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UNIDADE 3
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
ObjEtIvOS DE ApRENDIZAGEm
 A partir desta unidade você será capaz de:
•	 conhecer o conceito de liderança;
•	 conhecer as principais teorias sobre liderança;
•	 entender a diferença entre líder e gestor;
•	 conhecer as questões de confiança e resultado relacionados à 
liderança.
TÓPICO 1 - CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA
TÓPICO 2 - TEORIAS DE LIDERANÇA
TÓPICO 3 - NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA 
NAS ORGANIZAÇÕES
pLANO DE EStUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles 
você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os 
conhecimentos adquiridos.
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CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
Neste tópico trataremos do conceito de liderança e dos principais estilos que são 
discutidos na literatura. Além disso, vamos abordar as principais diferenças entre gerentes e 
líderes. É importante, ao falarmos de liderança, compreender que as ações organizacionais, 
em todos os setores, são dependentes de pessoas e que essas alcancem os objetivos 
organizacionais. Assim, a influência do líder sobre sua equipe faz a diferença para que as 
metas sejam alcançadas.
UNIDADE 3
2 LIDERANÇA E PODER
A questão central do gerenciamento de recursos humanos dentro de uma 
empresa passa pelo desempenho dos gerentes responsáveis por comandar e guiar os 
funcionários, logo, é imprescindível, para um melhor entendimento dessas características 
gerenciais, analisarmos alguns conceitos de liderança. 
Para Santos et al. (2007), a liderança se baseia na influência, no poder e na 
autoridade do líder, em que a tentativa de influenciar uma pessoa pode resultar em 
três situações distintas:
•	 Compromisso, quando a pessoa concorda totalmente com o líder e realiza grandes 
esforços para atender aos seus pedidos.
•	 Obediência, uma vez que o pedido é atendido, porém com indiferença e com o mínimo 
possível de envolvimento.
•	 Resistência, naquelas ocasiões em que o pedido não é atendido, ou seja, a tentativa 
de influência não obtém sucesso.
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A liderança, neste caso, está associada a dois fatores: estímulos e incentivos. Juntos, 
estes podem fazer com que os funcionários se motivem e realizem suas tarefas de modo 
melhor e mais satisfatório para a empresa, a fim de atingir metas e objetivos organizacionais. 
Além destes dois conceitos, não podemos nos esquecer da questão do poder e autoridade. 
A liderança implica o uso do poder. A estrutura organizacional concede o poder legítimo de 
forma equivalente a todas as pessoas de um mesmo nível, mas o modo como cada um o utiliza 
muda bastante (LACOMBE; HEILBORN, 2008). No caso, quanto mais uma pessoa consegue 
influenciar a outra, mais poder aquela tem. E quanto mais o poder é legítimo, falamos então 
da autoridade.
Para Minicucci (2011), liderança e líder são palavras muito utilizadas. É comum ouvirmos 
de pessoas, como políticos, empresários, professores, entre outros, expressões como:
•	Esse menino é um líder.
•	Esse político não tem nenhuma liderança. 
Mas, será que eles sabem o que é liderança?
De acordo com Minicucci (2011), para entendermos o que é liderança, precisamos 
entender o contexto no qual o termo está inserido. Assim, precisamos inserir o líder, o liderado 
e a situação, conforme a figura a seguir:
FIGURA 18 - CONTEXTO DA LIDERANÇA
FONTE: Minicucci (2011)
Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra, está exercendo 
uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança a partir do relacionamento 
entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos observar isso nas relações entre:
•	Superior – subordinado.
•	Consultor – cliente.
•	Vendedor – freguês.
•	Pai – filho.
Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um processo 
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LIDERANÇA
LIDERADOSLÍDER SITUAÇÃO
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FIGURA 26 - CONTEXTO DA LIDERANÇAFONTE: Minicucci (2011)Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra, está exercendo 
uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança a partir do relacionamento 
entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos observar isso nas relações entre:
•	Superior – subordinado.
•	Consultor – cliente.
•	Vendedor – freguês.
•	Pai – filho.
Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um processo 
constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao longo do tempo. 
A liderança tem um papel importante dentro das organizações, como afirma Daft (2010). Na 
maioria das situações, uma equipe, uma unidade militar ou uma organização é tão boa quanto 
seu líder. 
Para ocorrer a liderança é preciso que uma pessoa influencie outra em suas atividades 
ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é passivo, sendo a influência 
projetada para alcançar um determinado fim. Portanto, podemos entender o termo como a 
capacidade de influenciar pessoas ao alcance de metas organizacionais, sendo a liderança 
recíproca (DAFT, 2010). Temos que a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar 
o grupo a realizar o que antes foi determinado.
Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim descritas por Lacombe; 
Heilborn (2008, p. 205):
•	O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro 
possível e desejável da organização: deve passar para as pessoas que o que 
tem que ser realizado é o objetivo da organização e não um objetivo pessoal.
•	O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser mobilizada 
para aceitar a nova visão e, depois, executar.
•	O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve mostrar 
coerência, energia, honestidade e coragem.
•	Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre fazer parte 
da vida de um líder; além de aprender, ele deve estimular seus subordinados 
a aprenderem.
Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal. A liderança 
formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um líder de grupo para 
uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge através dos grupos informais, 
que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal não é imposto pela organização, mas 
surge das relações sociais, podendo estar presente em uma organização, em um movimento 
de reivindicação, entre outros.
Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar, pelo 
menos, dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000):
1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral.
2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse.
Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso significa que 
os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que este lhes oferece alguma 
recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo relações de fundo moral, de certo modo 
também se configuram como vantagens para os liderados, pois se os mercenários exigem 
algum tipo de recompensa material, os fiéis impõem-lhe obrigações.
constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao longo do tempo. 
A liderança tem um papel importante dentro das organizações,como afirma Daft (2010). Na 
maioria das situações, uma equipe, uma unidade militar ou uma organização é tão boa quanto 
seu líder. 
Para ocorrer a liderança é preciso que uma pessoa influencie outra em suas atividades 
ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é passivo, sendo a influência 
projetada para alcançar um determinado fim. Portanto, podemos entender o termo como a 
capacidade de influenciar pessoas ao alcance de metas organizacionais, sendo a liderança 
recíproca (DAFT, 2010). Temos que a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar 
o grupo a realizar o que antes foi determinado.
Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim descritas por Lacombe; 
Heilborn (2008, p. 205):
•	O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro 
possível e desejável da organização: deve passar para as pessoas que o que 
tem que ser realizado é o objetivo da organização e não um objetivo pessoal.
•	O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser mobilizada 
para aceitar a nova visão e, depois, executar.
•	O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve mostrar 
coerência, energia, honestidade e coragem.
•	Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre fazer parte 
da vida de um líder; além de aprender, ele deve estimular seus subordinados 
a aprenderem.
Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal. A liderança 
formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um líder de grupo para 
uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge através dos grupos informais, 
que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal não é imposto pela organização, mas 
surge das relações sociais, podendo estar presente em uma organização, em um movimento 
de reivindicação, entre outros.
Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar, pelo 
menos, dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000):
1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral.
2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse.
Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso significa que 
os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que este lhes oferece alguma 
recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo relações de fundo moral, de certo modo 
também se configuram como vantagens para os liderados, pois se os mercenários exigem 
algum tipo de recompensa material, os fiéis impõem-lhe obrigações.
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A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos 
de líder: o transacional e o transformacional, que veremos adiante.
Como vemos, as questões de poder e autoridade estão intimamente relacionadas com 
o termo liderança. Para Bowfitch e Buono (2013), o poder é entendido como a capacidade de 
influenciar diferentes resultados, podendo este poder ser formal quando é sancionado pela 
organização e informal quando aceito pelos grupos. Já em relação à autoridade, de acordo 
com os autores, é quando uma pessoa recebe formalmente uma posição de liderança. Eles 
ainda fazem a seguinte distinção quanto ao poder:
Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes distin-
guido do poder ‘simples’ por seu enfoque exclusivo. Ele se refere ao poder 
dirigido para a criação e manutenção de uma organização ativa, e na direção 
da transformação dessa organização em seu potencial máximo. Portanto, o 
poder executivo consiste em compreender o que é a organização e visualizar 
o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que percorram o 
caminho entre os ideais da organização e a realidade (BOWFITCH; BUONO, 
2013, p. 118).
O que precisamos entender é que, embora uma pessoa receba uma posição formal em 
uma organização, não significa que ela será eficaz ao liderar ou ao influenciar os outros, isso 
vai depender de como ele exerce seu papel de líder e de como seus liderados o aceitam. Além 
disso, dentro da literatura temos alguns tipos diferentes de poder, como falamos na Unidade 
1. Cada líder faz uso de tipos diferentes de poder, dependendo de seu estilo de liderança e do 
ambiente no qual está inserido. 
Podemos, então, compreender que os indivíduos, grupos ou subunidades têm poder 
com base em fatores como:
1. Capacidade de lidar com a incerteza: se uma unidade de registro ou pre-
visão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o ciclo de 
demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua capacidade de 
lidar com a incerteza.
2. Substitubilidade: a dificuldade de uma pessoa ser substituída por qualquer 
outra da organização dá poder à primeira (quanto mais insubstituível, maior 
o poder).
3. Centralidade organizacional: quanto mais central uma pessoa ou um grupo 
for para os trabalhos ou processos da organização, maior será o seu poder.
4. Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de uma pessoa ou 
grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o 
segundo terá controle maior sobre diversas contingências, o que é mais uma 
dimensão de poder (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 119).
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A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos 
de líder: o transacional e o transformacional, que veremos adiante.
Como vemos, as questões de poder e autoridade estão intimamente relacionadas com 
o termo liderança. Para Bowfitch e Buono (2013), o poder é entendido como a capacidade de 
influenciar diferentes resultados, podendo este poder ser formal quando é sancionado pela 
organização e informal quando aceito pelos grupos. Já em relação à autoridade, de acordo 
com os autores, é quando uma pessoa recebe formalmente uma posição de liderança. Eles 
ainda fazem a seguinte distinção quanto ao poder:
Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes distin-
guido do poder ‘simples’ por seu enfoque exclusivo. Ele se refere ao poder 
dirigido para a criação e manutenção de uma organização ativa, e na direção 
da transformação dessa organização em seu potencial máximo. Portanto, o 
poder executivo consiste em compreender o que é a organização e visualizar 
o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que percorram o 
caminho entre os ideais da organização e a realidade (BOWFITCH; BUONO, 
2013, p. 118).
O que precisamos entender é que, embora uma pessoa receba uma posição formal em 
uma organização, não significa que ela será eficaz ao liderar ou ao influenciar os outros, isso 
vai depender de como ele exerce seu papel de líder e de como seus liderados o aceitam. Além 
disso, dentro da literatura temos alguns tipos diferentes de poder, como falamos na Unidade 
1. Cada líder faz uso de tipos diferentes de poder, dependendo de seu estilo de liderança e do 
ambiente no qual está inserido. 
Podemos, então, compreender que os indivíduos, grupos ou subunidades têm poder 
com base em fatores como:
1. Capacidade de lidar com a incerteza: se uma unidade de registro ou pre-
visão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o ciclo de 
demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua capacidade de 
lidar com a incerteza.
2. Substitubilidade: a dificuldade de uma pessoa ser substituída por qualquer 
outra da organização dá poder à primeira (quanto mais insubstituível, maior 
o poder).
3. Centralidade organizacional: quanto mais central uma pessoa ou um grupo 
for para os trabalhos ou processos da organização, maior será o seu poder.
4. Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de uma pessoa ou 
grupodependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o 
segundo terá controle maior sobre diversas contingências, o que é mais uma 
dimensão de poder (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 119).
Essas considerações são importantes, pois entendemos que o poder passa a ser 
importante para o exercício da liderança. A partir do momento em que o gerente consegue 
exercer a influência e seus seguidores permitem essa influência, a liderança efetivamente 
ocorre. Lembrando que os fatores relacionados acima têm também relação com o poder e a 
liderança de um indivíduo.
3 GERENTES E LÍDERES
Muito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes, principalmente no 
que se refere ao tipo de relacionamento e características. Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão 
de informações, porém, é necessário que as organizações tenham pessoas que saibam lidar 
com a informação e tenham um pensamento aberto para o ambiente global. 
A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela deve ser 
praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam líderes e que os líderes 
sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder não entender dos processos e um 
gerente sem saber liderar seus funcionários. Normalmente associamos o termo liderança aos 
gerentes, porém, os termos não são equivalentes. Assim, uma pessoa pode ser um ótimo 
gerente sem, na realidade, ser um líder de um grupo de trabalho. O quadro a seguir traz as 
principais diferenças entre líderes e gerentes.
QUADRO 5 - DIFERENÇAS ENTRE LÍDERES E GERENTESFONTE: Disponível em: <https://onovogestor.wordpress.com/category/lideranca/>. Acesso em: 14 out. 
2015. 
Essas considerações são importantes, pois entendemos que o poder passa a ser 
importante para o exercício da liderança. A partir do momento em que o gerente consegue 
exercer a influência e seus seguidores permitem essa influência, a liderança efetivamente 
ocorre. Lembrando que os fatores relacionados acima têm também relação com o poder e a 
liderança de um indivíduo.
3 GERENTES E LÍDERES
Muito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes, principalmente no 
que se refere ao tipo de relacionamento e características. Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão 
de informações, porém, é necessário que as organizações tenham pessoas que saibam lidar 
com a informação e tenham um pensamento aberto para o ambiente global. 
A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela deve ser 
praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam líderes e que os líderes 
sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder não entender dos processos e um 
gerente sem saber liderar seus funcionários. Normalmente associamos o termo liderança aos 
gerentes, porém, os termos não são equivalentes. Assim, uma pessoa pode ser um ótimo 
gerente sem, na realidade, ser um líder de um grupo de trabalho. O quadro a seguir traz as 
principais diferenças entre líderes e gerentes.
