Apostila Gestão da Produção I

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��CENTRO UNIVERSITÁRIO NOSSA SENHORA DO PATROCÍNIO – CEUNSP
PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I��
GESTÃO 
DA PRODUÇÃO I
CURSO: LOGÍSTICA
DISCIPLINA: GESTÃO DA PRODUÇÃO I
SEMESTRE: PRIMEIRO
PROGRAMA DA DISCIPLINA
A) Ementa
	Responsabilidades e objetivos da administração da produção. Estratégias da administração da produção. Processos de produção. Instalações industriais e arranjo físico. Tecnologias de produção. Planejamento do processo produtivo. Teorias da produção. Modelagem de problemas da produção. Investimentos financeiros na produção - planejamento e tomada de decisão. Administração da qualidade. Gerenciamento de projetos. Melhoria do desempenho - planejamento e indicadores.
B) Objetivo
Formar indivíduos com capacidade de analisar, planejar, organizar e construir processos administrativos com foco na gestão de produção.
C) Metodologia
	A exposição do material será feita utilizando o quadro. As aulas expositivas serão complementadas com debates, exercícios e estudo de casos desenvolvidos em sala de aula.
D) Bibliografia
	BIBLIOGRAFIA BÁSICA
	CLASSIFICAÇÃO
	CUTTER
	SLACK, Nigel. Administração da Produção (Edição compacta). São Paulo: Editora Atlas, 2002.
	
6.658.5
	S631a
	CORREA, Henrique Luiz. Administração e Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.
	
6.658.5
	C823a
	MARTINS, Petrônio G. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
	
6.658.5
	M379a
	BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
	
	
	MAYER, Raymond R.. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1992.
	6.658.5
	M468a
	BOWERSOX, Donald J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
	6.658.78
	B786l
	SEVERO FILHO, João. Administração de Logística Integrada. São Paulo: E-papers, 2006.
	6.658.78
	S498a
E) Prova
- PO1 _ Prova valendo 10 pontos.
- PO2 _ Prova valendo 10 pontos. 
- PSO _ Prova valendo 10 pontos, onde constará toda a matéria do primeiro e segundo bimestres.
- PO3 _ Prova valendo 10 pontos, onde constará toda a matéria do primeiro e segundo bimestres.
INTRODUÇÃO:
A história do Almoxarifado no Brasil começou a surgir a partir de 1808, com a necessidade de se implantar um sistema de CONTROLE FINANCEIRO para se saber o quanto se ganhava e quanto se gastava, segundo, Informativo do Jornal do CFC – Conselho Federal de Contabilidade nº 72 circulação de julho/agosto de 2004, destaca uma página inteira para falar da Historia da Contabilidade e o Museu Brasileiro de Contabilidade.
Segundo a matéria, a Contabilidade, começou com as primeiras manifestações públicas com a vinda da Família Real ao Brasil, quando o País ainda era colônia de Portugal. Naquele ano, Dom João VI publicou um alvará ordenando que a escrituração fosse mercantil, por ser a única forma seguida pelos Países mais civilizados, devido a sua brevidade com o manejo de grandes somas e por ser mais clara e objetiva. Com essa determinação, de 1830 a 1840, a Contabilidade Pública foi organizada pelo contador Alves Branco. Mas a situação veio a se alterar a partir de 1850, quando surgiu o Código Comercial Brasileiro e mais tarde passou a se chamar Código Civil, dirigido a todo e qualquer comerciante ou empresário, passando a estabelecer obrigatoriedade da escrituração contábil e da manutenção de determinados livros nas empresas. Tais exigências fizeram surgir à demanda por pessoas que conhecessem Contabilidade a fundo. 
O pontapé para a formação profissional do contador foi dado com a criação do Instituto Comercial do Rio de Janeiro, em 1856. Em 1863, essa instituição de ensino passou a oferecer aos seus alunos a disciplina Escrituração Mercantil, a fim de qualificá-los para a prática do registro contábil. Algum tempo depois, começaram a surgir entidades de classe dos contadores no Brasil, como o Instituto Brasileiro de Contadores, isso já em 1915, e o Instituto Paulista dos Contadores, criado em 1919, que passou a ser denominado, posteriormente, de Sindicato dos Contabilistas de São Paulo. 
ALMOXARIFADO: Significa depósito de objetos, matérias-primas e materiais diversos.
ALMOXARIFE: Administrador ou responsável pelo almoxarifado, em estabelecimento público ou privado.
A FUNÇÃO ALMOXARIFADO
	
	O almoxarifado é o reduto onde se encontram os “insumos”, materiais necessários á sustentação do processo e do sistema produtivo, seja ele de bens, ou seja de serviços. Entretanto, não vai longe a época em que a idéia de almoxarifado sugeria uma espécie de “velho armazém”, de ambiente escuro e ar viciado, onde se guardavam, indistintamente, com mais ou menos ordem, coisas velhas e novas, sob a responsabilidade de um “homenzinho”, ignorado ou quase, ao qual, até parece ironia, se dava o nome de “almoxarife”, quando, na realidade, não passava de um simples guarda ou vigia que, além da missão de guardar os bens armazenados em uma empresa ou instituição, tinha ainda a seu cargo as funções de “recebedor e entregador” de materiais, insumos e artigos diversos.
- Por outro lado, a importância atribuída atualmente ao almoxarifado já se faz sentir, quer em termos de planejamento para sua instalação, quer em termos de escolha do profissional responsável pela sua gestão, quer na seleção do pessoal auxiliar para a composição do seu quadro, haja vista os destaques que se notam na seção de classificados da imprensa. 
- Os objetivos do almoxarifado, assim como de todo e qualquer sistema de administração de materiais, prendem-se aos seguintes tópicos: 
a) – ter o material certo;
b) – na quantidade certa;
c) – na hora certa;
d) – no lugar certo;
e) – na especificação certa;
f) – ao custo e preço econômico.
ALGUMAS QUESTÕES IMPORTANTES:
- Resumo da Profissão de Almoxarife ou Estoquista 
 	Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados, armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens armazenados e a armazenar. 
 
- Quais são os outros nomes da profissão de Almoxarife ou Estoquista ? 
Auxiliar de Almoxarifado
Auxiliar de Estoque.
- Quais são as tarefas e responsabilidades da profissão de Almoxarife ou Estoquista? 
 -Receber, verificar a quantidade e qualidade das mercadorias recebidas e registrar dados manualmente ou usando computadores. 
-Empacotar e desempacotar itens a serem armazenados nas prateleiras do almoxarifado ou em pátios de armazenagem. 
-Verificar inventários comparando as contagens físicas com os números existentes no sistema de controle do almoxarifado. Verificar as divergências ou ajustar os erros. 
-Armazenar itens de uma maneira ordenada e acessível em almoxarifados, depósitos de ferramentas, depósitos de suprimentos ou outros tipos de estoque. 
-Marcar os itens usando etiquetas ou selos de identificação, ferramentas de marcação elétricas ou outros equipamentos de identificação. 
-Limpar e manter suprimentos, ferramentas, equipamentos e áreas de armazenamento de acordo com as regras de segurança. 
-Determinar métodos adequados de armazenagem e de identificação baseados na rotatividade dos materiais, meio ambiente e disponibilidade de recursos físicos. 
-Registrar o uso e as perdas de estoque ou de equipamentos de manuseio. 
-Examinar, inspecionar e reportar aos supervisores os defeitos dos materiais. 
-Ajudar outros colegas nos trabalhos do almoxarifado quando necessários.
-Expedir as mercadorias corretamente.
-Empacotar mercadorias.
-Enviar mercadorias para serem consertadas
-Manter registros atualizados e corretos dos estoques.
-Solicitar mais mercadorias quando necessário.
-Verificar as faturas das mercadorias.
-Responder consultas escritas e por telefone além de reclamações.
-Relacionar-se com transportadoras e clientes.-Pode ter que dirigir empilhadeiras ou pequenos carrinhos de transporte
-Manter o almoxarifado limpo e organizado.
-Responsável pela segurança do almoxarifado. 
 
