Slides de Aula - Unidade III

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Profa. Ana Polazzo
UNIDADE III
Modelos de Liderança
 O poder não é finito e pode ser compartilhado e ampliado.
 Alguns conceitos afirmam que ele deve ser enquadrado numa categoria diferente e 
visto de forma semelhante ao amor: quanto mais você dá, mais você recebe.
 Quando o paradigma de liderança é muito convencional, 
eles tendem a perceber a divisão de poder como 
indecisão ou até mesmo fuga da responsabilidade. Há 
quem queira abusar do poder compartilhado, mas aqueles 
que exercem funções de autoridade legítima, quando 
compartilham seu poder, tendem a construir 
grupos mais fortes.
Entendendo o que é o poder
 Com a acumulação do poder, aumentam os riscos para a liderança.
 Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas de outros chefes 
ou mesmo de liderados, resistência ao cumprimento de instruções e ordens, 
sabotagem, principalmente na comunicação daquilo que foi instruído, 
manifestações abertas de raiva e outros tipos de comportamento, que podem ser 
impedimentos para o grupo atingir seus objetivos construtivos.
 Quando as pessoas têm o direito de ter voz ativa numa 
organização ou numa comunidade, elas sentem uma 
sensação de justiça e desenvolvem a crença de que eles 
são importantes para todos.
Entendendo o que é o poder
 São os processos de trabalho, convivência e cooperação que determinam a forma 
como um grupo se organiza, se mantém e alcança suas metas e objetivos.
 Começam pelo recrutamento de pessoal, mas também dizem respeito à 
capacidade de envolvimento dos colaboradores nas decisões que visam o 
cumprimento da visão e até mesmo da missão da empresa.
 Cada grupo interage de acordo com uma série própria de 
processos, e todos estes podem ser descritos.
 Ou seja, cada grupo social segue algumas regras que 
sempre se repetem.
A liderança relacional atua nos processos de trabalho
 Privilegiar o processo, significa ser ponderado e consciente de como o grupo está 
dando conta das necessidades do negócio, de modo que os colaboradores 
possam dizer: “Espere um minuto, se fizermos dessa forma, estaremos ignorando 
as necessidades de um importante grupo de consumidores, mas isso não pode ser 
a nossa intenção”.
 Wheatley (2003) acredita que vivemos em um mundo em processo.
 “Seria melhor cuidarmos melhor do processo que nos 
ajuda a cumprir nossos planos e intenções. Nós 
precisamos ver todo planejamento, normas, 
organogramas, não como regras que nos controlam, mas 
como processos que permitem que um grupo consiga 
manter claras as suas intenções.”
A liderança relacional atua nos processos de trabalho
 A liderança relacional requer que o líder perceba o significado das experiências do 
grupo, o que envolve componentes cognitivos, declarados por meio de ideias e 
pensamentos comuns como: sentimentos e emoções.
 Isto permite que uma pessoa entenda a representação da realidade, os motivos e 
qual deveria ser a forma do grupo ver a realidade para assim alcançar bons 
resultados na tarefa comum (DRATH; PALUS, 1994, p. 4).
 Dados > Informação > Conhecimento > Entendimento 
> Sabedoria > Pensamento e Ação.
Exercendo a liderança relacional
 Drath e Palus afirmam que, tanto o entendimento sobre nós mesmos como o 
conhecimento sobre o mundo guiam o nosso pensamento quando exercemos 
a liderança.
 Um dos problemas é quando usamos as palavras e os códigos de comunicação, e 
que nem sempre estamos falando a mesma coisa com as pessoas.
 Porque cada um de nós atribui um significado diferente às 
palavras e aos fatos, de acordo com a nossa experiência 
individual. É necessário um processo de nomeação e 
interpretação das palavras para que um grupo tenha claro 
qual o significado daquelas palavras.
Exercendo a liderança relacional
Segundo Sternberg (2004), a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, 
criatividade e inteligência.
 WICS – no original wisdom, creativity and intelligence. 
 (Sabedoria, criatividade e inteligência).
 Uma pessoa precisa de criatividade para gerar ideias, inteligência analítica para 
avaliar se as ideias apresentadas pelo grupo são inteligentes e sabedoria para 
equilibrar os interesses.
A liderança eficaz
Fonte: https://conceito.de/poder
 A liderança envolve tanto habilidades quanto atitudes.
 As habilidades: desenvolver o conhecimento sobre as condições possíveis de se 
executar bem uma determinada tarefa num momento específico.
