Negociação (2)

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ADMINISTRAÇÃO
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Unidade 2 – Negociação
 
O PODER NA NEGOCIAÇÃO
Dentro de uma negociação, existe um jogo de forças e, fatalmente, quem tiver maior poder vai vencer. Conforme Mello (2012, p. 28), a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas e de exercer controle sobre os acontecimentos, pessoas, situações e sobre si próprio, é poder. Quando estamos negociando, o trabalho deve estar voltado também para que o seu poder aumente e o do outro negociador seja reduzido. Todos nós temos poder – é uma questão de crença pessoal e os negociadores que acreditam nisso transmitem essa crença aos outros, tornando a possibilidade de conseguir acordos muito melhores.
O primeiro ponto sobre poder dentro de uma negociação é que você realmente tem que possuir algum poder para que possa negociar. Caso não tenha poder, a outra parte simplesmente irá impor suas condições e você terá que aceitar.
O poder é neutro, não é bom nem ruim, moral ou imoral, ético ou antiético. O que caracteriza o poder é a pessoa que o detém no momento, ele pode ser comparado a uma faca: pode ter um bom uso, como para cortar uma refeição, ou um mau uso, quando é usado para ferir uma pessoa. O poder nunca é aquele que você realmente possui, mas o que o outro pensa que você tem.
Podemos citar algumas características do poder, como:
- o poder é instável;
- o poder depende da percepção (sua e do outro);
- o poder tem origem no nada.
Ainda segundo Mello (2012, p. 30) o poder, teoricamente, teria duas origens: o poder delegado e o conquistado. O poder delegado é o qual foi transferido a alguma pessoa, como, por exemplo: por meio da maioria dos votos foi transferido o poder ao presidente de uma república ou, em uma empresa, o presidente tem maior poder, pois o conselho de administração ou os acionistas assim quiseram.
Quanto aos tipos de poder, teremos o poder pessoal e o poder externo. O poder pessoal são os valores humanos, tais como: competência, motivação, persistência, vontade, compromisso e aparência. No caso do poder externo, podemos citar: risco, informação, tempo, competência e concorrência.
Os negociadores excepcionais sabem deste fato e, para conseguir alcançar seus objetivos, fazem o uso do poder pessoal reforçado pelo poder externo.
No que ser refere às fontes do poder externo, Mello (2012, p. 32) cita seis tipos:
- o poder do risco;
- o poder da legitimidade;
- o poder da informação;
- o poder do tempo;
- o poder da competência (equipe e especialista);
- o poder da concorrência.
Para que se possa ganhar poder, o negociador deve estar disposto a correr alguns riscos, pois quanto maior a capacidade e a determinação para isto ele tiver, mais poder conseguirá.
Os negociadores devem correr riscos, porém arriscar-se é uma mistura de coragem, capacidade de análise e bom senso.
Não se deve confundir correr riscos com irresponsabilidade, ao arriscar-se, calcule as probabilidades de ter sucesso, seja racional, não impulsivo, e nunca corra riscos por orgulho, impaciência ou desejo de resolver tudo rapidamente.
No que diz respeito ao poder da legitimidade, o ser humano, por característica, está condicionado a aceitar como verdadeiro tudo que aparece de forma escrita: normas, documentos e sinais impressos tem muita autoridade, o problema é que a maioria os aceita sem nenhum tipo de contestação. Sempre que for necessário ou conveniente, o negociador deve contestar esta legitimidade, pois contratos podem ser modificados, preços podem ser reduzidos (mesmo que tabelados) e normas podem ser modificadas a qualquer momento. Devemos partir do princípio que as regras do jogo também podem ser negociadas.
Podemos fazer o uso desta legitimidade ao nosso favor também, informando e fazendo com que o outro lado acredite que as normas de sua empresa são imutáveis, apresentando tudo por escrito.
A fonte de poder mais óbvia e importante em uma negociação, provavelmente, é a informação. A forma de como deve ser usada é uma questão estratégica, alguns negociadores usam o poder da informação abrindo-a e outros a escondendo.
Para a coleta de informações temos duas opções, antes e/ou durante a negociação. É bem mais fácil coletar informações antes que se iniciem as negociações do que no decorrer do processo. Nesta coleta de informações podemos usar algumas perguntas que, segundo Mello (2012, p. 36), auxiliam bastante durante a negociação.