QUADRO 4 - DIFERENÇAS ENTRE LÍDERES E GERENTES
FONTE: Disponível em: <https://onovogestor.wordpress.com/category/lideranca/>. Acesso em: 14 out. 
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Porém, na visão de Daft (2010), gerentes eficazes precisam ser líderes, pois as 
qualidades que cada um tem devem ser associadas ao gerenciamento e à liderança. Algumas 
das qualidades dos líderes são:
•	Alma 
 • Visionária
 • Apaixonada
 • Criativa
 • Flexível
 • Inspiradora
 • Inovadora
 • Corajosa
 • Imaginativa
 • Experimentadora
 • Iniciadora de mudanças
 • Poder pessoal
Algumas qualidades dos gerentes são:
•	Mente
 • Racional
 • Consultiva
 • Persistente
 • Capacidade de resolução de problemas
 • Teimosa
 • Analítica
 • Estruturada
 • Deliberativa
 • Autoritária
 • Estabilizadora
 • Poder da posição
Podemos perceber que estas qualidades, apresentadas por Daft, muitas vezes são 
encontradas em uma mesma pessoa. Outro ponto importante é que as pessoas podem diferir 
no conjunto de habilidades e qualidades, podendo, por isso, ter atitudes diferentes em situações 
parecidas. O ideal é que o gerente desenvolva um conjunto de características que consiga 
balancear suas características entre o gerente e o líder e que saiba aplicá-las em diferentes 
situações, ora prevalecendo as características gerenciais, ora as de líder.
Para Daft (2010, p. 687), uma diferença fundamental entre gerentes e líderes é que:
O gerenciamento estimula a estabilidade, ordem e resolução de problemas 
dentro da estrutura e dos sistemas organizacionais existentes. A liderança esti-
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mula a visão, a criatividade e mudança. Em outras palavras, ‘um gerente toma 
conta de onde você está; um líder leva você para um novo lugar’. Liderança 
significa questionar o status quo para que normas ultrapassadas, improdutivas 
ou socialmente irresponsáveis possam ser substituídas para enfrentar novos 
desafios. A liderança não pode substituir o gerenciamento; ela deve se somar 
ao gerenciamento. Bom gerenciamento é necessário para ajudar a organização 
a cumprir seus atuais compromissos, enquanto a boa liderança é necessária 
para levar a organização para o futuro.
Quando pensamos no cargo de gerente em uma organização, pensamos no poder 
legítimo que esta pessoa tem dentro de uma empresa. Neste caso, o gerente é, também, um 
líder. Porém, entre as tarefas dos gerentes existem mais ocupações além da liderança. O gerente 
precisa analisar processos, planejar, organizar, controlar pessoas e tarefas, gerenciar pessoas. 
E, por isso, muitas pessoas dizem que os gerentes não são líderes, mas se pensarmos que os 
gerentes precisam alcançar os resultados e incentivam as pessoas para que elas desempenhem 
suas tarefas, eles estão influenciando o comportamento, como também, exercendo a liderança.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
•	A liderança é uma questão central nas organizações, pois é preciso entender como os gerentes 
lideram seus funcionários.
•	Vimos que a liderança pode resultar em três aspectos: compromisso, obediência e resistência.
•	Quando uma pessoa tentar modificar o comportamento de outra, está exercendo uma 
influência interpessoal.
•	Existem dois tipos de líderes: os fiéis e os mercenários.
•	Há diferenças entre líderes e gerentes.
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1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma organização. Explique 
quais são as responsabilidades dos líderes nas organizações.
2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes. Quais são as principais 
diferenças? 
3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades do líder e do gestor?
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TEORIAS DE LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
Olá, acadêmico(a), neste tópico falaremos a respeito das principais teorias de liderança 
abordadas na literatura. Assim, trataremos dos estilos de liderança, com suas respectivas 
abordagens.
UNIDADE 3
2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA
Veremos agora as principais teorias de liderança discutidas na literatura, abordando 
conceitos e características.2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS
Embora exista uma grande discussão e críticas em termos de tentar identificar as 
características dos líderes a partir de traços de personalidade, muitos estudiosos abordam 
essas características para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes. 
A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de características inatas, 
isso nos leva a considerar que os líderes já nascem prontos. Vários estudos foram feitos no 
sentido de comprovar esta ideia, porém sem sucesso. Mas, por outro lado, nos deram uma 
base do que as pessoas podem ter como características e habilidades que podem ajudar no 
desenvolvimento da liderança. Bennis (1989) apud Gil (2011) considera seis características 
básicas: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia. 
Já Gardner (1990) apud Gil (2011) considera 14 atributos: vitalidade física e energia; 
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inteligência para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas necessidades; habilidade para 
lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução 
e perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar; 
decidir e estabelecer prioridades; confiança; ascendência e domínio; afirmação e adaptabilidade.
Para Daft (2010, p. 687), “os traços são características pessoais distintivas de um 
líder, tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. O autor destaca que, além 
das características dos traços, hoje se tem uma preocupação em estudar aspectos como: 
características físicas, sociais e relacionadas ao trabalho. O quadro a seguir apresenta as 
principais características dos líderes com base no estudo dos traços.
QUADRO 5 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS NA ABORDAGEM DOS TRAÇOS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (1999). Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/
administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.
htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em 
características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais. Além disso, a 
abordagem também sugere que os líderes são bem diferentes das outras pessoas e de seus 
seguidores, principalmente em uma questão de personalidade. Outro aspecto é que esta 
abordagem é pouco aceita pelos estudiosos de liderança, pois se acredita que seja possível 
formar um líder e que ele desenvolva as características pertinentes à liderança. 
Convido você a fazer a leitura abaixo. Depois, compartilhe o que compreender com 
seus colegas de sala.
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A liderança singular
Por Joelma Ramos 
É comum pensarmos que o líder só toma forma ao assumir a Gestão de Pessoas 
na área empresarial. Mas é um engano avaliarmos assim, já que o perfil de liderança é 
construído ao longo da vida, pelas experiências vivenciadas nas relações estabelecidas 
com outras pessoas nos diferentes grupos onde está inserido: familiar, religioso, escolar, 
acadêmico e profissional.
E as características pessoais de um futuro potencial líder podem ser observadas 
desde a infância, através das brincadeiras entre os colegas, divisões de tarefas ao realizarem 
trabalhos em grupo, coordenar ou organizar o encontro de amigos ou reuniões, entre outros. 
Sempre tem uma pessoa que se destaca por sua oratória, iniciativa, facilidade de integração 
com o grupo, animação e planejamento.