 Para aprender o comportamento da liderança, é preciso saber identificar quais 
habilidades são determinantes para que se exerça aquela função imediata no 
papel de líder.
 Um exemplo dessa habilidade é saber como desenhar um fluxograma com as 
opções de decisões e suas possíveis consequências.
 As atitudes devem desenvolver a busca de conhecimento 
sobre a forma de como se pensa a função de liderança.
A liderança eficaz
A criatividade decorre de habilidades e atitudes, sendo o elemento necessário para 
gerar ideias e produtos:
a) relativamente novos,
b) de alta qualidade, 
c) e adequados para a tarefa que pretendemos realizar (STERNBERG; 
LUBART, 1995).
 Suas habilidades de líder influenciam na qualidade do 
pensamento criativo, enquanto que suas atitudes 
precisam demonstrar que você deseja realizar aquela 
tarefa de forma criativa.
A criatividade
 Segundo Sternberg (1999; 2003), a liderança criativa pode assumir diferentes 
formas. Às vezes podemos aceitar as maneiras atuais ou tradicionais de fazer as 
coisas, mas isso não pode se tornar uma regra.
Uma hipótese que deve ser levada em consideração é tentar integrar as maneiras 
tradicionais com as novas de realizar as tarefas e melhorá-las. As formas de 
liderança criativa não se aplicam apenas à liderança da gestão, mas sim a qualquer 
tipo de liderança. E o que são essas formas de liderança criativa?
Tipos de liderança criativa
A liderança relacional requer que o líder perceba o significado das experiências do 
grupo. Assinale abaixo qual ação não refere-se a este estilo de liderança:
a) Dados.
b) Informação.
c) Conhecimento.
d) Gestão.
e) Sabedoria.
Interatividade
 Replicação é adaptar aquilo que é utilizado para resolver um problema para 
resolver outro tipo de problema.
 Conceitual diz respeito exatamente à utilização do mesmo conceito usado na 
solução de uma questão para resolver uma outra.
 Nesse tipo de liderança deve-se sempre pesquisar se uma determinada tarefa vem 
sendo executada de forma certa, ou mesmo se a empresa toda está fazendo a 
coisa certa na hora certa.
 O líder deve decidir entre deixar as coisas como estão ou 
introduzir mudanças. A visão de líder deve manter 
evidente a posição destacada na organização, e a 
atuação diária deve ser suficiente para que ele se 
mantenha como líder.
A replicação conceitual
 Quando a liderança percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou 
gera inúmeros conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização 
devem atuar.
 Quando se exerce esse tipo de liderança, deve-se tentar mostrar que uma 
organização ou um departamento está fazendo a coisa certa.
 O atual estado das coisas é visto pelo líder de um ponto 
de vista diferente. Os líderes que redefinem, muitas vezes 
acabam recebendo o crédito de ideias dos outros porque 
eles encontram uma razão melhor para 
conseguir implementá-las.
A redefinição
 Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares. Trata-se de 
estimular uma equipe a cumprir a meta estabelecida com mais empenho do que 
dedica naquele momento.
 Com esse tipo de atitude, e com habilidade de estimular a motivação dos seus 
liderados, o líder assume a responsabilidade de guiar a empresa e fazer avançar 
as ideiasde lideranças que já são utilizadas.
 Onde está a diferença: A promessa de alcançar o 
progresso pela continuidade das mesmas ações que são 
conhecidas por todos. A criatividade dessa liderança é 
provavelmente o tipo mais facilmente reconhecido e 
apreciado, pois reafirma a confiança nas pessoas de que 
elas estão fazendo a coisa certa.
Avante!
 Dependendo do tipo de problema que a empresa encontra, que a impede de 
continuar avançando na mesma direção, há a necessidade da criatividade do líder 
em encontrar formas de reorganizá-la e redirecionar sua atuação. Os líderes que 
redirecionam precisam igualar seu estilo de liderança em todo o ambiente para 
terem sucesso (STERNBERG; VROOM, 2002).
 Precisam motivar a todos os departamentos e fazê-los entender que aconteceram 
mudanças em várias áreas, e que portanto as atitudes deverão mudar também e 
deverão ser adaptadas suas habilidades para a nova situação de mercado.
 Exemplo: O redirecionamento da IBM por Lou Gerstner: 
ele mudou a empresa que era especializada em 
computadores mainframe, para uma empresa 
especializada em serviços de informática.
