avaliaçao de desenpeno feita

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UNIVERSIDADE PAULISTA
GABRIELA FERREIRA MATOS – RA: 1887270
 NATANI MACIEL BUENO – RA: 1868755
ASSAÍ ATACADISTA
PIM V
 
SÃO PAULO
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA
GABRIELA FERREIRA MATOS – RA: 1887270
NATANI MACIEL BUENO – RA: 1868755
ASSAÍ ATACADISTA
PIM IV
Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista
Orientador: Mauro Trubbianelli
 
SÃO PAULO
2019
RESUMO
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar o papel da área de Recursos a importância do alcance de objetivos da empresa assai atacadista através de levantamentos financeiros, planejamento e metas a serem alcançadas , que se utiliza ,como qualquer empresas das disciplinas cursadas no bimestre que são : avaliação de desempenho , administração de cargos e salários , e matemática financeira , além da ampla pesquisa bibliografia para o enriquecimento do trabalho foi através de sites e o livro texto que conceituou os dados da pesquisa para a finalização do presente trabalho.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Palavras-chave: Avaliação – Matemática Financeira – Cargos– Salários.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 06
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................................... 07 
2.1 Passos para formular a estratégia da avaliação de desempenho capaz de produzir resultados esperados. 08 
2.2 métodos e tipos de avaliação de desempenho. 
2.3Etapas do processo de avaliação de desempenho 09
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA............................................................................... 10 
3.1Recursos necessários para pensa-la 11 
3.2 Sistema de amortização 00
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................. 00 
4.1Caracterisitica para composição de um cargo 00 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 00
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 00
ANEXO ..................................................................................................................... 00
1. INTRODUÇÃO
	Introdução é a parte inicial do texto, em que deve constar a delimitação do assunto tratado de forma breve e objetiva.
Aqui, a empresa deve ser apresentada de maneira mais profunda, com todos os dados necessários para que o leitor consiga “conhecer” a empresa (máximo de 2 páginas). Deve haver cuidado para apenas descrever a organização, sem qualificá-la, isto é, sem citar dados que coloquem a empresa como “excelente”, seja qual for o âmbito, pois opiniões só caberão após análise dos dados a serem estudados nos capítulos.
Apenas citar qualidades se a empresa possui prêmios comprovados ou dados de pesquisa do aluno, como: é a segunda maior empresa alimentícia da América no Sul (em seguida, colocar a fonte de onde tirou tal dado e a data). Não copie do site da empresa coisas como: a melhor organização para trabalhar, investimento constante no desenvolvimento dos colaboradores, grande consciência social, pois são colocações propagandistas. Não use nenhuma palavra que caracterize a empresa como boa ou ruim, apenas descreva o que a empresa faz, como faz, qual o ramo de atuação, onde se localiza, quantos funcionários possui etc.
Assim sendo, na apresentação da empresa haverá dados reais e objetivos, e não analíticos.
Aborde o objetivo do Projeto Integrado Multidisciplinar, sua importância, metodologia de pesquisa; mencione brevemente as disciplinas estudadas no semestre em questão e o que será analisado em relação a elas.
Não há trabalho acadêmico que seja puramente descritivo. Em todo o desenvolvimento do trabalho, ao citar um conceito a ser analisado e interpretado, um termo específico da área, deve ser explicado em forma de citação.
Por exemplo: O RH da empresa XXXXX é tático... aqui, você deve explicar o que é RH tático, sempre com citações, visto que se trata de um termo técnico da área.
Outro exemplo:
A liquidez imediata da empresa... o que é liquidez imediata? O que ela avalia? Sempre com citações (vide final do manual).
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.1 Passos para formular a estratégia de avaliação de desempenho capaz de produzir resultados esperados
1ª etapa: análise do ambiente organizacional
Inicialmente, devemos realizar a análise do ambiente organizacional e das formas como esse ambiente está estruturado para atingir as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da unidade de negócio. Segundo Lucena (1992, p. 53), reconhecemos o ambiente organizacional como: 
[...] um sistema integrado, (...) um ambiente único em suas múltiplas e complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura organizacional particular, (...), uma identidade própria que tende a consolidar-se, gerando uma força reativa às interferências que possam ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar o status quo vigente.
Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz, a etapa de diagnóstico deve preceder qualquer tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve identificar o perfil real da organização, a identificação do perfil real mostrará as dificuldades quanto à utilização dos resultados da avaliação e permitirá prever o caminho que a organização percorrerá se houver necessidade de mudança. Dessa forma, quanto menos dispostas à modernização (ou quanto mais tradicionais forem), maiores serão as dificuldades que as organizações enfrentarão nos processos de mudança.
2ª etapa: escolha do objeto de avaliação
Embora pareça óbvio, nem sempre o processo de avaliação de desempenho tem claro quem (ou o que) será avaliado. Isso ocorre, na maioria das vezes, em função de não estarem suficientemente claros os objetivos do próprio processo de avaliação. Quer dizer, avalia-se porque se sabe da importância do processo; erra-se porque não se sabe exatamente quais os objetivos da avaliação. Saber os objetivos com nitidez se traduz no conhecimento sobre quem será alvo da avaliação; traduz-se, portanto, no conhecimento sobre o quê, em relação a esse alvo, será objeto de avaliação.
