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105 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança Unidade III 5 EntEndEndo o quE é o podEr Muitas vezes na vida, atribuimos o poder a alguém. Fazemos isso quando não confiamos na nossa própria opinião, quando ela contradiz, por exemplo, a de um especialista. Assumimos que o especialista sempre sabe mais. Entretanto, quando vamos a um médico e ele rapidamente nos diz o que temos, somos tentados a buscar uma segunda opinião. Quando uma pessoa, com poder legítimo, como um diretor da empresa, anuncia um plano ou uma abordagem de trabalho, erramos se não fornecemos um feedback sobre o assunto: “Nós gostaríamos de dizer que temos algumas ideias que podem ser úteis.” Todos nós também podemos exercer algum poder, na medida em que temos competência de participação. O poder não é finito e, de fato, pode ser compartilhado e ampliado. Alguns pensam que ele deve ser enquadrado numa categoria diferente e visto de forma semelhante ao amor: quanto mais você dá, mais você recebe. Quando o paradigma de liderança de seus colegas é muito convencional, eles tendem a perceber a divisão de poder como indecisão ou até mesmo fuga da responsabilidade. Há quem queira abusar do poder compartilhado, mas aqueles que exercem funções de autoridade legítima, quando compartilham seu poder, tendem a construir grupos mais fortes. Para que uma sociedade cumpra suas tarefas, os líderes e as organizações que comandam devem conceder alguma parcela do poder. É muito comum que os líderes gastem mais energia do que necessitam para realizar as tarefas. Eles devem ter poder para alcançar os resultados esperados (GARDNER, 1993, p. 201). Gardner afirma que aqueles que detêm o poder precisam atuar de forma responsável. Os líderes estão em uma posição de mais poder quando se responsabilizam pela implementação de regras que impõem a ordem e as diretivas necessárias. Lembrete Com a acumulação do poder, aumentam os riscos para a liderança. Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas de outros chefes ou mesmo de liderados, resistência ao cumprimento de instruções e ordens, sabotagem, principalmente na comunicação daquilo que foi instruído, manifestações abertas de raiva e outros tipos de comportamento que são impedimentos do grupo atingir seus objetivos construtivos. Isso acontece, porque “o dom fundamental que os líderes podem oferecer é poder” (BOLMAN; DEAL, 2003, p. 341). Quando as pessoas têm o direito de ter voz ativa numa organização ou numa comunidade, elas sentem uma sensação de justiça e desenvolvem a crença de que eles são importantes para todos. 106 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 5.1 A Liderança relacional atua nos processos de trabalho São os processos de trabalho, convivência e cooperação que determinam a forma como um grupo se organiza, se mantém e alcança suas metas e objetivos, e começam pelo recrutamento de pessoal, mas também dizem respeito à capacidade de envolvimento dos colaboradores nas decisões que visam o cumprimento da visão e até mesmo da missão da empresa. Cada grupo interage de acordo com uma série própria de processos estabelecidos, e todos estes podem ser descritos. Em outras palavras, cada grupo social segue algumas regras que sempre se repetem. Na sua família, observe que sua mãe sempre conta a mesma história a seu respeito para as outras pessoas. Seu pai sempre chega em casa da mesma maneira e geralmente faz sempre as mesmas coisas antes de sentar para jantar. Os funcionários de uma empresa também costumam repetir comportamentos e procedimentos. Você já deve ter observado manias de outras pessoas que trabalham com você. Numa empresa, para que as coisas funcionem melhor, todos os processos devem ser intencionais. Nada deve acontecer por acaso ou “de forma natural”. Uma organização de trabalho é uma forma cultural de organização social. No modelo de Liderança Relacional, os indivíduos interagem com seus colegas, e tanto os líderes como os demais participantes são convidados a trabalharem juntos para realizarem as tarefas e as mudanças de rumo para se atingir os objetivos. Esse processo cria sinergia e dinâmica social. Quando questionado sobre como sua visão de organização tem influenciado o seu trabalho com as organizações, Wheatley (1992) descreveu sua percepção da seguinte forma: “O tempo que eu gastava anteriormente com um planejamento detalhado e análise das tarefas, eu uso agora para olhar para as estruturas que possam facilitar e estimular os relacionamentos. Eu hoje espero que algo de útil ocorra se eu ligar as pessoas, unidades e tarefas, apesar de eu não conseguir determinar com antecedência os resultados precisos” (p. 43‑44). O que Wheatley quis dizer é que quando os grupos projetam e implementam os processos de trabalho e capacitação, inclusive a ética que rege o relacionamento do grupo, as pessoas tendem a confiar nesses processos para permitir que se alcancem resultados, mesmo em condições adversas. Ainda que o grupo assuma algumas tarefas que seus membros não têm certeza de que consigam realizar, ele sente que, juntos, todos conseguem alcançar resultados melhores do que de forma individualista. Você já deve ter percebido que quando alguém diz algo que desvaloriza um colega de trabalho e valoriza a ideia de vencer a todo custo, o resultado é a exclusão ou o afastamento não apenas da pessoa ofendida. O mesmo acontece com relação àqueles colegas que têm interesse em mudar a forma individualista de competição na empresa para uma forma coletiva de trabalho: acabam por pensar e agir de forma coletiva e se afastam dos individualistas. Eventualmente, você já deve ter vivido uma situação parecida. Privilegiar o processo significa ser ponderado e consciente de como o grupo está dando conta das necessidades do negócio, de modo que os colaboradores possam dizer: “Espere um minuto. Se fizermos dessa forma, estaremos ignorando as necessidades de um importante grupo de consumidores, mas isso não pode ser a nossa intenção.” Wheatley (2003) acredita que vivemos em um mundo em processo. Ela afirma que: seria melhor cuidarmos melhor do processo que nos ajuda a cumprir nossos planos e intenções. Nós precisamos ver todo planejamento, normas, organogramas, não como regras que nos controlam, mas como processos 107 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança que permitem que um grupo consiga manter claras as suas intenções, além de fortalecer seus relacionamentos dentro do grupo, e também permitir a adoção de novas ideias e informações e mesmo de novas pessoas (p. 516). Vários processos‑chave são essenciais para a Liderança Relacional, incluem a colaboração, a reflexão, o feedback, o confronto civil, a construção de uma comunidade e um nível de compreensão profunda do trabalho. Ser orientado para o processo significa que os participantes do grupo devem estar conscientes dos processos que estão executando, contribuindo com a colaboração, afeto, reflexão e atitude positiva. Quando orientadas para o processo, as pessoas precisam estar conscientes da dinâmica social entre as partes do grupo. Muitos grupos tendem a perder o foco do processo, quando resolvem executar direto as tarefas ou metas determinadas. Quando os participantes se concentram nos processos que organizam a vida cotidiana de um grupo ou da comunidade, eles são forçados a se perguntarem: por que fazemos as coisas dessa maneira? Como poderíamos ser mais eficazes? Os líderes precisam assegurar que seus grupos continuem aprendendo e trabalhando juntos. 