Fluxograma

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE UNIGRANRIO
Administração
FLUXOGRAMA
Construção e Redesenho de um Processo
3º Período do Curso de Administração
Alunos:				Matrículas:
Isis de Oliveira			2028253
Larissa Sampaio			2028615
Tainara de Almeida		2028417
Thais Diniz				2028215
Sérgio Pereira			2028526
William Gomes			2028466
2015
UNIVERSIDADE UNIGRANRIO
Administração
FLUXOGRAMA
Construção e Redesenho de um Processo
Trabalho Acadêmico exigido como complemento para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
3º Período do Curso de Administração
Alunos:				Matrículas:
Isis de Oliveira			2028253
Larissa Sampaio			2028615
Tainara de Almeida		2028417
Thais Diniz				2028215
Sérgio Pereira			2028526
William Gomes			2028466
2015
2
SUMÁRIO
Introdução...................................................................................................................03
Desenvolvimento.......................................................................................................04
As-Is................................................................................................................06
2.1.1. O que é o AS-IS? .................................................................................06
2.1.2. Indicadores e Desafios.........................................................................06
2.1.3. Levantamento e Mapeamento do Processo.........................................06
2.1.4. Aplicação da Metodologia.....................................................................07
2.1.5. Atendimento ao Cliente como ele é......................................................09
To-Be....................................................................................................14
Atendimento ao cliente como deverá ser.............................................16
Indicadores no Redesenho..................................................................22
Conclusão..................................................................................................................23
Bibliografia.................................................................................................................24
2
INTRODUÇÃO
Como podemos começar a trabalhar em cima de um processo senão temos acesso e nem podemos definir o que entra ou o que sai da empresa? Quem é ou são os clientes? Uma técnica bastante utilizada atualmente é o Mapeamento das etapas do processo que permitem uma visualização Macro dos elementos e requisitos que compõem o processo.
Todo processo é formado por um conjunto de atividades que juntos transformam as entradas (insumos) em produtos acabados. Quando falamos em Mapeamento e Levantamento de Processos, algumas etapas são necessárias:
1º - Determinar a finalidade a qual devemos Mapear o processo;
2º - Definir o que se quer Mapear;
3º - Documentar o Processo, assim permitindo uma melhor visualização do Processo como um todo e seus gargalos;
4º - Avaliar o Desempenho do Processo;
5º - Redesenho do Processo para minimizar atrasos, maximizar a utilização dos recursos e a satisfação do cliente do processo;
6º - Implementar o novo processo com as Mudanças;
7º - Fazer o Feedback do processo usando como referência algum indicador e controlando se os objetivos do levantamento do processo foi atendido;
O presente trabalho busca apresentar como exemplo prático a utilização da técnica de mapeamento e outras ferramentas de qualidade para levantar, organizar e melhorar o processo de atendimento de caixa e a disponibilidade de produtos à exposição nas prateleiras. 
São exploradas todas as deficiências e carências do processo e para isso será reunida as informações necessárias para a maximização da eficiência do processo e qualidade do serviço prestado ao cliente.
DESENVOLVIMENTO
A constante competitividade, características especial da globalização que estimula o desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos, juntamente com a escassez de recursos humanos e naturais, têm obrigado as organizações a buscarem arduamente, por meios de sobreviver a essa Zona de Guerra que é o mercado, dentre os quais se vem pelas melhorias que asseguram uma maior competitividade. 
Hoje nos encontramos em um período em que as informações são tudo para as empresas já que os produtos e serviços são todos similares. O treinamento, a comunicação e o enfoque nos objetivos do cliente, rapidez na resolução de problemas, entre outros, são elementos que podem fazer (e fazem) bastante diferença na hora de se obter uma vantagem competitiva sobre os seus clientes.
O cenário se passa dentro de uma empresa de Varejo, onde, como de costume entre esse tipo de empresa, ela disponibiliza para a região produtos básicos a alimentação e higiene, assim como também outros mais caros, como eletrônicos, eletrodomésticos... Deixando os seus clientes bem a vontade para comprar segundo o seu gosto e aquilo que o seu bolso permitir.
