Assunto para estudo na área da administração

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ADMINISTRAÇÃO
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Unidade 2 – Liderança1
	QUESTÕES PARA REFLEXÃO:
	Qual a função de um líder? Qualquer pessoa pode ser um líder? O líder já nasce líder?
Assim como nos outros comportamentos, a liderança não depende somente do indivíduo. Ela é um fenômeno grupal, depende do contexto e é momentâneo. Assim, o líder pode ser definido como a pessoa que em um determinado momento tem maior condição de refletir as aspirações do grupo. Quando as aspirações do grupo mudam, o líder também deve mudar com elas, senão o grupo muda de líder.
Existem diversas formas de ver a liderança. Cada uma tem seu enfoque teórico e metodologias próprios.
Uma destas visões tem o líder como uma figura superior às demais, independente da situação vivida. Outra visão tem as teorias situacionais, nas quais a liderança é entendida a partir da situação.
Já pelo enfoque centrado nos seguidores, existem crenças que são compartilhadas pelos membros do grupo e são estes membros que constroem o líder.
Por outro lado, os modelos integradores de liderança veem a liderança com complexidade, envolvendo a parte cognitiva, social e comportamental.
Todavia, independente da visão ao se estudar a liderança, todos concordam que a liderança encontra-se no centro do grupo, no qual o líder tem a habilidade de conduzir a outras pessoas de forma natural e não depende de um cargo exercido na organização.
No passado, a pessoa que ocupava cargos de chefia nas organizações era escolhida dentre tantas outras. Geralmente a que tinha mais anos de “casa”, que dava menos trabalho, que não reclamava de nada, que sempre fez seu trabalho “certinho”, cresceu junto com a empresa e geralmente se tornou amigo do dono.
Naquele tempo, o que importava na decisão de escolher um chefe era o conhecimento técnico, mas, no cenário atual a habilidade interpessoal em vários casos é mais importante que a habilidade técnica
A falta de habilidade interpessoal do líder pode levar a sabotagens, comunicação falha, boatos, resistências, queda na produção e na qualidade do produto, entre outros prejuízos para o grupo e a organização.
Assim, para ser um líder de sucesso, é preciso ter habilidades técnicas e habilidades interpessoais.
Infelizmente a velha forma de escolher as pessoas que ocupam cargos de autoridade na empresa ainda é utilizada em várias organizações brasileiras e o resultado disso é um aprendizado prático, por tentativa e erro, um amadorismo.
1© Sara Melo, UNOPAR, 2009.
	Leia este artigo da revista Você S. A. sobre liderança:
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-lidar-chefes-toxicos-484904.shtml#
http://www.guiarh.com.br/p83.htm
Agora que acabou de ler o texto do Boog sobre o tripé da liderança, equipe e comunicação, reflita sobre o que o autor escreveu. Na sua realidade isto é possível de ser realizado? Como você poderia ajudar a organização da qual faz parte?
	Agora vamos ver algumas diferenças entre o gerente e o líder.
Normalmente o gerente manda, utilizando-se do poder, já o líder influencia as pessoas e não ordena.
Geralmente o líder é respeitado por todos e quando ele dá um conselho para alguém é seguido pois confiam nele. Já o gerente todo mundo obedece só porque ele tem poder formal (aquele poder da caneta: “se não fizer, vou escrever na sua ficha...”) e geralmente todo mundo acha que ele é um “boboca”, pois nunca sabe muita coisa. geralmente grita com as pessoas e não tem criatividade para convencê-las que ele está certo, somente manda.
Você vai perceber que o líder precisa alinhar os objetivos e aspirações pessoais dos membros do grupo com os objetivos e metas da organização, para que alcance tanto a eficácia do grupo como a motivação e satisfação de cada membro dele.
	A eficácia da liderança
Para ser eficaz, um líder precisa atentar tanto para sua atuação dentro de seu grupo quanto fora dele.
O papel do líder muda com o tempo: além de monitorar e dirigir o grupo para facilitar seu funcionamento, passa a gerenciar também sua interação com outras partes da empresa. Este é um grande progresso na habilidade gerencial.
Bergamini (2008) afirma que para um líder ser realmente eficaz, precisa ter habilidade em administrar estas três relações: de cima pra baixo (líder e seguidores); de baixo pra cima (líder e superiores, defendendo interesses dos membros de seu grupo); e no mesmo nível (junto aos demais no mesmo nível que o líder).
Esta mesma autora afirma que os resultados dos estudos sobre a liderança concluem que a eficácia do líder está relacionada ao estilo de liderança utilizado, ao estilo de comportamento do grupo e à situação enfrentada pelo grupo e pela organização.