No entanto, é na vida adulta e profissional que esse perfil fica mais evidente, quando 
esta pessoa é convidada para assumir um cargo de liderança. Geralmente esse convite 
ocorre depois que o seu superior observa a trajetória de cada subordinado - suas habilidades, 
seus conhecimentos e suas atitudes no que concerne a trabalhar com pessoas. Logo, 
consideramos uma "Liderança Singular", pois carrega em si uma bagagem de experiências 
próprias através dos diferentes estilos de liderança que foram emoldurando ao longo dos 
anos e estão presentes no dia a dia de trabalho.
Contudo, é importante que este novo líder persiga o caminho do autodesenvolvimento 
e da nova performance de gestão. Este será o diferencial para conduzir os liderados para 
mais e melhores resultados, principalmente em tempos de crise, onde é preciso produzir 
com eficiência, tornando-se no futuro um Coach para novos líderes em formação.
E em se tratando de equipe, é necessário que o líder tenha arte de lidar com pessoas. 
Afinal, a Singularidade do Líder desenvolve-se na prática com suas competências técnicas e 
humanas para trabalhar com diferentes perfis comportamentais, extraindo de cada membro 
da equipe melhores habilidades para o bom clima organizacional, engajamento, relações 
interpessoais e motivação para os resultados esperados, geralmente em curto espaço de 
tempo.
Será esta singularidade que fará o líder ter empatia, olhar atento para aqueles 
funcionários que porventura necessitem de desenvolvimento através de treinamentos 
internos, oferecendo a estes o feedback assertivo e pontual para os comportamentos que 
precisam ser aprimorados para a continuidade do engajamento em equipe, motivação 
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pessoal e melhor performance profissional. Jamais esquecendo os desafios habituais que 
geralmente estão presentes na Gestão de Pessoas - sejam elas positivas ou negativas.
E saber lidar com os diferentes perfis comportamentais será o diferencial para que 
o líder aprimore ainda mais a sua performance. Pois, embora muitas pessoas almejem a 
liderança, são raras as que têm a singularidade pessoal para assumir tão grande projeto 
no quesito gerir pessoas no tempo presente.
FONTE: RAMOS, Joelma. A liderança singular. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/
Artigo/10056/a-lideranca-singular.html#>. Acesso em: 19 out. 2015.
2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS
Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava centrada somente 
nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. Assim, passou-se a considerar que o 
comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas organizações. Foi a partir dos 
estudos de Lewin, em 1930, que iniciaram os estudos acerca da liderança relacionada ao 
comportamento. A partir desta nova consideração, os estudos foram canalizados para o 
treinamento, para que, desse modo, o líder pudesse ter o comportamento apropriado.
Daft (2010) explica que dois comportamentos básicos foram identificados: o orientado 
para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica; e o comportamento orientado para pessoas, 
referindo-se à escola de relações humanas. Já Chiavenato (2010) explica que a partir destes 
estudos foram identificados três estilos de liderança:
1. Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo líder que fixa 
diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal 
para elogiar e criticar o grupo.
2. Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena participação nas decisões, 
dando completa liberdade para que o grupo possa agir, cobrando somente os resultados 
finais.
3. Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder deixa que 
o grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos 
quanto aos elogios e críticas ao grupo.
O quadro seguinte demonstra as principais características dos estilos de liderança e a 
tomada de decisão, programas de trabalho e participação do líder em cada processo.
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QUADRO 6 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
FONTE: Chiavenato (1997, p. 150) Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/
administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.
htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.
 Entre os extremos da liderança autocrática e democrática, existem diversos estilos de 
liderança, como demonstra a figura a seguir.
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FIGURA 19 - MODELOS DE LIDERANÇA 
FONTE: Maximiano (2000) 
O que se nota é que, de acordo com o comportamento do líder, ele pode tender mais ou 
menos para o autocrático e democrático, como se fosse um continuum entre estas extremidades. 
Assim, o comportamento do líder pode ser mais ou menos eficaz, dependendo da situação em 
que é desenvolvido. 
As teorias autocrática e democrática, como explica Maximiano (2000), eram 
consideradas, a princípio, como excludentes. Porém, com o passar do tempo e à medida que 
a pesquisa sobre liderança evoluiu, foi possível perceber que a tarefa e as pessoas não são 
polos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Assim, considera-se uma 
visão bidimensional da liderança, sendo que, nesse sentido, o líder pode combinar os dois 
estilos em seu comportamento.
Para que o líder seja eficaz, segundo o mesmo autor, deve-se analisar o desempenho 
sobre a tarefa e satisfação do influenciado. Se o influenciado se mostrar satisfeito, ao mesmo 
tempo em que apresenta um desempenho satisfatório na realização da tarefa, o estilo adotado 
pelo líder é eficaz.
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2.3 GRADE DE LIDERANÇA
A partir dos estudos do comportamento na liderança e tendo esta visão bidimensional, 
duas pesquisadoras, Blake e Mouton, desenvolveram a grade da liderança, buscando identificar 
a eficiência da liderança, conforme nos mostra a figura a seguir.
FIGURA 20 - GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
FONTE: Maximiano (2000) 
Seguindo as considerações deste modelo, tem-se que o líder pode dar mais ou menos 
ênfase à tarefa, ao mesmo tempo em que oferece mais ou menos atenção para as pessoas. 
Assim, o modelo apresenta cinco estilos de liderança colocados em uma grade. No eixo vertical 
está a preocupação centrada nas pessoas, e no eixo horizontal está a preocupação voltada para 
as tarefas. Neste modelo são atribuídos valores aos estilos, o que gera a seguinte combinação:
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•	 Estilo (9,9) é a gerência de equipes. É considerado o estilo mais eficaz e é recomendado 
para os gerentes pelo fato de as pessoas se juntarem para cumprir as tarefas.
•	 Estilo (1,9) é a gerência de clube de campo. Ocorre quando a ênfase está voltada mais 
para as pessoas do que para as tarefas. 
•	 Estilo (9,1) é a gerência voltada para a autoridade e obediência. Ocorre quando a 
eficiência nas operações é dominante.
•	 Estilo (5,5) é a gerência do tipo funcionário. Reflete uma preocupação considerada tanto 
com as pessoas quanto com a produção.
•	 Estilo (1,1) é a gerência precária. Trata-se da ausência de filosofia de administração, 
que faz com que as pessoas exerçam o mínimo de esforço nas relações interpessoais 
ou na realização do trabalho.
FONTE: Adaptado de Maximiano (2000)
Através da análise do modelo, temos que quanto mais o estilo de liderança se aproximar 
das coordenadas (9,9), ou quanto mais o gerente tiver um comportamento voltado para a gestão 
de equipes, melhor e mais eficaz é o estilo de liderança. Porém, o modelo posteriormente sofreu 
algumas críticas, por pregar que um determinado comportamento daria certo em qualquer 
lugar. Com isso surgiram outras teorias, que consideraram a situação no desenvolvimento da 
liderança. É o que veremos a seguir.