Reconstrução e redirecionamento
 Quando se torna necessário para a liderança a sugestão de um reinício, a tentativa 
é levar uma organização ou uma linha de produtos a um novo modelo. 
 A ideia é alcançar metas que nunca haviam sido 
consideradas. Nesse caso, o líder tem de conseguir 
estimular as pessoas a partir de um novo ponto de partida. 
Exemplo: A fabricação de relógios de plástico, 
substituindo os antigos relógios de metal. A fábrica de 
relógios Switch sabia fazer relógios mecânicos com 
tecnologia suíça. Os fabricantes de relógio japoneses 
haviam ganhado o mercado fazendo relógios populares 
eletrônicos digitais. A Swatch manteve o mesmo objetivo, 
mas utilizando plástico. O objetivo ainda é o mesmo, mas 
o custo e a forma de fazer relógios mudou.
Reinício
 Esse tipo de liderança costuma ser mais popular na política do que nas empresas.
 O líder precisa ser capaz de integrar duas ideias que antes eram vistas como 
antagônicas e completamente independentes.
 A liderança de síntese, a criatividade está em conseguir fazer uma fusão entre as 
ideias novas e as ideias existentes (STERNBERG et al, 2003).
 Exemplo: Os serviços de e-mails na internet, Yahoo e o 
Hotmail. Por um lado, temos uma página de internet que 
acessamos em qualquer lugar, mas por outro, temos uma 
caixa postal exclusiva que abrimos a partir desse acesso, 
em vez de termos de usar exclusivamente um programa 
de e-mail que está dentro no nosso computador, como o 
Outlook da Microsoft.
A liderança da síntese
1. A redefinição do problema: enquanto as pessoas tentam encontrar uma solução 
para um problema, o líder criativo procura a razão e a natureza daquele problema 
utilizando apenas o seu próprio julgamento.
 É o líder que percebe que com a antiga forma de olhar um problema não se 
consegue encontrar nenhuma solução. Ele tem coragem de enfrentar as oposições 
para tentar convencer os outros de que a definição do problema está errada. 
(GETZELS; CSIKSZENTMIHALYI, 1976; STERNBERG, 2002a; STERNBERG; 
LUBART, 1995).
Quais são os elementos de uma atitude criativa para a liderança?
2. O problema e a análise da ideia: quando se consegue ser um líder criativo, uma 
das suas qualidades é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a 
melhor ou se outra pessoa tem uma solução melhor ainda do que a dele. 
(WEISBERG, 1993).
3. O convencimento dos outros: o líder criativo percebe que as ideias criativas são 
muito difíceis de ser vendidas. Ele precisa pensar como consegue convencer as 
outras pessoas de que essas ideias novas são melhores. A forma de convencer 
os outros faz parte da sua criatividade (SIMONTON,1984).
Quais são os elementos de uma atitude criativa para a liderança?
4. Percebendo os limites do conhecimento teórico. Segundo pesquisadores como 
Adelson (1984) e Sternberg (1989), quando o líder deve perceber que seu 
conhecimento teórico precisa ser exposto de uma forma criativa, que convença 
as pessoas. Portanto é preciso repensar a forma com que o conhecimento 
teórico é exposto aos colaboradores.
5. Assumindo que riscos calculados são necessários: segundo Lubart e Sternberg 
(1995), um líder criativo sabe que há ocasiões em que ele vai assumir um risco, 
que por mais que seja calculado, pode eventualmente também o levar ao 
fracasso, que precisa ser assumido.
 Este conhecimento leva o líder criativo a pensar como 
eventualmente uma decisão que dá errado não venha a 
causar danos graves para a empresa.
Quais são os elementos de uma atitude criativa para a liderança?
6. A vontade de superar obstáculos: segundo Kuhn (1970) e também Lubart e 
Sternberg (1995), os líderes criativos dispõem-se a superar os obstáculos e 
enfrentar desafios. Os obstáculos aparecem quando a maioria dos colaboradores 
aceita paradigmas que são radicalmente contra o que o líder propõe.
7. A autoconfiança: a autoconfiança diz respeito à crença do líder na própria 
capacidade de realizar a tarefa proposta. Essa crença é muitas vezes referida 
como autoeficácia (BANDURA, 1996). 
8. A tolerância para a incerteza: um líder sabe que pode 
haver longos períodos de incerteza. Isso acontece 
quando ele não consegue perceber claramente se está 
conduzindo a equipe rumo ao sucesso ou ao fracasso. 
(BARRON, 1988).