Os líderes bem-sucedidos acreditam que não podem vencer sem as contribuições de todos os membros da equipe. Sabem que não possuem todas as respostas, por isso não insistem em provê-las. Como também não crêem que sejam os únicos qualificados para tomar todas as decisões, não decidem tudo por si sós, buscando aumentar seu engajamento e autoconfiança, reforçar suas habilidades e remover obstáculos no caminho do seu sucesso.
	Os estilos de liderança
Para decidir qual a melhor forma de gerenciar, é preciso analisar as questões individuais de cada membro do grupo, a cultura do grupo e sua estrutura, pois estes três fatores estão intimamente ligados.
 
Atualmente três estilos de liderança, propostos por Burns (um pesquisador francês)  são estudados. O estilo transacional, o transformacional e o Laissez-faire (lê-se “leissefeir”).
O estilo transacional é aquele em que o líder propõe aos seguidores uma troca de algo que tenha valor econômico, político ou psicológico. Não é bem uma liderança verdadeira, mas uma forma de controle.
O estilo de liderança transformacional é aquele no qual o líder reconhece as necessidades individuais dos subordinados, além de influenciar e ser influenciado pelos membros do grupo. Os estudos mostram que este estilo de liderança é superior ao estilo transacional, pois consegue maior motivação e desempenho, uma vez que a recompensa eleva a auto-estima.
Para exercer este estilo de liderança é preciso ser proativo e agir com sensibilidade, mas, antes de tudo é preciso que o líder veja cada um se seus seguidores como pessoas únicas, com motivações diferentes. Cabe ao líder gerenciar estas diferenças.
Já o estilo de liderança Laissez-faire é como uma liderança omissa, onde o líder não assume uma posição nem busca a resolução de conflitos grupais.
Cá entre nós, destes três estilos de liderança, existe algum que você acha que não é eficaz?
Agora, sabia que dependendo da situação, um ou outro estilo é necessário para conseguir o sucesso desejado.
	 Pensa comigo:
	Imagine um grupo de trabalho maduro, onde as pessoas trabalham juntas há bastante tempo, onde cada um sabe o seu papel para atingir as metas grupais, cada um exerce seu autocontrole, onde a comunicação é eficaz e a prática de feedback é constante e bem recebida.
A presença do estilo de liderança laissez-faire pode ser eficaz.
Contudo, se o grupo fosse imaturo, ou seja, tenha acabado de se formar (grupos com alta rotatividade tem esta característica), onde os papéis ainda não estão claros para todos, a comunicação não é boa e os conflitos são constantes, certamente este mesmo estilo de liderança seria um desastre.
Além dos estilos de liderança descritos por Bergamini (2008) estudados até agora, Robbins (2005) coloca a confiança como um fator importante para o exercício da liderança e acredito ser importante discuti-lo para concluirmos esta aula.
 
Robbins (2005) afirma a importância de uma pessoa confiar no líder para se sentir seguro para ser liderado. Você concorda com esta afirmação?
Faça o seguinte exercício:
Peça para uma pessoa em quem você confia te guiar por um lugar onde você ficará de olhos fechados, por alguns minutos. Perceba o que sente enquanto esta pessoa te guia.
Agora, peça para uma pessoa em quem você não confia te guiar da mesma forma. Não vale abrir os olhos. Perceba o que sente enquantoela te guia.
Percebeu que o seu comportamento enquanto era guiado foi diferente nas duas situações?
Geralmente temos a necessidade de abrir os olhos quando somos guiados por uma pessoa em quem não confiamos. Já em quem confiamos, é mais fácil ficar de olhos fechados.
Para finalizar, gostaria que você assistisse ao trecho do filme “Fomos heróis”, visto inicialmente na aula sobre motivação.
Para você relembrar, esta é a cena de uma formatura militar pouco antes de saírem para um combate.
VIDEO do you tube
https://www.youtube.com/watch?v=bUvlu3gXzmc
A partir deste discurso, você acredita que a missão foi cumprida com êxito?
	PARA SABER MAIS:
	Se você quiser trocar idéias sobre a liderança, vá até o site abaixo e dê uma lida no seu conteúdo.
http://www.administradores.com.br/comunidades/elideres/34/
 
	APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:
Para saber mais sobre o histórico dos estudos sobre liderança, leia o artigo Liderança: a administração do sentido
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000300010.pdf
Minha sugestão é que dê maior atenção par estes trechos:
Logo no terceiro parágrafo, Bergamini descreve dois aspectos comuns encontrados em várias definições.
