
69 HUBER, G. P. Organizational learning: the