- Quais são os requisitos para ser uma Almoxarife ou Estoquista ? 
1- Habilidades Necessárias
- Social: Saber lidar com pessoas. 
- Digitação: Saber digitar e lidar com computadores. 
- Falar: Saber falar com outras pessoas para obter informações eficientemente.
- Ouvir com atenção: Saber prestar total atenção a que outras pessoas estão dizendo, tentando entender o que estão dizendo, os pontos colocados e fazer perguntas adequadas além de não interromper em horas inadequadas.
 - Aprender: Entender as implicações de novas informações para resolução e decisões sobre problemas atuais e futuros.
- Matemática: Usar a matemática para resolver problemas.
- Compreensão oral: Saber ouvir e entender informação e idéias apresentadas por palavras e frases orais.
- Sensibilidade a problemas: Saber distinguir quando algo está (ou irá ficar) errado. Não significa que irá resolver o problema, porém saber identificar quando existe um problema.
- Raciocínio dedutivo: Saber aplicar regras gerais a problemas específicos para produzir resposta que faça sentido.
- Organização de informação: Saber arranjar coisas ou ações em uma certa ordem ou padrão segundo uma regra ou conjunto de regras específicas (ex: padrão de números, letras, palavras, imagens, operações matemáticas). Em resumo, saber organizar mercadorias eficientemente em locais pequenos e cheios de mercadorias.
- Destreza manual: Habilidade em rapidamente mover a mão ou mão e braço ou duas mãos de modo a segurar, manipular ou montar objetos.
- Visão de perto: Habilidade de ver detalhes bem de perto.
- Comunicação oral: Saber comunicar eficientemente (de modo que outras pessoas possam entender) informações ou idéias ao falar.
- Raciocínio indutivo: Habilidade de combinar informações para formar regras ou conclusões gerais e, também, a habilidade de encontrar relações entre eventos aparentemente sem relações.
- Força estática: Habilidade de exercer força muscular para levantar, empurrar, puxar ou carregar objetos.
2- Conhecimentos Necessários
Devem conhecer as mercadorias com que trabalham, como armazenar e o sistema de inventários usado no almoxarifado ou depósito. Saber dirigir uma empilhadeira e saber usar carrinhos de transporte manuais também é necessário. 
3- Qualidades Pessoais
- Organizado: Manter sempre em constante ordem os estoques e identificar os mesmos com exatidão numa adversidade de material
- Confiabilidade: Ser confiável, responsável e cumpridor de seus deveres.
- Atenção a detalhe: Ser cuidadoso com detalhes e completo ao executar seu trabalho. Saber trabalhar com precisão, detalhista ao registrar entradas e saídas de mercadorias em estoque.
- Cooperação: Ser agradável e prestativo com outras pessoas.
- Preocupação com outras pessoas: Ter sensibilidade as necessidades de outras pessoas e ajudá-las quando necessário.
- Auto controle: Controlar emoções e evitar comportamento agressivo mesmo em situações difíceis. Ao lidar com clientes saber ser profissional e ter maturidade para saber lidar com clientes que algumas vezes ficam zangados. Saber ser calmo e não tomar o assunto como pessoal.
- Integridade: Ser honesto e ético.
- Persistência: Ser persistente em face de obstáculos.
- Iniciativa: Aceitar responsabilidades e desafios.
- Orientação social: Preferir trabalhar com outros do que sozinho.
4- Requisitos Físicos
Necessita ser razoavelmente forte, pois o trabalho requer muitas tarefas de levantar materiais. 
 
- Como iniciar na profissão de Almoxarife ou Estoquista? 
Ter licença para dirigir caminhões pesados ou empilhadeiras (depende da empresa). É desejável ter experiência no varejo, em transportadoras, almoxarifados, trabalhos com esforço físico e com pessoas. 
- Como é o local de trabalho do Almoxarife ou Estoquista ?
Atuam nas mais variadas atividades econômicas onde haja armazenamento e movimentação de mercadorias,tais como: indústria, comércio atacadista, distribuidores, depósitos de grandes lojas, construção civil. 
- Qual é o futuro da profissão de Almoxarife ou Estoquista ?
A tecnologia impactou muito o trabalho dos almoxarifes e auxiliares de estoque nos últimos anos. A ampla utilização de computadores (como uso de leitores de códigos de barra de mão, sistemas de controle de inventários registrando entradas e saídas etc.) aumentou muito a produtividade do trabalho dos auxiliares de estoque. Como um resultado da introdução desta tecnologia, hoje os auxiliares de estoque devem ter bons conhecimentos de computadores e sistemas. Entretanto, nem todas as tarefas deste trabalho podem ser automatizadas e, assim, a demanda para este trabalho continua boa. É uma área com pouca rotatividade de pessoas. 
Com o aumento da exportação do Brasil poderá haver um crescimento na demanda por auxiliares de estoque. 
Em muitas empresas as responsabilidades estão aumentando. Muitos almoxarifados hoje tratam de assuntos logísticos como transporte. Alguns relacionam-se diretamente com clientes para tratar de assuntos de consultas, solicitações e problemas. 
A maioria dos auxiliares de estoque são funcionários de tempo integral embora algumas empresas usam funcionários de meio expediente para turno noturno ou durante períodos de maior atividade.
A FINALIDADE DOS ESTOQUES
A LOGÍSTICA E A GESTÃO DE MATERIAIS:
O nosso primeiro passo será o esclarecimento daquilo que entendemos por logística, devido à grande popularização do tema sem, no entanto, uma definição mais formal e especializada. 
	Logística é o processo de planejar, executara e controlar o fluxo e a armazenagem, de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custo, de matérias-primas, materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, bem como das informações correlatas,desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de abastecimento), com o propósito de assegurar o atendimento das exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio ambiente.
 Quadro​_ Moderna definição de logística
Simplificando isto tudo, logística significa abastecer os clientes, sejam aqueles externos ou internos à nossa organização. E é neste contexto que se faz necessário o aperfeiçoamento dos conceitos e técnicas que assegurem a disponibilidade do produto certo, na qualidade especificada, na quantidade certa, ao preço correto, na hora programada, no lugar certo, sem avarias acompanhado da documentação correta e ao menor custo possível. Enfim, aquilo que denominamos atendimento perfeito.
Então, é interessante esclarecer que por planejamento entendemos o processo de determinar diretrizes e ações futuras coordenadas visando aumentar a probabilidade de alcançar os resultados desejados. A partir daí, cabe ao controle acompanhar o progresso destas ações, visando identificar desvios relevantes que acionam medidas corretivas, assegurando assim, a implementação conforme havia sido planejado.
PRINCÍPIOS DA DINÂMICA DOS MATERIAIS: Quando não estão em movimento, isto é, em fluxo, os materiais repousam estocados em depósitos, almoxarifados, pátios ou armazéns. Isto é óbvio, mas em nossa prática concluímos que nos convém identificar alguns princípios fundamentais,pois, os mesmos auxiliam muito a organizar as idéias, contribuindo gradativamente para entender e interpretar a complexa realidade da gestão de materiais. São sete os princípios que relacionamos:
Princípio do estoque como um sistema: A partir da cadeia de abastecimento é possível realizarmos uma aproximação (zoom) focalizando em particular um depósito, como este representado na figura a seguir.
 
