gerencia de projetos

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GERÊNCIA DE PROJETOS
Caderno de Estudos
Profª. Simone Cristina Aléssio
UNIASSELVI
2015
NEAD
Educação a Distância
GRUPO
CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
89130-000 - INDAIAL/SC
www.uniasselvi.com.br
Copyright  UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Profª. Simone Cristina Aléssio
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
658.404
A372g Aléssio, Simone Cristina
 Gerência de projetos / Simone Cristina Aléssio. 
Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 
 254 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-900-8
 
1. Administração de projetos. 
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a)!
Bem-vindo(a) à disciplina GERÊNCIA DE PROJETOS. Este Caderno de Estudos foi 
elaborado com o intuito de contribuir e aprimorar o seu desenvolvimento acerca da prática de 
gestão de projetos.
O conteúdo está dividido em três unidades. Na Unidade 1, você vai encontrar uma 
breve revisão teórica acerca de conceitos projetos, gestão de projetos e, projetos de software.
A Unidade 2 concentra os estudos nos processos de gestão de projetos, tendo como 
alicerce o guia PMBoK. Esta unidade está dividida em quatro tópicos, concentrando os seguintes 
conteúdos: Gestão da Integração, Gestão do escopo, Gestão do tempo e Gestão do Custo 
do projeto.
A Unidade 3 finaliza a abordagem dividindo-se em seis tópicos, em que são abordados os 
conteúdos de: Gestão da Qualidade, Gestão de Recursos Humanos, Gestão das Comunicações, 
Gestão dos Riscos, Gestão das Aquisições e Gestão das Partes Interessadas.
Para facilitar seu estudo e desenvolvimento das rotinas, todos os comandos, possuem 
exemplos que você poderá facilmente compreender e executar na base de dados.
Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO SÃO OPCIONAIS. 
O objetivo de cada exercício deste caderno é a fixação de determinado conceito através da 
prática. É aí que reside a importância da realização de todos. Sugerimos fortemente que, em 
caso de dúvida em algum exercício, você entre em contato com seu tutor externo ou com a 
tutoria da Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não estiver 
completamente compreendido.
 Bom estudo!
Profª Simone Cristina Aléssio
iiiGERÊNCIA DE PROJETOS
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. 
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus 
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. 
Desejo a você excelentes estudos! 
 UNI
ivGERÊNCIA DE PROJETOS
SUMÁRIO
UNIDADE 1: CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS,
 PROJETOS DE SOFTWARE ........................................................................ 1
TÓPICO 1: UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS ............................................................. 3
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 3
2 PROJETO ........................................................................................................................ 4
3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO ........................................................... 6
4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO ............................................................................ 7
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................... 14
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 16
TÓPICO 2: UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................... 19
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 19
2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO .................................................................... 21
3 PRINCIPAIS VARIÁVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS .............................................. 22
4 PADRÕES DE GERÊNCIA DE PROJETOS .................................................................. 24
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 25
5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA .................................................... 26
5.2 ORGANIZAÇÃO PROJETADA .................................................................................... 26
5.3 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL ...................................................................................... 27
6 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................... 29
7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI ............................................. 29
8 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS ............................................................ 34
9 METODOLOGIA DE PROJETO .................................................................................... 36
10 PLANO DE PROJETO ................................................................................................. 37
11 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO – STAKEHOLDERS ................................ 38
12 EQUIPE DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ......................... 40
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................... 42
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 46
TÓPICO 3: PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ................................ 47
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 47
2 AS DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE .......... 49
3 A FASE DE PROJETO ................................................................................................... 51
4 CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETO DE SOFTWARE ............................................. 51
5 PRINCÍPIOS DE PROJETO ........................................................................................... 52
6 QUALIDADE DO PROJETO DE SOFTWARE .............................................................. 53
7 TECNOLOGIA IMPERFEITA E REQUISITOS TECNOLÓGICOS ................................. 54
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................ 55
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................... 61
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 62
AVALIAÇÃO ...................................................................................................................... 63
vGERÊNCIA DE PROJETOS
viGERÊNCIA DE PROJETOS
UNIDADE 2: PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS ............................................. 65
TÓPICO 1: INTEGRAÇÃO ............................................................................................... 67
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 67
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA .................................................... 72
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............. 76
4 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO .......................................... 79
5 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ..................................... 82
6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS .......................................... 84
7 ENCERRARO PROJETO OU FASE DO PROJETO .................................................... 88
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................ 91
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................... 95
AUTOATIVDADE .............................................................................................................. 96
TÓPICO 2: ESCOPO ........................................................................................................ 97
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 97
2 COLETAR REQUISITOS ............................................................................................. 101
3 DEFINIR O ESCOPO ................................................................................................... 104
4 CRIAR A EAP .............................................................................................................. 106
5 VERIFICAR O ESCOPO .............................................................................................. 109
6 CONTROLAR O ESCOPO ...........................................................................................111
RESUMO DO TÓPICO 2 ..................................................................................................114
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................115
TÓPICO 3: TEMPO ..........................................................................................................117
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................117
2 GERENCIAR PLANEJAMENTO DO TEMPO ............................................................. 120
3 DEFINIR ATIVIDADES ................................................................................................. 121
4 SEQUENCIAR ATIVIDADES ....................................................................................... 123
5 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE ...................................................................... 125
6 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE ........................................................................ 127
7 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ........................................................................... 129
8 CONTROLAR CRONOGRAMA ................................................................................... 132
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 135
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 136
TÓPICO 4: CUSTO ......................................................................................................... 137
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 137
2 ESTIMAR CUSTOS ..................................................................................................... 140
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO ................................................................................. 143
4 CONTROLAR CUSTOS ............................................................................................... 145
RESUMO DO TÓPICO 4 ................................................................................................. 147
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 148
viiGERÊNCIA DE PROJETOS
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 149
UNIDADE 3: ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS ............ 151
TÓPICO 1: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ................................. 153
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 153
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ................... 154
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE ....................................................................................... 155
2.1.1 Definição do processo ............................................................................................ 157
2.1.2 Entradas do processo............................................................................................. 157
2.1.3 Ferramentas e técnicas .......................................................................................... 157
2.1.4 Saídas do processo ................................................................................................ 158
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE ............................................................... 158
2.2.1 Definição do processo ............................................................................................ 159
2.2.2 Entradas do processo............................................................................................. 159
2.2.3 Ferramentas e técnicas .......................................................................................... 160
2.2.4 Saídas do processo ................................................................................................ 160
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE............................................................. 160
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo ................................................................ 162
2.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo ................................................................ 162
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas .............................................................. 162
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo.................................................................... 163
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 164
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 165
TÓPICO 2: GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO .............. 167
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 167
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DO PROJETO ................................................................................................................. 168
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 169
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo ....................................................... 171
2.1.2 Ciclo de planejamento: Entradas do processo ....................................................... 171
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 172
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 172
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ..................................................................... 172
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................. 173
2.2.2 Ciclode execução: entradas do processo............................................................... 174
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas ............................................................ 174
2.2.4 Ciclo de execução: Saídas do processo ................................................................ 174
