livro-branding-o-manual-para-voce-criar-gerenciar-e- avaliar-marcas
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o melhor nome, o posicionamento mais inteligente e o design mais 
bonito podem ser insuficientes se os donos do negócio não entenderem que 
as marcas são feitas de compromissos tangíveis e intangíveis.
VAREJO E MERCADO
Toda a teoria de branding encontra o seu momento da verdade quando 
chega ao mercado de consumo. O varejo e a curva de aprendizado do 
consumidor, são os seus primeiros e grandes desafios. Encontrar um lugar 
nas mentes e bolsos dos consumidores, não é um desafio menor que 
arranjar espaços nas gôndolas do varejo para produtos de consumo de 
massa, sustentando esse espaço pelo maior tempo possível e por um nível 
de preço que não comprometa a marca. Eis um trabalho que supera em 
muito a simples percepção de comportamento das vendas em função dos 
níveis de elasticidade dos preços.
Com a ascensão das grandes cadeias varejistas e o desenvolvimento 
da tecnologia para o controle de estoques e gerenciamento de pontos 
de venda, o modelo tradicional de desenvolvimento de produtos e 
marcas pelos fabricantes de produtos de consumo tem sido colocado 
em discussão, inclusive no Brasil. De acordo com os professores Judith e 
Marcel Corstjens, 
\u201cos fabricantes ficaram tão acostumados com a idéia de que 
eles possuem espaço na mente dos consumidores que às vezes 
eles parecem acreditar que esta é uma lei da natureza\u201d32. 
32	 Corstjens,	Judith	and	Corstjens,	Marcel.	Store	Wars:	The	Battle	for	Mindspace	and	Shelfspace.	Chichester,	John	Wiley	
and	Sons,	\ufffd995,	p.	\ufffd67
bRanding
1\ufffd1
Para compreender o processo pelo qual a percepção de valor 
para uma dada categoria de produtos é construída, eles propõem dois 
conceitos muito interessantes e apropriados: mindspace e shelfspace. O 
mindspace é composto pelas regras (implícitas e explícitas) usadas pelos 
consumidores em suas decisões, bem como pelo conjunto de alternativas 
aceitáveis explicado por essas regras. Ele envolve a lembrança do nome e 
das características dos diversos produtos existentes.
O shelfspace, por sua vez, é formado pelas experiências, associações 
e hábitos de compra construídos junto à distribuição. Ele determina qual o 
mix de produtos que estará disponível no varejo em uma dada categoria.
Mindspace e shelfspace interagem na composição do produto, 
conforme o diagrama a seguir:
 
Fig. 3: produto estendido versus produto central
O Valor da 
Gôndola
Muitos leitores deste livro, provavelmente, esteve, estão ou estarão 
um dia envolvidos em relações complexas com os sistemas de varejo ou 
distribuição no atacado. Mesmo que muitos estejam atuando na venda ou 
José RobeRto MaRtins
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comercialização de serviços, vale a pena entender um pouco mais sobre 
a importância do varejo nas relações com os consumidores, isso porque 
diversos estudos acadêmicos comprovam que a maioria das decisões de 
compra em supermercados é tomada no ato da compra, denominada, por 
isso, de \u201ccompra por impulso\u201d. Fatores como estética e funcionalidade das 
embalagens, disposição dos itens, área dedicada e posição dos produtos 
em prateleira, são comprovadamente determinantes para provocar a 
escolha do consumidor.
O estudo dos efeitos do espaço em prateleira sobre as vendas de 
produtos no varejo, por exemplo, é bastante antigo. Em artigos publicados 
desde 1964, o professor Keith K. Cox, da Universidade de Houston (entre 
outros pesquisadores) já estudava a resposta a alterações no espaço 
de prateleira sobre as vendas em supermercados. Em suas pesquisas 
realizadas em 1970, o professor Cox define da seguinte forma a estratégia 
de um fornecedor para colocar seus produtos junto aos varejistas:
\u201cPara induzir um varejista a vender-lhe espaço, um fornecedor 
deve oferecer um preço por unidade de espaço que exceda 
o \u2018custo de oportunidade\u2019 deste espaço. Este custo de 
oportunidade de uma unidade de espaço de venda é o lucro 
bruto que o varejista pode obter por alocar este espaço ao item 
mais rentável (quer este esteja ou não em sua oferta atual)\u201d
O professor Cox conclui em seu estudo que, \u201cpara produtos 
padronizados e marcas de impulso com baixa aceitação do consumidor, a 
receita marginal conseguida com espaço adicional é pouco significativa\u201d. 