3ª etapa: escolha do responsável pela avaliação
Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliação, nem sempre se tem claro quem será o responsável pela avaliação. Qual área tomará para si a tarefa de formular o processo de avaliação? Tem a área de Recursos Humanos uma posição de credibilidade na empresa para realizar a avaliação? A avaliação contará com quantos avaliadores? Incluirá a autoavaliação da(s) pessoa(s) a serem avaliadas? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento da alta direção da empresa.
4ª etapa: escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação
A definição de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia específica. A avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão utilizados métodos de observação participante? Serão utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas “abertas”? A avaliação ocorrerá por meio de formulários de autopreenchimento ou os formulários serão aplicados por pesquisadores? A avaliação ocorrerá com apenas uma amostra dos funcionários ou com todos? A amostra será probabilísticaou não probabilística? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento dos responsáveis pela formulação do processo de avaliação de desempenho. Também deverão ser transmitidas, com transparência e responsabilidade, aos que serão objeto de avaliação.
5ª etapa: implantação do processo de avaliação
Para que o processo de avaliação seja implantado, é sugerido que: 
• o projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as etapas do processo (em particular, os aspectos relativos aos objetivos da avaliação, ao objeto de avaliação, ao avaliador e ao método a ser utilizado); sugere-se também que constem, no documento, as conclusões obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e que validam as proposições assumidas no processo de avaliação; 
• a alta direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando à área responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade necessárias para a execução do projeto; 
• seja realizada uma etapa de sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos avaliadores: todos devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliação deve ser o mais motivador possível; 
• deva ser obtida a aceitação de todos em relação ao que ocorrerá no processo de avaliação;
• o processo de avaliação seja conduzido com transparência e de forma democrática.
 
Fig. 1 A formulação estratégica
2.2 Métodos e tipos de avaliação de desempenho
A necessidade de utilização de diferentes métodos de avaliação pelas organizações ao longo do tempo acabou por destacar alguns procedimentos mais comuns e modos de aplicação. A periodicidade de aplicação tende a ser anual, buscando uma paridade com os resultados econômicos e demais procedimentos administrativos. Também é possível afirmar que, na maioria dos casos, o procedimento padrão indica que compete aos superiores avaliarem seus subordinados, mesmo que a avaliação passe por retificações posteriores, uma vez que os resultados serão fundamentais como subsídio à gestão de pessoal de cada organização.
 Assim, apresentamos a seguir alguns dos métodos e instrumentos utilizados mais frequentemente para avaliação de desempenho:
a) Relatório simples: consiste exatamente numa narrativa ou descrição do desempenho, do comportamento, de potenciais e de sugestões para o desenvolvimento do avaliado. A grande vantagem do método é sua simplicidade, dispensando recursos extras, utilização de formulários ou treinamento específicos. As desvantagens se revelam pela falta de sistematização do processo. Por exemplo, não há garantias de que os critérios utilizados pelo avaliador se mantenham constantes em cada avaliação ou mesmo para cada avaliado. Do mesmo modo, o processamento das informações, principalmente quando envolvem grande número de colaboradores, pode se tornar mais complexo e demorado, uma vez que as informações disponíveis devem ser extraídas pela leitura cuidadosa do texto.
b) Escala gráfica: um dos métodos mais utilizados e que, como no caso anterior, exige alguns cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o préjulgamento do avaliador e evitar interferências no resultado. Tratase de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de critérios previamente definidos. Utilizase de um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os critérios de avaliação de desempenho e as colunas em sentido vertical, os valores arbitrados, correspondendo aos graus de variação de cada critério (geralmente de 5 a 10 níveis). Os critérios podem variar de acordo com as finalidades específicas de cada avaliação ou para definir especificamente para cada colaborador fatores específicos que se pretendem avaliar. A principal vantagem é a rapidez e a simplicidade de aplicação, além do estabelecimento de critérios constantes e invariáveis dentro de um mesmo grupo de avaliados. A desvantagem reside nessa mesma simplificação, uma vez que a atribuição de um valor numérico é redutora e não permite uma análise mais detalhada do desempenho.
c) Método da escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho por meio de frases descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Geralmente, a composição de alternativas varia entre qualificações positivas e negativas, para que o avaliador escolha aquela que mais se adapta ao desempenho do avaliado. Apesar de ser um método bastante simples, nem sempre as afirmações que compõem o formulário traduzem de forma fiel a situação constatada pelo avaliador, o que pode resultar em distorções significativas nos resultados. 
d) Frases descritivas: a partir de uma série de afirmações sobre desempenho, o avaliador assinala positiva ou negativa, de acordo com cada caso avaliado. Como no caso anterior, existe a possibilidade de que as afirmações não correspondam integralmente a cada caso, ou mesmo que não exista alguma alternativa mais afeita ao julgamento do avaliador. Também aqui, se não houver um cuidado especial na escolha das afirmações, o avaliador pode ser induzido a forçar seu julgamento numa direção não intencionada. 