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO .............................................................. 175
2.3.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................. 176
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo..............................................................178
2.3.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas ............................................................ 178
2.3.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo .................................................................. 178
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO ................................................................... 178
2.4.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................. 180
2.4.2 Ciclo de execução: entradas do processo.............................................................. 180
2.4.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas ............................................................ 180
2.4.4 Ciclo de execução: saída do processo ................................................................... 181
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 182
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 184
TÓPICO 3: GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................. 185
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 185
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ........ 187
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS .......................................................... 188
2.1.1 Ciclo de iniciação: definição do processo............................................................... 189
2.1.2 Ciclo de iniciação: entradas do processo ............................................................... 190
2.1.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas ............................................................. 191
2.1.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo .................................................................. 191
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES............................................................................ 191
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo ....................................................... 192
2.2.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 192
2.2.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 193
2.2.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 193
2.3 CONTROLAR AS INFORMAÇÕES........................................................................... 193
2.3.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................. 194
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo.............................................................. 195
2.3.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas ............................................................ 195
2.3.4 Ciclo de execução: saídas do processo ................................................................. 195
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 196
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 198
TÓPICO 4: GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................. 199
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 199
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................... 201
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS .................................................... 201
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo ....................................................... 202
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 202
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 203
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 203
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS ....................................................................................... 203
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo ....................................................... 205
2.2.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 206
2.2.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 206
2.2.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 206
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ............................................... 206
2.3.1 Ciclo de planejamento: definição do processo e entradas do processo ................ 208
viiiGERÊNCIA DE PROJETOS
2.3.2 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 208
2.3.3 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 208
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ............................................ 208
2.4.1 Ciclo de planejamento: definição do processo ....................................................... 210
2.4.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 210
2.4.3 Ferramentas e técnicas .......................................................................................... 210
2.4.4 Saídas do processo .................................................................................................211
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS .............................................................211
2.5.1 Ciclo de planejamento: definição do processo ....................................................... 212
2.5.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 212
2.5.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 212
2.5.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 213
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ............................................................. 213
2.6.1 Ciclo de controle: definição do processo ................................................................ 214
2.6.2 Ciclo de controle: entradas do processo ................................................................ 214
2.6.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas .............................................................. 215
2.6.4 Ciclo de controle: saídas do processo.................................................................... 215
RESUMO DO TÓPICO 4 ................................................................................................. 216
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 218
TÓPICO 5: GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ...................................................... 218
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 219
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ........................................ 221
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ................................................................................... 221
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição do processo ....................................................... 222
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 223
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 223
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 223
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES ....................................................................................224
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................. 225
2.2.2 Ciclo de execução: entradas do processo.............................................................. 226
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas ............................................................ 226
2.2.4 Ciclo de execução: saídas do processo ................................................................. 226
2.3 Ciclo de execução: controlar as Aquisições .............................................................. 227
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo ................................................................ 228
2.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo ................................................................ 229
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas .............................................................. 229
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo.................................................................... 229
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES.................................................................................. 229
2.4.1 Ciclo: encerramento ............................................................................................... 230
2.4.2 Ciclo: definição do processo................................................................................... 231
2.4.3 Ciclo: entradas do processo ................................................................................... 231
2.4.4 Ciclo: ferramentas e técnicas ................................................................................. 231
2.4.5 Ciclo: saídas do processo ...................................................................................... 231
ixGERÊNCIA DE PROJETOS
RESUMO DO TÓPICO 5 ................................................................................................. 232
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 233
TÓPICO 6: GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
NO PROJETO ................................................................................................................. 235
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 235
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................... 236
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS .......................................................... 237
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição do processo ....................................................... 238
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ....................................................... 238
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas...................................................... 239
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo ........................................................... 239
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ....................... 239
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................. 240
2.2.2 Ciclo de execução: entradas do processo.............................................................. 240
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas ............................................................ 241
2.2.4 Ciclo de execução: saídas do processo ................................................................. 241
2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ................................................... 241
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo ................................................................ 242
2.3.3 Ciclo de controle: entradas do processo ................................................................ 243
2.3.4 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas .............................................................. 243
2.3.5 Ciclo de controle: saídas do processo.................................................................... 243
2.4 Controlar o engajamento das partes interessadas .................................................... 243
2.4.1 Ciclo de encerramento: definição do processo ...................................................... 245
2.4.2 Ciclo de encerramento: entradas do processo ....................................................... 245
2.4.3 Ciclo de encerramento: ferramentas e técnicas ..................................................... 245
2.4.4 Ciclo de encerramento: saídas do processo .......................................................... 245
RESUMO DO TÓPICO 6 ................................................................................................. 246
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 247
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 249
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 250
xGERÊNCIA DE PROJETOS
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UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO 
DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
	 Ao	final	desta	unidade,	você	será	capaz	de:
	conhecer as principais características de projetos e gerenciamento 
de projetos dentro do seu contexto e importância;
	entender a diferença entre projeto, programa e portfólio;
	conhecer os principais stakeholders dos projetos;
	conhecer a estrutura do guia PMBOK com seus processos e áreas 
de conhecimento;
	conhecer os tipos de estrutura organizacionais mais comuns na 
realidade atual das organizações;
	conhecer a estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento 
de software;
	conhecer as dificuldades encontradas no gerenciamento de 
projetos de software.
TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE 
PROJETOS 
TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO 
DE SOFTWARE
PLANO DE ESTUDOS
Esta	unidade	de	ensino	contém	três	 tópicos,	sendo	que	no	
final	de	cada	um,	você	encontrará	atividades	que	contribuirão	para	
a	apropriação	dos	conteúdos.
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UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
Podemos pensar na aplicação da palavra “Projeto”, nas mais variadas situações. Por 
exemplo: um trabalho acadêmico pode ser estruturado na forma de projeto, a reforma de uma 
casa, um curso de especialização, uma viagem, um filho, ou qualquer atividade que tenha um 
objetivo, um início e um fim pré-definidos. Neste sentido, as organizações têm fundamentado 
a maioria de suas atividades, na estrutura de projetos.
Atualmente, enfrentamos mudanças em praticamente todos os aspectos da nossa vida 
(no âmbito político, cultural, acadêmico e social de forma geral). É muito comum a associação 
da palavra mudança, ao resultado de projetos, por isso, gerenciar projetos no atual cenário é 
um grande desafio para executivos, que devem pensá-los de forma estruturada e organizada. 