5.1.1 Exercendo a liderança relacional Esse tipo de liderança requer que o líder percebao significado das experiências do grupo, que envolve componentes cognitivos, declarados por meio de ideias e pensamentos comuns, como sentimentos e emoções, o que permite que uma pessoa entenda a representação da realidade da forma como as pessoas dizem que é, os motivos pelos quais as pessoas têm essa percepção da realidade e qual deveria ser a forma do grupo ver a realidade para assim alcançar bons resultados na tarefa comum (DRATH; PALUS, 1994, p. 4). Lembrete Exercer a liderança relacional exige participar de um processo que compreenda verdadeiramente a experiência compartilhada pelo grupo. Parte da construção do significado dessas experiências envolve o reconhecimento de que em nossa sociedade acontecem rápidas mudanças, e estamos sendo continuamente desafiados a entender que os dados coletados no ambiente de trabalho tornam‑se informação que deve se converter em conhecimento, na compreensão das influências, o que deve se traduzir em sabedoria. Somente a sabedoria torna o pensamento significativo e permite a ação de liderança. Imaginem esse fluxo como: Quadro 4 DADOS> INFORMAÇÃO> CONHECIMENTO> ENTENDIMENTO> SABEDORIA> PENSAMENTO E AÇÃO. A construção do significado é “o processo de organizar a nossa compreensão da experiência para que possamos saber o que aconteceu e o que está acontecendo e para que possamos prever o que vai acontecer; é a construção do conhecimento de nós mesmos e do mundo” (DRATH; PALUS,1994, p. 2). 108 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Drath e Palus deixam claro que tanto o entendimento sobre nós mesmos como o conhecimento sobre o mundo guiam o nosso pensamento quando exercemos a liderança. Um dos problemas, quando usamos as palavras e os códigos de comunicação, é que nem sempre estamos falando a mesma coisa com as pessoas, isso porque cada um de nós atribui um significado diferente às palavras e aos fatos, de acordo com a nossa experiência individual. É necessário um processo de nomeação e interpretação das palavras para que um grupo tenha claro qual o significado daquelas palavras e daqueles símbolos para o grupo, isso porque as pessoas têm interpretações diferentes tanto das palavras quanto dos fatos. Por exemplo, um policial pode chamar uma manifestação popular de uma ação ilegal, enquanto os manifestantes podem se referir à mesma manifestação como desobediência civil. Outra pessoa pode achar que a festa foi um evento ameaçador enquanto outra pessoa pode dizer que foi uma celebração de união do grupo. É necessário que um grupo entre em acordo sobre as interpretações das palavras e dos eventos, pois isso ajuda no estabelecimento de sentido de algo para todos. Senge (1990) refere‑se a esses acordos como “modelos mentais”. Exemplo de aplicação Para Pensar: 1. Pense em um líder que você considera ser um modelo para você. Pense nos exemplos de liderança no trabalho, no país ou mesmo em pessoas famosas da história. O que é que você identifica nessa pessoa que a qualifica como líder exemplar? Quais são os valores que esse líder pratica ou professa? 2. Descreva a sua filosofia de liderança usando todos os componentes do modelo: dados> informação> conhecimento> entendimento> sabedoria> pensamento e ação. 3. Descreva os princípios ou a ética que orienta a sua vida pessoal e a sua liderança. 4. Pense em um exemplo de um líder que abusou da sua fonte de poder? Quais foram as consequências dessa liderança? 5. Na sua simplicidade, modelos, muitas vezes omitem conceitos que poderiam ser incluídos. Que conceitos você acrescentaria ao modelo proposto de Liderança Relacional? 5.2 A liderança eficaz Segundo Sternberg (2004), a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência: WICS – no original wisdom, creativity and intelligence. É em grande parte uma decisão sobre como apresentar e implantar esses recursos para o sucesso do trabalho. Uma pessoa precisa de criatividade para gerar ideias e inteligência analítica para poder avaliar se as ideias apresentadas pelo grupo são inteligentes. É necessário lançar mão de uma boa prática para implementar as ideias próprias ou de terceiros, para persuadir os outros do seu valor. Também se espera sabedoria para equilibrar os interesses 109 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança de todos e para assegurar que as ações do líder busquem o bem comum. O modelo de liderança, como um sistema, pressupõe a utilização de fórmulas que constroem e facilitam as decisões (STERNBERG, 2003a, 2003b, 2004; STERNBERG; VROOM, 2002). Lembrete Segundo o modelo WICS (STERNBERG, 2003a, 2003b), os três componentes‑chave da liderança são sabedoria, inteligência e criatividade. A ideia básica é que a pessoa precisa desses três componentes trabalhando em sinergia para ser um líder altamente eficaz. Ninguém nasce líder. No âmbito do WICS, pode‑se falar de traços de liderança (BIRD, 1940; MANN,1959; STOGDILL, 1948; ZACCARO, 2007; ZACCARO et al, 2004) que devem ser compreendidos entretanto como mutáveis, flexíveis e dinâmicos, e não como posturas fixas, rígidas e estáticas. Todos estes atributos: sabedoria, criatividade e inteligência – WICS, não devem ser vistos na sua forma tradicional. Você já deve ter percebido que normalmente pensamos essas qualidades como sendo naturais e imutáveis, mas elas devem ser vistas como flexíveis ou, em outras palavras, adaptáveis à realidade do momento. A sabedoria, inteligência, criatividade são, até certo ponto, modificáveis de acordo com o desenvolvimento da especialização de um líder (STERNBERG, 1998a, 1999b), porém, a forma de usá‑las depende, em grande parte, das situações que o líder acredita ter de resolver naquele momento (VROOM; JAGO, 2007). O líder precisa perceber como essas situações interagem com as suas próprias competências, ou seja, como ele deve utilizar as suas competências da maneira correta para lidar com aquele problema (AVOLIO, 2007; VROOM; JAGO, 2007). Hoje, sabemos que o ambiente sempre influencia o grau em que uma pessoa é capaz de usar e desenvolver o que seus potenciais genéticos permitem (GRIGORENKO; STERNBERG, 2002; STERNBERG; GRIGORENKO, 1997, 2001). Portanto, a liderança envolve tanto habilidades quanto atitudes. As habilidades dizem respeito a desenvolver o conhecimento sobre as condições possíveis de se executar bem uma determinada tarefa num momento específico. Sendo assim, ao aprender o comportamento da liderança, você precisa saber identificar quais habilidades são determinantes para que se exerça aquela função imediata no papel de lider. Um exemplo dessa habilidade é saber como desenhar um fluxograma com as opções de decisões e suas possíveis e consequências. As atitudes devem desenvolver a busca de conhecimento sobre a forma de como se pensa a função de liderança. Em outras palavras, você como líder deve pensar antes de cada ação, para saber qual a atidude que deve tomar para agir diante um determinado problema. Um exemplo disso é a ideia de criar um fluxograma com as opções de decisão antes que quaisquer decisões sejam tomadas. Sabemos que apenas situações importantes, que requerem um tempo para a tomada de decisão, podem exigir esse desenho de fluxograma. Decisões mais corriqueiras vão exigir apenas moderação e bom senso nas suas atidudes. As atitudes são, dessa forma, tão importantes quanto as habilidades. É necessária uma boa mistura de habilidades e atitudes para desenvolver competências criativas, de forma a gerar boas ideias para a liderança. As suas habilidades intelectuais e atitudes devem permitir a verificação das ideias, suas ou dos seus colaboradores: se as ideias são realmente boas, devem ser implementadas, mas lembre‑se de que antes precisamosconseguir convencer os outros do valor delas. Para a organização, assim como 110 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 para você mesmo, é necessário sabedoria, habilidades e atitudes para avaliar o impacto de curto e longo prazo das ideias postas em práticas por todas as pessoas. Vamos agora examinar os elementos que compõem a criatividade, a inteligência e a sabedoria. 5.3 A criatividade A criatividade decorre de habilidades e atitudes, é o elemento necessário para gerar ideias e produtos: a) relativamente novos, b) de alta qualidade, c) e adequados para a tarefa que pretendemos realizar (STERNBERG; LUBART, 1995). Suas habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo, enquanto que suas atitudes precisam demonstrar que você deseja realizar aquela tarefa de forma criativa. Segundo Mumford e Conelly (1991), isso é muito importante para o exercício da liderança. A criatividade é o componente que gera as ideias que os outros seguirão. Um líder que não tem criatividade pode até conseguir liderar e fazer com que as pessoas aceitem sua lideraça, mas utiliza ideias antigas ou pouco eficazes. O modelo WICS pretende demonstrar que as habilidades e atitudes criativas determinam o sucesso da liderança, atenta para o resultado obtido em várias pesquisas realizadas de que há uma correlação entre a inteligência criativa e os pensamentos divergentes como um dos fatores de sucesso da liderança (BAEHR, 1992; MUMFORD; CONNELLY, 1991; MUMFORD et al, 2002). Muitos estudos de caso também sugerem estreitos vínculos entre o pensamento criativo e o sucesso da liderança (CSIKSZENTMIHALYI,1996; GARDNER, 1993, 1995; GRUBER, 1981). 