e) Pesquisa de campo: procura minimizar os efeitos da carga de subjetividade e os valores preconcebidos do avaliador pela inclusão de um especialista externo no processo. Após encontros preliminares com o avaliador, esse especialista comparece a cada sessão de avaliação como assessor, a fim de dirigir o processo de avaliação e obter um conjunto de informações mais completo. Por um lado, existe a vantagem do rigor e da profundidade adicionados ao processo; por outro, a organização passa a depender da contratação do especialista para a realização do processo, implicando a alocação de recursos e tempo extra. 
f) Incidentes críticos: consiste na especial atenção do avaliador sobre aqueles comportamentos fundamentais que traçam a distinção entre o desempenho eficaz e o ineficaz no cumprimento de determinada função ou exercício de um cargo. Depende do rigor do avaliador no registro dos incidentes e do acompanhamento constante do desempenho de cada avaliado, e não elimina a possibilidade de interferências subjetivas do avaliador. 
g) Comparação pareada: consiste em comparar dois a dois colaboradores componentes de um mesmo grupo ou em cargos similares pela atribuição de valores a cada critério definido. Dessa forma, tornase possível uma classificação sumária comparativa. Apesar de ser um processo bastante simples, é evidente que o procedimento se complica à medida que o número de avaliados aumenta. 
h) Classificação por grupos: nesse método, o avaliador situa cada avaliado em determinado extrato de classificação, dando origem a diferentes grupos (classes). Como exemplo, o avaliador aponta se o avaliado pode ser encaixado entre os 10% melhores, os 10% imediatamente inferiores e assim por diante, resultando numa separação por diferentes classes de desempenho. Como em qualquer processo de classificação, correse o risco de um julgamento superficial capaz de falsear o real desempenho do avaliado, especialmente nos casos em que este é identificado como pertencente a uma classe “intermediária”.
 i) Classificação individual: como já indica a denominação, tratase do simples ranqueamento por ordem decrescente (do melhor para o pior desempenho) de um grupo de colaboradores. Dessa forma, devese supor que os critérios considerados devem permitir ao avaliador um julgamento claro e objetivo para cada caso, uma vez que a intenção é um ordenamento sem possibilidade de empate. 
j) Auto avaliação: nesse método, o próprio funcionário é solicitado a fazer uma sincera análise de seu próprio desempenho. A referência deve ser sempre as necessidades e as condições para o desenvolvimento dos potenciais e das competências individuais dentro da estrutura da organização. Devese notar que a autoavaliação não se sobrepõe aos demais métodos aplicados ou ao julgamento dos demais avaliadores, servindo principalmente como necessária referência para estabeleceras diretrizes de gestão de pessoal na organização. A autoavaliação promove, sobretudo, a criação de novas e melhores condições de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos.
 k) Avaliação por resultados: embora já tenhamos visto esse assunto, vale lembrar que, nesse caso, o principal critério de avaliação é a comparação periódica entre os resultados previstos e os efetivamente alcançados pelo avaliado, permitindo a identificação direta entre os pontos fortes e fracos de forma individual e a definição das medidas cabíveis para as devidas correções de rumo. É um método prático, mas dependente do rigor, do comportamento e das subjetividades do avaliador.
I) Avaliação por objetivos: semelhante ao caso anterior, nesse método, avaliador e avaliado negociam objetivos específicos mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização. São previstas reuniões periódicas para aferir o nível de desempenho e possível negociação de objetivos. O colaborador é incentivado a apresentar planos, sugestões e ideias, cabendo ao gestor manterse receptivo e aberto ao diálogo; mas restringindose apenas aos objetivos em discussão. 
m) Métodos mistos: conforme discutido no início desta unidade, a definição dos procedimentos de avaliação de desempenho deve tomar como referência os métodos já consolidados, sem pretender sua aplicação direta, tendo em mente que as condições e situações que caracterizam cada caso são bastante específicas. Assim, elaborações posteriores, adaptações e combinações de diferentes métodos devem ser consideradas. O cuidado necessário é manter a objetividade e o rigor na escolha de critérios e procedimentos. Assim, diversas organizações, especialmente aquelas com uma estrutura mais complexa ou muito específica, recorrem a uma mistura de diversos métodos na composição de um modelo mais afeito e compatível com seu caso. 
n) Avaliação de competências: tratase de uma tendência mais atual que indica a necessidade de uma releitura dos papéis usualmente desempenhados nos métodos de avaliação tradicionais, deslocando o foco do papel do avaliador, sempre carregado de subjetividade, valores e critérios pouco objetivos, para o do próprio avaliado. Dessa forma, a ênfase recai na auto avaliação como principal recurso. O objetivo aqui é fazer com que, no processo, o colaborador acabe por revelar não apenas os pontos fracos, mas também seus pontos fortes e potenciais de acordo com seu ponto de vista. A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades e deficiências, cabendo ao seu superior ajudálo no processo, visando simultaneamente às necessidades e aos objetivos da organização. Dessa forma, o colaborador passa a ser um agente ativo dentro da organização, o que vem a promover sua motivação e o desenvolvimento de forma mais afeita às suas características, resultando num maior interesse e produtividade. Assim, o processo de avaliação tornase um instrumento que auxilia o colaborador a tomar consciência de sua situação, de seus potenciais e limites de desenvolvimento dentro da organização. 