Para que isso seja possível, é exigido do gestor de projetos conhecimento nos conceitos de 
Gestão de Projetos, bem como técnicas e ferramentas para colocar em prática uma gestão 
eficaz.
O interesse no aprimoramento acadêmico para a Gestão de Projetos e na evolução e 
inovação de seus modelos de gestão cresce exponencialmente a cada ano, sendo que esta 
qualificação está sendo cada vez mais valorizada no âmbito organizacional, uma vez que a 
educação dos profissionais reflete no sucesso da organização (SENGE, 1990).
Por este motivo, torna-se necessário que os gerentes de projetos primeiro conheçam 
e depois adotem as melhores práticas para que os objetivos sejam alcançadosprevendo a 
máxima otimização dos recursos, obedecendo aos prazos estipulados e, principalmente, os 
custos estimados.
Para Prado (2000) um profissional de projetos qualificado traz os seguintes benefícios 
para a organização:
UNIDADE 1
UNIDADE 1TÓPICO 14
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• redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; 
• aumento no tempo de vida dos novos produtos; 
• aumento de vendas e receita; 
• aumento do número de clientes e de sua satisfação e,
• aumento da chance de sucesso nos projetos, além de sua própria ascensão profissional.
2 PROJETO
Projeto é algo temporário, com sequência de atividades com início, meio e fim. Seu 
Resultado final fornece um produto ou serviço único e progressivo, tangível ou intangível restrito 
a restrições de tempo e custo (CARVALHO, 2014).
Temporário, significa que por maior que seja o tempo de seu desenvolvimento, ele 
terá um fim. Um projeto não dura para sempre. E, terá fim, assim que seus objetivos sejam 
alcançados ou quando se chegar à conclusão de que estes objetivos não serão ou não poderão 
mais ser atingidos. Ou também porque a necessidade do projeto não existe mais. Embora um 
projeto seja temporário, seu resultado tende a ser duradouro ou permanente, podendo ser 
classificados também como resultados tangíveis ou intangíveis (TRENTIN, 2011), conforme 
exemplos:
• Produção de um produto, item final ou componente.
• Documentos, criação de conhecimento, relatórios de auditorias, análise de mercados 
ou processos.
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema (novo ou modificado).
• Construção de infraestrutura, implementação de novos procedimentos ou processos 
de negócios.
Um projeto é único, pois mesmo que já tenha sido executado em outras circunstâncias 
ou organizações, ao ser colocado em prática novamente, o cenário envolvido (necessidades, 
pessoas, tecnologias) já mudou. A realidade do projeto atual já é outra em decorrência das 
mudanças ocorridas.
É considerado como progressivo, pois à medida que temos mais conhecimento 
sobre ele, vamos elaborando-o progressivamente, melhorando o seu detalhamento e as 
particularidades que o definem como único. Mas, podemos dizer que a característica de 
destaque de um projeto é o risco, pois nunca podemos ter a certeza de que o mesmo será 
bem-sucedido.
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Em contraste com os projetos, encontram-se as operações de uma organização. Estas 
são esforços de trabalho contínuo, que seguem padrões organizacionais em sua execução, 
tem caráter repetitivo e rotineiro, e são acima de tudo, permanentes (TRETIM, 2010).
Principais diferenças entre projetos e operações:
• Projetos têm um começo e fim definidos. Produzem um resultado ou produto único.
• Operações são repetitivas e produzem os mesmos resultados cada vez que o processo 
é executado.
Os projetos para serem lucrativos, executados no prazo e entregues com a devida 
qualidade, precisam de gerenciamento, cujo objetivo consiste em planejar e controlar atividades 
sincronizadas de diversas pessoas.
Segundo o PMI (Project Management Institute, 2013), podemos entender gerenciamento 
de projetos como: “a conversão de uma necessidade, especificada por objetivos e critérios de 
sucesso, em um resultado alcançado”.
Cada projeto possui um ciclo de vida, que ajuda a definir o início e término de cada 
etapa, o que deve ser realizado e por quem deve ser executado (matriz de responsabilidade do 
projeto). Serve para dar alicerce ao tripé de sucesso dos projetos: TEMPO/CUSTO/QUALIDADE. 
A entrega deve ser feita no prazo estipulado, dentro do orçamento apontado, com nível de 
qualidade atendendo às necessidades do cliente comprador (VARGAS, 2009).
Devido à dinamicidade e competitividade do mercado, diversas empresas têm buscado 
alternativas tecnológicas para otimizar seus processos, diminuir custos e maximizar lucros, 
melhorar a qualidade de seus serviços e produtos, com o objetivo de atingir ou manter-se em 
um patamar importante no mercado em que atuam. 
FONTE: Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/
paper/download/3508/2007>. Acesso em: 30 abr. 2015.
Com a grande demanda do mercado por soluções de software, empresas de 
desenvolvimento de software necessitam desenvolver diversos projetos simultaneamente, 
onde cada um possui seus objetivos específicos. Esses projetos precisam ser gerenciados 
estrategicamente de forma a se alcançar os objetivos individuais dos projetos e manter-se 
alinhados com as metas da organização (PHILLIPS, 2003).
Projetos de desenvolvimento de software estão vulneráveis a eventos que podem afetar 
negativamente o cronograma, custo, escopo do projeto, e a qualidade do produto final. Em um 
ambiente onde há múltiplos projetos, além de impactar nos objetivos de cada projeto, eventos 
adversos podem ameaçar o sucesso das metas organizacionais.
FONTE: Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/
paper/download/3508/2007>. Acesso em: 30 abr. 2015.
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O gerente de projetos é o responsável pelo controle e bom desempenho dos mesmos. 
Deve ser aceito pela equipe. Não precisa ter domínio técnico, uma vez que suas habilidades 
devem estar mais voltadas para a área de gestão (DINSMORE; CAVALIERI, 2003). Ainda de 
acordo com os autores, o gerente de projetos deve ser um facilitador, não tendo falhas na 
liderança, nos seus processos comunicacionais, nas formas de negociação adotadas, e na 
condução da resolução de problemas.
3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
Projetos grandes e de alta complexidade podem ser particionados em projetos menores 
ou subprojetos, facilitando assim a atividade de gerenciamento. A diferença entre os conceitos 
consiste no princípio de que um subprojeto não existe sem um projeto. Podemos adotar como 
exemplo a fabricação de um componente específico de um modelo de carro. O carro seria o 
projeto e a fabricação do componente, um subprojeto do projeto principal (TRENTIM, 2001).