2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Esta abordagem, também chamada de situacional, sugere que para ser eficaz a liderança 
deve ser ajustada à situação, ao contexto. Esta teoria busca entender qual o melhor estilo para 
cada situação. Segundo Maximiano (2000), para que o líder seja eficaz ele deve se ajustar à 
situação. O problema que surge deste pressuposto é como avaliar a situação à qual o líder 
está exposto, sendo esta uma das principais críticas a esta abordagem.
Assim, nesta teoria procura-se estudar em conjunto os estilos, aptidões dos líderes, 
suas habilidades de liderança e as necessidades que a situação lhe impõe. Vejamos alguns 
modelos desta abordagem.
1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt
Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na qual o líder 
está exposto.
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•	 O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação está relacionado 
com a sua própria formação, valores, conhecimentos e experiência.
•	 Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam no 
estilo que este adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe que seus 
funcionários têm capacidades como entender os propósitos da organização, desejam 
assumir responsabilidades e tomam decisões, por exemplo, o líder deve estimular a 
sua equipe a participar e agir.
•	 A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da tarefa 
e pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos líderes 
funcionam com maior ou menor eficácia.
FONTE: Adaptado de Maximiano (2000)
2. Model de Fiedler
O foco da teoria está em descobrir quando um estilo de liderança é mais eficaz do que 
outro. Neste caso, Fiedler estava preocupado em analisar o estilo de liderança em diferentes 
situações, sendo mais ou menos favorável. Para Maximiano (2000), o modelo apresenta três 
características que podem mostrar o grau de “favorabilidade” de uma situação.
•	 As RELAÇÕES entre líder e liderados. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos 
em relação ao líder, a situação é favorável.
•	 O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa, em que quanto mais bem definidas forem, 
juntamente com elementos como a organização e certeza, mais favorável é a situação 
para o líder. Ao contrário, tarefas imprevisíveis e desorganizadas trazem ambientes 
desfavoráveis.
•	 PODER da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer integrante 
da equipe, sendo-lhe mais favorável a situação. Quanto menos poder, mais desfavorável 
a situação para o líder. 
A figura a seguir mostra o modelo apresentado por Fiedler. A partir do modelo, o líder 
que é orientado para a tarefa é mais eficaz em situações que são mais desfavoráveis para ele. 
E orientado para pessoas quando a situação apresenta uma dificuldade menor.
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FIGURA 21 - MODELO DE FIEDLER
FONTE: Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/
web/Aula3/verprint.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Para que o líder possa se basear neste modelo, primeiramente ele deve conhecer qual 
é seu estilo de liderança, se é orientado para tarefa ou para pessoas. Após, ele deve conhecer 
muito bem a situação na qual se encontra, e analisar se a mesma é favorável ou desfavorável, 
para que possa definir qual deverá ser a sua relação com os seus subordinados, qual a estrutura 
da tarefa e o poder que lhe é conferido.3. Modelo de Hersey-Blanchard
Para Maximiano (2000), uma das críticas do modelo de Fiedler é desconsiderar o 
seguidor, ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard. Como afirma Daft (2010), 
na abordagem contingencial o estilo do líder sofre influência de acordo com a prontidão de 
atendimento do liderado. Assim, o líder, de acordo com esta teoria, pode adotar quatro estilos 
de liderança, tendo como base o relacionamento e as tarefas desenvolvidas.
O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa 
preocupação com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve 
ser desenvolvida.
O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as 
tarefas. Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem suas 
dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas.
O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as pessoas do 
que com as tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade 
deles participarem da tomada de decisão.
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FIGURA 22 - MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
FONTE: Maximiano (2000)
De acordo com este modelo, o líder deve verificar qual é o nível de prontidão de seus 
liderados, e, de acordo com este nível, adotar um estilo de liderança que mais se adapte. Por 
exemplo, quando os funcionários demonstram prontidão, como experiências, entendimento 
dos objetivos, aceitam responsabilidades, o estilo delegação seria apropriado.
Algumas críticas apresentadas a este modelo, segundo Maximiano (2000), são:
•	 Pessoas imaturas devem ser tratadas com forte autoridade.
•	 Não é possível medir de modo confiável e sistemático a maturidade das pessoas.
•	 A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é muito simples.
•	 As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como liderar com diferentes níveis de 
maturidade não têm amparo metodológico.
•	 O questionamento para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.
É importante destacar que a maioria das teorias de liderança sofre diversas críticas, 
pois tentam mostrar como se faz para se ter uma liderança de sucesso, ou seja, apresentam 
O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto 
com as tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das 
decisões, bem como a implementação a seus subordinados. A Figura 22 resume a relação 
entre o estilo de liderança e prontidão dos liderados.
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receitas. Quando a liderança é aprendida pela junção da teoria e prática, é preciso mostrar os 
caminhos, os princípios e deixar que os indivíduos desenvolvam seu próprio estilo de liderança.
2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Com as mudanças no ambiente, que vimos na Unidade 1, os líderes também precisaram 
adaptar seus estilos. É preciso atender às exigências do mercado, deixar os clientes satisfeitos 
e os funcionários motivados. Assim, alguns estilos de liderança se sobressaem, como a 
transacional, a carismática e a transformacional. 
Na liderança transacional, os líderes são aqueles que explicam o papel do subordinado 
e as exigências da tarefa. Eles geralmente dão início à atividade e oferecem recompensas; 
além disso, se preocupam com a satisfação dos subordinados. Essa capacidade de entender 
a necessidade dos funcionários pode melhorar os índices de produtividade.
A liderança carismática reflete o líder que inspira confiança em seus subordinados e 
estes lhe seguem pela admiração e por sua capacidade de motivar as pessoas. Eles têm uma 
tendência de ser menos previsíveis do que os transacionais, geralmente são mais visionários 
e estimulam as pessoas a dar o melhor no desempenho das tarefas.
A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm uma grande capacidade 
de realizar inovações e mudanças, além de reconhecer a necessidade de seus subordinados e 
fazendo com que as pessoas saiam do estado de estabilidade e busquem, também, a mudança. 
Estes líderes vão além de recompensas materiais, eles prezam os valores compartilhados e 
ideias para construir um relacionamento com a equipe.
LEITURA COMPLEMENTAR
Liderança e Motivação
Por Fabrício Mortari Pereira 
Segundo o dicionário, Liderança é o ato de liderar pessoas e Motivação, entre várias 
definições, é uma “espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo 
humano, determinando um dado comportamento”. Então, Liderança e Motivação é o ato de 
liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e 
do grupo no qual esse membro está inserido.
Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado diariamente 
por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio qualquer. Liderar equipe requer 
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conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador, isoladamente, 
e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (análise SWOT).
Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar 
seus sentimentos. E, muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está 
vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais influências 
refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e, consequentemente, no 
resultado final do grupo.
Se nos reportarmos à literatura da área, encontraremos ferramentas baseadas nas 
ideias de grandes mestres, como: Maslow e a pirâmide de necessidades, onde no topo 
encontramos estima e autorrealização. Além de Herzberg e os fatores motivacionais, destacando 
o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfação do ser 
humano; e ainda MacClelland e a busca pela excelência. No entanto, sabemos que é muito 
difícil definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não para determinado indivíduo, 
ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra!
Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. 
Podemos observar uma queda na operosidade em razão de tal problema, ou um aumento no 
rendimento em resposta à dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode 
levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte 
dele) pensando na boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na realização de suas 
tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho.
E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? 
Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um membro da equipe. Todo indivíduo 
busca crescimento pessoal e profissional. Isso é inegavelmente a mola propulsora da carreira 
de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho 
receber uma promoção por reconhecimento a seu desempenho.
Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o 
mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando 
terem sido injustiçados e questionando se tanta dedicação (até hoje) valeu a pena. Cabe ao 
gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar 
para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e motivação. 
Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivosatisfatório.
Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto mais preparado estiver 
o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer 
cada vez mais as ferramentas disponíveis no mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, 
benchmarking, entre outros) e procurar aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro 
lado, não basta que somente os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do 
grupo também possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos.
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Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas 
preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve também a 
importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. 
Não é fácil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor 
proveito da situação.
A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização 
do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na 
organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. Líderes desmotivados jamais 
terão colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, 
seus reflexos são sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo 
depende de nossa motivação real.
Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não for a 
realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas 
pessoas. Não queira transmitir um conceito que não corresponda à sua atitude. Seja franco 
consigo mesmo. Seja fiel a seus princípios.
FONTE: PEREIRA, Fabrício Mortari. Liderança e Motivação. Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/Lideranca/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html#>. Aceso em: 19 out. 2015.
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RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu que:
•	Os traços de personalidade são abordados por muitos estudiosos para explicar o 
comportamento e o sucesso dos líderes.
•	Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em características 
principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais.
•	Passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas 
organizações.
•	Podem ser identificados dois comportamentos nos líderes: o orientado para a tarefa, 
relacionando-o com a escola clássica, e o comportamento orientado para pessoas, referindo-
se à escola de relações humanas.
• Identificar os estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal.
• Conhecer a grade de liderança de Blake e Mouton.
• Conhecer a abordagem contingencial.
• Compreender as novas abordagens sobre liderança.
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AUT
OAT
IVID
ADE �
1 Episódio crítico
O halo de Hal
Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services Corporation). Ele 
foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás. Hal sempre foi um empregado 
muito leal e trabalhou com afinco para seguir e apoiar as políticas e os procedimentos da 
companhia. Ao conversar com qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a impressão 
de que ele é muito apreciado e visto como um elemento útil para a organização.
Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais pronunciada na 
unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação. Em conversas reservadas com 
os subordinados, descobre que eles consideram Hal obcecado pelo desejo de agradar 
aos dirigentes graduados. Não julgam que ele se empenha pela unidade. Em cada uma 
das últimas duas sessões de discussão de orçamento, por exemplo, seu departamento 
recebeu pouco ou nenhum aumento. Igualmente, quando novas ideias ou sugestões 
partem de um dos empregados, para Hal passar adiante, elas nunca produzem algo. 
Isso resultou em frustração e em uma sensação geral de não serem apreciados. Por 
último, sempre que algo é requisitado do departamento de Hal, independentemente 
do que esteja sendo executado, ele sempre promete realizar em caráter imediato. Isso 
tem significado trabalho adicional e horas extras, sem pagamento ou reconhecimento 
para muitos empregados.
Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?
Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você descreveria o 
estilo de liderança de Hal?
Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou sugestões lhe 
ofereceria para alterar o estilo de liderança?
Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança seria proveitoso 
para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter?
FONTE: Vecchio (2012, p. 172)
Exercício experimental I
Perfil do estilo de liderança¹
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¹Este exercício foi adaptado de Managerial Skills, Federal Government Publication p. 
79-141. Baseia-se, em parte, no trabalho de Hersey e Blanchard, “Leader Effectiveness 
and Adoptability Description”, da University Associates, San Diego.
De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo modo para influenciar 
pessoas. A maior parte das pesquisas sobre liderança indica que o comportamento do 
líder é uma combinação entre orientação à tarefa e aos relacionamentos. Comportamento 
associado à tarefa é a extensão em que um líder oferece orientação. Dizer às 
pessoas o que fazer e/ou fixar-lhes metas e definir seus papéis é indicativo de uma 
orientação à tarefa. Proporcionar apoio, ser aberto e bom comunicador são alguns dos 
comportamentos de um líder orientado ao relacionamento. 
Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentos voltados à 
tarefa e ao relacionamento. Este exercício tem por finalidade lhe oferecer um perfil de 
seu estilo.
Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia cada 
item e, então, faça um círculo em torno da letra, indicando a alternativa que descreveria 
com maior proximidade seu comportamento.
Situação 1
Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas sérios para 
executar as funções. O desempenho apresentado tem diminuído rapidamente. Eles não 
reagiram às suas iniciativas de aproximação ou às suas manifestações de preocupação 
pelo bem-estar de todos.
a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa e atender às 
expectativas de execução de tarefas.
b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua disponibilidade 
para discussões, porém, sem pressioná-los.
c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de desempenho.
d) Esperar e ver o que acontece.
Situação 2
Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho realizado pelos 
membros da equipe. O registro das operações é correto e está atualizado. Você deixou 
claro, a todos os subordinados, quais são suas expectativas de desempenho.
a) Permanecer sem envolvimento.
b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir prazos.
c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-se de que os 
membros da equipe estão cientes das expectativas de desempenho.
d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes e envolvidos 
com o processo de tomada de decisões.
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Situação 3
O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua equipe têm sido 
bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos. Surgiu, no entanto, uma nova 
situação e parece que os membros são incapazes de resolver o problema sozinhos.
a) nir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema.
b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo.
c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer procedimentos, 
a fim de corrigi-lo.
d)Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que você se encontra 
disponível para ajudar e discutir, caso precisem de você.
Situação 4
Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua equipe apresenta 
um bom histórico de sucessos e de compromisso com a excelência. Apoia a necessidade 
de mudança e participou do planejamento.
a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a mudança.
b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando de perto.
c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém, sem forçar o 
processo.
d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo.
Situação 5
Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante os últimos 
meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente, do prazo previsto para 
execução das tarefas e parecem não estar preocupados em cumprir os objetivos. A 
redefinição dos procedimentos e das expectativas do papel ajudou no passado.
a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo.
b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos sejam cumpridos.
c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente.
d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem pressioná-los.
Situação 6
Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem problemas 
sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar com pulso firme. Você 
deseja manter a qualidade do programa e a prestação de serviços, mas apreciaria iniciar 
a humanização do ambiente.
a) Não fazer nada no momento.
b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior, controlando a 
equipe e enfatizando a importância da execução das tarefas.
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c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no planejamento, mas 
continuar atento para que os objetivos sejam cumpridos, e a qualidade mantida.
d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam importantes e envolvidos.