	
	 
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 Figura ​_ Fluxo genérico do material em um depósitoVisualizando este estoque como um sistema, observamos que todo item armazenado em um depósito apresenta transações através de suas fronteiras e os saldos são decorrências destas movimentações:
Entradas: As entradas de materiais são transações que aumentam o saldo do item. Neste guia serão representadas graficamente por barras verticais acima da linha de horizonte. Note que na figura o perfil da distribuição das entradas parece ser freqüente e uniforme;
Saída: As saídas são transações que diminuem o saldo do item. Serão representadas aqui por barras verticais abaixo da linha de horizonte. Na referida figura a disposição da barras parece sugerir que existe uma razoável variação no perfil de consumo;
Saldo: O saldo é a quantidade disponível, sendo decorrência do saldo anterior, somadas as entradas e subtraídas as saídas no período. Na figura, o nível do saldo é representado pelo tamanho do triângulo.
Naturalmente, as denominações genéticas de entradas e saídas dependem do contexto, isto é, quando nos referimos a uma matéria-prima, as entradas são aquelas documentadas pelas notas fiscais, por exemplo, enquanto para um produto acabado o registro é realizado com uma folha de produção ou documento equivalente. 
Os softwares de gestão de estoques mantém, obrigatoriamente, os registros de todas as transações com apontamentos nos coletores de dados, confirmações ou digitações, servindo como base de dados para os levantamentos, análises e parametrizações. 
Princípio da causa: Estoque existem devido a causas. Eliminando a causa, cessa a necessidade do respectivo estoque. As causas fundamentais que geram a necessidade dos estoques são diversas, entre as quais destacamos:
Incertezas, que freqüentemente denominamos “Murphys”, em referência à consagrada lei de Murphy que recomenda contarmos com o azar;
Riscos diversos, tais como perda de faturamento e conseqüências das faltas;
Flutuações da oferta;
Flutuações da demanda;
Erros nas previsões e expectativas;
Especulações financeiras;
Falta de flexibilidade devido a restrições produtivas, logísticas, econômicas, financeiras, etc...;
Falta de sincronização decorrentes de sazonalidade anual, mensal ou diária; tamanho de lotes, balanceamentos de ritmos, tempos de espera, disponibilidade de recursos, distâncias, entre outras.
Princípio da conseqüência: Estoques implicam em penalidades para a empresa e para a cadeia de abastecimento. É preciso ter sempre em mente que “quanto menos, melhor!”, isto é, que o estoque é um mal absoluto para a produtividade e que, portanto, precisa ser eliminado assim que as causas forem sanadas. Os efeitos negativos de manter estoque excessivo são bem conhecidos. Vejamos alguns:
Cria necessidade de espaço físico maior;
Implica em maiores custos operacionais;
Pode causar perdas por obsolescência, validade e descontinuidade;
Implica maior custo dos seguros;
Provoca atraso no feedback de problemas da qualidade dos produtos;
Implica maior inércia na mudança de linha de produtos.
Princípio dos fluxos distintos: O estoque desloca o fluxo de um processo sucessivo, de modo que possíveis interrupções locais não comprometem a produtividade de todo o sistema.
Princípio do estoque dinâmico: É importante ter em mente que, como água parada, o estoque imobilizado representa a estagnação do produto. Em um sistema saudável o material deve apresentar um fluxo contínuo, entretanto e saindo rapidamente de forma sincronizada. Este princípio impõe a necessidade da concepção de um sistema gerencial e operacional com elevada taxa de renovação, ou seja, com elevado giro dos estoques, e que se reconfigura continuamente de acordo com as necessidades.
Princípio da finalidade: O propósito ou finalidade fundamental dos estoques é amortecer as conseqüências das incertezas, impedindo ou minimizando as conseqüências nos demais processos da cadeia de abastecimento. Assim, podemos identificar três funções primárias dos estoques:
Pulmão (buffer): Como regulador do fluxo logístico, o estoque tem a função de amortecer as oscilações da oferta na demanda e vice-versa, permitindo que haja desconexão entre os processos antecessores e sucessores.
Exemplos: O volume de água estocado nas caixas d’água das residências, para fazer às fazer frente às variações diárias de abastecimento, bem como o estoque regulador de grãos mantido pelo governo federal, buscando minimizar as variações anuais de preços decorrentes da sazonalidade da agricultura. 
Estratégico: Quando existe algum risco de caráter extraordinário, o estoque pode assumir a função de uma resposta a uma contingência, reduzindo o impacto da falta de oferta.
Exemplos: Estoque estratégico de 15 dias de cobertura, mantido pela Petrobrás, para assegurar o abastecimento dos serviços de emergência caso ocorra uma interrupção repentina na importação de algumas variedades de petróleo.
Especulativo: Existem ocasiões onde empresas operam como agentes financeiros, deliberadamente adquirindo produtos quando os preços estão em baixa e vendendo-os quando estiverem em alta.
Exemplos: Grande lote de barras de alumínio adquiridas em um leilão de massa falida, por um preço de ocasião, a serem comercializadas em médio prazo, assim que a cotação da commodity exceder 30% deste valor.
Princípio da administração dos estoques: De fato, existem muitas incertezas na logística, como constatamos no princípio da causa. Os profissionais de logística são unânimes em se queixar freqüentemente destas incertezas, e dos impactos que ocasionam no atendimento aos seus clientes.
No entanto, como a vida seria aborrecida sem os riscos, não é mesmo? São as incertezas que asseguram a necessidade destes mesmos profissionais, pois nenhum sistema automatizado, por mais elaborado que seja, será capaz de substituir o talento, a criatividade e o raciocínio humanos. Portanto, sempre foram e sempre serão requeridos profissionais de logísticas e a postura mais apropriada que nos cabe é reconhecermos que as incertezas são intrínsecas à logística, buscando entender e aprender como administrá-las. 
TIPOS DE ESTOQUES: Nas organizações convencionais de fabricação, varejo ou serviços, as categorias de materiais mais usuais que encontramos são as matérias-primas, materiais complementares, componentes, insumos, material em processo, conjuntos, subconjuntos, materiais para embalagem, materiais para expediente, produtos acabados, mercadorias, equipamentos produtivos, veículos, ferramentas, instrumentos; materiais de manutenção e materiais auxiliares.
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
	As classificações dos estoques são processos de categorização de pareto baseado em determinado critério considerado relevante para a priorização dos esforços de gerenciamento dos itens em estoque. Na dinâmica dos materiais usualmente aplicamos os seguintes critérios:
	ÍTEM
	CLASSIFICAÇÃO
	ABC
	Classificação de valores consumidos
	PQR
	Classificação de popularidade
 
CLASSIFICAÇÃO ABC: Na gestão de materiais, o critério usualmente mais empregado consiste em multiplicar o consumo médio do item pelo seu custo de reposição. A partir do ranking destes itens, estratificamos três categorias de itens por meio de cortas previamente definidos em termos da percentagem acumulada.
	CLASSE A
	Itens prioritários: São as principais SKU em estoque, foco de atenção do gestor de materiais, pois são materiais valiosíssimos devido à sua importância econômica. Merecem tratamento especial, sendo denominados VIP (Very important product).
	CLASSE B
	Itens intermediários: Compreendem as SKU que ainda são considerados economicamente preciosas, logo após os itens da categoria A, e que recebem cuidados medianos.
	CLASSE C
	Itens secundários: Não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu impacto econômico não é dramático, o que possibilita menos esforço.
	A partir desta classificação,quando não dispomos de recursos humanos ou tempo hábil para acompanhar todos os itens em detalhes, priorizamos aqueles da classe A nas políticas de estoques devido à maior importância econômica. Desta forma, os itens classe A receberão sistematicamente maior atenção do que itens classe C, em termos de análises mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposição, mais contagens, etc.
CLASSIFICAÇÃO DE POPULARIDADE (PQR): Segmentamos as SKU em três categorias, baseado no critério de popularidade. A popularidade expressa a freqüência de transações envolvendo determinada SKU, observada no período de um ano, conforme proposto no quadro à baixo.
	Popularidade de recebimento
	Contagem de transações de entrada em 365 dias
	Popularidade de despacho
	Contagem de transações de saída em 365 dias
	Popularidade combinada
	Contagem de transações em 365 dias
Observe que a popularidade diz respeito ao número de transações efetuadas no período, independentemente da quantidade envolvida em cada transação. Caso o período considerado for diferente de 365 dias corrido, é preciso ajustar a medição, anualizando-a para possibilitar comparações.
	