Mas, o mais importante aspecto neste artigo que quero mostrar a você é o histórico que ela faz sobre o estudo da liderança entre as páginas 103 e 105, com o subtítulo de “o começo da história” e na conclusão, nas páginas 113 e 114.
Ela confirma que vários termos que estudamos individualmente, são extremamente relacionados entre si quando ocorrem nas organizações de trabalho. Note a relação entre a liderança e a motivação, nas páginas 105 e 106.
E continue sua leitura e análise da “liderança como administração do sentido” nas páginas 106 a 108.
Pra terminar, leia no final da página 108 as diferenças entre o gerente e o líder e a importância do autoconhecimento para o líder, no primeiro parágrafo da página 109.
Depois de ler e analisar o artigo, poste no fórum sua opinião sobre o assunto, se você concorda com a visão desta autora ou se tem outra forma de ver a liderança. Converse com uma pessoa que você considere ser um líder (de preferência para os que exercem a liderança no ambiente da organização). Pode ser um líder de um grupo o qual você faça parte ou de outro grupo. Troque idéias, comunique-se, exercite suas habilidades.
Fórum unidade 2
Chegou a hora de conhecer sua opinião.
Entendo que pode ser difícil conseguir acesso à internet fora dos horários de aula, mas é primordial para o desenvolvimento de suas habilidades como administrador que você participe.
Na primeira unidade o tema do fórum foi voltado para os aspectos individuais do comportamento organizacional.
Neste fórum vamos debater os aspectos grupais e organizacionais.
Pra iniciarmos, sugiro que você poste o que entendeu sobre a relação entre a liderança e o desempenho organizacional.
Sob o ponto de vista da Psicologia Organizacional, as relações existentes entre o indivíduo, o grupo e a organização são todas importantes para o estudo do comportamento humano nas organizações.
Você concorda com esta afirmação?
Poste no fórum sua opinião.
Vamos discutir o assunto da liderança relacionado ao desempenho organizacional.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posição de comando na organização.
LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizações. RAE. V.42, n.3, 2002.
Disponível em http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75902002000300007.pdf
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
WEBAULA 2
Unidade 2 – O poder e o conflito nas organizações de trabalho
Para introduzi-lo ao tema, creio ser necessário primeiro entender um pouco mais sobre os grupos na organização
Para tanto, leia das páginas 357 a 379 do Livro Psicologia Organizações e Trabalho no Brasil. Se quiser, pode ler também as páginas 185 a 205 do livro Comportamento Organizacional, do Robbins. Ambos estão disponíveis na biblioteca digital.
	Atividade de fixação:
Agora que você já leu sobre o comportamento grupal, escreva com suas palavras o que entendeu. Lembre-se de colocar seu ponto de vista.
Para refletir:
Já refletiu sobre a origem do poder e dos conflitos nas organizações?
De forma resumida, o poder pode ser definido como uma relação entre o mando e a obediência.
Na organização o poder pode ser exercido de duas formas: formal (de acordo com a posição na organização) ou pessoal (não depende de posição na organização).
Os tipos de poder formal são: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legítimo e poder de informação. Já os tipos de poder pessoal são o poder do talento, poder de referência e poder carismático.
As táticas de poder utilizadas podem ser identificadas como legitimidade, persuasão racional, apelo inspirativo, consulta, troca, apelos pessoais, insinuação, pressão e coalizão.
	PARA SABER MAIS:
Para saber mais sobre o conceito de poder nas organizações, leia este texto (http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1679-39512006000200013&script=sci_arttext) .
Veja se você também concorda com o que a definição da autora.
Leia também as páginas 301 a 310 do livro Comportamento Organizacional.
	PARA FIXAR O CONHECIMENTO:
Hampton (1992) apresenta cinco fontes de poder: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder referente e poder técnico.
Para ele, no poder de recompensa os subordinados veem o gerente como alguém que pode prover algo que é desejo do subordinado. Por exemplo, se o gerente sugere para a direção uma premiação por uma meta alcançada em curto prazo para os funcionários, agradar este gerente tem sentido se eles desejam a premiação.
Já no poder coercitivo o gerente é visto como sendo capaz de punir os liderados de forma que suas satisfações não são alcançadas. Por exemplo, quando um gerente solicita um subordinado que faça uma tarefa que ele não gosta de fazer, ou mesmo quando um gerente atribui tarefas desagradáveis e irrita os subordinados também pode ser caracterizado como poder coercitivo.
Por outro lado, o poder legítimo é caracterizado quando os gerentes são vistos como pessoas que tem autorização para exercer a autoridade, uma vez que faz parte das atribuições de seu cargo. Como em casos de ordenas dadas que se justificam, por exemplo, um gerente que solicita uma maior produção no dia para atender um cliente importante da empresa que precisa do produto com urgência.