- o que eles realmente querem (suas expectativas)?
- a quais pressões estão submetidas (tempo, por exemplo)?
- qual a situação atual da outra empresa e do outro negociador?
- quanto e que tipo de poder eles têm?
- que tipo de acordo aceitaram no passado?
- qual é a situação do mercado?
- quem toma a decisão final?
Já no momento da negociação propriamente dita, sua atenção deve ser voltada e concentrada também para a comunicação não verbal, para fazer muitas perguntas e ouvir (não apenas escutar) o máximo possível e também procurar perceber as razões ocultas.
Outro fator de poder preponderante numa negociação é o tempo. Desta forma, o negociador que conhece o limite de tempo do outro leva vantagem, pois à medida que o tempo se esgota, a tensão aumenta e podem surgir mais concessões que não eram previstas ou imaginadas.
A questão do poder de tempo está ligada com a informação, pois um negociador pode disfarçar alguma situação aparentando ter o tempo necessário, mas o que realmente ocorre é outra situação, que deve ser descoberta o quanto antes para que se possa usá-la a seu favor.
Nossa tendência é de aceitar alguns limites de tempo, mesmo que não devêssemos: as imposições de alguns prazos forçam a ação e nos pressionam a fazer escolhas. Caso seja feita alguma proposta na negociação, deve ser posto um limite de tempo para que o outro negociador decida.
Dentro da negociação a competência é um poder pessoal do negociador e quem tiver mais competência, consequentemente, terá mais poder. Quando é envolvida uma equipe dentro da negociação, passa a ser um poder externo.
Quando temos do nosso lado uma equipe bem preparada, com especialistas que tenham conhecimento sobre o objetivo a ser negociado, geramos mais poder a nosso favor e a equipe que tiver mais competência ganha mais poder.
Quando negociamos juntamente com uma equipe, algumas sugestões são necessárias, onde, conforme Mello (2012, p. 38), são:
- conhecer profundamente o produto, serviço e questões chave relacionadas ao objeto da negociação;
- conhecer e aplicar as técnicas de negociação;
- não argumentar sem estar preparado;
- não misturar suposições com fatos;
- encontrar alternativas (ser criativo);
- conhecer com detalhes o mercado atual e futuro.
O que você precisa é descobrir qual é a limitação do outro negociador e usar isso a seu favor.
Saiba mais. Aprimore seus conhecimento a respeito da negociação e as formas do poder lendo este artigo: http://www.itpac.br/hotsite/revista/artigos/41/3.pdf
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Unidade 2 – Negociação
 
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Para que se possa definir qual seria o comportamento efetivo dentro de uma negociação é importante ter o conhecimento dos estilos de negociação. O entendimento destes conceitos e também dos seus limites é muito útil, tanto para o desenvolvimento de habilidades quanto para enfrentar uma situação corrente de negociação.
A identificação dos comportamentos envolvidos e os aspectos que podem ser considerados como positivos ou negativos fica mais fácil se houver o conhecimento dos estilos de negociação, e desta forma, pode-se tirar algum tipo de vantagem.
De acordo com Martinelli (2009, p. 78), as pessoas apresentam um estilo predominante central e outros adaptativos complementares, que podem ser compostos em função do contexto em que se encontram, das pessoas que estão envolvidas e do tipo de negociação que se apresenta.  Esta parte adaptativa não é constituída com base na personalidade da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situação para outra.
Apesar de estudos identificarem vários estilos de negociação, precisamos ter muito cuidado antesde enquadrar uma pessoa dentro de determinado estilo, pois a nossa percepção pode sofrer interferências (conflitos, experiências pessoais, preconceitos, estado emocional, etc.), nos conduzindo a deduções equivocadas.
Existem vários modelos de estilos de negociação que diferem pouco entre si. Os modelos mais destacados são os propostos pelos autores Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira. A seguir veremos estes estilos de acordo com cada um dos autores.
 
CLASSIFICAÇÃO DE JUNG
O modelo de Jung sofreu alterações, conforme Sanches (2010, p. 35) para que fosse adaptado ao tema dos oponentes estilísticos e, após revisto, é uma conveniência para o negociador.