Como ela era uma empresa um pouco distante de próximas lojas de Varejo, ela tinha uma entrada de Receita praticamente constante durante todos os exercícios, mesmo com as deficiências do ambiente.
Há pouco tempo, uma empresa similar se instalou pelas redondezas e aos poucos se pôde notar a perda de clientes para a mesma. Inconformado com o caso, o dono começou a pesquisar o que de errado eles estavam fazendo para perderem clientes em tão pouco tempo. 
Com o uso de algumas Ferramentas da Qualidade, como a Folha de Verificação, ele procurou se informar quais falhas a empresa tinha, com a finalidade de poder determinar qual delas estava causando a perda de clientes e poder solucionar. Com o uso da Folha de Verificação, os dados obtidos durante o período de estudo foram listados conforme é demonstrado na Figura 1.
Figura 1 - Folha de Verificação com a Frequência de cada tipo de falhas.
Fonte: Trabalho da aluna Thais Diniz no Microsoft Excel.
Com tais informações, o dono percebeu que a empresa tinha algumas funções com falhas, entre as quais se destacavam: O Despreparo no atendimento por parte das funcionárias, atraso nas filas por causa da falta de dinheiro para o troco, entre outros... 
Entretanto, a maior frequência de reclamações por parte dos clientes se encontrava na ausência dos produtos desejados no estoque, conforme a Figura 2.
Figura 2 – Gráfico de Pareto com a proporção das Falhas.
Fonte: Trabalho da aluna Thais Diniz no Microsoft Excel.
Pois bem, após esse estudo aprofundado, o responsável pela loja pôde ver que, a maior causa de a empresa estar perdendo os clientes era por causa da ausência dos produtos na prateleira quando o cliente procurava. Assim quando ele chegava à prateleira e não via o produto o qual ele procurava automaticamente o mesmo ia para a empresa concorrente, que se encontrava próxima, onde lá ele encontrava. 
Como medida para solucionar esse problema, o dono decidiu usar as informações do Diagrama de Pareto e solucionar o efeito que é mais frequente e que mais contribui para o total de erros no período, logo, a decisão tomada foi de solucionar o problema da ausência de produtos nas prateleiras para mostruário.
Com o objetivo de representar as relações entre o problema e as suas possíveis causas, e muitas vezes atuando como um guia para a identificação dos problemas, o responsável pela Loja usou o Diagrama de Ishikawa para estabelecer uma relação entre a Causa e o Efeito colocando na Espinha de Peixe as possíveis causas, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Trabalho da aluna Tainara de Almeida no Microsoft Word.
Estando listadas todas as possíveis causas de tal deficiência, o responsável pela Loja já tem uma referência de qual o ponto onde ele começará a trabalhar para solucionar o problema. Entretanto, ainda cabe a ele se aprofundar e estudar qual dessas possíveis causas é a real causadora do efeito do problema.
Pois bem, ficou determinado que o motivo era a ineficiência do sistemade reposição pois, enquanto na loja os produtos estavam abaixo do nível médio pré-estabelecido, o estoque se encontrava em excesso dos mesmos. Faltava então uma comunicação entre o Caixa que é responsável pela saída dos produtos, e o estoque que é responsável pela reposição. 
AS-IS
2.1.1. O que é o AS-IS?
Segundo Gonçalves (2000), entender o processo e como eles funcionam, é importante para determinar como eles devem ser gerenciados auxiliando na obtenção e extração máxima de seus recursos.
O AS-IS, é uma técnica de levantamento de processos que tem o objetivo de representar, se forma mais clara o possível, o fluxo das etapas que envolvem a execução de um ou mais processos. As informações geradas pelo AS-IS são usadas como referência inicial para os projetos de reestruturação e redesenho dos processos, pois representam a realidade em que a empresa se encontra.