Métodos utilizado pela empresa: No caso da organização o método de avaliação praticado é o de avaliação o de competências.
 Desenvolve -se e ciclo anual em que o colaborador realiza a sua própria a avaliação e pontua seu desempenho para as competências definidas para o cargo que exerce, assim como o gestor também o a valia e juntos realizam uma avaliação de consenso entre as partes, onde são definidos em comum acordo o que precisa ser desenvolvido. São planejadas ações desenvolvimento e autodesenvolvimento. A realização deste planejamento é também acompanhada pelo gestor durante o ano para cargos estratégicos. 
 O resultado da avaliação de competências tem relação direta com o reconhecimento financeiro proporciona do pela instituição. Para cargos táticos e operacionais, há um plano de trilha de carreira também com reconhecimento financeiro em desenvolvimento.
2.3 Etapas do processo de avaliação de desempenho
O planejamento de todo o processo não obedece a uma regra ou modelo fixo, mas deve ser elaborado de acordo com as necessidades próprias de cada organização. De acordo com a definição do processo e do projeto resultante, são estabelecidas diversas etapas, cada qual com sua finalidade e características próprias, exigindo os respectivos instrumentos de aplicação. Dessa forma, é difícil definirmos objetivamente uma sequência ideal de etapas; mas podese apresentar um esquema de referência:
1. Definição de critérios de acordo com a missão, a visão e os objetivos da organização;
2. Definição de avaliadores e avaliados;
3. Estabelecimento do cronograma do processo;
4. Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação;
5. Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa; 
6. Aplicação/coleta de dados; 
7. Análise dos dados obtidos; 
8. Entrevista com o avaliado/feedback;
9. Tomada de decisão e planejamento organizacional.
Em qualquer processo de avaliação, e não apenas na avaliação de desempenho, é importante que se estabeleçam parâmetros, se possível quantitativos, numéricos, no sentido de se buscar resultados tão objetivos quanto possível. 
comportamento humano nas organizações. O objeto desse campo é o estudo do comportamento do profissional em seu ambiente de trabalho de forma sistemática, tomando por foco as relações e interações humanas, envolvendo indivíduos e grupos inseridos no ambiente das organizações. O estudo do Comportamento Organizacional tem por objetivo não apenas a promoção da produtividade em termos de eficiência e eficácia, mas também daqueles fatores que contribuem para a formação e o desenvolvimento profissional das pessoas. Implica uma abordagem que necessariamente abrange e correlaciona três diferentes níveis: o individual, o do grupo ou equipe de trabalho e o da estrutura da própria organização. Assim, tratase de um enfoque sobre as atividades e os comportamentos das pessoas no ambiente de trabalho e como elas afetam o desempenho e a produtividade. Evidenciase aqui, portanto, que, se quisermos analisar os sistemas e processos de avaliação de desempenho, obrigatoriamente devemos dar atenção a esse ramo do conhecimento que continua em franco desenvolvimento.
 
De forma resumida, poderíamos apontar os principais argumentos contra os processos de avaliação de desempenho: 
1.foco distorcido: a atenção que deveria estar voltada para os processos ou sistemas da organização acaba recaindo sobre a competência e o desempenho profissional;
 2. Controle dos resultados: boa parte das situações de trabalho independem do avaliado e de suas ações e estão ligadas muito mais às condições de trabalho e problemas de comunicação interna e cadeia de comando;
 3. Adoção de metas numéricas ou quantitativas: além dos problemas relativos aos critérios de quantificação, as metas podem transformarse em limitações às melhorias, tão logo sejam atingidas.
 Pesquisas recentes (Sink e Tuttle, 1993) apontam para alguns possíveis caminhos para a adoção de critérios quantitativos para a avaliação de desempenho que merecem atenção:
 a) a quantificação deve apontar claramente para a atividade desenvolvida, sem deixar margem a dúvidas;
 b) a preocupação principal deve ser mais voltada à confiabilidade de informações do que com a precisão dos dados, mesmo porque diferentes processos produzem resultados diversos, que não permitem uma leitura ou comparação direta; 
c) não se deve basear a avaliação em um único indicador, uma vez que o desempenho a ser avaliado é resultado da interação de diferentes fatores e condições. Devese considerar que, quando outros aspectos relevantes são negligenciados, a interpretação e a confiabilidade do sistema de avaliação ficam comprometidas. Assim, tornase essencial uma ampla compreensão de que metas de desempenho estão sujeitas à influência de fatores não facilmente previsíveis, mas reais e determinantes na mensuração pretendida.A mensuração do desempenho é importante, mas só é realmente eficaz quando analisada de forma menos rígida. No mesmo sentido, considerase que qualquer dimensão mensurável deve ter como referência um padrão, isto é, um valor de referência sem o qual qualquer medida perde seu significado. No caso da avaliação de desempenho, o padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho e, dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove no próprio processo de avaliação. É necessário questionar a validade de padrões universais ou pertencentes a determinado processo enquanto componentes fixos. Devemos lembrar, sempre, que a situação específica e o contexto de cada organização são determinantes na elaboração do processo de avaliação, e que essa é uma das mais importantes funções do gestor.