Assim, ele recomenda que os varejistas mantenham um espaço que seja 
mínimo para esses produtos, determinado pelo tempo de reposição e 
pela possibilidade de repor os estoques em unidades-padrão.
Em outro trabalho, agora de 1981, os professores Marcel Corstjens 
(INSEAD, Fontainebleau, França) e Peter Doyle (Universidade de 
bRanding
1\ufffd3
Bradford, Grã-Bretanha) também apontam diversos determinantes para 
a questão da atribuição de espaços em prateleira:
\u2022	 Diferentes produtos e marcas reagem de formas distintas a realocações 
de espaço em prateleira;
\u2022	 Diferentes produtos e marcas influenciam-se reciprocamente nas 
prateleiras, devido a relações de complementaridade ou substituição;
\u2022	 Dentro de uma mesma categoria, vender mais de uma marca significa 
quase invariavelmente vender menos de alguma outra;
\u2022	 Quanto menor o espaço alocado a um produto, maior a probabilidade 
de ficar sem estoque em prateleira e maior a freqüência de 
reabastecimento das prateleiras.
A maior parte dos modelos comerciais existentes para alocação 
de espaço busca minimizar custos operacionais ou maximizar o espaço 
destinado para os produtos com maiores margens. Essa abordagem tem 
como vantagens:
\u2022	 Simplicidade de uso;
\u2022	 Simplicidade operacional;
\u2022	 Resultados facilmente verificáveis.
Nas décadas de 60 e 70, uma série de sistemas comerciais foi 
desenvolvida para o varejo, incorporando heurísticas para aumentar o 
espaço alocado a produtos com maiores vendas ou lucros unitários:
\u2022	 PROGALY (espaço alocado em função das vendas totais);
\u2022	 OBM (espaço alocado em função do lucro bruto);
\u2022	 McKinsey (espaço alocado em função dos lucros diretos, isto é, lucro 
bruto menos despesas de manuseio)
\u2022	 SLIM (minimiza custos de manuseio através da diminuição de estoques 
de retaguarda)
José RobeRto MaRtins
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\u2022	 COSMOS (calcula o lucro direto e as vendas projetadas e calcula o 
espaço ótimo em função das restrições de espaço por categoria e 
considerações logísticas).
Os sistemas tradicionais que existem no mercado pecam por não 
incorporar de forma direta o efeito provocado pelas alterações na 
demanda. Ao se fixarem nas questões do custo e margens estáticas, esses 
sistemas não incorporam os importantes efeitos de substituição entre 
produtos e de picos de demanda com relação a estoques. Corstjens e 
Doyle descrevem uma experiência realizada em 140 lojas de uma cadeia 
sobre cinco categorias de produtos: chocolates; balas; outros confeitos; 
cartões; sorvetes.
Inicialmente, as 140 lojas foram divididas de acordo com seu 
tamanho. Em um segundo momento, os dados de áreas de venda foram 
transformados em medidas lineares de espaço de venda. Posteriormente, 
os gerentes de área das lojas reportaram dados de vendas dos produtos e 
a percentagem da alocação de espaços a cada grupo.
A tabela a seguir descreve os resultados obtidos pelo modelo (em 
percentuais de alocação do espaço):
Produto
Lojas 
Pequenas 
/ Soluções 
do Modelo
Lojas 
Pequenas 
/ Médias 
Existentes
Lojas Grandes 
/ Soluções do 
Modelo
Lojas 
Grandes 
/ Médias 
Existentes
Chocolates 26 30 46 35
Balas 20 30 25 32
Outros 
Confeitos 7 12 6 12
Cartões 22 18 17 10
Sorvetes 25 10 6 10
Lucros ($) 37.680 31.426 46.530 45.011
Variação 
(Modelo/Atual) +19,9% - +3,37% -
bRanding
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Para efeito de comparação, os mesmos dados foram utilizados para 
otimização através do PROGALY (alocação em função das vendas) e do 
OBM (alocação em função do lucro máximo).