Ainda de acordo com o autor, “programas“ são grupos de projetos que são relacionados 
e gerenciados de forma coordenada. Podem utilizar as mesmas técnicas de gestão, além de 
compartilhar recursos. Projetos gerenciados coletivamente podem apresentar mais benefícios 
do que se fossem gerenciados de forma individual, e a escolha sob qual forma de gestão adotar 
é uma decisão operacional de cada organização.
Portfólio, ainda na visão do autor, é um conjunto de projetos ou programas com objetivos 
afins para atingir uma meta organizacional. A importância é alinhar as execuções organizacionais 
com o planejamento estratégico, a fim de evitar desperdício de tempo, dinheiro e demais 
recursos em projetos que não estejam alinhados com a estratégia organizacional adotada.
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FIGURA 1 – DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
FONTE: Trentin (2011, p. 20)
4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO
É uma estrutura organizacional centralizada que se responsabiliza pelo gerenciamento 
de projetos em uma organização ou departamento (CARVALHO, 2011).
Existem diferentes tipos de PMO, com atribuições e responsabilidades distintas para 
cada tipo (TRENTIM, 2011). Dentro das principais atividades, podemos citar:
• Suporte material.
• Padronização de procedimentos e processos.
• Criação de modelo de documentação e outros templates.
• Treinamento e capacitação da equipe do projeto.
• Gestão centralizada de softwares de gestão de projetos, entre outras atribuições.
Através do escritório de projetos é possível obter uma visão geral e coordenada dos 
projetos, equipes e recursos,facilitando o feedback da equipe quanto ao desenvolvimento dos 
mesmos.
Uma organização deve atingir um determinado nível de maturidade para possibilitar a 
implantação de um PMO.
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FIGURA 2 – MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DO PMO
FONTE: Adaptado de Kerzner (2002, p. 35)
As funções desempenhadas por um Escritório de Projetos dependem das características 
das organizações onde estão instalados, tornando essencial um diagnóstico organizacional 
antes de sua implantação para definir o grau de maturidade. O grau de maturidade de um 
PMO definirá a sua capacidade de agregar valor para partes envolvidas no projeto (TRENTIM, 
2011). Segundo o autor, quanto maior a maturidade em Gestão de Projetos, mais consistentes 
serão os resultados dos projetos.
Para avaliação é essencial escolher um modelo de maturidade para efetuar o diagnóstico, 
que é realizado com base em questionários e ferramentas de apoio. Basicamente, as pessoas 
deverão responder ao questionário, sabendo que o foco não é o conhecimento delas, mas sim, 
entender qual o nível de gerenciamento de projetos é praticado diariamente na organização 
(KEELLING, 2002).
Cada modelo de maturidade tem seu próprio estilo de questionário, bem como 
ferramentas de apoio específicas. Após diagnóstico apontado pelo modelo adotado, a gerência 
deverá traçar planos de ação visando ao aumento da maturidade através do desenvolvimento 
dos pontos de melhorias identificados pelo modelo em questão. 
Seguem três exemplos de modelos de maturidade para seu conhecimento:
• PMI OPM3 – Organizational Project Management Matutiry Model.
• Kerzner	PMMM – Kerzner’s Project Management Maturity Model.
• Prado	MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Darci Prado).
O modelo OPM3 é dividido em três dimensões: 
• Conhecimento (knowledge). 
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• Avaliação (assessment) e.
• Melhoria (improvement). 
Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto organizacional de GP 
(knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para avaliar o grau de maturidade (assessment) 
e então prover um plano de melhoria (improvement). Existem cinco níveis de maturidade:
• Inexistente
• Consistente
• Integrado
• Completo
• Otimizado
OPM3 oferece também um direcionamento para a confecção de planos de melhoria 
do OPM da organização.
FONTE: Adaptado de: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
FIGURA 3 – VARIÁVEIS DO MODELO DE MATURIDADE
FONTE: Disponível em: <https://brasil.pmi.org/>. Acesso em: 10 abr. 2015.
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No site do PMI, há maiores informações sobre OPM3 e um demo da ferramenta. 
Acesse: <opm3online.pmi.org/demo/default.shtml>.
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O modelo Kerzner apresenta cinco níveis de maturidade, sendo calculados a partir da 
resposta aos questionários:
• Nível 1 – Linguagem Comum.
• Nível 2 – Processos Comuns.
• Nível 3 – Metodologia Única.
• Nível 4 – Análise Comparativa.
• Nível 5 – Melhoria Contínua.
FONTE: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
FIGURA 4 – NÍVEIS DO MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DO PMO
FONTE: Kerzner (2002, p. 47)
Assim como o modelo Kerzner, o modelo Darci Prado apresenta cinco níveis de 
maturidade:
• Nível 1 – Iniciante.
• Nível 2 – Conhecido.
• Nível 3 – Padronizado.
• Nível 4 – Gerenciado.
• Nível 5 – Otimizado.
Cada nível de maturidade é avaliado em seis dimensões:
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• Alinhamento com o Negócio.
• Relacionamentos Humanos.
• Estrutura Organizacional.
• Informatização.
• Metodologia.
• Conhecimento em GP.
FONTE: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
FIGURA 5 – DIMENSÕES DOS NÍVEIS DO MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO 
DO PMO
FONTE: Disponível em: <www.maturityresearch.com>. Acesso em: 10 abr. 2015.
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Os questionários do modelo MMGP podem ser encontrados em <www.
maturityresearch.com>. Maturidade em Gerenciamento de projetos refere-se à 
organização, ou seja, ao grau de aplicação e estabilidade em Gestão de Projetos.
A maturidade do PMO depende dos serviços prestados por ele, qualidade destes serviços 
e como eles são percebidos pelos principais stakeholders (TRENTIM, 2011).
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FIGURA 6 – CUBO DE MATURIDADE DE PMO
FONTE: Disponível em: <www.maturityresearch.com>. Acesso em: 10 abr. 2015. 
As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade 
em gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e circunstâncias que cercam 
a criação e evolução de tal departamento, indo desde simplesmente “monitorar” múltiplos 
projetos, até representar os projetos junto à direção executiva (VARGAS, 2009).
FIGURA 7 – ATRIBUIÇÕES E ATIVIDADES DO PMO
FONTE: Trentin (2011, p. 23)
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De acordo com (TRENTIM, 2011), o escritório de projetos pode ser classificado em 
três tipos distintos:
• Autônomo: criado apenas para dar suporte a um projeto ou programa devido à sua 
importância estratégica. Ele é extinto no final do programa ou projeto.
• Setorial	ou	departamental: existe apenas para gerenciar projetos ou programas do 
setor ou departamento onde foi criado.
• Corporativo: controla todos os programas e projetos da organização, orientando 
processos e estabelecendo padrões de gerenciamento. Tem vida organizacional longa.