 Sink e Tuttle (1993) destacam a importância de se estabelecer uma meta definida por um valor viável, que não pareça impraticável, mas que também não seja insignificante a ponto de não representar um desafio. Dessa forma, o padrão de desempenho ideal deve ser obtido a partir das próprias práticas organizacionais, considerandose sua própria capacidade e seus recursos. Entretanto, cabe levantar algumas questões sobre a definição de padrões com base somente em fatores internos: 
• Como fixar o padrão interno e como atualizálo? 67 Revisão: Andreia - Diagramação: Jefferson - 22/12/11 Avaliação de desempenho
 • Como o padrão interno situase em relação aos resultados do mercado?
 • Como o padrão situase em relação à expectativa dos clientes?
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos? 
Recentes pesquisas afirmam que os padrões são e devem ser mutáveis, não devendo limitarse ou prenderse ao conceito de nível desejado. Antes de tudo, devese considerar que um padrão ótimo ou ideal deve ter como primeira referência o processo de tomada de decisões da organização a partir dos recursos disponíveis, ou seja, o padrão deve ser coerente com a estrutura organizacional e aproximarse dos melhores resultados possíveis. Assim, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. No que refere à dimensão das pessoas envolvidas, os padrões de desempenho definemse a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos utilizados. Assim, os padrões de desempenho adotados deverão tomar por referência a composição entre recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.
 
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
3.1 Recursos necessários para pensá-la 
Capital
É o valor principal de uma operação, ou seja, do dinheiro em um momento inicial. Este valor pode ser de um investimento, dívida ou empréstimo.
Montante
Resumidamente, podemos entendê-lo como o valor do dinheiro no futuro.
Na linguagem financeira, é chamado de valor futuro ou referido pela sigla FV na calculadora financeira.
Taxa de juros 
É um coeficiente que determina as correções monetárias, sempre expressas em porcentagem (%). Na calculadora HP12C, é representada pela letra i, conforme podemos observar na figura que acabamos de ver.
Juros 
É a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros. Por exemplo, se tenho R$ 1.000,00 e pela aplicação feita por um ano saquei R$ 1.500,00, posso dizer que recebi juros de R$ 500,00. Pode ser simples ou composto, o que será estudado mais adiante.
Desconto 
É o abatimento sobre uma operação financeira; é proporcional à taxa de juros e ao período considerado.
Período 
São os prazos envolvidos na operação financeira. Podem ser expressos em dia, semana, mês, semestre, ano; mas o que importa é que temos de considerar uma regra: devem constar, de um problema de Matemática Financeira, todas as informações de taxa e período na mesma menção de tempo. Vejamos um exemplo. Fez-se uma aplicação de R$ 1.000,00 por 6 meses, a uma taxa de 2% ao bimestre. Devo transformar a taxa em mês ou o período em bimestre, ficando o valor aplicado por 3 bimestres, que é o mesmo que 6 meses.
Investimento 
Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebê-lo acrescido dos juros incorridos no período.
Empréstimo 
Operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer frente às necessidades das mais variadas espécies.
Amortização 
Antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na qual se fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro.
3.2 Sistemas de amortização 
Sistema de Amortização Constante (SAC)
O Sistema de Amortização Constante tem como característica básica as amortizações sempre iguais do valor principal, em todo o prazo da operação. O valor da amortização é facilmente obtido mediante a divisão do capital (quantia emprestada) pelo número de prestações. Nessa modalidade, os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, cujo montante decresce após o pagamento de cada amortização, assumem valores decrescentes nos períodos. Em consequência do comportamento da amortização e dos juros, as prestações periódicas e sucessivas do SAC são decrescentes em progressão aritmética.
Sistema de amortização francês
O Sistema de Amortização Francês (SAF), desenvolvido originalmente pelo inglês Richard Price, assumiu essa denominação pelo seu uso amplamente generalizado na França no século passado. Amplamente adotado no mercado financeiro do Brasil, estipula que as prestações sejam iguais, periódicas e sucessivas. Equivalem, em outras palavras, ao modelo de fluxos de caixa. Os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, são decrescentes, e as parcelas de amortização assumem valores crescentes.
No SAF, os juros decrescem, e as amortizações crescem ao longo do tempo. A soma dessas duas parcelas permanece sempre igual ao valor da prestação.
De modo idêntico aos demais sistemas, no SAF, podem-se verificar períodos de carência, nos quais, ainda, os encargos financeiros podem ser pagos ou capitalizados.