5.4 tipos de liderança criativa Segundo Sternberg (1999; 2003), a liderança criativa pode assumir diferentes formas. Às vezes podemos aceitar as maneiras atuais ou tradicionais de fazer as coisas, mas isso não pode se tornar uma regra. Uma hipótese que você deve levar em consideração é tentar integrar as maneiras tradicionais com as novas de realizar as tarefas e melhorá‑las. As formas de liderança criativa não se aplicam apenas à liderança da gestão, mas sim a qualquer tipo de liderança. E o que são essas formas de liderança criativa? 5.5 A replicação conceitual Primeiro vamos explicar o que significa esse termo: replicação é adaptar aquilo que é utilizado para resolver um problema para resolver outro tipo de problema. Por exemplo, se você sabe que, para resolver um problema de estoque, precisa fazer um inventário, pode então adaptar esse tipo de solução – contar os elementos para resolver um problema de organização do trabalho: quem aparentemente está trabalhando mais, e quem está trabalhando menos. Conceitual diz respeito exatamente à utilização do mesmo conceito usado na solução de uma questão para resolver uma outra. Nesse tipo de liderança você deve sempre pesquisar se uma determinada tarefa vem sendo executando de forma certa ou mesmo se a empresa todo está fazendo a coisa certa na hora certa. O líder, conforme o resultado da pesquisa, deve decidir entre deixar as coisas como estão ou introduzir mudanças. A sua visão de líder deve manter evidente a sua posição destacada na organização, e sua atuação diária deve ser suficiente para que ele se mantenha como líder. Nesse caso, estamos falando de uma atitude que quase não 111 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança estimula a liderança criativa, principalmente quando é esperado que o líder utilize as mesmas ideias que sempre estiveram funcionando dentro da empresa, em circunstâncias que elas não haviam sido usadas antes. Por exemplo, um professor pode se destacar dos demais replicando a forma de dar aula de um outro colega ou adapatando a sua didática a uma nova disciplina que ele ainda não havia ministrado. Aqui, a criatividade diz respeito à forma de saber adaptar ideias e atitudes que dão certo a novas situações. 5.6 A redefinição Quando a liderança percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. Quando se exerce esse tipo de liderança, deve‑se tentar mostrar que uma organização ou um departamento está fazendo a coisa certa, mas não pelos motivos que os outros, nem mesmo os antigos líderes, acreditam que estão funcionando. O atual estado das coisas é visto pelo líder de um ponto de vista diferente. Os líderes que redefinem, muitas vezes acabam recebendo o crédito de ideias dos outros porque eles encontram uma razão melhor para conseguir implementá‑las. Steve Jobs, o fundador da empresa Apple, foi um conhecido líder que redefiniu vários produtos, pois percebia que as ideias originais não conquistavam o consumidor. Por exemplo, o tablet já havia sido inventado antes de Jobs resolver desenvolver o ipad, mas foi ele que percebeu todos os detalhes e funcionalidades que o consumidor esperava encontrar num tablet para decidir fazer a compra de um novo aparelho. Então, Jobs não foi um emérito inventor, como Tomas Edison, mas um redefinidor utilizando ideias dos outros de uma forma que nem os inventores originais haviam percebido antes dele. 5.7 Avante! Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares. Trata‑se de estimular uma equipe ou uma organização a cumprir a meta estabelecida com mais empenho do que dedica naquele momento – avante! Utilizando esse tipo de atitude, e com habilidade de estimular a motivação dos seus liderados, o líder assume a responsabilidade de guiar a empresa e fazer avançar as ideias de lideranças que já são utilizadas. A promessa que esse tipo de líder faz é de alcançarmos o progresso pela continuidade das mesmas ações que são conhecidas por todos. A criatividade desse de estímulo exercido por essa liderança é provavelmente o tipo mais facilmente reconhecido e apreciado, pois reafirma a confiança nas pessoas de que elas estão fazendo a coisa certa. Lembrete Quando se aprova e se explica as ideias já existentes, o líder é visto como criativo. Como as ideias do líder não ameaçam os pressupostos de ideias já existentes, elas não são rejeitadas como inúteis ou prejudiciais para a organização. Um exemplo é o novo líder numa empresa de automóveis que abraça um produto já existente na linha e o mantém atualizado sem mudar radicalmente o produto em si. 112 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Antecipando o “Avante!”: essa variação de liderança criativa também é uma tentativa de mover uma organização na direção em que ela já está indo, mas por um novo caminho, pelo qual os colaboradores ainda não acreditam ser capazes de ir. O líder empurra seus seguidores de uma forma acelerada, acima da capacidade que acreditam ter, de forma a alcançar um alto desempenho. Porém, esse tipo de liderança nem sempre é bem‑sucedido, pois há ocasiões em que a equipe ou mesmo a organização não estão treinadas e preparadas para seguirem a direção que o líder quer seguir. Há também os casos em que grande parte das pessoas não concordam que a empresa deve alcançar aquelas metas propostas. Quando isso acontece, e você já deve ter vivido algo parecido, os funcionários da empresa criam uma resistência muda que impede a mudança de rumo. Um exemplo disso é a invenção do sistema operacional de computadores Xerox Star, que foi, em muitos aspectos, o protótipo para o Apple Macintosh. Esse sistema foi inventado antes que os usuários de computadores pessoais estivessem preparados para isso, e muito antes que os gerentes da Xerox pudessem ver o potencial do sistema. Novamente, foi Steve Jobs que percebeu que aoutra empresa tinha a solução do futuro, mas não percebia o sucesso que essa solução poderia ter no mercado. A Xerox ainda estava preocupada em vender máquinas de copiar, e seus funcionários não viam sentido em modificar seu rumo. 5.8 reconstrução e redirecionamento Dependendo do tipo de problema que a empresa encontra, que a impede de continuar avançando na mesma direção, há necessidade da criatividade do líder em encontrar formas de reorganizá‑la a e redirecionar sua atuação. Os líderes que redirecionam precisam igualar seu estilo de liderança em todo o ambiente para terem sucesso (STERNBERG; VROOM, 2002). Em outras palavras, nesse caso precisam motivar todos os departamentos e fazê‑los entender que a vida mudou, o mundo mudou, e que portanto se eles não mudarem suas atitudes e adaptarem suas habilidades para a nova situação de mercado, a empresa pode fechar. Um exemplo é o redirecionamento da IBM por Lou Gerstner; ele mudou a empresa que era especializada em computadores mainframe, para uma empresa especializada em serviços de informática. Saiba mais Conheça a trajetória de Lou Gerstner em: <www.ibm.com/lvg/>. Acesso em: 18 jan. 2011. Contudo, há um tipo de reconstrução à qual alguns líderes são obrigados a proceder quando a empresa afasta‑se tanto de seus objetivos iniciais a ponto de ninguém mais saber qual o negócio principal dela – o chamado core business. Quando se tenta direcionar uma organização ou uma linha de produtos de volta para o passado, para que ela possa então voltar a seguir em frente a partir daquele ponto lá atrás, em que era uma companhia de sucesso, mas desta vez escolhendo um caminho diferente para continuar crescendo, utiliza‑se a reconstrução com o redirecionamento. Um exemplo comum é quando as empresas crescem tanto e acabam comprando várias outras empresas no mercado. Por exemplo, nos anos 90, uma gravadora musical comprou fábricas que fabricavam CD ou DVD para ganharem ainda mais na venda das músicas, amargando prejuízos depois do ano 2000, quando as músicas passaram a 113 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança ser baixadas da internet. Essa empresa precisou vender suas subsidiárias que não ajudavam mais o core business – a venda de música, para se capitalizarem e dedicarem apenas ao negócio principal. No novo ambiente da internet, a gravadora precisou se reconstruir e redirecionar sua forma de fazer o mesmo negócio. 