Dica: È comum que algumas pessoas confundam popularidade com giro, apesar de serem conceitos distintos. Também é preciso distinguir o conceito logístico de popularidade em contraste com a terminologia comercial, que entende por produtos populares aqueles de menor preço e, portanto, mais acessíveis.
 
 
	CLASSE P
	Muito Popular: Tratam-se das SKU que apresentam elevada freqüência de movimentação, digamos pelo menos uma transação por dia. Também podemos se denominados “blockbusters” ou “best-sellers”.
	CLASSE Q
	Popularidade Média: Envolvem as SKU que apresentam uma freqüência intermediária de, digamos, menos do que uma transação por dia, mas pelo menos uma transação por mês. 
	CLASSE R
	Baixa Popularidade: Incluem-se nesta categoria as SKU “Slow moving” e “no moving”, que apresentam – digamos – menos do que uma transação por mês ou por semestre.
 
ACURACIDADE DE SALDOS
	Manter corretas as informações sobre saldos em estoque é um dos grandes desafios para os gestores de materiais, mais ainda quando buscamos trabalhar com níveis enxutos e com elevadas freqüências de acessos, isto é, mais e mais recebimentos e apanhes que naturalmente, aumentam o risco da imprecisão nos registros das respectivas transações.
	Condições operacionais, documentação divergente, sistemas e políticas também podem embutir falhas que contribuem para incrementar as divergências entre os saldos físicos e lógicos. Muitas destas causas crônicas permanecem escondidas nas atividades rotineiras deteriorando a qualidade das informações e comprometendo a confiabilidade do gestor dos materiais.
	Portanto, a busca pela precisão das informações não é apenas um capricho, mas uma necessidade vital para todos os envolvidos. Investir tempo e recursos para manter e aprimorar aquilo que denominamos acuracidade das informações traz benefícios efetivos sob os pontos de vista das diversas partes interessadas:
Empresarial: Para acionistas e diretores a informação é o subsídio para a tomada de decisões críticas, de forma que confiabilidade é fundamental. Cabe à alta administração enfatizar a importância da disciplina diária e viabilizar meios para que a organização alcance metas desafiadoras da acuracidade. Para ilustrarmos com um caso real, uma empresa obteve um grande financiamento de agentes governamentais que viabilizou sua estratégia de crescimento graças, entre outros fatores, á expressiva melhoria na sua acuracidade de saldos;
Contábil: Para quantificar com precisão a riqueza da empresa, é preciso que os registros de valores, entradas, saídas e saldos sejam lançados e processados corretamente. Desta forma, é usual em muitas empresas, que os saldos sejam sistematicamente auditados por terceiros. Em mais de uma ocasião, por exemplo, constatamos que o software de gestão empresarial da empresa, desenvolvido internamente, continha falhas lógicas de codificação que ocasionavam erros de processamento;
Vendas: Até uma atividade simples como a de aceitar um pedido e determinar um prazo de entrega imaginando dispor dos materiais pode acabar comprometendo a imagem da empresa caso uma simples informação esteja errada. Quando estas ocorrências tornam-se repetitivas, perdemos clientes e o relacionamento interno também vai se deteriorando;
Logística: O abastecimento contínuo requer informação precisa e atualizada, sem a qual corremos o risco de comprometer o atendimento aos clientes, ou então optamos por comprometer a produtividade para assegurar o reabastecimento elevando os custos logísticos;
Operacional: A produtividade da produção de máquina operando continuamente. Quantas vezes sua linha de produção interrompeu a operação por falta de algum insumo ou mesmo pela quebra de alguma peça? Nesta ocasião percebemos o tamanho do custo da falta de acuracidade das informações. Os inventários também servem para avaliar a qualidade dos processos operacionais, podendo apontar necessidades de melhorias e de reciclagem de treinamento de operadores.
Acuracidade: Acuracidade é um adjetivo, sinônimo de qualidade e confiabilidade da informação. Segundo o novo dicionário Aurélio, “acurado” significa feito ou tratado com muito cuidado, desvelo ou apuro. E acurácia, que é o substantivo feminino que indica exatidão, na física está associado à propriedade de uma medida de uma grandeza física que foi obtida por instrumentos e processos isentos de erros sistemáticos. Naturalmente, existem diversos possíveis indicadores de acuracidade, tais como: acuracidade da estrutura, acuracidade dos roteiros de produção, acuracidade dos lead times, acuracidade da previsão (forecast), acuracidade dos registros das transações, acuracidade dos saldos de estoque, acuracidade da localização, etc..
Tipos de inventário: Existem diversas alternativas de procedimento para inventários, cada uma mais adequada às diferentes necessidades, recursos e exigências existentes, tais como:
Inventário geral: É um processo de contagem física de todos os itens em poder da empresa, a portas fechadas e em uma data pré-fixada. Pode ser programado periodicamente, usualmente no fechamento contábil do exercício, ou excepcionalmente ser requerido em ocasiões extraordinárias.
Inventário permanente: É um processo periódico de inventário, em que todas as SKU são contadas pelo menos uma vez por ano.
Inventário rotativo: O inventário rotativo ou cíclico é um processo de recontagem física contínua dos itens em estoque (variação de inventário permanente), programado de modo que os itens sejam contados a uma freqüência pré-determinada (semanal ou diária), organizadas em ciclos e períodos, que são dimensionados em função da quantidade e das categorias dos itens envolvidos (ABC ou popularidade). Daí, os registros das transações dos itens divergentes são reconciliados, visando a identificação e remoção das causas das divergências.
Inventário gratuito: Nas organizações onde se pratica inventário rotativo é possível implementar técnicas para incremento da produtividade do processo. Por exemplo, aproveitando procedimentos de apanhe ou acesso aos itens, quando identificamos um saldo zerado ou na troca de número de lotes. Também pode ser classificado como inventário gratuito àquelas oportunidades em que utilizamos a ociosidade da mão-de-obra no depósito, recurso que alguns sistemas WMS e coletores de dados conectados por radiofreqüência já exploram.
Inventário por grupo de itens: Nesta variação focaliza-se uma parcela específica dos itens em estoque, algumas vezes em virtude de alguma característica especial, como os barbitúricos, que são rigorosamente controlados, em freqüências diárias e até horárias.
Inventário por amostra: Principalmente empregada em procedimentos de auditoria, valendo-sede uma abordagem estatística, serve para o reconhecimento parcial da situação mediante inferência de que aquela parte verificada representa o todo.
Inventário por posição física: Com o advento da tecnologia de informação viabiliza-se mais facilmente a opção da contagem por endereço, abonando as contagens de posições não acessadas.
Inventário por lote: Também é possível, recorrendo a recursos de identificação e rastreamento informatizados, acompanhar o consumo não apenas dos itens, mas dos respectivos lotes de fabricação, tornando o controle ainda mais robusto.
Processo de inventário geral: Em termos de preparativos, para qualquer processo de inventário é importante destacar que o nível de organização é um fator decisivo para a produtividade. Por exemplo, a execução do inventário geral em uma empresa exigiu quatro dias envolvendo trinta pessoas alocadas. Apenas seis meses depois, após a organização e sistematização do depósito, um inventário geral muito mais elaborado na mesma empresa, incluindo contagem por posição física (endereço), exigiu apenas dois dias para ser concluído, isto sem todo aquele estresse do processo anterior.
Requisitos dos inventários: Os processos de inventário devem respeitar algumas especificações técnicas fundamentais:
Abrangentes: Envolver todos os itens, simultaneamente em todas as unidades da empresa:
Rápidos: As boas práticas em inventários atestam que atualmente não é preciso perder sequer um dia de atendimento para executar as contagens. Devemos exigir dos organizadores – no limite máximo – oito horas de portas fechadas, naturalmente desde que hajam recursos e necessidades que justifiquem esta condição. Aliás, já existem empresas de varejo que, em operações 24 horas, praticam inventários rotativos informatizados com os clientes na loja;
Confiáveis: Para evitar possíveis questionamentos, não é recomendado permitir que as pessoas interessadas no resultado do inventário comandem o processo. Os inventariantes devem ser devidamente capacitados e os processos são usualmente auditados por terceiros. A contagem eletrônica – automatizada com coletores de código de barras – é desejável, mas não obrigatória;
Eficientes: Bons resultados utilizando os recursos requeridos. A tecnologia da informação pode auxiliar significativamente na produtividade do processo;
Robusto: O processo do inventário deve ter uma evolução tranqüila, sem surpresas e a prova de falhas. 
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