Tabela price
O Sistema Price de Amortização (ou Tabela Price) representa uma variante do SAF, Sistema de Amortização Francês. O crescimento da amortização é exponencial.
Sistema de amortização misto
O Sistema de Amortização Misto (SAM) foi desenvolvido originalmente para as operações de financiamento do Sistema Financeiro de Habitação. Trata-se simplesmente de uma mescla do Sistema de Amortização Francês (SAF) e do Sistema de Amortização Constante (SAC), por meio de uma média aritmética. Por ser uma mescla entre dois sistemas, recebeu a denominação de sistema misto. Para cada um dos valores do seu plano de pagamentos, devem-se somar aqueles obtidos pelo SAF com os do SAC e dividir o resultado por dois.
Sistema de amortização americano
O Sistema de Amortização Americano (SAA) estipula que a devolução do capital emprestado seja efetuada ao final do período contratado, ou seja, deve ser efetuada de uma só vez. De acordo com essa característica básica do SAA, não estão previstas amortizações intermediárias durante o período de empréstimo. Os juros costumam ser pagos periodicamente.
Sinking fund ou fundo de amortização
Dentro do Sistema de Amortização Americano, costuma-se utilizar um dispositivo denominado sinking fund, ou fundo de amortização, cujo propósito é estocar poupanças periodicamente durante a vigência do empréstimo para, ao final do empréstimo, o montante do fundo igualar-se ao valor da dívida.
Sistema de Amortização Crescente (Sacre)
O Sacre é um sistema misto de cálculos do SFH, muito utilizado pela Caixa Econômica Federal. Nele utiliza-se a metodologia de amortização constante (SAC anual), mas sem adicionar o valor da TR (Taxa Referencial). Dessa forma, o Sacre proporciona uma amortização variável. Apesar do nome, amortização “crescente”, ele pode resultaramortizações decrescentes, caso a TR esteja com valor baixo.
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
4.1 Características para composição de um cargo
A composição do cargo é a base para estabelecer critérios e técnicas de remuneração e recrutamento.
Existem cargos cuja análise é mais complexa. Entre eles, sobressaem os da área científica técnica. Alguns cargos são de uso geral e podem existir dentro de diferentes departamentos; são eles: secretária, assistente, auxiliar etc. Os ocupantes de um mesmo cargo podem ter atribuições (ou funções) diferentes uns dos outros. Dado esse motivo, é costume distinguir cargo de função.
Independente da empresa em que trabalhamos, sempre existirá uma hierarquia.
O que deve ser verificado na composição de um cargo, a princípio, é a sua ocupação dentro da estrutura da empresa, quer dizer, se eu quero detalhes desse cargo, onde ele se encaixa nas tarefas dentro da empresa, qual será sua importância para que os processos e procedimentos sejam realizados para que a empresa consiga seus objetivos. Para demonstrar esse posicionamento do cargo, podemos utilizar um organograma figurado, com a hierarquia estabelecida por figuras com números e, ao lado, o significado de cada número com cada função. Assim, podemos observar onde exatamente esse cargo irá se encaixar dentro da hierarquia na empresa.
Descrição de cargo: A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organização.
Avaliação de cargos é um processo que faz parte da elaboração do Plano de Cargos e Salários e é comumente realizado após a definição da estrutura de cargos, pois considera os fatores definidos na descrição das atividades. Esta prática tem como objetivo atribuir valor para cada cargo da organização, conforme o seu grau de relevância, assim como, inseri-los em uma hierarquia, que posteriormente norteará a estrutura de salários. (CHIAVENATO, 2010).
Neste processo, Moreno (2014) chama a atenção para as competências necessárias para cada cargo, a sua real aplicação pelos ocupantes e os resultados esperados a partir delas. Tais aspectos devem estar alinhados ao perfil de profissional desejado e também ao direcionamento de carreira proposto pela empresa. Os autores também destacam a importância de haver um comitê de avaliação, composto geralmente por representantes das áreas que terão seus cargos avaliados e um representante da área de recursos humanos da empresa. O comitê tem como objetivo zelar pelos critérios de avaliação e possibilitar maior aceitação das avaliações pelos demais colaboradores da empresa.
A avaliação é realizada a partir dos fatores estabelecidos na descrição das atividades e, consequentemente, no número de graus atribuídos para cada fator. Marras (2012) define que a escolha dos fatores serve para medir a eficiência e a eficácia dos cargos e que, por isso, depende de variáveis específicas de cada organização, como cultura, tecnologia, tipo de mão de obra, entre outras. Os fatores são estruturados a partir de graus crescentes de complexidade, estabelecidos pelo nível de exigência de cada organização. (HYPÓLITO, 2001). Por exemplo, ao fator escolaridade pode-se atribuir quatro graus: ensino médio, superior em andamento, superior completo e pós-graduação.