Ambos os tipos de PMO concentram-se na gestão ampla dos projetos e programas, 
vislumbrando a otimização de recursos. Há um aumento significativo na implantação de PMOs 
nas organizações, mas cabe ressaltar que nem todas realmente necessitam desta estrutura. A 
decisão pela implantação do mesmo deve ser estudada e planejada, e requer uma avaliação 
do nível de maturidade organizacional, inclusive da maturidade em gestão de projetos (ROCHA 
et al., 2001).
FIGURA 8 – EXEMPLO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Trentin (2001, p. 24)
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste	tópico,	você	aprendeu	que:
• Projetos são frequentemente implementados como um meio de executar um plano estratégico 
da organização. As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/
ou projetos, embora possa haver superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos 
possuem muitas características comuns; por exemplo, ambos são:
	Executados por pessoas.
	Restringidos por recursos limitados.
	Planejados, executados e controlados.
• Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são 
contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido 
em termos de suas características distintas – um projeto é um empreendimento temporário 
com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem 
um começo e um fim bem definidos.
• Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os 
outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações, projetos são um meio de 
responder aquelas necessidades que não podem ser endereçadas dentro dos limites normais 
de operação da organização.
• Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma 
única pessoaou milhares delas. Eles podem ter duração de algumas semanas o durar mais de 
cinco anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar 
as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. 
• Os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da organização porque 
eles são um meio para que a estratégia seja implementada. Pode-se citar como exemplos de 
projetos:
	Desenvolver um novo produto ou serviço.
	 Implementar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo gerencial de 
uma organização.
	Planejar um novo veículo de transporte.
	Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.
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	Construir um prédio ou instalações.
	Construir um sistema de água comunitário em um país em desenvolvimento.
	Levar a cabo uma campanha política.
	Implementar um novo processo ou procedimento de negócio.
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1 O que é projeto?
2 Defina Gestão de Projetos.
3 Em sua opinião o que difere um gestor de projetos dos demais gestores?
4 Sobre grupos de processos é correto afirmar que:
a) ( ) Se ligam pelos resultados que produzem.
b) ( ) Se sobrepõem uns aos outros.
c) ( ) O encerramento de uma fase é subsídio para outra.
d) ( ) Todas as anteriores.
5 A diferença entre programa e projeto é:
a) ( ) Um programa é feito de múltiplos projetos.
b) ( ) Programas são projetos de longa duração.
c) ( ) Os programas são empreendimentos permanentes.
d) ( ) Todas acima.
6 O propósito do PMBOK é identificar e descrever o conhecimento e práticas que devem 
ser aplicadas uniformemente aos projetos:
a) ( ) Pequenos.
b) ( ) Grandes.
c) ( ) Que possuem o escopo bem definidos.
d) ( ) A afirmação acima é falsa.
7 Quem determina os requisitos de um novo projeto?
a) ( ) O cliente.
b) ( ) Os stakeholders.
c) ( ) O gerente do projeto.
d) ( ) O gerente funcional.
8 _______________ asseguram que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por 
meio de monitoração regular do seu progresso para identificar variações do plano e, 
portanto, ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.
a) ( ) Controles do projeto.
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b) ( ) Processos de controle.
c) ( ) Controles de qualidade.
d) ( ) Garantias da qualidade.
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UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE 
PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
Agora que você já sabe o que é um projeto e conhece seu contexto, podemos iniciar o 
entendimento acerca do que é o gerenciamento de projetos.
 
A implantação de gerenciamento de projetos nas organizações ocorre de forma gradual, 
trazendo como benefício a melhoria contínua na gestão e execução dos mesmos.
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Existem muitas empresas especializadas em gerenciamento de projetos. Faça uma 
pesquisa na internet e verifique como estas organizações trabalham, que tipos de 
serviços oferecem e quem são seus clientes! Boa pesquisa!
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FIGURA 9 – EVOLUÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Trentin (2001, p. 25)
Para Kerzner (2002, p. 15) “gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, 
a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos 
com êxito, para benefício de todos os participantes do projeto”. 
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir 
as expectativas dos stakeholders.
FIGURA 10 – CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
FONTE: Keelling (2002, p. 40)
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2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO
Como disciplina e área de conhecimento, a gerência de projetos foi formalizada nos anos 
60 em diversos campos de aplicação, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos 
militares etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o 
pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras 
como uma ferramenta de gerência do projeto. Associou o gráfico de barras às teorias de 
Frederick Winslow Taylor, outro pensador da administração científica. Seu trabalho é alicerce 
de muitas ferramentas de gerências modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown 
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) (PHILLIPS, 2003). Ambas serão abordadas 
nos próximos tópicos.
A modernização da gerência de projetos teve início na década de 50, com o 
desenvolvimento dos modelos PERT e COM, utilizados também pelos Estados Unidos.
• Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como uma parte do 
programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos (conjuntamente 
com a Lockheed Corporation); e
• Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por Du Pont Corporation e 
Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas 
matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Tendo como foco os projetos espaciais na NASA, em 1969, um grupo de profissionais 
de Gestão de Projetos, da Philadelphia, Pensilvânia – EUA, discutiu e documentou as melhores 
práticas dando início ao Project Management Institute – PMI.
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O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI) é uma 
das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Auxilia 
mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente 
todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em 
suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou 
em um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge conhecido como PMBoK, 
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contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante 
toda a profissão.
3 PRINCIPAIS VARIÁVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS
Boa parte do tempo do gerente de projetos e sua equipe é gasta no que se chama 
“tripé da gestão de projetos” ou “restrição tripla de projetos”. A qualidade pode ser considerada 
uma quarta variável, pois é afetada por restrições relacionadas aos demais componentes do 
triângulo. Estas variáveis são consideradas o alicerce de qualquer projeto, sendo que qualquer 
mudança em uma das variáveis compromete diretamente as outras (PHILLIPS, 2003).
FIGURA 11 – TRIPÉ DA GESTÃO DE PROJETOS
FONTE: A autora
Reduzir o tempo, por exemplo, vai influenciar diretamente o prazo estabelecido para 
as atividades que compõem o projeto até o término do mesmo. O custo define o tamanho do 
projeto e o tempo destinado ao mesmo. Uma redução no custo afeta diretamente o tempo de 
execução e os prazos de entrega. Um aumento no universo do escopo, que define o que deve 
ser feito, vai obrigatoriamente aumentar os prazos de entrega, bem como o custo inicialmente 
estimado (VARGAS, 2009).
Desta forma, as técnicas e padrões de gestão de projetos, permitem que o gerente e a 
equipe organizem as atividades a fim de não comprometer as variáveis do tripé.