Tudo parte do princípio que diz que “para poder evoluir, é essencial que se saiba onde se está”, pois parte das ações de Gerenciamento de processos envolvem o aprimoramento do desempenho de processos e para isso se é necessário saber o grau de funcionalidade do processo como também as suas disfunções.
2.1.2. Indicadores e Desafios.
Um dos maiores motivos para constantes redesenhos e reformulações de processos nas organizações é a crescente competitividade que existe no mercado, e para acompanhar as mudanças que ocorrem constantemente no seu ambiente de ação, as empresas propõem, algumas vezes durante o seu período de existência, redesenhos dos seus processos que podem tem vários tipos de objetivos (Indicadores) como o Desempenho, a Rapidez, a Qualidade, os Gastos, entre outros.
Entretanto, ao utilizar esses modelos de referência dos processos para estruturar e reestruturar os mesmos, a empresa tende a enfrentar uma série de desafios como, por exemplo, a existência de barreiras aos modelos e metodologias que impedem o pleno exercício do fluxo, as quais devem ser tratadas. Como exemplo disso temos, a não utilização de normas, excesso de normas provocando a falta de organização, ausência de padronização, retrabalho, excesso de cargos e/ou tarefas, e outros que não serão listados.
2.1.3. Levantamento e Mapeamento do Processo.
Segundo Getúlio Coimbra (2015) a etapa de Levantamento de Processos consiste em captar os dados que envolvem um processo de forma que, após isso, se possa avaliar qualitativamente e quantitativamente para melhor entendimento do processo. 
Esses são os momentos mais críticos de todas as etapas ditas até agora e as que ainda comentaremos mais a frente. Esse é o momento em que todas as forças da empresa estarão reunidas para um levantamento realista do processo, assim como também os indicadores que serão usados como referência no Feedback do processo, pois é através do mapeamento que é determinado o fluxo das informações assim como também a forma que serão tratadas, recebidas e transformadas no decorrer do processo.
Seu objetivo principal é proporcionar a eficiência e a eficácia aos sistemas gerais de processos.
Um analista de processos tem que estar muito atento, pois praticamente todas as informações iniciais e essenciais serão obtidas na etapa de Levantamento. Imagine só ter o trabalho todo de desenho e análise de um processo para ao final descobrir que estava errado e ter que trabalhar em cima daquilo tudo novamente. É desgastante.
Por esse mesmo motivo, nessa etapa é tão importante seguir uma série de cautelas. Estabelecer um Objetivo, Convocar as pessoas certas e chaves de cada área envolvida, Uso de Manuais e Leis e o Uso das melhores ideias, não deixando o objetivo principal de lado, são medidas importantes para obter um mapeamento claro do processo, proporcionando o entendimento Macro do mesmo.
2.1.4. Aplicação da Metodologia
Para iniciar o levantamento de informações sobre o processo, o responsável pela Loja decidiu agendar uma reunião com antecedência e colocar em prática as características do Brainstorming. Uma ideia bastante inteligente, pois cada pessoa tem as suas responsabilidades individuais e um integrante faltando, pode ser uma boa ideia que deixou de ser dita. É extremamente importante essa parte de marcar uma reunião com antecedência, pois se uma pessoa tem uma informação importante e precisa sair no meio da reunião, perde-se bastante no levantamento do processo.
Pois bem, logo após o agendamento da reunião foi enviado a cada um dos membros que até o momento participariam da reunião, um escopo com os objetivos e assuntos que serão abordados na reunião com a finalidade de que no decorrer dos dias o convidados estudem e pensem em suas propostas fazendo com que seja prática, dinâmica e positiva exploram o máximo potencial criativo de cada um deles.
Entendendo a importância de se ter uma equipe bastante criativa, interessada, estimulada e com conhecimentos sobre o processo em questão, foram selecionadas somente as pessoas que obtinham conhecimentos necessários sobre os assuntos, visto que uma pessoa que não corresponda bem a esses atributos necessários pode acabar atrapalhando bastante o andamento do processo. 