4.2 Passos da avaliação de cargos
1. Escolha dos fatores;
2. Montagem do manual de avaliação de cargos; 
3. Montagem da tabela de avaliação;
4. Determinação dos pesos e tratamento estatístico; 
5. Criação dos formulários de avaliação;
6. Avaliação de cargo por cargo; 
7. Tabela de classificação de cargos.
Podemos notar que uma análise de cargos não é uma tarefa tão fácil de elaborar ou fazer quando, por exemplo, escolhemos fatores que devem ser comuns a todos, porém isso é impossível, pois nem todos os cargos têm as mesmas características. 
4.3 Métodos de avaliação de cargos
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo podem ser distribuídos em dois grupos quantitativos (escalonamento, graus predeterminados) e não quantitativos (pontos e comparação de fatores).
Métodos não quantitativos: permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. (PONTES, 2010, p.157). A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade.
Escalonamento - é o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por esse método, os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Além disso, são comparados de uma forma global, e a avaliação é, muitas vezes, influenciada pelos salários que atualmente percebem os ocupantes. O método propicia duas formas de escalonar os cargos: escalonamento simples e escalonamento por comparação.
Graus predeterminados - É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser um método analítico, vai indicar que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada um deles, que são muitas, dependendo do nível do cargo avaliado. Aparentemente, é um método mais objetivo que o anterior; no entanto a avaliação é imprecisa, pois ainda estamos trabalhando com a escrita e não sendo racionais ou dando valor aos graus, mas estamos no caminho correto. O método baseiase na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades. Essa diferenciação já faz com que observemos que existem diferenças entre os cargos, portanto, uma evolução prévia nos métodos de avaliação.
Métodos quantitativos: permitem maior precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação. (PONTES, 2010, p.157).
Pontos - O método de avaliação por pontos foi desenvolvido por Merril R. Lott e é o mais conhecido e utilizado pelas empresas. Por esse método, conhecido como Hay, temos as informações que são valoradas ou pontuadas para se conseguir chegar a um salário adequado a determinado cargo.
Essa metodologia é bastante utilizada por empresas de grande porte em virtude da precisão e confiabilidade nos dados obtidos por meio da matemática e estatística, tornando as informações subjetivas iniciais do método em objetivas a partir dos números. É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação.
Comparação de fatores - O método foi desenvolvido por Eugene Benge, sendo pouco utilizado pelas empresas no Brasil. Como no método por pontos, no método de comparação de fatores são escolhidos fatores que constituirão os critérios para avaliação.
Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, é escolhido um número reduzido de fatores (cerca de 5). Originalmente, Eugene Benge escolheu cinco fatores que serviriam para a avaliação dos cargos: requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades. O método baseiase no escalonamento dos cargos e na distribuição dos salários.
Os custos da implantação de um método de avaliação de cargos podem variar de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e estrutura da empresa (PONTES, 2010, p.157).
Com a definição dos fatores e graus é possível realizar a avaliação dos cargos. Existem vários métodos que podem ser adotados neste processo, sendo recomendável uma análise prévia que possibilite a escolha adequada para cada organização.
Pontes (2011) divide os métodos em não quantitativos, por escalonamento ou graus determinados; e quantitativos, por meio de pontos ou comparação de fatores. Segundo o autor, os métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados, uma vez que os métodos qualitativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetividade na aplicação.
O método de escalonamento pode ser realizado de três formas: escalonamento simples, por comparação binária ou por meio de comparação binária pontuada. O primeiro é o mais fácil e consiste na análise isolada realizada pelos membros do comitê que, posteriormente,se reúnem e fazem o consenso sobre o escalonamento do cargo. A comparação binária permite a comparação de cargos pares a fim de possibilitar a sua hierarquização. Para cada comparação são adicionados ou subtraídos valores que resultarão no escalonamento final. A comparação binária pontuada é semelhante à comparação binária, porém, para cada adição ou subtração, um número de pontos é atribuído.
O método por graus determinados parte de uma estrutura de graus crescentes em níveis de complexidade. Por exemplo, o grau I reflete atividades repetitivas, enquanto o grau V contempla atividades complexas. Assim, se houver o comitê de avaliação, este avalia os cargos e posteriormente é realizado o consenso.
A avaliação quantitativa por meio de pontos consiste na atribuição de valores aos fatores, de acordo com a quantidade de graus aplicados. Se estivéssemos pontuando o grau I e o grau V, do exemplo acima, certamente o grau I teria uma pontuação menor que do grau V. Este processo resulta em uma pontuação final para cada cargo. Torna-se necessário também atribuir pesos aos fatores de forma que possibilite classificá-los de acordo com o grau de relevância.
Por fim, a avaliação quantitativa por comparação de fatores é um método que combina em alguns aspectos com a avaliação por pontos, mas também leva em consideração os salários de mercado. Trata-se de um método mais indicado para planos operacionais, e por sua aplicação ser complexa, é pouco utilizado. (PONTES, 2011).
Existem ainda outros métodos para avaliar os cargos de uma organização. Contudo, dada à importância de um plano de cargos e salários, é recomendável atenção aos aspectos particulares de cada organização, assim como a combinação deles com as demais etapas da implementação do plano. Afinal, tudo isso contribuirá para o direcionamento adequado das carreiras da organização.