Para o guia PMBoK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, 
técnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades às atividades de um projeto a fim de 
atender aos seus requisitos, onde gerenciar um projeto inclui:
• Identificação de requisitos.
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• Adaptação às diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Equilíbrio de restrições que incluem Tempo, Escopo, Custos, recursos e riscos de 
cada projeto.
O Guia PMBoK tem seu alicerce no plano P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act Planejar, 
Fazer, Checar, Agir ou Corrigir).
PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, as quatro etapas devem ser 
executadas sempre e de modo que haja interação entre elas, para que seja possível obter a 
melhoria contínua dos processos envolvidos (CARVALHO, 2011).
FIGURA 12 – CICLO PDCA
FONTE: Trentin (2011, p. 28)
Os projetos vão sendo elaborados progressivamente e de modo iterativo entre as etapas 
do seu ciclo de vida, sendo que a iteratividade é um resultado natural do processo de melhoria 
contínua da elaboração progressiva, na medida em que os projetos vão sendo executados 
e posteriormente revistos para assim, adicionar mais detalhamento aos resultados obtidos 
(TRENTIM, 2001).
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4 PADRÕES DE GERÊNCIA DE PROJETOS
A cada novo projeto de implantação, clientes e os próprios escritórios de projetos buscam 
sempre aprimorar as suas práticas, métodos e padrões de gerenciamento. Neste contexto, 
dúvidas e indefinições são comuns, uma vez que existe uma variedade considerável de opções 
de padrões e modelos a serem utilizados (VARGAS, 2009). 
Podemos destacar como principais práticas:
• Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um padrão americano. Oferece 
uma base sólida de padrões de gerenciamento de projetos. Define a estrutura da gerência de 
projetos em função de um conjunto de áreas de conhecimento e dos processos que a compõem. 
Certificação como garantia do conhecimento dos padrões e nível de competência. Estabelece 
um padrão de comunicação em projetos da empresa. Nivelamento de expectativas pessoais 
e interáreas. Padrão é base que possibilita melhorias.
ISO 10006: 1997, Quality management – Guidelines to quality in project 
management: é um guia e um padrão internacional desenvolvido pela ISO específico para 
gerência de projetos, não com objetivos de certificação, mas de padronização. É aplicável a 
projetos de complexidades variadas, pequenos ou grandes, de curta ou longa duração, em 
diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido. Isto pode 
necessitar de alguma adaptação em seu gerenciamento para atender às particularidades do 
projeto.
• PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment): é uma abordagem baseada 
nos processos de gerenciamento de projetos. Ele fornece um método facilmente adaptável e 
escalável para a gestão de quaisquer tipos de projetos. O PRINCE2® é o padrão atual utilizado 
no gerenciamento de projetos no Reino Unido e é praticado em todo o mundo.
• Referencial	Brasileiro	de	Competências	(RBC), um dos conjuntos de conhecimentos 
mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, além dos processos de gestão, aborda 
competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado 
um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da Siemens.
• IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento 
desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil 
é realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da 
competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora 
do Gerenciamento de Projetos.
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Para obter sucesso na implantação de gerenciamento de projetos é necessário: 
• Comprometimento e apoio explícito do alto escalão organizacional;
• Habilitar e treinar gerentes para a gestão de projetos;
• Existência de um Escritório de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
• Uma metodologia para dar suporte aos processos;
• Ferramentas de planejamento e controle (softwares específicos para Gestão de 
Projetos).
Internamente, o alto escalão organizacional deve evidenciar o interesse no sucesso dos 
projetos e suas práticas. Para isso, é necessário diferenciar as demais “gerências” da “gerência 
de projetos”, além de adotar um plano de carreira como incentivo para a atividade de gestão 
de projetos se tornar mais atrativa (VARGAS, 2009).
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nas últimas décadas, os gestores têm apontado a necessidade das organizações serem 
mais dinâmicas, em resposta à rapidez de mudanças em praticamente todos os segmentos de 
negócios. Como contraponto à estrutura funcional ou tradicional, outras formas de estrutura 
organizacional foram tomando forma. Como exemplo, podemos citar a estrutura projetada e a 
estrutura matricial (KERZNER, 2002).
Grande parte das empresas de desenvolvimento de software adota a estrutura 
“funcional”, onde analistas de sistemas, projetistas e programadores estão vinculados a um único 
gerente. Neste caso, os projetos são controlados por líderes, geralmente analistas de sistemas 
com experiência técnica avançada. Pode-se considerar como uma forma limitada, uma vez 
que o analista de sistemas não desenvolveu todas as aptidões necessárias para a gestão de 
projetos, tendo em vista o caráter extremamente técnico de sua formação (PHILLIPS, 2003).
Nas empresas de desenvolvimento de médio e grande porte, que trabalham com vários 
projetos simultaneamente, sendo estes de alto custo e de customização mais complexa, o 
modelo mais adotado é o da organização projetada, onde o gestor do projeto monta a equipe e 
esta permanecerá em suas atividades até o término do projeto. Alguns integrantes permanecem 
na equipe do início ao fim do projeto. Outros, podem se desligar para incorporar a equipe de 
outro projeto. Não há regra definida para a alocação dos recursos humanos (VARGAS, 2009).
A literatura do assunto aponta para três tipos de organizações clássicas. Porém, outras 
formas ou combinações podem surgir a partir destes:
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5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA
Os membros da equipe geralmente são bem qualificados e têm mais do que um superior. 
São agrupados por especialidade (ex.: engenharia, finanças, contabilidade). Reportam-se aos 
superiores de acordo com a especialidade de cada um. A autoridade dos superiores sobre o 
restante da equipe é parcial.
Este modelo é inapropriado quando se trabalha com projetos onde são necessários 
controles sobre atividades que envolvam mais de uma área de conhecimento, e restrições de 
custo e tempo de customização. 
A orientação é vertical, ou seja, as ordens vêm de cima para baixo, contrariando projetos 
multiespecializados que devem ser gerenciados horizontalmente.
FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: Disponível em: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
5.2 ORGANIZAÇÃO PROJETADA
Este formato apresenta uma forma de trabalho mais dinâmica, onde as equipes são 
montadas para o alcance de um objetivo específico, tendo como líder o gerente de projetos. 
O modelo é orientado para as tarefas e para a equipe. O gerente de projetos tem autoridade 
total sobre todo o projeto, possuindo alto grau de independência e autonomia.
Uma desvantagem é a alocação e realocação das pessoas que compõem as equipes, 
uma vez que os projetos são temporários.
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FIGURA 14 – ORGANIZAÇÃO PROJETADA
FONTE: Disponível em: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015. 
