Teoria das Relações Humanas 2014.2 (1)

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Surgiu nos EUA devido à onda de desemprego causada pela crise de 1929 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Eletric no bairro de Hawthorne. A partir destas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho.
ORIGENS
2
Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração e o desenvolvimento das ciências humanas;
Demonstrar a ênfase nas pessoas.
Mostrar a preocupação psicológica e sociológica (homem X empresa)
Identificar a concepção da Administração a partir do “homem social”.
ORIGENS
3
Para alguns autores, a Abordagem de Relações Humanas
surgiu para contrariar a Teoria Clássica de Taylor, Fayol e
Ford. Outros acreditam que ela veio para mostrar que era
possível integrar a organização formal e as relações humanas com o objetivo de conquistar os melhores resultados.
X
ORIGENS
GEORGE ELTON MAYO
Médico e sociólogo
australiano
(1880-1949)
Comandou a Experiência de Hawthorne
que tinha por objetivo inicial investigar a
fadiga, os acidentes e a rotatividade do
pessoal (turnover).
Fachada da Western Electric 
Linha de produção da
Western Electric
Western Electric 
A Experiência de Hawthorne
	
Objetivo: avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio de produção. Estendeu-se à fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Elemento surpresa e dificuldade: variáveis de natureza psicológica.
A pesquisa aconteceu em quatro fases.
7
Primeira Fase da
 Experiência de Hawthorne
	
Grupo de observação: trabalhava sob intensidade de luz variável.
Grupo de controle: trabalhava sob luz constante.
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, pois a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas (então os pesquisadores isolaram o fator psicológico da pesquisa).
8
Segunda Fase da
 Experiência de Hawthorne
Grupo de observação: trabalhava numa sala de provas separada, sujeita a mudanças nas condições de trabalho como aumento de salário, intervalo de descansos de diversas durações, redução da jornada de trabalho, lanches.
Grupo de controle: trabalhava no departamento, com condições de trabalho constantes e com muita supervisão.
Conclusão: a produção do grupo informal ganhou. Supervisão branda, ambiente informal mais divertido e amistoso, as funcionárias fizeram amizades e tornaram-se equipes e estabeleceram objetivos comuns.
9
Terceira Fase da
 Experiência de Hawthorne
	
Devido à diferença de comportamento dos grupos estudados, o rumo da pesquisa mudou de condições físicas de trabalho para estudo das relações humanas no trabalho.
Início do programa de entrevistas a fim de conhecer melhor os empregados.
Em 1929 foi criada na empresa uma divisão de pesquisas industriais. Entre 1928 e 1930 foram realizadas 21.126 entrevistas.
Foi evidenciada a existência de uma organização informal dos operários.
10
Grupo de 20 homens em sala especial. Observador na sala e entrevistador fora.
Entrevistas esporádicas com os operários.
Objetivo – analisar a organização informal dos operários. 
Os operários eram pagos por produção do grupo
Os operários montavam o que julgavam ser a produção normal e reduziam o seu ritmo de trabalho. 
Uniformidade de sentimento e solidariedade grupal. Relações entre a organização formal e a organização informal.
Quarta Fase da
 Experiência de Hawthorne
Conclusões da
 Experiência de Hawthorne
	
Nível de produção resultante da integração social e não pela capacidade física do trabalhador.
O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo
Comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais.
Recompensas e sanções sociais.
12
	
Grupos informais.
Interação social
Importância do conteúdo e natureza do trabalho.
Ênfase nos aspectos emocionais.
A empresa tem uma função econômica e social (interligadas). Conciliar o conflito entre os objetivos da empresa e o dos funcionários e da comunidade.
Conclusões da
 Experiência de Hawthorne
	
13
Ideias centrais da Escola de Relações Humanas
	
PRODUTIVIDADE NO TRABALHO: Segundo Elton Mayo é mais influenciada por incentivos psicológicos do que pelo ambiente físico. Assim, quanto mais integrado o grupo de trabalho , mais produtivo deverá ser o empregado.
14
COMPORTAMENTO GRUPAL: As normas dos grupos influenciam no ambiente de trabalho com mais intensidade do que as normas da empresa. Neste sentido vale lembrar que “o mundo afetivo” do empregado consiste, também do apoio dos colegas.
Ideias centrais da Escola de Relações Humanas
	
MOTIVAÇÃO E INCENTIVOS: Na 3ª fase de Hawthorne constatou-se que o empregado preferia ganhar um salário menor em função da pressão previamente formulada pelo grupo informal do que produzir acima da produção padrão. Isso chama-se recompensa social ou não material. Estímulo ao trabalho em grupo, as decisões de consenso.
Ideias centrais da Escola de Relações Humanas
16
	
NATUREZA DO HOMEM SOCIAL: homens têm desejos, sentimentos e temores. O comportamento é uma consequência dos fatores motivacionais. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de liderança e supervisão.
Ideias centrais da Escola de Relações Humanas
17
	
	GRUPO INFORMAL – conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam se comunicar entre si de maneira direta e frequente.
	Os grupos informais não são controlados pela organização. Em virtude disso, são variáveis, dinâmicos e mudam de direção rapidamente, conforme os critérios estruturais da organização informal.
	Um grupo informal emerge dentro da organização quando ocorre identificação de conduta e interesses comuns entre os indivíduos.
	