Para se encontrar a melhor forma de se melhorar o processo fez-se o uso de normas, manuais, leis e outras fontes de dados (Figura 4). Além isso procurou-se analisar consequências dos problemas, propostas de soluções, impacto da(s) consequência(s), avaliação do desempenho do processo.
Com o fluxo de todas as informações e etapas detalhados pode-se então mapear o processo como ele é e chegar ao resultado que veremos logo abaixo.
Figura 4 – Levantamento no AS IS.
Fonte: Trabalho da Aluna Isis no Microsoft Word.
2.1.5. Atendimento ao cliente como ele é.
1. Diagrama...................................................................................................................10
 1.1	Fluxo de etapas que envolvem o atendimento em um caixa..........................11
 	1.1.1	Elementos do Processo.......................................................................11
1.1.1.1	 Entrar na Loja....................................................................,.........11
1.1.1.2	 Visualizar produtos......................................................................11
1.1.1.3	 Se interessou por alguma coisa?................................................11
1.1.1.4	 Evento.........................................................................................11
1.1.1.5	 Atendimento ao Cliente...............................................................11
1.1.1.6	 Deseja mais alguma coisa?.........................................................12
1.1.1.7	 Registro de Compras...................................................................12
1.1.1.8	 Colocar compras na sacola.........................................................12
1.1.1.9	 Opções de Pagamento?..............................................................12
1.1.1.10 Cartão.........................................................................................12
1.1.1.11 Gateway.....................................................................................13
1.1.1.12 Fechar Caixa..............................................................................13
1.1.1.13 Fim.............................................................................................13
1.1.1.14 Dinheiro.....................................................................................13
1.1.1.15 Cliente.......................................................................................13
1.1.1.16 Caixa.........................................................................................13
Diagrama
Figura 5 - Fluxo de Atendimento de Caixa.
Fonte: Trabalho do Aluno William no Bizagi Modeler.
Fluxo de Etapas que envolvem o atendimento de Caixa.
Elementos do Processo
 Entrar na Loja.
Descrição.
O Processo se inicia no momento em que o cliente entra na loja.
1.1.1.2	 Visualizar produtos.
Descrição
O(s) cliente(s), nessa etapa,circula pelo ambiente de vendas visualizando os produtos que estão à mostra.
1.1.1.3	 Se interessou por alguma coisa?
Descrição.
Após ver os produtos, se o cliente se interessou por algo, ele prossegue com o mesmo para o caixa. Caso contrário, finaliza-se o processo.
Gates
Não
Sim
1.1.1.4	 Evento.
1.1.1.5	 Atendimento ao Cliente.
Descrição.
No princípio do atendimento, pergunta-se se o cliente deseja mais alguma coisa.
1.1.1.6	 Deseja mais alguma coisa?
Descrição.
Nessa etapa, a (o) atendente pergunta ao cliente se o mesmo deseja alguma outra coisa além do que está em mãos.
Gates
Sim
Não
1.1.1.7	 Registro de Compras.
Descrição.
Leitura do código de barras para a impressão do comprovante de Nota Fiscal com o montante total da compra.
1.1.1.8	 Colocar compras na sacola.
Descrição.
Etapa simples de ensacar as compras do cliente.
1.1.1.9	 Opções de Pagamento?
Descrição.
Dá ao cliente a escolha da melhor forma de pagamento para ele.
Gates
Cartão
Dinheiro
1.1.1.10 Cartão.
1.1.1.11 Gateway.
Gates
Fechar Caixa
1.1.1.12 Fechar Caixa.
Descrição.
Com o pagamento já feito, fecha-se o caixa e encerra-se a operação.
1.1.1.13 Fim.
1.1.1.14 Dinheiro.
1.1.1.15 Cliente.
1.1.1.16 Caixa.
To be.
Anteriormente falamos sobre a importância dos elementos que compõem as estrutura do AS IS que demonstra como o processo é. Agora daremos a continuidade ao processo de redesenho do nosso processo utilizando a ferramenta TO BE que tem a finalidade de modificar o processo visando tirar o máximo de todos os seus componentes e integrantes.