Enquanto que o poder referente ou poder de referência ocorre quando os liderados buscam se identificar com seu gerente, imitando-o. Isto ocorre quando os gerentes têm qualidades que os subordinados desejam ter e assim poder se identificar com ele. Por exemplo, numa empresa em que os seus diretores são modelos para seus empregados e vão trabalhar aos sábados para colocar em dia algo que eventualmente possa ter ficado pendente na semana e seus liderados passam a também ir aos sábados trabalhar, voluntariamente, para ser semelhante ao seu diretor.
Para finalizar, o poder técnico ou poder de conhecimento é caracterizado quando um gerente tem conhecimento que pode ajudar os subordinados a alcançar seus objetivos, satisfazendo suas necessidades. Por exemplo, quando um gerente tem informação e habilidade para contribuir no crescimento de seus subordinados, a probabilidade de suas solicitações serem atendidas é aumentada.
Estas fontes de poder apresentadas por Hampton (1992) podem aparecer num mesmo grupo de trabalho ou uma ou outra fonte pode aparecer isoladamente, dependendo das características do gerente e dos seus subordinados. Deste modo, o trabalho dentro das organizações é sempre permeado de relações de poder e influência.
Depois de ler sobre os tipos de poder e as táticas ou formasde exercê-lo, reflita sobre eles.
Você já utilizou algumas destas formas? Qual delas você não utilizaria nunca?
Pense nos grupos dos quais você faz parte (empresa, família, igreja, escola,...) Qual a forma de poder mais utilizado nestes grupos? Elas são adequadas?
Se quiser, você pode realizar uma pesquisa sobre o tema na internet.
Vai perceber que o poder de um gerente aumenta à medida que exercita sua autoridade para a satisfação de seus liderados. 
Agora que você já sabe a dinâmica do poder nas organizações, vamos estudar o conflito nas organizações
Presente em todos os relacionamentos humanos pode ser o início da mudança no indivíduo, no grupo e nas organizações.
Mas, o que fazer quando ele ocorre?
Primeiramente, a dinâmica do conflito e suas variáveis precisam ser compreendidas, (identificação e análise da natureza do conflito, das reais razões, do grau de extensão, da intensidade ou da importância das consequências, do contexto grupal e organizacional e da motivação dos oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de ação.
Você certamente já sabe que as pessoas são diferentes e num ambiente organizacional é natural que existam divergências entre as opiniões e estas divergências podem levar a discussões, insatisfações e até o conflito aberto entre pessoas, causando até alterações no clima organizacional.
A divergência de ideias e de concepções causam uma situação conflitiva. Por outro lado, a ausência de divergências de ideias e concepções pode levar um grupo ou uma organização à estagnação. Assim situações de conflito são necessárias aos grupos.
Por exemplo, um grupo que tem concordância constante e onde ninguém se opõe, certamente está caminhando para a estagnação. Por outro lado, um grupo que tem algumas situações conflitivas positivas pode estimular o interesse de seus participantes, descobre problemas e busca uma resolução. Assim, este segundo grupo está aberto a mudanças pessoais, grupais e organizacionais.
Deste modo, o conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e pode ser o início da mudança no indivíduo, no grupo e nas organizações. Mas, o que fazer quando ele ocorre?
Primeiramente, antes de terminar o conflito é importante que a dinâmica do conflito e suas variáveis sejam compreendidas, (identificação e análise da natureza do conflito, das reais razões, do grau de extensão, da intensidade ou da importância das consequências, do contexto grupal e organizacional e da motivação dos oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de ação. (MOSCOVICI, 2002)
Vale lembrar que quanto menor e menos intenso um conflito, mais fácil sua resolução. Normalmente o papel de mediador para a resolução do conflito é exercido pelo líder do grupo, mas outras pessoas também podem exercer este papel, desde que estejam engajados a resolver o problema, sejam de confiança dos envolvidos e neutros, imparciais.
Se você me perguntar se dá para evitar um conflito, a resposta é sim. Através da manipulação das condições ambientais, físicas e sociais que se evita um conflito. Por exemplo, pode-se criar grupos mais homogêneos, com pessoas que tem mais afinidade, metas semelhantes, valores parecidos, entre outros. Pode-se também evitar assuntos polêmicos e controversos. Contudo, nestes casos há a possibilidade de criar estagnação no grupo, diante da ausência de criatividade e de contestação.
E reprimir? Também dá? Sim, também há como reprimir um conflito em algumas situações, mantendo as diferenças sob controle (através de uma atmosfera de repressão por meio de recompensa e punição); e encobertas (dando ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e conduzindo o grupo para um clima contrário à expressão de discordâncias).