5.3 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
É o modelo adotado por organizações que trabalham orientadas por projeto, sendo 
considerada a solução mais avançada em termos de gestão, pois agiliza os processosorganizacionais e trabalha com recursos compartilhados.
FIGURA 15 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
FONTE: Disponível em: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
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A organização matricial ainda pode ser dividida em:
• Matricial Fraca: É uma estrutura muito similar com uma organização funcional e o papel 
do gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador. As prioridades 
das atividades do projeto são baixas tendo em vista que as equipes são subordinadas aos 
seus respectivos departamentos de origem.
• Matriz Balanceada: Nesta estrutura já se reconhece a necessidade de um gerente de 
projetos, porém com pouca autonomia sobre o projeto e seu financiamento já que ainda está 
sob a gestão de um gerente funcional. Numa estrutura com este modelo destaca-se o aumento 
considerável dos conflitos em função de que o superior não é claramente definido.
• Matricial Forte: É uma estrutura que se assemelha com as características de uma 
organização projetizada e neste caso podem ter gerentes de projetos em tempo integral com 
autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. 
Neste modelo, as equipes estão mais comprometidas com o projeto e a prioridade dos projetos 
dentro da organização é alta.
FONTE: Disponível em: <http://daseuspulos.com.br/2013/12/14/entenda-os-tipos-de-estruturas-
organizacionais>. Acesso em: 30 abr. 2015.
FIGURA 16 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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FONTE: Trentin (2011, p. 33)
6 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
A tecnologia da informação desempenha um papel fundamental no auxílio à gestão de 
projetos, desempenhando, muitas vezes, um papel estratégico. Para que nada fuja ao controle 
da equipe e gestores, é necessária a utilização de um bom sistema de gerenciamento de 
projetos. Há várias opções no mercado. Podemos citar como exemplo: MS-Project, Primavera, 
Artêmis, Plan, Time Line, entre outros (VARGAS, 2009).
Além destes, as empresas podem desenvolver seu próprio sistema de informação para 
a gestão de seus projetos, incorporando às funcionalidades um aplicativo para controle de 
horas trabalhadas. Geralmente, o aplicativo de horas trabalhadas é integrado ao MS-Project, 
por exemplo. Um cadastra as atividades e seus responsáveis e o outro controla os tempos de 
desenvolvimento, facilitando a extração de relatórios gerenciais para controle do andamento 
do projeto (PHILLIPS, 2003).
A forma de comunicação adotada também interfere diretamente no sucesso dos projetos. 
Para isso faz-se necessário o uso de uma rede de comunicação corporativa, com adoção de 
e-mail, WEB, intranet, extranet, e adoção de padrões para toda a documentação de projetos 
que circular por estes meios.
7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI
A primeira publicação do PMBoK foi feita em 1983, pelo Project Management 
Institute (PMI). Inicialmente caracterizado como um white paper, surgiu da necessidade de 
documentar e padronizar práticas aceitas e aplicáveis na gestão de projetos. A primeira edição 
foi publicada em 1996 e a segunda, em 2000.
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A terceira edição teve sua publicação efetivada em 2004. A quarta edição em 2008 e 
mais recentemente a quinta edição revisada e disponibilizada, em 2013. O guia foi traduzido 
para os idiomas: árabe, chinês, francês, alemão, italiano, japonês, coreano, português, russo 
e espanhol.
O guia oferece linguagem comum para a discussão, escrita e aplicação do gerenciamento 
de projetos, facilitando o entendimento das informações entre os profissionais envolvidos. Sua 
estrutura é baseada em processos e subprocessos e descreve de forma detalhada as atividades 
a serem desenvolvidas no projeto.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada 
o trabalho a ser realizado durante o projeto. Todos os processos se relacionam e interagem 
durante a execução do projeto.
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A 
descrição de cada um deles é feitada seguinte forma:
• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.).
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas).
• Saídas (documentos, produtos etc.).
A 5° Edição do Guia PMBOK aborda normas individuais para a gerência dos projetos 
definindo conceitos associados à gestão dos mesmos. A versão atual considera 47 processos 
divididos em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que são comuns em quase 
todos os segmentos de negócios e seus respectivos projetos.
Conjuntos	de	conhecimento	do	Guia	PMBOK	4°	e	5°	Edição
FIGURA 17 – GRUPOS DE CONHECIMENTOS
FONTE: Adaptado de PMBOK (2013)
As dez áreas de conhecimento do PMBOK (5ª edição) estão distribuídas da seguinte 
forma:
• Gerenciamento/Gestão de integração do projeto.
• Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto.
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• Gerenciamento/Gestão de custos do projeto.
• Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto.
• Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto (adicionada	na	5ª	Edição)
A	seguir,	o	conjunto	de	conhecimentos	PMBOK	4° e 5°	Edição
FIGURA 18 – CONJUNTO DE CONHECIMENTOS
FONTE: Adaptado de PMBOK (2013)
1. Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos requeridos para certificar-
se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Consiste em:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
3. Orientar e gerenciar a execução projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 
5. Executar o controle integrado de mudanças. 
6. Encerrar o projeto ou fase. 
2. Gerenciamento do escopo do projeto – define e descreve o que deve ser feito. Efetua o 
levantamento dos requisitos para definir o universo do projeto. Consiste em:
1. Coletar requisitos.
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2. Definir o escopo. 
3. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP). 
4. Verificar o escopo. 
5. Controlar do escopo. 
3. Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos requeridos para garantir que 
o projeto seja executado e entregue no prazo estabelecido dentro do prazo. Consiste em:
1. Definir atividades. 
2. Sequenciar atividades. 
3. Estimar de recursos da atividade.
4. Estimar de duração da atividade. 
5. Desenvolver do cronograma. 
6. Controlar do cronograma. 
4. Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos requeridos para que o projeto 
seja executado dentro do orçamento estimado. Consiste em:
1. Estimar de custos. 
2. Determinar o orçamento.
3. Controlar custos.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos para garantir 
que o projeto vai atender às necessidades e expectativas do patrocinador ou usuário final. 
Consiste em:
1. Planejar a qualidade. 
2. Realizar a garantia da qualidade. 
3. Realizar o controle da qualidade. 
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os processos requeridos para 
otimizar as competências e habilidades em termos de alocação e realocação das pessoas 
envolvidas no projeto. Consiste em:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos. 
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. 
3. Desenvolver a equipe de projeto. 
4. Gerenciar a equipe de projeto.
7. Gerenciamento das comunicaçõesdo projeto – descreve os processos requeridos para 
garantir o adequado uso, repasse, armazenamento e disseminação das informações do projeto. 
Consiste em:
1. Identificar as partes interessadas. 
2. Planejar as comunicações. 
3. Distribuir as informações. 
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas. 