5.9 reinício Quando se torna necessário para a liderança a sugestão de um reinício, a tentativa é levar uma organização ou uma linha de produtos ou uma forma de prestar serviços a um novo modelo. A ideia é alcançar metas que nunca haviam sido sequer vislumbradas. Nesse caso, o líder tem de conseguir estimular as pessoas a partir de um novo ponto de partida e numa nova direção, muito diferente do que a organização seguia anteriormente. Um exemplo é a fabricação de relógios de plástico, substituindo os antigos relógios de metal. A fábrica de relógios Swatch sabia fazer relógios mecanicos com tecnologia suíça. Os fabricantes de relógio japoneses haviam ganhado o mercado fazendo relógios populares eletronicos digitais. A Swatch manteve o mesmo objetivo, mas mudou totalmente a indústria suíça utilizando plástico onde antes eram utilizados metais. O objetivo ainda é o mesmo, mas o custo e a forma de fazer relógios mudou, sem abrir mão da precisão e da qualidade. 5.10 A liderança da síntese Esse tipo de liderança costuma ser mais popular na política do que nas empresas. Nesse caso, o líder precisa ser capaz de integrar duas ideias que antes eram vistas como antagônicas e completamente independentes. Ele deve ter a capacidade de fundir essas duas ideias distintas que causam conflito numa única ideia, que mistura e integra os melhores componentes das outras duas. Na verdade, a ciência avança com a utilização dessa forma de liderança. Com esse tipo de atitude, para criar o novo, o líder não precisa aceitar as ideias que formam um paradigma, também não precisa rejeitar as boas ideias que são antigas. Assim, com a liderança de síntese, a criatividade está em conseguir fazer uma fusão entre as ideias novas e as ideias existentes ou mesmo entre duas ideias existentes que pareciam ser completamente opostas (STERNBERG et al, 2003). Um exemplo bom são os serviços de e‑mails na internet, tais como o Yahoo e o Hotmail. Por um lado, temos uma página de internet que acessamos em qualquer lugar, mas por outro, temos uma caixa postal exclusiva que abrimos a partir desse acesso, em vez de termos de usar exclusivamente um programa de e‑mail que está dentro no nosso computador, como o Outlook da Microsoft. observação A liderança de síntese copia os passos da ciência. Você precisa saber que a criatividade das decisões na vida real dependem não apenas da vontade de ser criativo, mas também da habilidade para alcançar essas decisões criativas. Há pesquisas que perceberam que as pessoas criativas demonstram uma variedade de características pessoais, que servem em parte de modelo para o tipo de decisão e a forma de tomar decisões (AMABILE, 1996; STERNBERG; LUBART, 1995, 1996 apud STERNBERG, 2000a). Nesse caso, a trajetória de vida das 114 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 pessoas faz com que elas decidam ser criativas, e quando se tornam líderes exibam as atitudes criativas para exercerem a liderança. Por exemplo, quando elas têm um problema que não conseguem resolver, perguntam‑se se existe alguma forma alternativa de repensá‑lo para encontrarem uma solução mais simples. 6 quAiS São oS ELEmEntoS dE umA AtitudE criAtivA pArA A LidErAnçA? Como saber se você dispõe das qualidades para ser um líder cirativo? Um estudo realizado por Sternberg (1999) sobre a criatividade sugere que existe uma série de elementos que envolvem tanto as habilidades para a execução das tarefas quanto a disposição em querer executá‑las. Alguns desses elementos são: 1. A redefinição problema: enquanto as pessoas tentam encontrar uma solução para um problema que, por vezes, elas não conseguem entender completamente, o líder criativo procura a razão e a natureza daquele problema utilizando apenas o seu próprio julgamento. Ele não aceita ver as coisas da forma que todo mundo diz que é, porque percebe que com aquela forma de olhar o problema não se consegue encontrar nenhuma solução. Ele tem coragem de enfrentar toda uma multidão para tentar convencer os outros de que a definição do problema está errada. (GETZELS; CSIKSZENTMIHALYI, 1976; STERNBERG, 2002a; STERNBERG; LUBART, 1995). 2. O problema e a análise da ideia: quando se consegue ser um líder criativo, uma das suas qualidades é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a melhor ou se outra pessoa tem uma solução melhor ainda do que a dele. (WEISBERG, 1993). 3. O convencimento dos outros: o líder criativo percebe que as ideias criativas são muito dificeis de ser vendidas. Ele precisa pensar como consegue convencer as outras pessoas de que essas ideias novas são melhores. A forma de convercer os outros faz parte da sua criatividade (SIMONTON,1984). 4. Percebendo os limites do conhecimento teórico: você já deve ter tido a experiência de ver que um líder às vezes insiste nas suas ideias e experiências passadas, e ninguém acredita que isso vai dar certo. Segundo pesquisadores como Adelson (1984) e Sternberg (1989), isso acontece porque o líder não percebe que seu conhecimento acumulado, que agora se tornou apenas conhecimento teórico, não é exposto de uma forma criativa que convença as pessoas. Portanto é preciso repensar a forma com que o conhecimento teórico é exposto aos colaboradores. 5. Assumindo que riscos calculadossão necessários: segundo Lubart e Sternberg (1995), um líder criativo sabe que há ocasiões em que ele vai assumir um risco, que por mais que seja calculado e por mais que possa trazer um sucesso, pode eventualmente também o levar ao fracasso, que precisa ser assumido. Saber de antemão que um risco pode levar ao indesejado leva o líder criativo a pensar como eventualmente uma decisão que dá errado não venha causar danos graves ou perdas totais para a empresa. 115 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança observação Riscos calculados não causam perda total: os líderes pensam na defesa da organização e dos liderados. 6. A vontade de superar obstáculos: segundo Kuhn (1970) e também Lubart e Sternberg (1995), os líderes criativos dispõem‑se a superar os obstáculos e enfrentar qualquer um e até mesmo a desafiar uma multidão. Os obstáculos aparecem quando a maioria dos colaboradores aceita paradigmas que são radicalmente contra o que o líder propõe. 7. A autoconfiança: a autoconfiança diz respeito à crença do líder na própria capacidade de realizar a tarefa proposta. Essa crença é muitas vezes referida como autoeficácia (BANDURA, 1996). O líder acredita que é capaz de realizar o trabalho proposto da forma que ele sugere. Se um líder sente que não é capaz de acreditar na realização de uma tarefa, ele muitas vezes pensa em desistir. 8. A tolerância para a incerteza: um líder sabe que pode haver longos períodos de incerteza. Isso acontece quando ele não consegue perceber claramente se está conduzindo a equipe rumo ao sucesso ou ao fracasso. (BARRON, 1988). 9. A disposição para encontrar recompensas para as coisas que está motivado a fazer de qualquer jeito: os líderes criativos procuram ambientes e ocasiões para receberem recompensas para as coisas que teriam de fazer de qualquer maneira. Esses líderes são quase sempre intrinsecamente motivados (ou seja, sua motivação vem de dentro) para o trabalho que fazem, sempre encontram formas de ficarem satisfeitos com os êxitos alcançados, e não simplesmente acreditam que isso é o que deveria ter sido feito de qualquer forma (AMABILE,1983,1996). 10. O crescimento intelectual e os estudos não param: para se tornar um líder criativo, você tem de continuar a crescer intelectualmente para não estagnar. O líder eficaz não se prende ao seu padrão de liderança. Sua qualidade de liderança evolui à medida que acumula experiência e conhecimentos. Ele não aprende apenas com a própria experiência, mas também com informações e conhecimentos de outras pessoas (MUMFORD et al, 2000; STERNBERG; LUBART,1995). Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva Ainda segundo Sternberg (1985; STERNBERG; DAVIDSON, 1983) existem três habilidades importantes que precisam ser exercitadas: codificação, comparação e combinação seletivas. Vamos aprender o que isso significa. A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes daquelas irrelevantes de um problema. Todos nós somos expostos a muito mais informação do que conseguimos dar conta. Portanto, é importante selecionarmos o que facilita cumprir os objetivos. Para isso é necessário filtrar as informações que não são importantes. Quando fazemos uma 116 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 codificação seletiva, estamos processando essa filtragem. Um exemplo desse processo foi quando Alexandre Fleming descobriu a penicilina, que foi o primeiro antibiótico descoberto. Fleming estava fazendo uma experiência para permitir a cultura de bactérias. Num recipiente cheio de gelatina, a colônia de bactérias deveria crescer. Ele preparou várias culturas, guardou‑as num armário e viajou. Na volta, todas as colônias haviam crescido, menos uma. Em vez de jogá‑la fora, ele resolveu saber porque ela havia morrido. Pegou então o caldo de dentro do recipiente e pingou numa colônia de bactérias que havia crescido. Em pouco tempo, a cultura de bactérias também morreu e Fleming descobriu a penicilina. Já a comparação seletiva é quando se compara e se juntam as velhas informações conhecidas para a criação de uma nova ideia. As analogias criativas, por exemplo, são típicos exemplos da comparação seletiva. Para resolver problemas, as pessoas precisam quase sempre buscar o conhecimento antigo para encontrar a solução dos novos problemas. Geralmente, a solução surge de uma ideia brilhante que só pôde ser descoberta com uma comparação seletiva. Um exemplo famoso foi a descoberta do anel de benzeno pelo cientista Friedrich August Kekule, um dos pioneiros da química orgânica, quem primeiro descobriu a estrutura dos átomos de carbono na forma de anéis. Ele estava pesquisando quando caiu no sono e começou a sonhar que os átomos organizavam‑se como longas serpentes. Viu então uma das serpentes dobrava a cauda em forma de anel, mordendo‑a. Kekule acordou e percebeu que tinha acabado de ver a estrutura de organização dos átomos de carbono. Por outro lado, a diferença entre comparação e combinação seletiva é que, com a combinação, não é suficiente identificar informações importantes para resolver um problema. Deve‑se descobrir também como juntá‑las. Uma descoberta importante que surgiu de uma combinação seletiva foi a da Teoria da Evolução. As informações a respeito da natureza estavam disponíveis há muito tempo, mas ninguém antes de Darwin as havia combinado de tal forma a perceber a evolução das espécies. Darwin foi quem finalmente viu como combiná‑las, e assim nasceu a sua teoria da seleção natural. Na vida real, a importância relativa de cada uma dessas várias habilidades e atitudes envolvidas na criatividade dependem em parte do tipo de liderança que é exercida. Por exemplo, a redefinição de um problema é mais importante nas formas mais radicais de liderança criativa (permitindo o redirecionamento e o reinício das tarefas) do que nas formas menos radicais (como a replicação conceitual e a ideia de Avante!). Uma vez que um problema é redefinido, é preciso analisar se essa redefinição foi uma boa escolha. Porém, será que a inteligência é sempre uma coisa boa para a liderança? Existe sempre o risco de e um líder ser muito mais inteligente do que as pessoas que lidera, não sendo muitas vezes compreendido (SIMONTON,1984; WILLIAMS; STERNBERG, 1988). Essa inteligência à qual nos referimos não é apenas a inteligência no sentido comum da palavra (DEMETRIOU, 2002; JENSEN, 1998; 2002; SPEARMAN, 1927; STERNBERG, 2000b; STERNBERG; GRIGORENKO, 2002) ou uma quantidade de QI (quociente de inteligencia) (BINET; SIMON, 1905; KAUFMAN, 2000; WECHSLER, 1939). Nesse caso, precisamos pensar na inteligência aplicada e bem sucedida (STERNBERG, 1997), que pode ser definida como habilidade, disposição e atitudes necessárias para ter sucesso na vida. Aqui você deve pensar no sucesso como o êxito alcançado dentro de uma determinada atuação profissional (STERNBERG, 1997). Dois aspectos particulares dessa teoria de Sternberg são a inteligência acadêmica (analítica) e a inteligência prática. 117 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança Para nós é meio evidente como a inteligência permite alguns aspectos da habilidade de cada um. Um jogador de futebol inteligente consegue fazer jogadas com a bola que os outros não conseguem. Como a inteligência pode estimular uma atitude? Como o jogador habilidoso saber escolher entre o momento de chutar em gol ou passar a bola? Ele consegue isso pensando, naquele momento, como atitude mais eficaz confiar na sua habilidade ou na possibilidade de êxito de outro jogador mais bem colocado. Ele sabe calcular rapidamentequal dos dois tem mais chance de fazer gol. O bom líder sabe quais coisas que não devem ser feitas e principalmente as coisas que não podem ser feitas de qualquer jeito. Suas mentes informam claramente o que deve ser feito, mas às vezes, seja por dinheiro, fama ou outro motivo qualquer, eles acabam tomando atitudes erradas. Lembrete Os líderes muitas vezes falham não porque não são inteligentes o suficiente, mas porque eles optam por não usar a inteligência que têm. A inteligência acadêmica ou analítica refere‑se à memória, às habilidades analíticas e atitudes que, combinadas, constituem a noção convencional de inteligência. As habilidades e disposições necessárias para não só recordar e reconhecer, mas também para analisar, avaliar e julgar as informações fazem parte da inteligência acadêmica. Esta pode ser importante fora da academia, quando a análise de vários tipos torna‑se útil em diferentes atividades no trabalho e na família. Essas habilidades e disposições são importantes para a liderança. Os líderes precisam ser capazes de se lembrar da informação que é relevante para as decisões de liderança (de memória) e para analisar e avaliar os diferentes cursos da ação. Porém, um bom analista não é necessariamente um bom líder. O modelo WICS sugere que há uma relação entre a inteligência tradicional e a eficácia da liderança. De fato, como verificado por vários pesquisadores, há uma aparente correlação entre a inteligência e a liderança eficaz (STOGDILL, 1948; MORROW; STERN, 1990; Riggio et al, 2002; Spreitzer et al, 1997). Essa correspondência aparece tanto nas pesquisas de laboratório como nos estudos de campo e parece ser uma coisa evidente (ZACCARO et al, 2004). Hoje, sabemos que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica, e mesmo aos teste de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os pesquisadores já perceberam que existem múltiplas formas de inteligência, como a inteligência emocional (CARUSO et al, 2002; GOLEMAN, 1998a; 1998b; GARDNER, 1995). Sternberg tem entafizado que a inteligência prática difere um pouco da inteligência emocional (STERNBERG et al, 2000; STERNBERG; HEDLUND, 2002 e também HEDLUND et al, 2003). A inteligência prática é uma demonstração da inteligência bem‑sucedida, é o conjunto de habilidades e atitudes usadas para resolver os problemas cotidianos. Pense sobre o que você vive todos os dias, quando aplica os conhecimentos adquiridos com a experiência para se adaptar a novas situações da família ou do trabalho, está exercendo a inteligência prática, que envolve, portanto, a mudança de si mesmo para se adequar ao meio ambiente (adaptação) e ao mesmo tempo, o esforço de tentar mudar o ambiente para se adequar melhor (formação) ou até mesmo encontrar um novo ambiente para o trabalho ser 118 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 executado (seleção). A pessoa que possui inteligência prática usa essas habilidades para gerenciar a si mesmo, gerenciar os outros e gerenciar tarefas. As pesquisas indicam uma relação entre inteligência prática e liderança (HEDLUND et al, 2003). Um aspecto da inteligência prática é a inteligência emocional, ou seja, as práticas de interações emocionalmente carregadas. Em outras palavras, inteligência emocional é saber como reagir da forma certa perante uma outra pessoa. Os estudos ainda sugerem que a inteligência emocional é um indicador positivo de liderança (CARUSO et al, 2002; GOLEMAN et al, 2002; SOSIK; MEGERIAN, 1999; ZACCARO et al, 2004). Logo, as pesquisas indicam que cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma pessoa tem de combinar diferentes tipos de inteligência. Os líderes são diferentes na sua capacidade de memória, nas competências, habilidades analíticas e habilidades práticas. Um líder que tem uma grande capacidade de memória, mas não tem outros tipos de habilidades, pode ter muito conhecimento à sua disposição, mas ser incapaz de usá‑lo de forma eficaz. Um líder que é particularmente forte em análise de competências, bem como nas habilidades da memória pode ser capaz de se lembrar de informações e analisá‑las de forma correta, mas incapaz de convencer os outros de que a sua análise esteja correta. Um líder que é bom de memória e tem, além disso, a capacidade analítica e prática tem mais probabilidade de ser eficaz quando precisar influenciar os outros. Por outro lado, existem líderes que são fortes em habilidades práticas, mas não tem nem memória nem habilidades analíticas (STERNBERG, 1997; STERNBERG et al., 2000). Em termos convencionais, eles são astutos, espertos, mas não são inteligentes. Esse tipo de pessoa esperta pode ser eficaz na hora de convencer os outros a seguirem numa direção, mas eventualmente podem guiar seus liderados na direção errada. Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento tácito ou, em outras palavras, o conhecimento para lidar com as situações cotidianas da vida, que normalmente não são ensinadas formalmente nas escolas. O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem atitudes e habilidades. A atitude é quando aprendo com uma experiência e percebo que ela é fonte de conhecimento tácito. Para você entender isso melhor, deve perceber que o que é importante para a liderança não é a experiência em si, mas o que se aprende com ela. Esta é a atitude que permite aprendizado e conhecimento tácito. A habilidade é a forma com que se adquire e se utiliza esse conhecimento. Grande parte da habilidade está em observar e ouvir as partes interessadas para, em seguida, usar o que aprendeu com tais observações. O conhecimento tácito pode tanto ser usado para o bem comum como apenas o seu próprio bem. A sabedoria ajuda a garantir que o conhecimento tácito seja usado para o bem comum. Muitos líderes que são criativos e inteligentes, muitas vezes são imprudentes. Stalin foi, sem dúvida, criativo e inteligente, mas ele não era sábio, de acordo com a definição que vamos apresentar. A sabedoria aqui é definida como o uso da inteligência de sucesso, criatividade e conhecimento mediada pelos seguintes valores: a) procurar alcançar o bem comum, b) equilibrar o interesse pessoal (o próprio), o interpessoal (dos outros) e o extrapessoal (organizacional, institucional e/ou espiritual), c) tanto no curto prazo quanto no longo prazo, para d) adaptar‑se, construir e selecionar os ambientes (STERNBERG, 1998b, 2003b). A sabedoria é, em grande parte, a decisão de usar a inteligência, criatividade e conhecimento para o bem comum. Assim, ela envolve não só as habilidades no uso desses elementos, mas também a atitude de usá‑los para o bem de todos. Stalin levou os russos à vitória contra os alemães na Segunda 119 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança Guerra Mundial, mas por outro lado, obrigou o povo a passar fome e privações, tentou organizar o país de acordo com um planejamento que não permitia a felicidade na vida cotidiana. 6.1 os líderes precisam de sabedoria Staudinger e outros (1992) mostraram que os bons profissionais de serviços humanitários superaram um grupo de controle em funções relacionadas com sabedoria. Baltes e outros (1995) constataram que indivíduos mais velhos, reconhecidos por sua capacidade de liderança, realizaram tarefas relacionadas com a sabedoria com melhor performance do que psicólogos clínicos e, principalmente, melhor do que indivíduos mais jovens. As características que Baltes e seus colegas descrevem para caracterizar pessoas sábias são muito semelhantes àquelas que foram identificados em líderes de sucesso. A sabedoria reflete‑se nestes cinco componentes: a) um grande conhecimento factual (entendido como conhecimento geral e conhecimento específico sobreas coisas da vida e suas possibilidades); b) um grande conhecimento sobre procedimentos (conhecimento geral e específico sobre as estratégias de julgamento e conselho que dizem respeito às questões da vida); c) a capacidade de pensar a vida dentro de um contexto (conhecimento sobre os contextos de vida e seu desenvolvimento ao longo dos anos); d) as questões que tornam o conhecimento relativo, quer dizer, conhecem as diferenças dos valores, das metas e prioridades de cada um; e) a incerteza das coisas da vida, tal como a indeterminação de todos os atos e a imprevisibilidade da vida e sobre as maneiras de gerenciar situações. Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as outras partes interessadas. Eles reconhecem que precisam alinhar os seus interesses e de seu grupo ou organização com os dos outros grupos e organizações, porque ninguém atua no vácuo, mas sim numa mesma civilização ou continente. Percebem que o que pode parecer um detalhe para ele, pode significar o menosprezo dos interesses de outros grupos e que as realizações positivas que esperavam conduzir podem acabar sendo repelidas de alguma forma. Napoleão perdeu de vista o interesse extrapessoal, o interesse do povo francês e daquilo que teria sido melhor para o seu próprio país. Sua desastrosa invasão da Rússia parece ter sido motivada mais pela arrogância do que pela necessidade da França de conquistar a Rússia. Essa insistência destruiu em parte a sua reputação como um líder militar de sucesso e preparou o caminho para a sua derrocada política. Inteligência e criatividade não garantem sabedoria. Os líderes que são reconhecidamente sábios, como Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Mahatma Gandhi, Winston Churchill e Madre Teresa de Calcutá, deixaram uma marca indelével nas pessoas que conduziram e na história. Os líderes sábios são geralmente carismáticos. Saiba mais Conheça a trajetória de Nelson Mandela em: <educacao.uol.com.br/ biografias/ult1789u722.jhtm>. Acesso em: 18 jan. 2011. 120 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Todavia, líderes carismáticos não são necessariamente sábios, como Hitler, Stalin, Kaddafi e muitos outros líderes carismáticos têm demonstrado. Os líderes derrotados muitas vezes demonstram determinados estereótipos falaciosos em seus pensamentos que revelam sua falta de sabedoria e, em casos extremos, a loucura. Ou seja, eles podem ser inteligentes, mas são tolos. Considere, por exemplo, essas seis falhas (STERNBERG, 2002a, 2002b): A primeira, a falácia do otimismo irrealista, que ocorre quando os líderes pensam que são tão inteligentes e eficazes, que podem fazer o que quiserem. A segunda falha é a falácia do egocentrismo, quando os líderes de sucesso começam a pensar que eles são os únicos que importam, e não as pessoas que confiam neles para serem liderados. A terceira é a falácia da onisciência, quando os líderes pensam que sabem tudo e perdem de vista as limitações do seu próprio conhecimento. A quarta é a falácia da onipotência, que ocorre quando dirigentes pensam que eles são todo‑poderosos e podem fazer o que quiserem. A quinta é a falácia da invulnerabilidade, quando os líderes pensam que podem se safar de qualquer situação porque são muito inteligentes para serem apanhados e, mesmo se o forem, podem se livrar bem da punição porque eles são quem imaginam ser. A sexta é a falácia da moral inexistente, que ocorre quando um dirigente deixa de pensar sua liderança em termos morais para pensá‑la apenas em termos oportunistas (BANDURA, 1999). Se os líderes de empresas, como a Enron, WorldCom e Arthur Andersen não tivessem caído em tais falácias, suas empresas e todos os stakeholders poderiam ter sido poupados das tragédias às quais foram submetidos. Muitos líderes não desenvolveram todos os níveis dos diferentes aspectos de liderança para conseguir conduzir as pessoas da forma mais eficaz possível. É por isso que as equipes são tão importantes. Elas permitem que os líderes consigam compensar suas fraquezas. Outros membros da equipe podem ter as habilidades e tomar as atitudes que o dirigente não conhece ou não consegue ter em quantidade suficiente para liderar. Ao capitalizar os pontos fortes e boas qualidades de seus liderados, um líder pode compensar as suas próprias fraquezas e deficiências. 