	Onde está o material de que precisamos? Em uma perspectiva sistêmica, o estoque pode se encontrar distribuído por toda a cadeia logística. De fato, podemos contar efetivamente com aquilo que dispomos ao nosso alcance (em mãos), no entanto parte deste saldo pode já estar reservado em decorrência de uma venda já realizada, mas não entregue, ou mesmo uma quantidade pode já estar comprometida para atender um pedido em carteira ou um programa de produção.
POSIÇÃO ESTRATÉGICA DOS ESTOQUES: Além da variação instantânea do saldo, outra questão fundamental reside em se definir aonde é mais apropriado e conveniente localizar e manter os estoques de cada SKU. Observe algumas possíveis alternativas que o gestor de materiais pode empregar para configurar sua malha logística:
Estoque centralizado: Em virtude do princípio do compartilhamento de recursos e riscos e riscos esta é uma das alternativas mais utilizadas, de forma que iremos explorá-la em detalhes logo a seguir;
Supermercados no processo: Quando a aplicação é exclusiva ou dedicada pode ser interessante posicionar o material diretamente ao lado do ponto de uso, no processo que consome;
Estoques atrasados: Itens com baixa popularidade usualmente são mantidos na retaguarda, sendo acionado o despacho assim que são efetivamente requeridos;
Estoque de semi-acabados: Uma maneira de atender uma ampla oferta de produtos que apresentam pequenas distinções nos processos finais de produção (montar contra pedido) ou embalagem (embalar contra pedido). Neste caso, o melhor posicionamento do estoque é manter o produto semi-acabado, finalizando-o contra pedido;
Material em espera: Diferente dos itens estocados, podemos encontrar também a ocorrência de materiais em fila de espera, cuja utilização será iminente, digamos, dentro das próximas 24 horas;
Estoque pulmão: Quando é requerida uma pequena cobertura de material como medida de proteção contra o desabastecimento, denominamos este estoque como pulmão de tempo. Esta medida se justifica particularmente para os recursos gargalo de cada processo ou onde existir uma significante incerteza (risco);
Estoques avançados: A consignação é uma estratégia que se justifica quando o tempo de resposta é crítico e a popularidade é elevada;
Estoque volante: São formados por materiais que acompanham o técnico de campo, na execução de serviços em campo;
Estoque de terceiros em nosso poder: É fundamental que o sistema de gestão de materiais reconheça a quem pertence cada SKU, pois podem existir diversas situações em que a posse da propriedade cabe a terceiros, tais como materiais consignados pelos fornecedores, matérias-primas, componentes ou embalagens dos clientes, que serão agregados ao nosso produto, material para beneficiamento ou manutenção.
Estoque nosso em poder de terceiros: Também podemos posicionar externamente materiais de nossa propriedade e um controle sobre a quantidade, localização e situação se faz necessário;
Saldo em trânsito: Quando o sistema de informações dispõe das quantidades dos materiais já despachados pelo fornecedores, e que estão a caminho, é possível contabilizá-los como estoque virtual.
Necessitamos conhecer em detalhes o histórico, a evolução e as tendências de cada SKU se desejamos dimensionar os estoques com critérios e a devida objetividade para alcançar um adequado balanceamento dos estoques.
XIII _ 5 ´S
Kaoru Ishikawa
No Japão pós-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, máquinas, equipamentos, materiais, dinheiro e métodos de gestão. Não podia haver nenhum tipo de desperdício. Uma foto da época mostra uma plantação de batatas feita no antigo jardim em frente ao prédio parcialmente destruído do Ministério do Exterior. Em 1950, Kaoru Ishikawa criou a Técnica dos 5S, no Japão, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos. Devido as suas características de gestão quase doméstica, ela passou a ser conhecida como técnica housekeeping.
- As fontes de desperdícios: Há dois tipos de perdas: as inevitáveis e as evitáveis. São perdas inevitáveis aquelas conseqüentes do desgaste e do envelhecimento naturais, com o uso adequado. Lâmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos eixos e nas juntas. As perdas que podem ser evitadas, entretanto, são os desperdícios. As fontes de desperdícios podem ser concentradas em três grupos: tempo, instalações/máquinas/equipamentos e materiais. O desperdício de tempo ocorre na espera, em movimentações inúteis, como procura, enganos, transportes de objetos para locais impróprios, ´retrabalho´ e outros. Uma grande fonte de desperdício de tempo de movimentação das pessoas é a localização e busca de outras pessoas, documentos, materiais, setores, máquinas, equipamentos etc. na empresa. 
O tempo dedicado à manutenção rotineira e preventiva das máquinas é inevitável para que não ocorram as quebras previstas pelos próprios fabricantes, que, supõe-se, conhecem melhor os produtos que fazem. Finalmente, os materiais são desperdiçados quando produtos são danificados, fabricados fora das especificações ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdícios podem ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no trabalho.
- Significado dos 5’S: A Técnica dos 5S leva esse nome devido às letras iniciais das cinco palavras em japonês de seus conceitos chaves. São elas:
Seiri = separar o necessário do desnecessário;
Seiton = arrumar, organizar;
Seisso = limpar;
Seiketsu = manter limpo e higiênico, praticando os 3S iniciais;
Shitsuke = disciplina.ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
	A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Todos os livros que você toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua “produção” sejam chamadas de gerentes de produção, isso é o que eles realmente são.
EFICÁCIA X EFICIENCIA NA PRODUÇÃO
Eficácia _ está relacionado a resultado.
Eficiência _ está relacionado a recursos.
PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
	A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, umas das três funções centrais de qualquer organização, que são:
a função marketing;
a função desenvolvimento de produto / serviço;
a função produção.
Também destacamos as funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção:
a função contábil-financeira;
a função recursos humanos.
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
	Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. A figura a seguir mostra um modelo de transformação usado para descrever a natureza da produção.
	Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. 
	Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output. A tabela a seguir mostra que é possível descrever ampla variedade de operações dessa maneira.
	OPERAÇÃO
	RECURSOS DE INPUT
	PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
	OUTPUT
	Linha aérea
	Avião
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e carga
	Transportar passageiros e carga pelo mundo
	Passageiros e carga transportados
	Loja de departamento
	Produtos à venda
Equipe de venda
Registros computadorizados
Clientes
	Dispor os bens
Fornecer conselhos de compras
Vender os bens
	Consumidores e produtos juntos
	Gráfica
	Impressoras e desenhistas
Prensas de impressão
Papel, tinta, etc.
	Projeto gráfico
Impressão
Encadernação
	Material desenhado e impresso
	Há diferenças entre operações diferentes. Se você ficar bem afastado, digamos, do prédio de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer os mesmos. É provável que cada um deles seja um grande edifício onde entram funcionários e ocorrem entregas. Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De início, um dos edifícios abriga operações de manufatura, produzindo bens físicos e o outro envolve operações de serviço, que produz mudanças nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifício também será diferente.
INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
	Os inputs para a produção podem conveniente ser classificados em:
recursos transformados _ os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;
recursos de transformação _ os que agem sobre os recursos transformados.
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
	O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados.
OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
	Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, e estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos:
tangibilidade _ em geral, os bens físicos são tangíveis, mas os serviços são intangíveis.
estocabilidade _ em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, mas os serviços, geralmente, não são estocáveis. Por exemplo, o serviço de acomodação noturna de um quarto de hotel não será prestado se não for vendido antes da noite.
simultaneidade _ a outra principal distinção entre bens físicos e serviços diz respeito ao timing de sua produção. Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o consumidor recebê-los, já o na produção do serviço ocorre ao mesmo que o consumidor está recendo o mesmo.
contato com o consumidor _ A implicação disso é que os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens, mas no caso dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, em geral há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação.