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5. Relatar desempenho. 
8. Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos relacionados na identificação, 
análise e respostas aos possíveis riscos que envolvem o projeto. Consiste em:
1. Planejar o gerenciamento de riscos. 
2. Identificar riscos. 
3. Realizar a análise qualitativa de riscos. 
4. Realizar a análise quantitativa de riscos. 
5. Planejar respostas aos riscos. 
6. Monitorar e controlar riscos. 
9. Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos requeridos para 
aquisição de bens e serviços que não são supridos internamente pela organização e que são 
indispensáveis para o bom andamento do projeto. Consiste em:
1. Planejar aquisições. 
2. Conduzir aquisições. 
3. Administrar aquisições. 
4. Encerrar aquisições. 
10. Gerenciamento das partes interessadas: Descreve os processos necessários para gerenciar 
as partes envolvidas no projeto. Consiste em:
1. Identificar as partes interessadas.
2. Planejar o gerenciamento das mesmas.
3. Gerenciar as partes.
4. Controlar o envolvimento das partes.
FIGURA 19 – PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK, 5ª EDIÇÃO, 2013
FONTE: Disponível em: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
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8 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Cada projeto é único, com isso a incerteza é uma característica predominante em todas 
as fases do projeto. Por isso, não é incomum que os gestores optem por dividir os projetos em 
várias etapas no intuito de obter maior controle gerencial (PMI, 2008).
O ciclo de vida de um projeto é conhecido como sendo o seu conjunto de fases. Cada 
fase é alicerçada por grupos de processos, totalizando cinco: iniciação, planejamento, execução, 
controle e finalização (PHILLIPS, 2003).
Um processo é uma série de ações/execuções que geram um resultado específico e 
pré-determinado (VARGAS, 2009). De acordo com o autor, processos podem ser classificados 
de duas formas distintas:
• Processos	da	gerência	de	projetos: englobam desde a fase de descrição, a parte de 
organização e demais etapas que envolvam o projeto até a sua conclusão. Pode-se 
afirmar que controlam o ciclo de vida do projeto.
• Processos	orientados	ao	produto: voltados para a especificação e criação de produtos. 
São específicos de cada produto, mas são definidos pelo ciclo de vida do projeto, 
variando de acordo com a área de aplicação.
Cada grupo de processo é formado por um ou mais processos (PMI, 2008), envoltos 
nas seguintes atribuições:
• Os processos do grupo de iniciação reconhecem que uma fase ou projeto devem ser 
iniciados assumindo o compromisso de iniciá-los.
• Os processos do grupo de planejamento são responsáveis identificar, selecionar e 
adotar as melhores práticas para alcance dos objetivos, cujo projeto se comprometeu 
a atender.
• Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e outros 
recursos para colocar em prática o plano do projeto.
• Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar o cumprimento dos 
objetivos estabelecidos, bem como suas ações corretivas.
• E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar 
a aceitação entrega do projeto ou de suas etapas entregues de forma sequenciada.
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FIGURA 20 – GRUPOS DE PROCESSO
FONTE: A autora
O ciclo de vida de um projeto serve para definir os marcos de início e fim do mesmo. 
Quando uma organização identifica uma oportunidade ou necessidade, esta solicita um estudo 
de viabilidade para definir se um projeto será criado para suprir o apontamento. Neste caso, o 
ciclo de vida determina se o estudo de viabilidade será o início do projeto ou se será tratado 
como um projeto que antecede algo maior (2008).
O ciclo de vida de um projeto permite uma visualização sistêmica do projeto, desde o 
seu início até a conclusão, facilitando as técnicas de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2013).
Os grupos de processos do ciclo de vida estão ligados uns aos outros pelos resultados 
produzidos. Ou seja, a finalização /saída de um grupo, aponta para a entrada/início do outro 
grupo. Os grupos são interligados – não existem sozinhos – e são contínuos; não acontecem 
uma única vez apenas no projeto, pelo contrário, tornam a se repetir tantas vezes quanto for 
preciso. (PMI, 2008)
Os processos são classificados em dois tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores).
• Os processos essenciais têm apresentam dependência entre as atividades e devem por 
isso, obedecem a uma ordem de execução. Normalmente, as atividades são definidas 
antes do estabelecimento do cronograma ou custo do projeto.
• Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto e podem mudar com o 
avanço do projeto. Um exemplo disso é a percepção que se tem acerca dos riscos 
que envolvem o projeto. Além disso, podem oferecer suporte aos processos básicos já 
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estabelecidos.
Recomenda-se reaplicar o processo de iniciação antes de iniciar o processo de execução 
de cada fase, para verificar se o projeto está cumprindo o seu propósito e não houve desvio no 
escopo. Além disso, é importante envolver as partes interessadas a fim de assegurar que as 
expectativas estão sendo atendidas, e que os riscos em função disso, tendem a ser minimizados 
ou até extintos (ROCHA et al., 2001).
Caso sejam identificadas não conformidades na reaplicação do processo de iniciação, 
o gerente do projeto deve prontamente iniciar as medidas corretivas, para que o projeto 
não comprometa o “tripé” CUSTO/PRAZO/ESCOPO e volte, desta forma, para as linhas de 
conformidade (VARGAS, 2009).
De certa maneira, os processos podem ser ajustáveis ou personalizados para cada 
projeto. Podem ser melhorados, modificados, ou até excluídos, desde que estas intervenções 
sejam feitas com cuidado para não comprometer o andamento de processos dependentes.
FIGURA 21 – GRUPOS, PROCESSO E ÁREAS DE CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
9 METODOLOGIA DE PROJETO
Existem diversos métodos de projeto, mas todos seguem uma estrutura básica:
• Observação e análise: definição do problema, pesquisa, definição de objetivos e restrições.
• Planejar e projetar: geração de opções de projeto, escolha de opção de projeto, 
desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento.
• Construir e executar: protótipo; produção.
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Assim, podemos descrever os seguintes passos:
• Identificação de oportunidade ou necessidade.
• Análise do problema (levantamento de informações ou requisitos).
• Geração de ideias para o projeto (fontes / técnicas).
• Seleção das melhores ideias para o projeto (triagem).
• Desenvolvimento e teste do conceito (em TI não é possível).
• Desenvolvimento da estratégia de marketing (quando necessário).
• Viabilidade (financeira/comercial).
• Desenvolvimento. 
• Teste de mercado.
• Comercialização.
10 PLANO DE PROJETO
Um plano de projeto antecede a etapa de planejamento. Tem como objetivo integrar 
todos os planos auxiliares do projeto, além de detalhar como ele será executado, monitorado, 
controlado e encerrado (PHILLIPS, 2003). Documenta o conjunto de saídas dos processos de