Situação 7
Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades de seu 
setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à mudança proposta e 
estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia a dia e estão dispostos a assumir 
responsabilidades.
a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente.
b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas e permitir que 
os membros organizem a implementação.
c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas, porém, mantendo 
controle da implementação.
d) Deixar que a equipe se encarregue.
Situação 8
Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e o moral são 
bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você se sente até desconfortável 
com sua visível falha na direção do grupo.
a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe, tornando-se 
muito diretivo.
b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão trabalhando de 
maneira bem definida.
c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até agora.
d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às mudanças necessárias.
Situação 9
Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está muito atrasada na 
apresentação das recomendações solicitadas para obtenção de certificado. O grupo 
está incerto quanto à meta. O comparecimento às reuniões tem sido decepcionante. 
Frequentemente, estas são mais de cunho social do que orientadas à tarefa. Os membros 
da força-tarefa detêm, potencialmente, o conhecimento e a experiência para completar 
a tarefa.
a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas.
b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento dos objetivos.
c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando cuidadosamente 
o avanço em direção ao término das tarefas.
d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem pressionar.
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 Situação 10
Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades. Não estão 
respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos padrões de desempenho.
a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade aos padrões.
b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de desempenho. Incorporar 
as sugestões apresentadas e monitorar seu avanço em direção ao atendimento dos 
padrões.
c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de desempenho, 
porém, sem insistir.
d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece.
Situação 11
Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter envolvimento com 
as atividades da equipe. Eles têm lidado com as tarefas e responsabilidades de modo 
adequado. O moral é elevado.
a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de trabalhos definidos 
de modo claro.
b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente as boas 
contribuições.
c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em seguida, a necessidade 
de novos procedimentos.
d) Continuar não interferindo.
Situação 12
Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades internas de sua 
equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto durante o último ano. O 
grupo apresenta um excelente histórico de realizações, e os membros têm cumprido 
continuamente as metas de desempenho. Todos são dotados de boa qualificação para 
suas funções no programa.
a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo problema.
b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir a necessidade 
desses procedimentos.
c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus relacionamentos 
com os membros forçando a situação.
d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz.
Pontuação
1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada situação, nos dois 
quadros a seguir, denominados Flexibilidade e Eficácia. Se você optou, por exemplo, 
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pela alternativa c da situação1, faça um círculo em torno dela na linha 1 do quadro de 
Flexibilidade e na linha 1 do quadro de Eficácia (abaixo).
2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna do 
quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços S1, S2, S3 e S4.
3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de cada coluna no 
quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte, isto é, a pontuação S1 é indicada 
no espaço Estilo 1 (muita orientação à tarefa, relacionamento reduzido); a pontuação 
S2, no espaço Estilo 2 (muita orientação à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação 
S3, no espaço Estilo 3; o S4, no espaço Estilo 4.
4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna do 
quadro de Eficácia,e indique esses totais nos espaços abaixo de cada coluna.
5. Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo (assegure-se de 
indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta no espaço seguinte.
6. Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total. Assegure-se, 
novamente, de indicar o sinal + ou -.
7. Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta.
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1. O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se destaca (isso 
não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para usar os quatro comportamentos 
de liderança?
2. Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento mais apropriado, 
em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro de Eficácia. Você poderia rever 
cada situação e tentar descobrir porque foi o melhor comportamento de liderança.
3. Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações deste exercício 
para a eficácia da liderança.
FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179)
3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns aspectos que 
explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as principais características do líder 
a partir desta abordagem?
4 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas mais recentes. Explique 
a abordagem comportamental e a contingencial.
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NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA 
NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 3
Neste tópico falaremos sobre temas relacionados à liderança, como o respeito, 
confiança e resultados. Além disso, trataremos de questões emergentes relacionadas ao tema. 
A importância desses assuntos se refere a questões correlacionadas à liderança, não sendo 
necessariamente estilos, tipos de liderança, mas sim questões comportamentais com relação 
direta entre líder e liderados.
UNIDADE 3
2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA
O tema liderança está intimamente relacionado a resultados. As organizações buscam 
constantemente alcançar seus resultados, sejam operacionais, financeiros, sociais etc., e para 
isso a figura do líder é essencial, pois é através dele e de sua relação com seus liderados que 
as coisas acontecem.
Para compreendermos melhor essa relação, precisamos entender o papel do líder na 
formação da equipe. Primeiramente, equipe é formada por um grupo de pessoas que desejam 
conseguir algo em comum. Hoje, 80% das empresas têm mais da metade de seus funcionários 
trabalhando em equipe (SOARES, 2015). O interessante é que as empresas estão descobrindo 
que trabalhar em equipe traz melhores resultados para eles quando a tarefa a ser desenvolvida 
requer múltiplas habilidades, competências e experiências. Assim, as organizações buscam a 
máxima eficiência das equipes, e podemos resumir uma equipe eficaz conforme a figura a seguir:
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FIGURA 23 - EFICÁCIA DA EQUIPE
FONTE: Soares (2015, p. 29) 
Assim, é preciso avaliar desde o contexto em que as pessoas estão inseridas, as 
habilidades e diferenças de cada membro, o projeto do trabalho e o processo que envolve as 
metas a serem alcançadas.
Quanto mais coesa for a equipe, melhor será seu desempenho. Equipe eficaz tem 
confiança nela mesma e acredita que vai alcançar aquilo que lhe foi proposto. Cabe ao líder 
contribuir para que esta equipe fique ainda melhor. Para isso ele pode ajudar a desenvolver 
determinadas habilidades e ajudar que a equipe alcance sucesso no que se propõe e em cada 
etapa.
Nesse caso, uma característica importante para o líder é ter visão sistêmica. Essa 
visão consiste em compreender o todo e saber analisar as alternativas para que seja tomada 
a decisão mais adequada. Nesse sentido, Soares (2015, p. 89) explica que:
A visão sistêmica é a capacidade de avaliar os acontecimentos ao redor e suas 
possíveis implicações, objetivando criar uma solução única que possa afetar 
as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos aspectos 
pessoais, profissionais e econômicos do ser humano.
Eficácia de equipe
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Assim, para alcançarmos bons resultados, alguns aspectos da liderança são importantes. 
Sendo eles: propósito em comum, oferecendo aos membros direção e comprometimento; metas 
específicas, para que todos saibam onde se quer chegar; tomada de decisão de modo consciente 
e racional, para que a opção seja adequada. Para isso deve-se ter clareza do problema, 
conhecer as alternativas, clareza das preferências, buscar o melhor retorno (SOARES, 2015).
Para que o resultado aconteça é preciso ter, antes, algo muito importante: a confiança. 
Podemos entender confiança como a relação entre as partes que ocorre de forma positiva, 
sendo que as partes têm convicção de que ambos não vão agir de forma oportunista, tirando 
vantagem sobre a relação. Essa confiança, normalmente, vem a partir de um relacionamento 
de longo prazo e de reputação.