qualidade _ em razão de os consumidores verem, em geral, a produção dos bens físico, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens, pois sua qualidade é razoavelmente evidente, mas nos serviços, o consumidor, que muitas vezes participa da operação da operação, não julga apenas seu resultado, mas também aspectos da sua produção.
PROTEÇÃO DA PRODUÇÃO
	O ambiente turbulento em que a maioria dos organizações faz negócios significa que a função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes. Por exemplo, uma operação de processamento de alimentos pode não ter condições de prever exatamente quando alguns alimentos serão colhidos. Em casos extremos, o mau tempo pode interromper totalmente o fornecimento a uma fábrica por semanas. A demanda também podem estar sujeita a interrupções. Mudanças imprevistas na temperatura, situação de pânico relativo à saúde divulgada pela imprensa, podem introduzir turbulências. Uma forma de os gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente é proteger a produção do ambiente externo. Isso pode ser feito de duas maneiras:
Proteção física _ manter estoques de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformação ou outputs. 
A proteção física envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. O estoque de recursos está sendo usado como estoque de proteção, para garantir a continuidade da operação. De forma idêntica, a proteção física pode ser usada na extremidade de saída do processo de transformação. Um fabricante pode fabricar seus produtos e colocá-los em um estoque de produtos acabados. 
Proteção organizacional _ alocar as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente externo por elas. 
Em muitas organizações, a responsabilidade pela aquisição de inputs para a produção e pela distribuição de outputs para os consumidores não é da função produção. As funções da organização estão, efetivamente , formando uma barreira ou proteção entre as incertezas ambientais e a função produção. As razões para o desenvolvimento desses relacionamentos são, parcialmente, decorrentes da busca por estabilidade, que permite à empresa organizar-se para obter a máxima eficiência.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
	Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de inputs em outputs de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:
Volume de outputs;
Variedade de outputs
Variação da demanda do output;
Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output;
IMPLICAÇÕES DOS 4Vs DA PRODUÇÃO
	Todas as quatro dimensões possuem implicações para o custo de criação de produtos e serviços. De forma simples, alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade, todos ajudam a manter os custo de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade carregam algum tipo de penalidade em custo para a produção. 
	De certa forma, a posição de uma operação nas quatro dimensões é determinada pela demanda do mercado q que está servindo. Entretanto,grande parcela das operações possui alguma discrição ao moverem-se nas dimensões. Veja as diferentes posições que os bancos adotaram na dimensão visibilidade. Em determinado momento, usar os caixas era a única forma que os clientes tinham para contratar o banco. Outros serviços foram desenvolvidos pelos bancos para criar mercados diferentes. Para quase qualquer tipo de indústria, podem-se identificar operações que se encontram em diferentes partes das quatro dimensões, e que estão, dessa forma, implicitamente competindo por negócios de formas diferentes. A figura a seguir mostra as diferentes posições, nas quatro dimensões, da cadeia de hotéis Formule 1 e de um tipo de hotel bem diferente.
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Responsabilidades diretas da administração da produção:
Entendimento dos objetivos estratégicos da produção;
Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização;
Projeto dos produtos, serviços e processos de produção;
Planejamento e controle de produção;
Melhoria do desempenho da produção.
Responsabilidades indiretas dos gerentes de produção;
Responsabilidades amplas dos gerentes de produção:
Globalização;
Proteção ambiental;
Responsabilidade social;
Consciência tecnológica;
Gestão do conhecimento.
PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO
	Se qualquer departamento de produção deseja entender sua contribuição para a organização de que faz parte, deve responder a duas questões. A primeira é sobre o papel da função produção – isto é, que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas? Ambos esse assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a apreciação de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem estar seguras de que, realmente, estão contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em nível mais prático, é impossível saber se uma operação é bem-sucedida ou não, se os objetivos de desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados.
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
	Usamos a expressão papel da função produção para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica da função, o principal motivo de sua existência.
	Porque toda empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus serviços e bens e tornar-se empresas virtuais. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim, isso levanta outra questão: “O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa?” É esse papel que estamos considerando. Três outros papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção:
Como implementadora da estratégia empresarial;
Como apoio para a estratégia empresarial;
Como impulsionadora da estratégia empresarial.
Implementação da estratégia empresarial
	Um dos papéis da produção é implementar a estratégia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo o que você ver é como a produção se comporta na prática.
Apoio para estratégia empresarial
	Outro papel da produção é apoiar sua estratégia. Isto é, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
Impulsão da estratégia empresarial
	O terceiro papel da produção na empresa é impulsionar a estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, serviço relapso, entrega lenta, promessas não cumpridas, pouca escolha de produtos ou serviços ou um custo de produção muito elevado afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao contrário, qualquer empresa que faça produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que é mais importante, uma produção que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado está garantindo à organização os meios para seu sucesso futuro.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
	No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva. 
Cinco objetivos de desempenho
	Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário em conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes são os cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.
	Imagine que você é gerente de produção de algum tipo de empresa – administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de carros, gerente de operações de uma empresa de ônibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de providência você precisa tomar para contribuir para a competitividade?
Objetivo qualidade
	Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação.
Qualidade reduz custos
Qualidade aumenta a confiabilidade
Objetivo rapidez
	Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.
Rapidez reduz estoques
Rapidez reduz o risco
Objetivo confiabilidade
	Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e serviços prometidos.
Confiabilidade economiza tempo
Confiabilidade economiza dinheiro
Confiabilidade dá estabilidade
Objetivo flexibilidade
	Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a quatro tipos de exigências:
Flexibilidade de produto / serviço (produtos e serviços diferentes) _ é a habilidade de a operação introduzir novos produtos e serviços;
Flexibilidade de composto / mix (ampla variedade ou composto de produtos e serviços) _ significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços;
Flexibilidade de volume (quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços) _ é a habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade. Todas as operações necessitarão mudar seus níveis de atividades porque, de alguma forma, terão que enfrentar demanda flutuante por seus produtos e serviços. Sem dúvida, todas as operações podem teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e manter sua atividade em nível constante. Entretanto, essa opção totalmente inflexível pode gerar sérias conseqüências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos;
Flexibilidade de entrega (tempos de entrega diferentes) _ é a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou serviço. Geralmente, significa antecipar o fornecimento, por solicitação do cliente, dos bens ou serviços, embora possa significar também postergar a entrega.
Objetivo custo
	Custo é o último objetivo a ser coberto, embora não porque seja o menos importante. Para as empresas que concorrem indiretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarãointeressadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operação é acrescido a seus lucros.
Custo de funcionários _ dinheiro gasto com pessoal empregado;
Custo de instalações, tecnologia e equipamentos _ dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção;