No estilo de Jung, basicamente são formados quarto tipos de estilos:
Estilo Restritivo: os negociadores que usam este estilo agem apenas conforme seus interesses. Neste estilo é mostrado como os negociadores combinam o controle com a desconsideração com o outro.
Estilo Confrontador: é feita uma combinação entre confiança e controle para se formar uma suposição onde os negociadores busquem uma equidade. A necessidade de contestar as questões é para se poder chegar a um acordo sólido. As pessoas serão objetivas se não forem tratadas de maneira subjetiva.
Estilo Ardiloso: neste caso, o estilo considera o outro negociador como uma fonte de aborrecimentos, pois combina a desconsideração com a deferência para formar uma suposição de que os negociadores devem ser mantidos a distância. O importante neste estilo é concentrar-se nos procedimentos e regras, esquecendo o lado pessoal.
Estilo Amigável: baseado em que a deferência e a confiança combinadas formam negociadores cooperativos e até simpáticos, embora existam situações de competitividade. O objetivo principal deste estilo é manter o relacionamento com o outro negociador.
Referente à aplicabilidade de cada estilo, pode ser constatado que no Estilo Restritivo o negociador o aplica quando se é fundamental chegar a um acordo. O Estilo Confrontador é mais adequado em questões que envolvam altos interesses e exija o melhor. Para o Estilo Ardiloso, sua aplicação é bem trabalhada quando são tomadas como base questões rotineiras com muitos detalhes ou quando chegar a um acordo não é fundamental. O Estilo Amigável deve ser usado em situações onde os ânimos devem ser acalmados e que requeira entusiasmo e diplomacia.
CLASSIFICAÇÃO DE MARCONDES
Tendo como base os estudos realizados por Marcondes (1993, p. 37) são identificados quatro tipos de negociadores, onde o negociador, além de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.
Para construir seus modelos de estilos de negociadores, Marcondes usa duas análises de comportamento:
- Ativos: quando direcionam suas ações em relação ao outro, convencendo-o e impondo-lhe sua postura.
- Receptivos: quando faz com que o outro participe, se envolva e se comprometa com a questão.
Sendo baseado nestes dois tipos de comportamento, são considerados ativos os estilos de persuasão e afirmação:
- Estilo afirmação: por meio da assertividade,, o negociador alcança seus objetivos e os comportamentos típicos são:
a) fazer conhecer seus desejos e expectativas;
b) explicitar suas condições para negociar;
c) emitir julgamentos de valor sobre o outro;
d) explicitar consequências positivas ou negativas para o outro.
Apesar do estilo afirmação, em seu nível ótimo, trazer como resultado uma negociação transparente, os comportamentos extremos por falta (indefinição) ou por excesso (imposição) trazem mais resultados negativos do que positivos.
- Estilo persuasão: para alcançar seus objetivos o negociador faz uso da informação e do raciocínio. E como comportamentos típicos estão:
a) fazer sugestões;
b) apresentar propostas;
c) argumentar, justificar a partir de dados, fatos, casos ou questionamentos.
A não preparação do negociador no estilo persuasão faz com que sua atuação seja considerada inconsistente. Ele pode até apresentar alguma proposta, mas não conseguirá justificá-la mesmo que ela esteja correta.
Consideramos como receptivos os negociadores que usam os estilos ligação e atração.
- Estilo ligação: quando o negociador usa a empatia para compreender os objetivos do outro e são comportamentos típicos deste estilo:
a) demonstrar apoio ao outro;
b) pedir sugestões e opiniões ao outro;
c) escutar com atenção;
d) dar importância às colocações e aos sentimentos do outro;
e) verificar se entendeu bem as posições do outro;
f) procurar pontos de acordo.
Este estilo não deve ser encarado como se o negociador estivesse com uma postura passiva, mas sim construtiva, pois para se obter uma negociação efetiva é necessário conseguir o compromisso do outro.
- Estilo atração: neste estilo são usados vários comportamentos para que se possa envolver o oponente. Este envolvimento pode ser conseguido por meio da expressão de comportamentos como:
a) estimular e motivar o outro;
b) elevar o moral;
c) influenciar o outro a partir de seu próprio comportamento;
d) reconhecer seus erros e limitações;
e) enfatizar atributos e qualidades do outro.