4.4 Fatores para avaliar um cargo
Os fatores de avaliação dividemse segundo três campos de análise: 
• requisitos mentais: são aqueles voltados à subjetividade utilizada pelo colaborador ou requisitos que ele possua em sua experiência de vida e profissional que poderá colaborar para a realização das tarefas dentro do seu cargo. Uma vez verificados, poderão ser valorados por meio da pontuação dos fatores. 
• requisitos físicos: é a maneira com que o indivíduo interage com os materiais de trabalho que terá a sua disponibilidade, ou o que ele irá utilizar para realizar determinada tarefa. 
• responsabilidades: é a organização do indivíduo com o seu trabalho, e com seu material, inclusive com o tempo para executar as tarefas ou entregar seu trabalho de forma eficiente e eficaz. 
Assim percebemos que estamos trabalhando com conhecimentos, habilidades e atitudes: o famoso CHA de recursos humanos presente em várias áreas do trabalho quando estamos nos referindo a pessoas dentro das empresas. 
Esses fatores são levados em conta principalmente quando verificamos que o que realmente interessa para a empresa é que o indivíduo esteja bem de corpo e mente. Não existem critérios específicos e padronizados, cabe à empresa verificar o que realmente será mais significativo de se verificar na hora de dar valor aos cargos por meio dos salários, o que for mais importante deverá ser levado em conta.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO
Parte final do texto em que são apresentados os resultados finais da pesquisa, correspondentes aos objetivos ou às hipóteses.
É importante apresentar novas ideias, sugestões e críticas em relação às práticas organizacionais da empresa estudada.
Além das sugestões fundamentadas em conceitos, você pode expor suas impressões pessoais em torno do projeto/empresa.
6. REFERÊNCIAS
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração. 15 ed. São Paulo: LTR, 2011.
Todas as referências que constarem aqui deverão estar no desenvolvimento do trabalho em forma de citação e todas as citações deverão estar referenciadas.
Não é permitido tirar conceitos de sites, em nenhuma hipótese, pois não se trata de fonte acadêmica.
Sites somente podem ser consultados para dados da empresa, os conceitos devem ser retirados de livros (vide livro-texto ou Biblioteca Virtual).
As referências e citações devem seguir as normas da ABNT. 
Vide exemplos no anexo.
Observação: O anexo não deve fazer parte do PIM.
ANEXO
Exemplos de referências
Um autor
SOBRENOME, Nome. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
Até três autores
SOBRENOME, Nome; SOBRENOME, Nome; SOBRENOME, Nome. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
PASSOS, L. M. M.; FONSECA, A.; CHAVES, M. Alegria de saber: Matemática, segunda série, 2, primeiro grau: livro do professor. São Paulo: Scipione, 1995.
Mais de três autores 
Indica-se apenas o primeiro, acrescentando-se a expressão et al.
SOBRENOME, Nome. et. al. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
URANI, A. et al. Constituição de uma matriz de contabilidade social para o Brasil. Brasília: IPEA, 1994.
Exemplos de citações
Citação é a menção de uma informação extraída de outra fonte. 
Nas citações, as chamadas são feitas pelo sobrenome do autor, instituição 
responsável ou título na sentença, em letras maiúsculas e minúsculas, e quando 
estiverem entre parênteses, em letras maiúsculas. 
Citação direta: transcrição textual de parte da obra do autor consultado. 
Especificar no texto: página(s), volume(s), tomo(s) ou seção(ões) da fonte consultada, após a data, separados por vírgula. 
Exemplo: 
Oliveira e Leonardo (1943, p. 146) dizem que a “[...] relação da série São Roque com os granitos portifiroides pequenos é muito clara”. 
Meyer parte de uma passagem da crônica de “14 de maio”, de “A Semana”: “Houve 
sol, e grande sol, naquele domingo de 1888, em que o senado voltou a lei, que a 
regente sancionou [...] (ASSIS, 1994, v. 3, p. 583). 
Citação direta de até 3 linhas: deve estar contida entre aspas duplas. 
Exemplos: Segundo Sá (1995, p. 27): “[...] por meio da mesma arte de conservação que abrange tão extensa e significativa parte da nossa existência cotidiana [...]”. 
Citação direta com mais de 3 linhas: deve ser destacada com recuo de 4 cm da margem esquerda, com letra menor (fonte 11) que a do texto e sem as aspas. Espaço simples entrelinhas.
Exemplo: 
A teleconferência permite ao indivíduo participar de um encontro nacional ou regional sem a necessidade de deixar seu local de origem. Tipos comuns de teleconferências incluem o uso da televisão, telefone e computador. Através de audioconferência, utilizando a companhia local de telefone, um sinal de áudio pode ser emitido em um salão de qualquer dimensão (NICHOLS, 1993, p. 181).
Citação indireta: baseada na obra do autor consultado. Nas citações indiretas, a indicação das páginas é opcional. 
Exemplo: Merriam e Caffarella (1991) observam que a localização de recursos tem um papel no processo de aprendizagem autodirigida.