Quais são os elementos de uma atitude criativa para a liderança?
Qual dos conceitos abaixo refere-se à replicação:
a) Decidir entre deixar as coisas como estão ou introduzir mudanças.
b) Adaptar aquilo que é utilizado para resolver um problema para resolver outro tipo 
de problema.
c) Mostrar que uma organização ou um departamento está fazendo a coisa certa.
d) Redefinir como a equipe ou a organização devem atuar.
e) Integrar duas ideias que antes eram vistas como antagônicas.
Interatividade
9. A disposição para encontrar recompensas para as coisas que está motivado a 
fazer de qualquer jeito: os líderes criativos procuram ambientes e ocasiões para 
receberem recompensas para as coisas que teriam de fazer de qualquer 
maneira. (AMABILE,1983,1996).
10. O crescimento intelectual e os estudos não param: para 
se tornar um líder criativo, o indivíduo tem de continuar a 
crescer intelectualmente para não estagnar. O líder 
eficaz não se prende ao seu padrão de liderança. Sua 
qualidade de liderança evolui à medida que acumula 
experiência e conhecimentos. Ele não aprende apenas 
com a própria experiência, mas também com 
informações e conhecimentos de outras pessoas 
(MUMFORD et al, 2000; STERNBERG; LUBART,1995).
Quais são os elementos de uma atitude criativa para a liderança?
 Segundo Sternberg (1985; STERNBERG; DAVIDSON, 1983) existem três 
habilidades importantes que precisam ser exercitadas: codificação, comparação e 
combinação seletivas.
 A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes 
daquelas irrelevantes de um problema.
 A comparação seletiva é quando se comparam e se juntam as velhas informações 
conhecidas para a criação de uma nova ideia.
 A diferença entre comparação e combinação seletiva é 
que, com a combinação, não é suficiente identificar 
informações importantes para resolver um problema. 
Deve-se descobrir também como juntá-las.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
 A inteligência acadêmica ou analítica refere-se à memória, às habilidades 
analíticas e atitudes que, combinadas, constituem a noção convencional 
de inteligência. 
 As habilidades e disposições necessárias para não só recordar e reconhecer, 
mas também para analisar, avaliar e julgar as informaçõesfazem parte 
da inteligência acadêmica. 
 Essas habilidades e disposições são importantes para a 
liderança. Os líderes precisam ser capazes de se lembrar 
da informação que é relevante para as decisões de 
liderança (de memória) e para analisar e avaliar os 
diferentes cursos da ação. Porém, um bom analista não é 
necessariamente um bom líder.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
 O modelo WICS sugere que há uma relação entre a inteligência tradicional e a 
eficácia da liderança (ZACCARO et al, 2004).
 Sabe-se que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica, e 
mesmo aos testes de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os 
pesquisadores já perceberam que existem múltiplas formas de inteligência, como a 
inteligência emocional.
 Sternberg tem enfatizado que a inteligência prática difere 
um pouco da inteligência emocional (STERNBERG et al, 
2000). A inteligência prática é uma demonstração da 
inteligência bem-sucedida, é o conjunto de habilidades e 
atitudes usadas para resolver os problemas cotidianos.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
 As pesquisas indicam que cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma 
pessoa tem de combinar diferentes tipos de inteligência.
 Os líderes são diferentes na sua capacidade de memória, nas competências, 
habilidades analíticas e habilidades práticas.
 Um líder que tem uma grande capacidade de memória, mas não tem outros tipos 
de habilidades, pode ter muito conhecimento à sua disposição, mas ser incapaz de 
usá-lo de forma eficaz.
 Um líder que é particularmente forte em análise de 
competências, bem como nas habilidades da memória, 
pode ser capaz de se lembrar de informações e 
analisá-las de forma correta, mas incapaz de convencer 
os outros de que a sua análise esteja correta.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
 Um líder que é particularmente forte em análise de competências, bem como nas 
habilidades da memória pode ser capaz de se lembrar de informações e 
analisá-las de forma correta, mas incapaz de convencer os outros de que a sua 
análise esteja correta.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
Fonte: 
https://www.gazetadopovo.co
m.br/blogs/educacao-e-
midia/saber-e-poder/
 Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento para lidar com as 
situações cotidianas da vida, que normalmente não são ensinadas formalmente 
nas escolas.
 O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem atitudes 
e habilidades.
 A atitude é quando aprendo com uma experiência e percebo que ela é fonte 
de conhecimento.