A autenticidade deste estilo pode ser comprometida, para algumas pessoas, por estas entenderem como fraqueza o ato de expor suas deficiências e falhas. Este entendimento faz com que o negociador tenha uma posição de defesa, afastando-se do outro lado.
Ainda segundo Marcondes (1993), cada um destes estilos deve ser usado na dosagem correta, pois qualquer um deles pode prejudicar na negociação caso o negociador peque pelo excesso ou pela carência. Assim sendo:
- Afirmação demais se torna imposição, e de menos, indefinição;
- Persuasão demais se torna rigidez, e de menos, inconsistência;
- Ligação demais se torna altruísmo, e de menos, egoísmo;
- Atração demais se torna sedução, e de menos, frieza.
CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCHALK
Conforme Martinelli (2009, p. 88), o estilo Gottschalk apresenta quatro estilos de negociação, sendo:
A) Estilo Duro: o negociador deste estilo está focado para as tarefas e objetivos e, por costumar ser dominante, agressivo e orientado para o poder, está convencido de que é necessário que os outros mudem. Os resultados neste estilo tem que ser atingidos num tempo específico;
B) Estilo Caloroso: Procurando resolver conflitos, construir e fortalecer relacionamentos evitando perdas mútuas, o negociador deste estilo é apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos;
C) Estilo dos Números: os negociadores que se enquadram neste estilo são analíticos, conservadores, reservados e orientados para resolverem questões complexas. A análise dos itens é feita de forma metódica apresentando análises detalhadas, buscando ser reconhecidos pelos outros por sua competência.
D) Estilo Negociador: com uma orientação para os resultados, é flexível, comprometido e integrado. Sua busca está nos resultados que levem satisfação para as duas partes e gosta de ter o controle da situação, buscando o reconhecimento das outras pessoas pela sua capacidade de resolver situações difíceis.
CLASSIFICAÇÃO DE MATOS
Segundo Sanches (2010, p. 39), Matos classifica os estilos como:
A) Estilo Racional: discute as questões levantadas e usa os fatos para o convencimento, sempre centrado nas ideias e orientado para os objetivos que procura alcançar. Sua atenção também está voltada aos pontos convergentes que deem objetividade à discussão, procurando um acordo.
B) Estilo Sociável: sua prioridade é pelo trabalho em equipe, buscando o estabelecimento de laços afetivos e confraternizadores, desta forma, sendo motivado para relacionamentos. A negociação neste estilo corre o risco de ser desviada para assuntos aleatórios, o que causa saturação, perda de tempo e desgaste.
C) Estilo Metódico: por dar muita atenção aos regulamentos e à legislação específica, estando centrado no processo de discussão, sua postura se torna pouco flexiva a mudanças. Dentro de uma negociação, o negociador reserva um tempo específico para a discussão de aspectos formais e, em seguida, passa para aessência do problema, apresentando propostas claras e incisivas.
D) Estilo Decidido: por estar voltado diretamente para a solução dos problemas, não costuma perder tempo com assuntos aleatórios. O ponto negativo deste estilo é justamente atacar os pontos principais da negociação para que seja resolvido de forma rápida, podendo passar despercebido alguns outros pontos importantes, formando desta forma um diagnóstico equivocado da situação.
 
CLASSIFICAÇÃO DE MÁRCIO MIRANDA
Segundo o autor Miranda (2000 apud SANCHES, 2010 p. 39), em uma negociação não existem regras e tudo dentro dela pode ser “negociável”. Também apresenta quatro estilos de negociação, sendo:
A) Estilo Diretivo ou Empresarial: neste estilo os negociadores valorizam muito o cumprimento eficaz e pontual de seus acordos que foram estabelecidos. Devido a isto são orientados para as metas, não gostando de perder tempo nem que seja tirado proveito deles, dando atenção maior à rentabilidade, eficiência e economia de recursos.
B) Estilo Sociável ou Superstar: quando é percebido este estilo de negociação pelo seu oponente, deve-se ser amigável e mostrar interesse pela sua pessoa e também suas conquistas, compartilhando seu entusiasmo. As pessoas que fazem uso deste estilo gostam de se sentirem prestigiadas e reconhecidas, dando muito valor à imagem que possuem perante os demais, por apreciarem se sentirem influentes.