6.2 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças Nem toda teoria explica tudo. Quando buscamos um modelo de sistemas, buscamos incorporar alguns aspectos de um modelo junto com aspectos de outro. Assim, não é de se estranhar que outros bons modelos comprovados de liderança coincidam com os vários aspectos do modelo WICS, que por sua vez não se integra totalmente a todos esses padrões, mas recorre a vários dos seus elementos. Por exemplo, Zaccaro e outros (2004) propuseram um modelo de atributos dos líderes composto por três atributos distintos: personalidade, habilidades cognitivas, motivos e seus valores. Todos esses atributos são vistos como uma sobreposição de uns aos outros. O modelo também envolve três atributos 121 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança agregados: a avaliação das habilidades sociais, a habilidade para a resolução de problemas e a experiência e/ou conhecimento tácito. As habilidades cognitivas do modelo de Zaccaro e de Sternberg coincidem quando determinam as necessidades para o sucesso: a inteligência e, particularmente, as habilidades acadêmicas intelectuais. Lembrete Tanto a personalidade quanto a motivação fazem parte da criatividade; e reconhecer e respeitar valores são essenciais para a sabedoria. As habilidades para conviver em sociedade, assim como o conhecimento tácito, são partes integrantes daquilo que é chamado de inteligência prática no sistema WICS de Sternberg. A capacidade de resolução de problemas envolve habilidades da inteligência. Então, o WICS não só inclui todos os elementos descritos por Zaccaro (2004), mas também apresenta alguns elementos novos. O WICS analisa os componentes da liderança de forma um pouco diferente da forma de Zaccaro e seus colegas. Por outro lado, as primeiras teorias comportamentais que foram associadas às abordagens desenvolvidas na Universidade de Michigan e Ohio State University (LIKERT, 1961; SHARTLE, 1951), em meados do século 20, ofereciam uma visão de que a liderança envolvia dois tipos de comportamentos: aqueles que eram orientados para cumprir a missão que resultava na produtividade e aqueles que se voltavam para a pessoa, que eram sensíveis aos sentimentos das pessoas. Os líderes podiam iniciar mudanças estruturais e mostrar consideração pelos outros em um grau maior ou menor (BLAKE; MOUTON, 1964; HERSEY E BLANCHARD, 1969; STOGDILL; COONS, 1957). No WICS, esses dois tipos de comportamentos são aspectos da inteligência prática em particular, como as tarefas que envolvem a gestão de pessoas. O WICS também acrescenta a necessidade de um terceiro tipo de comportamento: gerenciar a si mesmo. O WICS chama atenção para os comportamentos e também para a cognição necessária para produzir esss comportamentos. Esse tipo de automodificação do líder foi considerado, por exemplo, por Bandura (1969; 1996), como uma orientação cognitivo‑comportamental. Atualmente, os modelos de contingência da liderança partem do pressuposto de que existe uma interação entre as características de um líder e a situação na qual ele se autoavalia (FIEDLER, 1978; 2002; FIEDLER; LINK, 1994; HOUSE, 1971; 1996; VROOM; JAGO, 1988; VROOM; YETTON, 1973; YUKL, 1998). A inteligência também pode ser descrita como uma forma de fazer relações entre os sentidos e os conhecimentos aprendidos. A isso se dá o nome de habilidadede cognição. Porém, não há nenhuma evidência de que quando as habilidades cognitivas de um líder são substancialmente maiores do que a dos seus seguidores, os níveis mais elevados de competências cognitivas, ou seja, de inteligência, podem eventualmente atuar sobre a eficácia do líder (SIMONTON, 1994; WILLIAMS; STERNBERG, 1988). Em outras palavras, o fato de alguém ser um cientista brilhante não faz dessa pessoa, automaticamente, um bom líder. O WICS parte do princípio de que a otimização das ações propostas pelo líder depende da situação em que ele age. O que é uma escola inteligente numa situação não é igualmente inteligente em outra situação. Além disso, a criatividade é, em grande parte, determinada pelo uso da inteligência para resolver os problemas daquela situação. Uma ação que foi criativa há alguns anos atrás pode ser, anos 122 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 depois, considerada apenas levemente criativa. Da mesma forma, uma decisão sábia no curso de uma ação depende de quem são nesse momento as partes interessadas, e quais são as suas necessidades atuais, qual o ambiente e sob qual pressão eles estão operando, qual o estado da organização no momento, e assim por diante. Portanto, a criatividade e a inteligência precisam encontrar sempre soluções atuais para o problema que se apresenta de fato. Num passado recente, Burns (1978) sugeriu que existem basicamente duas formas de cumprir as funções de liderança, a forma transacional e a forma transformacional. Desse modo, Burns sugeriu que existem dois caminhos principais para se exercer uma liderança de êxito: negociando ou mudando tudo. A percepção da necessidade de transformação, chamada de abordagem transformacional da liderança é portantdo creditada ao trabalho de Burns, embora o conhecimento tenha evoluído muito desde então (AVOLIO; BASS, 1995; BASS, 1985; 1998; 2002; BASS; AVOLIO, 1994; BASS e outros 1996; SASHKIN, 2004). Como o WICS também se desenvolveu utilizando outras ideias, no seu modelo os líderes transacionais enfatizam a função adaptativa da inteligência prática e modificam seu comportamento para se adaptar ao ambiente. Os líderes transformacionais enfatizam a função transformadora da inteligência prática e tentam modificar o ambiente para se adequar à sua perspectiva de como o ambiente realmente deveria ser. Por mais dificil que seja compreender isso, podemos nos deter em mais um exemplo da guerra. Na Primeira Guerra Mundial, os alemães desenvolveram o uso do paraquedas, que os generais alemães acreditavam servir para aumentar a autoconfiança dos pilotos, que pudiam ter uma nova chance de sobrevivência caso não morressem quando seus aviões fossem atingidos. Por outro lado, a aviação inglesa proibia o uso de paraquedas, pois os generais ingleses acreditavam que os pilotos demonstrariam covardia ao saber que poderiam abandonar o avião. Na prática, os generais alemães estavam sendo líderes transacionais quando admitiam que os aviões caem quando atingidos, e o piloto merecia uma chance de sobreviver. Os generais ingleses eram líderes transformacionais, não se importavam se os pilotos morriam, pois o importante era ganhar a guerra. As abordagens situacionais de liderança enfatizam de forma semelhante a importância das situações para a liderança (AYMAN, 2004). As pesquisas têm demonstrado dados que comprovam essas ideias (HOWELLS; BECKER, 1962; LEAVITT, 1951; SHARTLE, 1951). É enfrentando determinadas situações que percebemos realmente as qualidades do líder. O WICS incorpora as variáveis situacionais de três maneiras: primeiro, o contexto do WICS é totalmente determinado pelas situações, ou seja, o líder deve perceber como se comportar numa determinada situação. O que é considerado inteligente numa cultura pode não o ser numa outra (STERNBERG, 2004). Segundo, as pessoas podem ser criativas apenas na medida em que a situação permite que eles sejam (STERNBERG; LUBART, 1995). Terceiro, uma pessoa pode ter todos os atributos pessoais para a criatividade, mas, se não estiver numa situação em que encontre apoio para suas ideias, suas qualidades para a liderança podem não ser percebidas ou até mesmo é entendidas de forma contraproducente, o que pode resultar na sua total incompatibilidade com aquela cultura, seja da empresa, seja de um grupo. A sabedoria só se manifesta corretamente dentro de um contexto: ela promove ações que equilibram os interesses pessoais, interpessoais e extrapessoais do grupo em relação ao mundo. A ideia de alcançar um bem comum só pode ser entendida no conjunto em que uma ação acontece. Em suma, uma visão sistêmica pode oferecer uma forma de entender a liderança como processos de decisão que contêm sabedoria, inteligência e criatividade, bem como outros processos cognitivos superiores. Um líder usa 123 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança a criatividade para gerar ideias, usa a inteligência para analisá‑las e implementá‑las e a sabedoria para assegurar que elas representem o esforço para o bem comum. 