Pesquisa em administração
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Pesquisa em administração


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Planos

Apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais

constitui-se no principal objetivo desta pesquisa. Alguns visam a burocratizar e controlar

sistemas; outros buscam maior flexibilidade.

Exemplos: Elaboração de um sistema de mala direta. Introdução de um programa de

gestão ambiental.

Pesquisa-Diagnóstico

A obtenção de diagnóstico interno ou do ambiente organizacional é o que este tipo de

pesquisa almeja.

Exemplos: Levantamento dos índices de satisfação no trabalho. Estudo sobre satisfação

em relação ao programa de saúde do trabalhador. Investigar o potencial de demanda de de-

terminado produto ou serviço.

Assim, cada tipo de projeto tem um propósito específico: propor soluções, diagnosticar

problemas, avaliar processos, avaliar resultados ou resolver problemas mais amplos. A tipologia

apresentada por Roesch (1996) não é para defender a posição de que os projetos tenham de

ser unitários. O argumento é que estes deveriam ser preponderantemente de um mesmo

tipo.

Vale ressaltar ainda que o propósito (preponderante) orienta a escolha de

uma metodologia de trabalho, sobretudo no que diz respeito à coleta e análise

de dados.

EaD Eni se Bart h Teixeira \u2013 Luci ano Z amb er la n \u2013 Pedro C ar los Rasia

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Seção 2.3

Importância da Pesquisa Científica para o Profissional de Administração

A gestão contemporânea requer do profissional que atua em organizações certo nível

de familiaridade com o método científico, buscando tomadas de decisão baseadas em fatos e

não em suposições. É aí que reside a importância de saber pesquisar empregando procedi-

mentos metodológico-científicos. Qual sua opinião?

A Pesquisa em Administração, neste novo milênio, traz muitos desafios para os admi-

nistradores, exigindo destes uma rápida tomada de decisão e de forma mais precisa. O aces-

so à informação e ao conhecimento não é mais barreira, num contexto em que cada vez

mais tecnologias são postas ao alcance das organizações. Para Hair Jr. et al (2005), os

gestores precisam adotar esse recurso, uma vez que sem ele não é possível se beneficiar da

inteligência que emerge da expansão das informações.

Torna-se então necessário para os profissionais de Administração a intimidade com a

\u201cpesquisa ação\u201d, com a gestão do conhecimento e com as mudanças constantes. Nestes

novos tempos, as organizações irão se deparar com a questão de poder emanada do conhe-

cimento, porém para chegar ao poder os administradores terão de converter muita informa-

ção neste conhecimento esperado (Hair Jr., 2005). Uma das utilidades da pesquisa para o

administrador pode ser o aprimoramento de seus métodos de produção, grau de organiza-

ção e sustentabilidade dos empreendimentos.

A oportunidade de pesquisar durante o processo de formação está associada à idéia de

\u201caprender a aprender\u201d, segundo a qual o acadêmico vai produzindo e reconstruindo o

conhecimento em processo interativo com a prática. Nessa linha, a pesquisa tem uma fun-

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ção cotidiana ou, como assevera Demo (1993), é o próprio oxigênio da universidade, aquilo

que a tudo move e justifica e que se faz a toda hora. A vivência e a experienciação dessa

dinâmica no curso de formação propiciam ao acadêmico a atitude de pesquisa durante o

processo de ensino-aprendizagem e, ao mesmo tempo, possibilitam-lhe uma melhor atuação

futura, possivelmente como gestor com espírito de investigação.

Cerca-nos um ambiente organizacional em que predomina a demanda por informação

para as tomadas de decisão. Vive-se uma realidade em que o mercado está cada vez mais

exigente, seja o cliente na busca da satisfação de seus desejos e necessidades, seja a organi-

zação na formação de suas equipes de trabalho. Isso torna o saber e o conhecer imprescin-

díveis ao bom desenvolvimento pessoal e organizacional.

Sabe-se que as pessoas convivem nos mais diversificados ambientes, adquirindo cada

qual um aprendizado. Dessa forma, constata-se que a aprendizagem consiste em um grande

patrimônio que a pessoa assimila no dia-a-dia por meio do intelecto e dos sentidos. As pes-

soas buscam espaços profissionais que lhes permitam qualificar suas condições de vida e

receber valorização pessoal e profissional. Cresce, assim, a procura pelo ensino superior

como meio para essa qualificação e valorização, como é o caso do curso de Administração.

O estudante encontra na universidade, na maioria dos cursos de Graduação, uma oportuni-

dade de construir a sua trajetória de formação profissional, uma formação integral que re-

conhece o homem como sujeito de sua história e ainda, uma formação acadêmica que visa

ao preparo de um trabalhador capaz de interagir com a sociedade, inserir-se no mundo do

trabalho, respondendo às necessidades de seu campo de atuação.

As organizações, diante da necessidade de adaptação e em resposta às mudanças no

ambiente de negócios, passam a exigir gestores com características que se identificam com

flexibilidade, adaptabilidade, responsabilidade social e comprometimento com a aprendiza-

gem.

As mentalidades e as características pessoais relacionadas por Rhinesmith, citado por

Vergara (2000), representam o lado ser da gestão, enquanto as competências referem-se ao

lado fazer. Para este autor, competência é \u201cuma capacidade específica de executar a ação

em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado\u201d.

EaD Eni se Bart h Teixeira \u2013 Luci ano Z amb er la n \u2013 Pedro C ar los Rasia

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Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa; por-

tanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma competência só se estabelece quando a

mentalidade é transformada em comportamento. Da mesma forma, característica não é compe-

tência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e, no entanto, não

aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe. A sensibilidade transforma-se em competência

gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvol-

ver e manter equipes de trabalho (Vergara, 2000, p. 38).

Fleury e Fleury (2000, p. 21) definem competência como: \u201cum saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilida-

des, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo\u201d.

Figura 1: Competências do profissional

Fonte: Fleury e Fleury (2000, p. 22).

Saber agir

\u2022 Saber o que e por que faz.
\u2022 Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar
 \u2022 Saber mobilizar recursos de pessoas

e financeiros, criando sinergia entre
eles.

Saber comunicar
 \u2022 Compreender, processar, transmitir

informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da
mensagem pelos outros.

Saber aprender

 \u2022 Trabalhar o conhecimento e a
experiência.

\u2022 Rever modelos mentais.
\u2022 Saber desenvolver-se e propiciar o

desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer-se
 \u2022 Saber engajar-se e comprometer-se

com os objetivos da organização.

Saber assumir
responsabilidades

 \u2022 Ser responsável, assumindo os riscos
e as conseqüências de suas ações, e
ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica
 \u2022 Conhecer e entender o negócio da

organização, seu ambiente,
identificando oportunidades,
alternativas.

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Espera-se e exige-se do universitário que realiza curso de Administração que:

a) adquira, elabore e sistematize os conhecimentos (conceitos, teorias, enfoques, modelos

de análise) básicos de cada componente que integra seu curso;

b) desenvolva habilidades para ler analiticamente como instrumentalização para obter, sis-

tematizar, assimilar criticamente uma grande quantidade de informações sobre adminis-

tração e áreas contíguas do conhecimento;

c) conheça e exercite técnicas administrativas, de modo a assimilá-las e ter facilidade para

empregá-las no exercício de sua profissão;