Segundo Getúlio Coimbra (2015), temos que ter em mente que os processos devem ser dinâmicos. Eles precisam ter como característica principal, ser uma ferramenta que tenha o objetivo de facilitar e permitir o melhor fluxo das suas informações, fazendo com a empresa gaste menos tempo na execução de suas tarefas e, ao final, gerando lucros.
O TO BE é um trabalho bastante exaustivo e que exige bastante troca de ideias, pois é por intermédio desse sistema que serão determinadas as alterações e o novo fluxo do processo, popularmente chamado de redesenho, e também avaliado qualitativamente o nível de eficiência e eficácia da nova cadeia de fluxo. 
Sobre as alterações que podem ser feitas nos processos, podemos qualificar e listar algumas delas, conforme a Figura 5, que são: integração e inserção de sistemas de informação quando forem necessários, atualizações, implementação de novas tecnologias, adicionar uma etapa ao processo ou até mesmo excluir alguma outra que já não tenha mais importância ou esteja gerando gargalos no processo como um todo. A prática dessas ações é muito importante para a manutenção da vida útil da empresa contribuindo para a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. 
Figura 6 - Ações competentes ao Redesenho de Processos.
Fonte: http://www.venki.com.br/blog/mapeamento-de-processos-to-be/.
Falando agora sobre o nosso processo, o da loja que abordamos no princípio do trabalho e o mesmo o qual apresentamos o fluxograma anteriormente, nesse novo cenário de decisões e questionamentos foram determinadas as medidas que, segundo o analista e os membros que participaram da reunião, seriam as que trariam resultados mais positivos e satisfatórios tanto para a Loja, quanto para os seus clientes.
A respeito do Problema de faltas de produtos nas prateleiras, depois de um debate para a escolha da melhor proposta de solução, ficou-se determinado que como solução fosse aplicado um sistema de integralização entre o Caixa e o Estoque. Explicando melhor, nesse sistema, quando o produto saísse da loja ele armazenaria qual produto era, e quando o nível de produtos no estoque estivesse abaixo da média pré-estabelecida, o mesmo sistema enviaria para o estoque as informações a respeito dos produtos que estão em baixa fazendo com que as prateleiras estejam sempre com um nível médio de produtos a disposição do cliente.
Sobre o segundo problema, que em conjunto ao anterior correspondia a mais de 60% das reclamações registradas na Figura 2, podemos registrar que como solução para o Problema de Demora no atendimento, ficou decidido que alguns outros funcionários fossem treinados para exercer a função de Caixa quando os mesmo estivessem ociosos ou em horários de Pico. Sendo assim, não foi necessária a contratação de novos funcionários e nem gastos extras, nessa solução, mas somente um intercâmbio entre os operadores de caixa fixos e os complementares. 
Com essas alterações então, foi elaborado um novo Fluxograma respeitando as decisões previamente tomadas.
2.2.1. Atendimento ao Cliente Como deverá ser.
1. Diagrama...................................................................................................................17
 1.1	Fluxo de etapas que envolvem o atendimento em um caixa..........................18
 	1.1.1	Elementos do Processo.......................................................................18
1.1.1.1	 Entrar na Loja.............................................................................18
1.1.1.2	 Visualizar produtos.....................................................................18
1.1.1.3	 Se interessou por alguma coisa?...............................................18
1.1.1.4	 Evento.........................................................................................18
1.1.1.5	 Atendimento ao Cliente..............................................................18
1.1.1.6	 Deseja mais alguma coisa?........................................................19
1.1.1.7	 Registro de Compras..................................................................19
1.1.1.8	 Colocar compras na sacola.........................................................19
1.1.1.9	 Opções de Pagamento?.............................................................19
1.1.1.10 Cartão........................................................................................20
1.1.1.11 Gateway....................................................................................20
1.1.1.12 Enviar Informação sobre Saída.................................................20
1.1.1.13 Receber Informação..................................................................20
1.1.1.14 Reabastecer Prateleiras?...........................................................20
1.1.1.15 Repor Prateleiras.......................................................................20
1.1.1.16 Fim.............................................................................................20
1.1.1.17 Dinheiro.....................................................................................21
1.1.1.18 Fim............................................................................................21
1.1.1.19 Cliente.......................................................................................21
1.1.1.20 Caixa........................................................................................21
1.1.1.21 Estoque	....................................................................................21
Diagrama
Figura 7 – Fluxo melhorado do Processo de Atendimento ao Cliente.