Custo de materiais _ dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.
REPRESENTAÇÃO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
	Uma forma útil de representar a importância relativa dos objetivos de desempenho é ilustrada pela figura a seguir. É chamada representação polar porque as escalas que representam a importância de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a importância relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante será o objetivo de desempenho para a operação. Dois serviços são ilustrados: um serviço de táxi e um serviço de ônibus. Cada um oferece, essencialmente, o mesmo serviço básico, mas com objetivos diferentes. As diferenças entre os dois serviços são claramente mostradas no diagrama.
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
	Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras palavras, todas precisam de alguma direção estratégica. Ocorre o mesmo com a função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões. Isso é a estratégia de produção da empresa. 
QUE É ESTRATÉGIA
	Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que entendemos pelo termo estratégia. Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está presente quando uma empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma direção, em vez de outra. A empresa tomou decisões que a comprometem com um conjunto particular de ações. O padrão de decisões subseqüentes reflete, então, seu comprometimento continuado nessa direção. De forma alternativa, se o padrão de suas decisões mudar, isso indicará alguma mudança em sua direção estratégica.
	Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que:
Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Lembre-se, portanto, de que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratégia como um padrão de decisões ajuda-nos a discutir uma estratégia de produção mesmo quando ela não está expressa. Observar o padrão geral das decisões dá-nos uma indicação do comportamento estratégico real.
Quando as empresas desenvolvem estratégias, precisam considerar dois conjuntos de questões, que são separados, mas justapostos. O primeiro diz respeito ao que é conhecido sobre o conteúdo da estratégia. São as estratégias e ações específicas que se constituem no sujeito do processo decisório, ou melhor, as questões “o que” da estratégia, os pontos sobre os quais as decisões são tomadas. O segundo conjunto de questões relaciona-se com o processo de como essas estratégias são, de fato. Determinadas na empresa. O processo de estratégia governa os procedimentos e os modelos que são adotados para tomar as decisões estratégicas – as questões “como” da estratégia.
	Tanto o conteúdo como o processo da estratégia de uma empresa justapõem-se e influenciam um ao outro. Por exemplo, o processo de decidir onde alocar uma nova capacidade pode ser relativamente formal e envolver análise quantitativa dos retornos econômicos que podem ser obtidos de opções alternativas de alocação. O processo de desenhar alternativas de alocação. O processo de desenhar uma estratégia de organização, entretanto, é menos claro. Mudanças sutis na estrutura organizacional podem ter implicações significativas que podem ser avaliadas por meio de amplas consultas e negociações. Em ambos os casos, o conteúdo irá influenciar o processo. No entanto, mantendo-se em mente a inter-relação de processo e conteúdo, cada aspecto pode ser considerado separadamente.
Estratégia da produção
	A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo separadamente. Aqui, tratamos do conteúdo e do processo, como segue:
O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.
Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões específicas de “conteúdo”.
CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
	A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa, mas muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratégia da produção aparecem:
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer;
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.
A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção.
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos.
Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas dá-nos uma visão geral do que seja a estratégia de produção. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idéia das pressões em jogo para formar o conteúdo da estratégia da produção.
1) Perspectiva de cima para baixo (top-down)
	Uma grande empresa diversificada necessitará de uma estratégia para posicionar-se no ambiente global, econômico, político e social. Isso consistirá em decisões sobre em que tipos de negócios o grupo deseja investir, em que partes do mundo o grupo deseja operar, como alocar seu dinheiro entre seus vários negócios, e assim por diante. Tais decisões formam a estratégia corporativa da empresa. Cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também irá necessitar montar sua própria estratégia de negócios, que estabelecerá sua própria estratégia de negócios, que estabelecerá sua missão e objetivos individuais. Essa estratégia de negócios guia a empresa em relação a seus consumidores, mercados e concorrentes, e também à estratégia do grupo corporativo do qual faz parte. De forma semelhante, dentro da empresa, estratégias funcionais necessitam considerar qual parte cada função deveria desempenhar para contribuir para os objetivos estratégicos da empresa. A produção, o marketing, o desenvolvimento de produto/serviço e outras funções precisam considerar qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da empresa.
2) Perspectiva de baixo para cima (bottom-up)
	A perspectiva de cima para baixo oferece uma visão ortodoxa de como as estratégias funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os níveis de hierarquia da estratégia é mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a maneira como as estratégias são formuladas. Quando qualquer grupo está revisando sua estratégia corporativa, também levará em conta as circunstâncias, experiências e capacidades das várias empresas que compõem o grupo. De forma similar, as empresas, as revisarem suas estratégias, irão consultar suas funções individuais dentro da empresa sobre suas restriçõese capacitações. Podem, também, incorporar as idéias que vêm da experiência diária de cada função.
	Portanto, uma perspectiva alternativa para a visão de cima para baixo é de que muitas idéias estratégicas emergem, com o tempo, da experiência operacional. Algumas vezes, as empresas movem-se em uma direção estratégica particular, porque a experiência em curso de fornecer produtos e serviços a consumidores no nível operacional convence-os de que é a coisa certa a fazer. Pode não haver decisões em um escalão mais alto que examinam opções estratégicas alternativas e escolhem aquela que oferece a melhor saída. Em vez disso, o conselho geral emerge de nível operacional da organização. O “alto nível” do processo decisório estratégico, se ele existir, pode confirmar o consenso e fornecer os recursos para fazer acontecer efetivamente.
	Essa idéia de estratégia que é moldada pela experiência do nível operacional ao longo do tempo é, algumas vezes, chamada de conceito de estratégias emergentes. A estratégia é gradualmente moldada com o tempo e baseada em experiências de vida real em vez de posicionamento teórico. De fato, as estratégias são, em geral, formadas de maneira relativamente fragmentada e não estruturada, para refletir o fato de que o futuro é, pelo menos, parcialmente desconhecido e imprevisível.
	Essa visão da estratégia de produção talvez seja mais descritiva de como as coisas realmente acontecem, mas à primeira vista parece ser menos útil em fornecer um guia para o processo decisório específico. Ainda assim, embora as estratégias emergentes sejam menos fáceis de categorizar, o princípio que governa a perspectiva de baixo para cima é claro: moldar os objetivos e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo conhecimento adquirido das atividades diárias. As virtudes principais exigidas para moldar a estratégia da perspectiva de cima para baixo são a habilidade para ouvir a experiência e a filosofia de melhoria contínua e incremental. 
3) Perspectiva dos requisitos do mercado
	Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer ao mercado a que está tentando servir. Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja normalmente associado à função de marketing, a perspectiva de mercado é também importante para a administração da produção. Sem compreender o que o mercado requer é impossível garantir que as operações estejam alcançando o composto e o nível correto em seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
	A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho em custo. Se insistirem em produtos isentos de erros, a produção concentrar-se-á em seu desempenho em qualidade. Ênfase dos consumidores em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para a produção, enquanto a ênfase em confiabilidade de entrega tornará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogicamente, se ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção precisará ser suficientemente flexível para prover a necessária variedade sem custo excessivo.