 A habilidade é a forma com que se adquire e se utiliza 
esse conhecimento. Grande parte da habilidade está em 
observar e ouvir as partes interessadas para, em seguida, 
usar o que aprendeu com tais observações.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
Muitos líderes que são criativos e inteligentes, muitas vezes são imprudentes. A 
sabedoria aqui é definida como o uso da inteligência de sucesso, criatividade e 
conhecimento mediada pelos seguintes valores: 
a) procurar alcançar o bem comum,
b) equilibrar o interesse pessoal (o próprio), o interpessoal (dos outros) e o 
extrapessoal (organizacional, institucional e/ou espiritual),
c) tanto no curto prazo quanto no longo prazo, para
d) adaptar-se, construir e selecionar os ambientes 
(STERNBERG, 1998b, 2003b). A sabedoria é, em 
grande parte, a decisão de usar a inteligência, 
criatividade e conhecimento para o bem comum.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
 Stalin foi, sem dúvida, criativo e inteligente, 
mas ele não era sábio.
 Levou os russos à vitória contra os alemães 
na II Guerra Mundial, mas por outro lado, 
obrigou o povo a passar fome e privações.
 Tentou organizar o país de acordo com um 
planejamento que não permitia a felicidade 
na vida cotidiana.
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
Fonte: https://www.infoescola.com/biografias/stalin/
 Staudinger e outros (1992) mostraram que os bons profissionais de serviços 
humanitários superaram um grupo de controle em funções relacionadas com 
sabedoria. Baltes e outros (1995) constataram que indivíduos mais velhos, 
reconhecidos por sua capacidade de liderança, realizaram tarefas relacionadas 
com a sabedoria com melhor performance do que psicólogos clínicos e, 
principalmente, melhor do que indivíduos mais jovens.
 As características que Baltes e seus colegas descrevem 
para caracterizar pessoas sábias são muito semelhantes 
àquelas que foram identificadas em líderes de sucesso.
Os líderes precisam de sabedoria
Segundo Sternberg (1985) existem três habilidades importantes que precisam 
ser exercitadas:
a) Codificação, comparação e combinação seletivas.
b) Codificação, comparação e combinação administrativas.
c) Certificação, gestão e administração seletivas.
d) Certificação, codificação e combinação administrativas.
e) Codificação, administração e combinação seletivas.
Interatividade
A sabedoria reflete-se nestes cinco componentes:
a) um grande conhecimento factual (entendido como conhecimento geral e 
conhecimento específico sobre as coisas da vida e suas possibilidades);
b) um grande conhecimento sobre procedimentos (conhecimento geral e específico 
sobre as estratégias de julgamento e conselho que dizem respeito às questões 
da vida);
Os líderes precisam de sabedoria
c) a capacidade de pensar a vida dentro de um contexto (conhecimento sobre os 
contextos de vida e seu desenvolvimento ao longo dos anos);
d) as questões que tornam o conhecimento relativo, quer dizer, conhecem as 
diferenças dos valores, das metas e prioridades de cada um;
e) a incerteza das coisas da vida, tal como a indeterminação de todos os atos e a 
imprevisibilidade da vida e sobre as maneiras de gerenciar situações.
Os líderes precisam de sabedoria
 Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as 
outras partes interessadas. 
 Napoleão perdeu de vista o interesse extrapessoal, o interesse do povo francês e 
daquilo que teria sido melhor para o seu próprio país. Sua desastrosa invasão da 
Rússia parece ter sido motivada mais pela arrogância do que pela necessidade da 
França de conquistar a Rússia. Essa insistência destruiu em parte a sua reputação 
como um líder militar de sucesso e preparou o caminho para a sua 
derrocada política.
Os líderes precisam de sabedoria
Fonte: 
https://www.infoescola.com/bio
grafias/napoleao-bonaparte/
 Inteligência e criatividade não garantem sabedoria.
 Os líderes que são reconhecidamente sábios, como Nelson Mandela, Martin 
Luther King Jr., Mahatma Gandhi, Winston Churchill e Madre Teresa de Calcutá, 
deixaram uma marca indelével nas pessoas que conduziram e na historia. Os 
líderes sábios são geralmente carismáticos.
 Líderes carismáticos não são necessariamente sábios, 
como Hitler, Stalin, Kaddafi e muitos outros líderes 
carismáticos têm demonstrado. Os líderes derrotados 
muitas vezes demonstram determinados estereótipos 
falaciosos em seus pensamentos que revelam sua falta de 
sabedoria e, em casos extremos, a loucura. Ou seja, eles 
podem ser inteligentes, mas são tolos.