C) Estilo afável ou bem relacionado: apreciam soluções que apresentem estabilidade, tranquilidade e um melhor relacionamento entre as pessoas e entre os grupos que participam de uma negociação.
D) Estilo Metódico ou Perfeccionista: a atenção do negociador é voltada para os dados, fichas e registros de tudo que seja referente ao assunto que está sendo negociado. São valorizadas as evidências, provas e relatos de outras pessoas ou empresas, desde que isso seja relevante na negociação.
 
CLASSIFICAÇÃO DE JUNQUEIRA
Conforme Junqueira (1994 apud SANCHES, 2010 p. 40), cada pessoa possui um estilo de negociação predominante, que precisa ser identificado para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência. O autor estabelece quatro tipos:
A) Estilo Catalisador: também pode ser conhecido como influenciador, indutor, expressivo e sociável. Por estar voltado para as ideias, é uma pessoa empreendedora, entusiasmada, estimulante e persuasiva. Tem a característica de usar suas habilidades para atrair pessoas e conseguirem atingir seus objetivos, gostando de ser reconhecidas por suas qualidades. Este tipo de negociador tem o lado negativo de não ter credibilidade, pois costuma prometer mais do que pode cumprir. Fala alto, rápido, agita-se e explode quando está sob tensão.
B) Estilo Apoiador: apesar de ser visto como uma pessoa amável, bom ouvinte, leal e de confiança, muitas vezes é tido como uma pessoa dissimulada por perder tempo com assuntos secundários e por evitar conflitos. Este tipo de negociador tem muita dificuldade em dizer não e em falar o que pensa, podendo dar a impressão que pode ser facilmente manipulado. Sob tensão ele concorda com o que for posto, porém depois não cumpre o acordo.
C) Estilo Controlador: assumindo riscos calculados são pessoas decididas, eficientes, rápidas e objetivas. Por darem muito valor ao cumprimento de metas e alcance de resultados, são tidos como insensíveis e mandões. Quando estão sob tensão costumam ameaçar e se tornarem tirânicos. Precisam aprender a lidar com as diferenças individuais das pessoas, além de serem melhores ouvintes.
D) Estilo Analítico: são negociadores controlados, pacientes e com alta capacidade crítica. Costumam se apropriar de detalhes para aumentar seu conhecimento e especialização no assunto e tomam decisões após estarem totalmente seguros e com garantias de que obterão sucesso. O lado negativo é que podem ser percebidos pelos seus oponentes como pessoas teimosas, detalhistas e que escondem informações. Sob tensão ficam em silêncio e se retiram.
Saiba mais. O artigo a seguir traz mais informações sobre os estilos de negociação! Boa leitura!
http://www.aedb.br/seget/artigos07/1140_Estudo%20dos%20
Principais%20Estilos%20de%20Negociacao.pdf
MARCONDES, D. Como chegar à excelência em negociação: administrando os conflitos de forma efetiva para que todos ganhem. Rio de Janeiro: Qualityman, 1993.
MARTINELLI, Dante P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação gerencial: aprendendo a negociar. Rio de Janeiro: José Olimpio, 1985.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SANCHES, Cinthia Alves. Técnicas de Negociação. São José do Rio Preto: UNIP, 2010. Disponível em: < http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=cintia+alves+sanches&source=web&cd=14&cad=rja&ved=0CGkQFjAN&url=http%3A%2F%2Fwww.professoracintia.com.br%2Ftecnicas_de_negociacao%2FLivro%2520texto%2520Tec.%2520Negocia%25C3%25A7%25C3%25A3o.docx&ei=f4QuUeDzBIWi9QTYt4GwBA&usg=AFQjCNHXB7T_z4aNRAwlZNd_TalP0fjDeg >.  acesso em: fev. 2013.
 
SUGESTÕES BIBLIOGRÁFICAS
BAZERMAN, Max H. Negociando racionalmente. Tradução Darrell Champlin. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
BURBRIDGE, Marc R. et al. Gestão de negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o que não se deve. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação e sua dinâmica na empresa: administrando conflito. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 1982.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente. 1998.