Normalmente a repressão é usada quando há uma meta importante a ser cumprida em curto prazo e por isso, sem tempo para a resolução de diferenças individuais. Contudo, os sentimentos não somem por serem reprimidos. Desta forma, os conflitos resultantes de repressão que não estão resolvidos ficam apenas sob pressão e podem emergir sem controle a qualquer momento, causando riscos para o indivíduo, para o grupo e para a organização.
Existem outras maneiras de gerenciar o conflito e podem ser utilizadas desde que se tenha a plena consciência do que se espera alcançar e até onde pode ir o conflito. Uma destas formas é aguçar as divergências em conflito através do reconhecimento e aceitação das diferenças entre as pessoas, criando um espaço para que elas sejam faladas no grupo. Nesta estratégia é importante ter em mente que após o conflito ser solucionado é preciso um movimento para fortalecer os vínculos entre as pessoas.
Quando as diferenças são transformadas em resolução de problemas também se pode resolver um conflito. Assim, pessoas divergentes podem se unir para resolver um problema, trocando sentimentos e colaborando para uma solução.
Como se resolve um conflito? Evitando, harmonizando, assinalando e negociando.
Agora, após a resolução dos conflitos, Moscovici (2002) lembra que é sempre bom refletir sobre seus custos financeiros (sobre o desperdício de energia e de tempo) e os custos psicológicos (as tensões, as insatisfações, as hostilidades, os constrangimentos e a ansiedade).
Lembre-se que uma pessoa em conflito com outra ou um grupo em conflito com outro geralmente buscam enfraquecer quem se opõe a eles. Já a resolução do conflito permite que as divergências sejam aceitas e vistas como potencial enriquecedor das pessoas, dos grupos e das organizações.
	PARA DISCUTIR:
Vamos agora para o nosso fórum!
Poste suas idéias a respeito do poder e do conflito nos grupos de trabalho. Você já passou por uma situação de conflito no ambiente de trabalho? Como agiu na oportunidade? Acredita que o conflito foi resolvido?
O fórum é uma grande oportunidade para você colocar o seu ponto de vista, conhecer o ponto de vista dos outros e assim, aumentar seu conhecimento e habilidades, exercitar suas atitudes.
GLOSSÁRIO:
ASSÉDIO MORAL: qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atende, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho.
	PARA SABER MAIS:
Na página 309, Robbins coloca o assédio sexual de uma forma que não concordo. Talvez pela existência no Brasil de uma legislação sobre o tema, que o configura de forma diferente da apresentada no livro. Na minha opinião, da forma como está descrito, ele mistura os conceitos de assédio sexual e assédio moral.
Se você tem interesse em saber mais sobre o assédio moral nas organizações de trabalho, me avise que posso ajudar!!
Encerramento:
Para encerrar a disciplina, gostaria de agradecer sua disponibilidade e interesse por buscar compreender a Psicologia Organizacional enquanto ciência que trabalha em convergência com os objetivos da Administração.
Enfim, ficarei muito contente se você compreendeu a importância de entender os grupos e as equipes para a busca da eficácia organizacional.
E que a psicologia tem contribuído para que estes grupos e equipes possam interagir na busca do desenvolvimento e crescimento organizacional na esfera social e produtiva.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
ALCAPIDANI, R. Cultura organizacional brasileira: generalizações improváveis e conceituações imprecisas. RAE. V.43, N.2, 2003. Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75902002000300007.pdf>.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997.
CARVALHO, C. A. Conflito e poder nas Organizações. RAE. v.43, n.4, 2003.
DINIZ, B. V.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. Poder e influência interpessoal nas Organizações. FACEP Pesquisa. v.8, n.1, 2005. Disponível em: <www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/2_DINIZ_LIMONGI.pdf>.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
FREITAS, M. E. Cultura organizacionalgrandes temas em debate. RAE. v.31, n.3, 1991.
Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901991000300007.pdf>.
Este texto reconstitui a bibliografia norte-americana, a partir de 1979, situando os tópicos que receberam maior destaque por parte de acadêmicos e consultores organizacionais. Agrupa sob um mesmo título várias opiniões, indicando diversos aspectos investigados em pesquisas empíricas. Detalha conceitos e levanta algumas interrogações sobre os conteúdos ideológicos implícitos nos estudos citados.
Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posição de comando na organização.
LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizações. RAE. V.42, n.3, 2002.
Disponível em <  http://www.scielo.br/pdf/rae/v42n3/v42n3a06 >
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. pag.301-310.