6.3 consideração sobre o WicS e os modelos de sistemas de lideranças O WICS incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das ideias, habilidades acadêmicas e atitudes para decidir se aquelas ideias são boas de fato, se o grupo liderado tem habilidades práticas e demonstra atitude positiva para fazer o trabalho. Esse líder precisa apresentar formulações capazes de convencer os outros do valor das suas ideias. Também é necessário sabedoria para perceber quais habilidades e atitudes garantem que essas ideias estejam a serviço do bem comum, e não apenas do bem do líder ou talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores. Um líder que carece de criatividade não será capaz de lidar com situações novas e difíceis nem capaz de lidar com uma inesperada hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não será capaz de decidir se suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não será capaz de implementar suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio pode ter sucesso na implementação de ideias, mas um líder carismático acaba por implementar aquelas que são contrárias aos melhores interesses do povo que ele lidera. resumo Esperamos que você tenha percebido, com esta unidade, que a boa liderança de verdade é relativamente rara, porque exige uma síntese de todos os elementos descritos até agora. Muitos líderes conseguem ter alguns elementos combinados, mas faltam outros, o que acaba por fazer com que eles não consigam cumprir todas as suas aspirações nem as dos seus liderados. Um líder que carece de criatividade suficiente pode até liderar uma organização ou se destacar num campo do conhecimento, mas é improvável que ele seja capaz de sugerir propostas para o futuro. Como as mudanças no mundo acontecem hoje com uma velocidade nunca vista antes, uma organização sem uma liderança criativa dificilmente estará preparada para enfrentar os desafios exigidos por esse contexto. Talvez no passado, a criatividade tenha sido uma característica opcional para o exercício da liderança. Hoje, porém, passou a ser um requisito obrigatório. As organizações que não se transformam correm o risco da estagnação e podem acabar morrendo. Por outro lado, um líder que carece de capacidade e de inteligência para fazer uma análise adequada da situação, pode até ter ideias muito originais, mas depois não conseguir discernir qual é a boa ideia, pode até liderar seus seguidores 124 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13-0 3- 20 12 na tentativa de executar uma má ideia, isso porque ninguém tem ideias boas o tempo todo, não importa quão criativo é. A inteligência analítica é essencial para poder se distinguir o joio do trigo. Um líder pode ser analiticamente criativo e inteligente, mas, na ausência da inteligência prática adequada, pode falhar na execução de suas ideias ou ser incapaz de persuadir os outros de seu valor. Esse tipo de líder é frustrado e frustrante, porque ou as coisas não são feitas, ou são feitas sem o apoio real de seus seguidores, ou eventualmente até porque eles não conseguem convencer as pessoas das suas ideias. Finalmente, um líder pode ser criativo e inteligente, tanto analiticamente como praticamente, mas, na ausência de sabedoria, ele pode fazer coisas que beneficiem apenas a si mesmo. O WICS é um modelo sugerido por Sternberg que incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Segundo o WICS, um líder eficaz precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das suas visões, habilidades acadêmicas e perfil de decisão quanto às boas ideias (deve ter habilidades práticas e demonstrar atitude para fazer o trabalho). Precisa apresentar formulações capazes de convencer os outros do valor das suas ideias e sabedoria para perceber quais habilidades e atitudes garantem que elas estejam a serviço do bem comum, e não apenas do próprio bem ou talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores. Um líder que carece de criatividade não é capaz de lidar com situações novas e difíceis nem capaz de lidar com uma inesperada situação de hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não é capaz de decidir se suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não é capaz de implementar suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio pode ter sucesso na implementação das ideias, mas se for carismático em vez de sábio, pode acabar por implementar ideias contrárias aos melhores interesses do povo ou da organização que lidera. Exercícios Questão 1 (ENC, 1997). “Somente pessoas carismáticas e com qualidades inatas podem transformar‑se em grandes líderes”. Essa afirmação não caracteriza a linguagem administrativa moderna da teoria da liderança porque: a) Hoje, acredita‑se que líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades que, no seu conjunto, formam uma pessoa incomum. b) A teoria gerencial moderna concentra suas ações mais na explicação da natureza da liderança do que na tentativa de propor alternativas que transformem dirigentes em líderes. 125 Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 Modelos de liderança c) A aceitação de que liderança é inata conduz a estudos sobre a transformação de características de liderança efetiva em alternativas de comportamento gerencial a serem ensinadas aos gerentes. d) A liderança é vista como dependente das condições organizacionais, ou seja, do contexto exclusivamente interno no qual o líder está inserido. e) As características de liderança são universais e aplicáveis a qualquer tipo de pessoa e de organização. Resposta correta: alternativa A. Análise das alternativas: Alternativa A: afirmativa correta. Justificativa: segundo as teorias atuais de liderança, é possível desenvolver em indivíduos comuns as habilidades de liderança. Alternativa B: afirmativa incorreta. Justificativa: afirmativa contrária à realidade atual em que se busca propor alternativas que transformem os dirigentes em lideres, e não simplesmente a explicação acadêmica da liderança. Alternativa C: afirmativa incorreta. Justificativa: caso se aceite que a liderança seja inata não teria sentido as finalidades didáticas de estudar as transformações de características. Alternativa D: afirmativa incorreta. Justificativa: a alternativa não tem relação com a afirmação, e mesmo a liderança tendo dependência do ambiente isso não é algo exclusivo. Alternativa E: afirmativa incorreta. Justificativa: a alternativa não se relaciona com a afirmação, apesar de ser verdadeira em determinados graus. Questão 2 (ENC, 1998). O título impresso no cartão de visitas de Joel Silva era “gerente de produção”, cargo no qual ele tinha mais de 30 subordinados, que comandava em um amplo escritório. O rapaz, de 29 anos, tinha grandes ambições de progredir na organização, motivado pela perspectiva de promoções e melhoria de status. Isso foi há dois anos, antes da empresa ser fundida com uma concorrente. Hoje, Joel trabalha num espaço comum a outros vinte gerentes, e o número de pessoas diretamente subordinadas a ele foi cortado para apenas cinco. Você é o diretor de Recursos Humanos dessa empresa e deve enfrentar o desafio da motivação de uma 126 Unidade III Re vi sã o: L ua nn e - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 13 -0 3- 20 12 força de trabalho que, como Joel, está entediada. Qual seria, nesse caso, a atitude correta e adequada que você tomaria? a) Estabeleceria um modelo de modificação de comportamento embasado num esquema de reforço intermitente. b) Estabeleceria um sistema de ameaças ou coação para que o trabalho fosse realizado acoplado a um sistema de recompensas a todos no fim do ano. c) Estabeleceria um programa contínuo que buscasse identificar e satisfazer as necessidades, os desejos e as expectativas dos empregados. d) Implementaria uma política de elogios e reforço contínuo embasada na Teoria de Condicionamento. e) Permitiria que os empregados definissem a sua política de recompensas e punições segundo os seus valores e prioridades. Consulte a resolução na plataforma.
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