Ideias centrais da Escola de Relações Humanas
18
	
	PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES – A TRH, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal.	
Ideias centrais da Escola de Relações Humanas
19
Experiência com Liderança e Comunicação.
Aspectos homem social supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados, de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
Outras ideias da TRH
20
O que o motiva a trabalhar em prol dos objetivos organizacionais?
http://www.youtube.com/watch?v=_-3Sa68Rcbg
Vídeo: Como reter e motivar bons profissionais
	
Evolução Conceitual 
Teoria Clássica X T.R.H
Abordagem básica
Engenharia Humana: Ciência social aplicada:
adaptação do homem adaptação do homem 
 à máquina e vice-versa. organização e vice-versa.
Modelo de Homem 
 
Econômico-racional: Racional-emocional:
 maximizador de motivado por sentimentos
 vantagens financeiras. e critérios “não racionais”. 
22
Comportamento do Indivíduo
Animal isolado: reage Animal social: carente de 
como indivíduo apoio e de participação 			 grupal.
Comportamento Funcional do Indivíduo
Padronizáveis: o melhor Não padronizáveis: diferenças 
caminho para todos. individuais justificam 	 			 métodos diferentes.
Evolução Conceitual 
Teoria Clássica X T.R.H
23
Incentivos
Financeira (material): 	 Psicológicos: apoio, elogio, 
maior remuneração consideração.
por maior produção.
Fadiga
Fisiológica: Estudo Psicológica:
de tempos e movimentos, ausência de criatividade;
pausas de descanso. subutilização de aptidões;
 programação excessiva.
.
Evolução Conceitual 
Teoria Clássica X T.R.H
24
	
Unidade de Análise
Cargo: a tarefa, tempo Grupo: o grupo, relações 
e mov.; avaliação de humanas; relações
cargos e salários. intercargos; moral do grupo.
 
Conceito de Organização
Estrutura formal: Sistema social.
conjunto de órgãos, 
cargos e tarefas.
Evolução Conceitual 
Teoria Clássica X T.R.H
25
 Organização como máquina X Organização como grupos de pessoas.
 Ênfase nas tarefas/estrutura X Ênfase nas pessoas.
 Inspirada em sistemas de engenharia X Inspirada em sistemas psicológicos.
Comparativo
Teoria Clássica X T.R.H
26
Autoridade centralizada X Delegação de autoridade.
Linhas claras de autoridade X Autonomia do empregado.
Relação de especialização e competência técnica X Relação de confiança, abertura e relacionamento interpessoal.
Comparativo
Teoria Clássica X T.R.H
27
	
Confiança nas regras e regulamentos X Confiança nas pessoas;
Clara definição e separação entre departamentos X Dinâmica grupal e interpessoal.
Comparativo
Teoria Clássica X T.R.H
28
CRÍTICAS À TEORIA DAS
 RELAÇÕES HUMANAS
 Foram chamados de happiness boys (garotos felizes) pelo
 que foi considerado exagero no que se refere aos aspectos
 sentimentais da teoria.
 Acusados de terem manipulado os resultados: “foram os gru
 pos experimentais projetados para provar a hipótese do ex-
 perimentador” [SILVA, 2007, p. 196]
 As conclusões da Experiência de Hawthorne levam à crença
 de que empregados felizes são mais produtivos, o que é uma
 banalização da natureza humana.
 A teoria da superioridade do grupo sobre o indivíduo foi
 inconclusiva. Mesmo assim, os teóricos mantiveram esta
 conclusão como válida. Estudos recentes descobriram 
 que o indivíduo não quer perder sua identidade, tampou-
 co ser identificado apenas pelo grupo ao qual pertence.
 Os estudiosos acreditavam que o conflito deveria ser com
 batido por ser ruim. Estudos posteriores provaram que re-
 lações sem conflitos são tediosas e pouco criativas.
CRÍTICAS À TEORIA DAS
 RELAÇÕES HUMANAS
 A Teoria Clássica se baseava no conceito do homo
 economicus, pelo qual o indivíduo é motivado exclu
 sivamente por fatores econômicos.
 Os teóricos das Relações Humanas acreditavam que
 o aspecto econômico na motivação era secundário. O
 que governaria a motivação do indivíduo seriam as
 necessidades de reconhecimento, aprovação social e
 de participação nas atividades dos grupos sociais nos
 quais vivem [CHIAVENATO, 2003, p.106].
CRÍTICAS À TEORIA DAS
 RELAÇÕES HUMANAS
	