Fonte: Trabalho do Aluno William no Bizage Modeler.
Fluxo de Etapas que envolvem o atendimento de Caixa.
Elementos do Processo
 Entrar na Loja.
Descrição.
O Processo se inicia no momento em que o cliente entra na loja.
 Visualizar produtos.
Descrição
O(s) cliente(s), nessa etapa, circula pelo ambiente de vendas visualizando os produtos que estão à mostra.
 Se interessou por alguma coisa?
Descrição.
Após ver os produtos, se o cliente se interessou por algo, ele prossegue com o mesmo para o caixa. Caso contrário, finaliza-se o processo.
Gates
Não
Sim
 Evento.
1.1.1.5	 Atendimento ao Cliente.
Descrição.
No princípio do atendimento, pergunta-se se o cliente deseja mais alguma coisa.
1.1.1.6	 Desejamais alguma coisa?
Descrição.
Nessa etapa, a (o) atendente pergunta ao cliente se o mesmo deseja alguma outra coisa além do que está em mãos.
Gates
Sim
Não
1.1.1.7	 Registro de Compras.
Descrição.
Leitura do código de barras para a impressão do comprovante de Nota Fiscal com o montante total da compra.
1.1.1.8	 Colocar compras na sacola.
Descrição.
Etapa simples de ensacar as compras do cliente.
1.1.1.9	 Opções de Pagamento?
Descrição.
Dá ao cliente a escolha da melhor forma de pagamento para ele.
Gates
Cartão
Dinheiro
 Cartão.
 Gateway.
Gates
Enviar Informação sobre Saída. 
 Enviar Informação sobre Saída. 
Descrição
O Sistema gera informações sobre a saída dos produtos da loja, com a finalidade de manter uma quantidade média mínima de produtos expostos aos possíveis clientes.
1.1.1.13 Receber Informação.
Descrição
O Estoque da empresa e os encarregados recebem a informação sobre a saída dos produtos.
1.1.1.14 Reabastecer Prateleiras?
Gates
Sim
Não
1.1.1.15 Repor Prateleiras.
Descrição
Em casos de que a quantidade disponível para exposição ao cliente esteja abaixo do nível desejado, os repositores são informados sobre quais produtos evidentemente precisam ser repostos nas prateleiras com a finalidade de manutenção de mostruário e disponibilidade de produtos.
1.1.1.16 Fim.
1.1.1.17 Dinheiro.
1.1.1.18 Fim.
1.1.1.19 Cliente.
	
1.1.1.20 Caixa.
1.1.1.21 Estoque.
Indicadores no Redesenho. 
Como técnica de monitoramento, e indicadores de redesenho, ficou decidido que, a partir do redesenho fosse monitorado a frequência em que seriam registrados os problemas, tanto de ausência de produtos no estoque quando da demora no atendimento. Os resultados obtidos foram positivos e super favoráveis ao objetivo inicial do redesenho.
Sobre a frequência de reclamações a respeito da ausência de produtos no estoque, obtivemos os seguintes cenários conforme explícito na figura 7 logo abaixo.
Figura 8 – Frequência de reclamações sobre ausência de produtos no estoque.
Fonte: Trabalho do Aluno William no Microsoft Excel.
Anteriormente, a frequência de reclamações chegou a altos níveis que totalizaram 136 ocorrências de reclamações sobre a falta de produtos na prateleira no período em que foi estudado. Com a mudança nos processos os valores caíram para somente 31 nos meses que se seguiram depois da implantação. Foi uma redução substancial de mais de 77% na frequência das reclamações.