Segundo Soares (2015), para confiar é preciso conhecer, e somente com o tempo 
conseguimos adquirir a confiança. Isso significa que quando confiamos em alguém, assumimos 
o risco de ficar vulnerável em um determinado processo, pois isso expõe as partes envolvidas 
em um determinado risco. A autora explica que existem cinco dimensões do conceito de 
confiança, sendo elas:
Integridade – honestidade e confiabilidade. É a dimensão mais importante da 
confiança, sem a qual as outras perdem o sentido.
Competência – conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais. Só con-
fiamos em uma pessoa que conheça o assunto sobre o qual está falando.
Consistência – segurança, previsibilidade, capacidade de julgamento. As pa-
lavras de uma pessoa devem ser consistentes com suas ações.
Lealdade – disposição para proteger e defender outra pessoa. Para confiar, 
devemos acreditar que ela não agirá de forma oportunista.
Abertura – é preciso acreditar que a outra pessoa tenha confiança em você 
(SOARES, 2015, p. 93).
A confiança é um processo e deve ser construída ao longo do tempo, como já falamos. 
A figura a seguir ilustra este aspecto:
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FIGURA 24 - PROCESSO DE CONFIANÇA
FONTE: Soares (2015) 
A liderança tem forte participação nessa relação de confiança. A autora Soares nos 
traz algumas práticas que podem ser adotadas para se atingir um grau de confiança mais 
elevado: mantenha-se aberto, informe e justifique suas ações; seja justo, quando tomar 
decisão pense se esta será vista como justa pelos outros; exponha seus sentimentos; diga a 
verdade; demonstre consistência; cumpra suas promessas; mantenha sigilo sobre confidências; 
demonstre competência.
A confiança ajuda as pessoas a assumirem riscos e a melhorar o processo, também 
ajuda no compartilhamento das informações e melhora a produtividade. Tudo o que tratamos 
aqui não são receitas de bolo, mas um direcionamento para que seja possível ter uma boa 
liderança nas organizações. Lembramos que as organizações são diferentes, bem como as 
pessoas. E ainda bem! Assim, temos habilidades e competências diferentes, equipes diferentes 
e com o melhor de cada um.
3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
Novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal recurso para o desenvolvimento 
humano e organizacional é o conhecimento. Assim, é preciso transformaro que cada um tem de 
melhor em algo a ser utilizado pelas organizações. É a partir dos diferenciais, tanto individuais 
como organizacionais, que se torna possível alcançar a vantagem competitiva. Como podemos 
observar a partir das palavras de Dessler (2003, p. 15):
 
Em um número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são 
vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior de 
que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de funcio-
nários altamente desenvolvidas, culturas organizacionais diferenciadas, pro-
cessos gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro à ênfase tradicional dada a 
recursos transferíveis, como equipamentos [...]. Cada vez mais se reconhece 
que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta 
qualidade que permita às organizações competir com capacidade de respos-
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ta ao mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e 
inovação tecnológica.
Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em constante 
aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Este investimento pode ser 
tanto com recurso pessoal como incentivo dado pela empresa. 
Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para liderar 
uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar talentos para que as organizações 
alcancem o sucesso. Mas qual a diferença entre pessoas e talentos? Para Chiavenato (2008), 
um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem sempre toda pessoa é um talento. Para o 
autor, o talento envolve quatro aspectos:
1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo um processo 
contínuo.
2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi aprendido, seja para 
resolver, criar ou inovar.
3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa tomar a 
decisão mais adequada a determinada situação. 
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados, agregando 
valor ao que se faz.
A Figura 25 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para serem 
consideradas como talentos.
FIGURA 25 - CONSTITUIÇÃO DO TALENTO
FONTE: Chiavenato (2008, p. 53) 
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É importante salientar que quando falamos sobre talento humano, isso nos reporta a 
pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectos principais (CHIAVENATO, 
2004): 
1. Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e competências, porém, o 
talento deve ser visto, também, a partir de um sistema aberto, pois precisa existir dentro 
de um determinado contexto.
2. Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram. Oferecem as ferramentas 
necessárias para que os talentos se estabeleçam e prosperem, tendo como base:
•	Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada para 
gerar um fluxo de produtos e processos adequados.
• Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos seus 
membros, fortalecendo o trabalho em equipe. 
• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo o 
poder descentralizado.
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Você sabe o que significa coaching?
É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas 
ciências, como a psicologia, sociologia e neurociência. O coaching é 
uma oportunidade de analisar os pontos individuais de aumento da 
autoconfiança, de diminuir as limitações para que as pessoas possam 
alcançar os resultados. Lembro que tratamos desse termo no caderno 
de Gestão Estratégica de Pessoas.
FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-
coaching/coaching/o-que-e-coaching/>. Acesso em: 5 mar. 2015.
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Você verá mais a respeito das habilidades, competências e atitudes 
no caderno de Gestão por Competências e do Conhecimento
O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital intelectual. Um 
profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos consumidores, pode gerar 
bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode usar novas tecnologias em benefício 
da organização. Pode criar novos meios e processos que contribuam para diversos setores. 
Estes são exemplos pequenos de ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual. Para 
Chiavenato (1999, p. 419):
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Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacio-
nais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas 
portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem 
em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. 
Este capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, 
não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em 
números quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo dos 
negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las 
e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã. 
É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por: capital interno – que são os 
conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos pelas pessoas e utilizados pelas 
organizações; capital externo – que são as relações com clientes e fornecedores. Depende de 
como a organização resolve e oferece as soluções para os membros externos à organização; 
capital humano – que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir 
em determinadas situações (CHIAVENATO, 2004).
O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual, que é o 
recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o processo de gerenciar as 
pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer outro recurso. Para isso, deve-se investir 
constantemente no aprendizado para gerar conhecimento e ajudar no processo de mudança 
organizacional que ocorre constantemente, diminuindo a resistência à mudança e aumentando 
a inovação e criatividade das pessoas.
4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀSCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E 
NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas precisam se 
adaptar rapidamente a essa realidade para atender a uma demanda cada vez mais exigente. 
No artigo “Alianças estratégicas, conceitos e teorias”, Klotzle (2002) aponta que o incremento da 
competitividade nesse mercado globalizado tornou-se questão de sobrevivência, independente 
do ramo em que as organizações atuam. Ele mostra, ainda, que fatores como aumento da 
produtividade, redução de custos, melhoria dos produtos, investimento em tecnologia são 
exigências do mercado. 
O que se observa é que muitas empresas demoraram muito a “enxergar” essa nova 
situação e decidir qual o caminho a ser tomado. Por isso, as consequências são empresas 
fechadas ou desatualizadas no mercado, tentando reparar esses pontos e retomar a 
competitividade. Outro fato é que as empresas nacionais a cada dia concorrem mais com 
empresas internacionais, o que gera ainda mais mudanças nas estruturas dessas empresas, 
que precisam melhorar o relacionamento com fornecedores, processos produtivos, logística e 
clientes, buscando redução de custos e melhorias nos produtos e serviços prestados. 
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