Negação do conflito empresa - funcionário
Concepção ingênua, romântica e utópica do operário.
Ênfase excessiva nos grupos informais.
Enfoque manipulativo das relações humanas.
Ausência de novos critérios de gestão.
CRÍTICAS À TEORIA DAS
 RELAÇÕES HUMANAS
32
DECORRÊNCIAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
MOTIVAÇÃO
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN:
O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do indivíduo e seu ambiente psicológico (espaço de vida ou campo social) atual e presente.
MOTIVAÇÃO
NECESSIDADES BÁSICAS: O comportamento do homem é consequência de inúmeros fatores conscientes e inconscientes, bem como mensuráveis e não mensuráveis.
MOTIVAÇÃO
CICLO MOTIVACIONAL: Demonstra que o homem pode alcançar o estado de equilíbrio de forças até que uma força propulsora rompa com o estágio de equilíbrio.
FASES DO CICLO MOTIVACIONAL:
Equilíbrio
Estímulo ou incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento (ação)
MOTIVAÇÃO
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO:
O homem pode se sentir frustrado quando não conseguir alcançar um determinado objetivo. A compensação ocorre quando ele alcança tal objetivo.
MOTIVAÇÃO
CLIMA ORGANIZACIONAL E MORAL:
Clima organizacional descreve a percepção das pessoas a respeito da organização
Com clima favorável o gestor pode controlar as motivações dos seus funcionários
Por meio da satisfação das necessidades dos membros e canalização de seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização.
MOTIVAÇÃO
CLIMA ORGANIZACIONAL E MORAL:
O moral representa o estado emocional em que se encontra o indivíduo;
Alto: indivíduo satisfeito com relação às suas necessidades; e
Baixo: indivíduo insatisfeito com relação às suas necessidades 
LIDERANÇA
Que motivos levam um grupo de pessoas a se deixar influenciar por um líder?
“Líder são os que, no interior de um grupo, ocupam uma posição de poder que tem condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico”. (PETRACCA, 1992)
Pode ser:
Atributos de uma posição
Características de uma pessoa
Estratégia de conduta
LIDERANÇA: Para você, quais as características de um líder?
http://www.youtube.com/watch?v=gz5B9bJjSgk
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática
Democrática
Liberal
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
Há liberdade total para
As decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o grupo
escolher.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado
a fazê-las.
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
A divisão do trabalho eescolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
42
ABORDAGEM DE TRAÇOS DE LIDERANÇA
ABORDAGEM DE TRAÇOS DE LIDERANÇA:
Existem características peculiares à figura do líder;
Determinados traços físicos, sociais, da personalidade e pessoais são considerados inerentes a certos indivíduos e, portanto, podem ser usados para distinguir os que são líderes dos que não são.
ABORDAGEM DE TRAÇOS DE LIDERANÇA
LIDERANÇA: ABORDAGEM SITUACIONAL
Liderança é um processo dinâmico que varia de situação para situação, com mudanças de líderes, seguidores e situações.
As qualidades características de um líder e competências requeridas de um líder são, em grande parte, determinadas pelas demandas da situação em que ele deve agir como líder.
LIDERANÇA: ABORDAGEM SITUACIONAL
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar à situação (é a essência das teorias da liderança situacional);
O líder é consequência das necessidades de um grupo de pessoas e da natureza da situação dentro da qual o indivíduo está tentando operar.
LIDERANÇA: ABORDAGEM SITUACIONAL
ABORDAGEM EMERGENTE
Para a abordagem emergente, embora diferentes situações exijam formas distintas, certas aptidões e comportamentos específicos serão necessários em cada situação;
Combina elementos das duas abordagens anteriores
COMUNICAÇÃO
Processo por meio do qual as pessoas tentam compartilhar significados através de mensagens simbólicas.
Falhas na comunicação
http://www.youtube.com/watch?v=1TFJ6ANvLKs
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Mensagem
Mensagem
Feedback
No sistema de comunicações, deve ser considerado:
O que deve ser comunicado? (mensagem)
Como deve ser comunicado? (canal)
Quando deve ser comunicado? (mensagem)
De quem deve ser comunicado? (emissor)
Para quem deve ser comunicado? (receptor)
Por que deve ser comunicado? (objetivo do processo de comunicação) 
Quanto deve ser comunicado? (mensagem)
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
VERTICAIS 
ASCENDENTE: níveis operacional e gerenciais abastecem os níveis superiores com informações
DESCENDENTE: Inicia com a alta administração e desce através dos vários níveis gerenciais e até o nível operacional. 
HORIZONTAIS: Comunicação entre as partes no mesmo nível.
QUESTÕES
Por que não existe um estilo de liderança ideal?
Por que o feedback é tão importante no atual momento, quando se consideram as frequentes mudanças no ambiente externo?
Estabeleça uma comparação entre ao padrão de motivação defendidos pelas Escolas Clássicas (TAC e TC) e a TRH.
QUESTÕES
Assista o vídeo sobre o Google e responda:
http://www.youtube.com/watch?v=0YRprjIEpsU
	Com base no vídeo e na sua opinião, responda: 
Como é a comunicação na empresa Google? 
Como a equipe é motivada? 
Qual o tipo de liderança que predomina?
Você conhece uma empresa que trabalhe desta forma?
Compare a gestão na empresa Google com a gestão da empresa onde você trabalha.