	Esses fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores competitivos. A figura a seguir mostra a relação entre alguns fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. O ponto importante é que a prioridade de cada objetivo de desempenho é influenciada por fatores competitivos particularmente valorizados por consumidores. Algumas empresas concentram esforço considerável em trazer a imagem das necessidades de seus consumidores para dentro da operação produtiva.
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
	Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir os fatores “ganhadores de pedidos” dos “qualificadores”.
	Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chave para comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho em critério ganhador de pedido resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção de estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente. Desempenho inferior a esse nível qualificador possivelmente desqualificará a empresa de ser considerada pelo cliente. Porém, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível qualificador, provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante. 
	A figura a seguir mostra a diferença entre os critérios ganhadores de pedidos e os qualificadores em termos de sua utilidade ou valor para a competitividade da organização. 
4) Perspectiva dos recursos da produção
	A quarta e última perspectiva que vamos abordar em estratégia da produção é baseada em uma teoria particularmente influente em estratégia de empresas – a visão baseada em recursos (RBV – resource-based view) da empresa. Posta de forma simples, a visão baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho estratégico “acima da média” provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou capacitações) centrais de seus recursos. Isso significa que a forma como empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção terá, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Além disso, o impacto de suas competências de recursos de produção será tão grande, senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição no mercado. Portanto, compreender e desenvolver seus recursos de produção, embora muitas vezes negligenciado, é uma perspectiva particularmente importante para a estratégia de produção.
Restrições e capacidades dos recursos
	Nenhuma organização pode meramente escolher em qual parte do mercado deseja estar sem considerar suas habilidades de produzir produtos e serviços de forma a satisfazer a seu mercado. Em outras palavras, as restrições impostas por suas operações precisam ser levadas em conta. Por exemplo, uma pequena empresa de tradução oferece serviços gerais de tradução para ampla gama de consumidores, como folhetos de vendas que precisam ser traduzidos para outra língua. Como pequena empresa, opera com uma rede informal de tradutores, que trabalham meio período, que capacitam a empresa a oferecer tradução na maior parte das línguas do mundo. Alguns dos maiores clientes da empresa desejam comprar seus folhetos de vendas com base em “compra de um só fornecedor” e solicitaram à empresa de tradução se ela não estaria disposta a oferecer um serviço completo, organizando o projeto e a produção, assim como a tradução dos folhetos para exportação. Embora essa seja uma oportunidade de mercado muito lucrativa, a empresa não possui os recursos, financeiros ou físicos, para assumir essa nova responsabilidade. Da perspectiva de mercado, é um bom negócio; da perspectiva de recursos da produção, não é viável.
	Entretanto, a perspectiva dos recursos da produção não é sempre tão negativa. Essa perspectiva pode identificar restrições para satisfazer a alguns mercados, mas também pode identificar competências que podem ser exploradas em outros mercados. Por exemplo, a mesma empresa de tradução contratou recentemente dois novos tradutores, que são particularmentehabilidosos em desenvolvimento de web sites. Para explorar essa capacidade, a empresa decide oferecer um novo serviço, por meio do qual os clientes podem transferir eletronicamente seus documentos, que serão, então, traduzidos mais rapidamente. Esse novo serviço é um serviço de “resposta rápida” que foi desenvolvido especialmente para explorar as capacidades existentes nos recursos da produção. Aqui, a empresa escolheu ser direcionada por suas capacidades de recursos no lugar de oportunidades óbvias de mercado.
ARRANJO FÍSICO E FLUXO
	O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados - materiais, informações e clientes - fluem pela operação. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou produtos em um supermercado ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo dos materiais e pessoas por meio da operação. Isso, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção. 
	Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser definido. O tipo básico de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação. 
	A maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de apenas quatro tipos básicos de arranjo físico:
Arranjo físico posicional;
Arranjo físico por processo;
Arranjo físico celular;
Arranjo físico por produto.
A relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico não é totalmente determinística. Um tipo de processo não necessariamente implica tipo básico de arranjo físico em particular.
Arranjo físico posicional
	Arranjo físico posicional (também conhecido como arranjo físico de posição fixa) é, de certa forma, uma contradição em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário. A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço seja muito grande para ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um estado) muito delicados para serem movidos, ou ainda podem objetar-se a ser movidos, Poe exemplo:
Construção de uma rodovia _ produto é muito grande para ser movido;
Cirurgia de coração _ pacientes estão em um estado muito delicado para serem movidos;
Restaurante de alta classe _ clientes objetariam em mover-se para onde a comida é preparada;
Estaleiro _ produto muito grande para mover-se;
Manutenção de computador de grande porte _ produto muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a trazê-lo para manutenção.
Um canteiro de obra é tipicamente um exemplo de arranjo físico posicional, já que existe uma quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários recursos transformadores. O principal problema em projetar o arranjo físico será então alocar áreas do canteiro aos vários subcontratados de forma que:
Eles tenham suficiente espaço para executar suas atividades;
Eles possam receber e armazenar seus suprimentos;
Todos os subcontratados possam ter acesso à área do canteiro onde estejam trabalhando sem interferir na movimentação dos recursos dos outros subcontratados;
A movimentação total dos subcontratados, de seus veículos e de materiais seja minimizada tanto quanto possível.
Na prática, a eficácia de um arranjo físico posicional como este está ligada à programação de acesso ao canteiro e à programação de acesso ao canteiro e à confiabilidade das entregas. Na maioria dos canteiros, não há espaço para alocar áreas permanentes a todos os subcontratados que porventura venham a necessitar de acesso à obra. Apenas os maiores, mais importantes ou aqueles subcontratados ganharão espaço permanente (ao longo da duração da obra). Outros subcontratados terão áreas alocadas temporariamente. Isso deixa o arranjo físico sujeito a alterações no planejamento e controle do projeto.
Arranjo físico por processo
	O arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros na operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação poderá ser bastante complexo.
	Exemplos de arranjo físico por processo incluem:
Hospital _ alguns processos (aparelhos de raio-X e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento);
Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões _ alguns processos (tratamento térmico) necessitam de instalações especiais (para exaustão de fumaça, por exemplo); alguns processos (machining center) requerem suporte comum de preparadores / operadores de máquinas; alguns processos (esmerilhadeiras) atingem altos níveis de utilização, pois todas as peças que requerem operações de esmerilhamento passam por uma única seção;
Supermercado _ alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de armazenagem, em gabinetes refrigerados. Outros, como as áreas que dispõem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois dessa forma podem tornar-se mais atraentes aos olhos do cliente.
Arranjo físico celular
	O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto.
	Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo.
	Exemplos de arranjo físico celular incluem:
Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador _ a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade;
Área para produtos específicos em supermercados _ alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc. para consumo, por exemplo, em seu horário de almoço. Estes, em geral, são localizados juntos, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não necessite procurá-lo pelo supermercado todo;
Maternidade em um hospital _ clientes que necessitam de