Sobre a demora no atendimento, outro problema que incomodava bastante a Receita da Loja, teve como indicador qualitativo de melhoria o monitoramento do tempo de atendimento através de Histograma. Anteriormente um atendimento que obtinha uma demora excessiva entre 30 e 20 minutos para chegar ao caixa, com o novo Fluxograma e o sistema de horário de Pico proposto como solução, a Loja pode apresentar a seguinte frequência conforme a Figura 8 nos apresenta.
Figura 9 – Histograma com o tempo de atendimento.
Fonte: Trabalho da Aluna Larissa no Microsoft Excel.
CONCLUSÃO
Ao ver o processo remodelado fica evidente o quão significativas foram as melhorias. Por mais intuitivo que tudo possa parecer, é preciso deixar bastante claro que, nada pode ser definido com base em palpite ou instinto. Analisar um processo e alterá-lo (caso haja necessidade) é uma ciência e, como tal, necessita de evidências palpáveis e plausíveis. 
Desde a Escolha das melhores ferramentas, até o uso propriamente dito das mesmas, tudo isso nada mais é do que um processo científico, e deve ser encarado como tal. As ferramentas da qualidade tiveram um papel vital, já que ajudaram sensivelmente o processo apontando os pontos de maior deficiência para que se pudesse atacar os problemas mais recorrentes.
Se não bastasse tudo isso, ainda temos o recurso de fluxograma elaborado através do software BIZAGI que ilustra de uma forma simples e esclarecedora, como funciona todo o processo.
No fim de tudo, saber escolher que tipo de ferramenta utilizar, quais recursos empregar e onde, irá fazer toda a diferença para o êxito na realização do processo. A tecnologia sem dúvida é um aliado poderoso já que nos fornece dados valiosíssimos, mas é extremamente importante lembrar que, de nada valem os dados se não forem transformados em uma informação de valor. Portanto, para que todo o redesenho do processo tenha êxito é preciso retirar tudo aquilo que não agrega valor, assim como acrescentar algo quando for preciso. 
Diante dos números fica evidente que o novo processo deve continuar a ser utilizado, e os indicativos e reclamações devem continuar sendo acompanhados de perto para que se evitem gargalos e a qualidade na operação, aumente cada vez mais.
BIBLIOGRAFIA.
SOUSA, Pedro. Levantamento e Mapeamento do AS-IS: uma prática insustentável. 2013. Disponível em: <http://www.profissionaisti.com.br/2013/04/levantamento-e-mapeamento-do-as-is-uma-pratica-insustentavel/>. Acesso em: 31 de Maio de 2015.
CESAR, Paulo. Ferramentas da Qualidade. In. Aula de Gestão da Qualidade na unidade da UNIGRANRIO do Shopping Carioca. Rio de Janeiro, 2015.
CIDADE MARIANO, Isadora; JOSÉ MÜLLER, Cláudio. Melhoria de Processos pelo BPM: Aplicação no Setor Público. Rio Grande do Sul. Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/65643/000857914.pdf?sequence=1.> Acesso em: 01 de Junho de 2015.
VENKI. O que é Mapeamento de Processos AS IS?. Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/mapeamento-de-processos-as-is/> Acesso em: 03 de Junho de 2015.
SOUZA MELLO, Pedro Osório. Mapeamento TO BE (com ROI). Disponível em: <https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/05-mapeamento-to-be-com-roi/> Acesso em: 04 de Junho de 2015. 
PERIAD, Gustavo. Reengenharia – Como é que funciona. Publicado em: 15 de Junho de 2011. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/> Acesso em: 04 de Junho de 2015.
AGR CONSULTORES. Mapeamento de Redesenho de Processos. Disponível em: <http://www.agrconsultores.com.br/pt-br/processos/mapeamento-e-redesenho-de-processos>. Acesso em: 04 de Junho de 2015.
GOMES, Luciano. Medidas, Métricas e Indicadores na Gestão de Processos. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/05/medidas-metricas-e-indicadores/> Publicado em: 12 de Maio de 2014. Acesso em: 04 de Junho de 2015.