Os líderes precisam de sabedoria
Considere, por exemplo, essas seis falhas (STERNBERG, 2002a, 2002b):
 A primeira, a falácia do otimismo irrealista, que ocorre quando os líderes pensam 
que são tão inteligentes e eficazes, que podem fazer o que quiserem.
 A segunda falha é a falácia do egocentrismo, quando os líderes de sucesso 
começam a pensar que eles são os únicos que importam,e não as pessoas que 
confiam neles para serem liderados.
 A terceira é a falácia da onisciência, quando os líderes pensam que sabem tudo e 
perdem de vista as limitações do seu próprio conhecimento.
 A quarta é a falácia da onipotência, que ocorre quando 
dirigentes pensam que eles são todo-poderosos e podem 
fazer o que quiserem.
Os líderes precisam de sabedoria
 A quinta é a falácia da invulnerabilidade, quando os líderes pensam que podem se 
safar de qualquer situação porque são muito inteligentes para serem apanhados e, 
mesmo se o forem, podem se livrar bem da punição porque eles são quem 
imaginam ser.
 A sexta é a falácia da moral inexistente, que ocorre 
quando um dirigente deixa de pensar sua liderança em 
termos morais para pensá-la apenas em termos 
oportunistas (BANDURA, 1999). Se os líderes de 
empresas, como a Enron, WorldCom e Arthur Andersen 
não tivessem caído em tais falácias, suas empresas e 
todos os stakeholders poderiam ter sido poupados das 
tragédias às quais foram submetidos.
Os líderes precisam de sabedoria
 Nem toda teoria explica tudo.
 Quando buscamos um modelo de sistemas, buscamos incorporar alguns aspectos 
de um modelo junto com aspectos de outro.
 Tanto a personalidade quanto a motivação fazem parte da criatividade; e 
reconhecer e respeitar valores são essenciais para a sabedoria.
A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
 As habilidades para conviver em sociedade, assim como o conhecimento tácito, 
são partes integrantes daquilo que é chamado de inteligência prática no sistema 
WICS de Sternberg.
 No WICS, esses dois tipos de comportamentos são aspectos da inteligência 
prática em particular, como as tarefas que envolvem a gestão de pessoas.
 O WICS também acrescenta a necessidade de um terceiro tipo de comportamento: 
gerenciar a si mesmo.
 O WICS chama atenção para os comportamentos e 
também para a cognição necessária para produzir esses 
comportamentos. Esse tipo de automodificação do líder foi 
considerado, por exemplo, por Bandura (1969; 1996), 
como uma orientação cognitivo-comportamental.
A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
 O WICS incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança.
 Um líder eficaz precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das 
ideias, habilidades acadêmicas e atitudes para decidir se aquelas ideias são boas 
de fato, se o grupo liderado tem habilidades práticas e demonstra atitude positiva 
para fazer o trabalho.
 Esse líder precisa apresentar formulações capazes de 
convencer os outros do valor das suas ideias. Também é 
necessário sabedoria para perceber quais habilidades e 
atitudes garantem que essas ideias estejam a serviço do 
bem comum, e não apenas do bem do líder.
Consideração sobre o WICS e os modelos de sistemas de lideranças
 Um líder que carece de criatividade não será capaz de lidar com situações novas e 
difíceis nem capaz de lidar com uma inesperada hostilidade.
 Um líder que carece de inteligência acadêmica não será capaz de decidir se suas 
ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não será capaz de 
implementar suas ideias de forma eficaz.
 Um líder sábio pode ter sucesso na implementação de 
ideias, mas um líder carismático acaba por implementar 
aquelas que são contrárias aos melhores interesses do 
povo que ele lidera.
Consideração sobre o WICS e os modelos de sistemas de lideranças
Os líderes necessitam de sabedoria. Das afirmações abaixo, qual delas não pode ser 
considerada uma falha na liderança?
a) Quando os líderes pensam que são tão inteligentes e eficazes, que podem fazer 
o que quiserem.
b) Quando os líderes pensam que podem se safar de qualquer situação porque são 
muito inteligentes.
c) Quando os líderes equilibram os seus interesses com os interesses de todas as 
outras partes interessadas.
d) Quando os líderes deixam de pensar sua liderança em 
termos morais.
e) Quando os líderes de sucesso começam a pensar que 
eles são os únicos que importam.
Interatividade
ATÉ A PRÓXIMA!