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PIM IV Gestão Financeira - Novembro 2018

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UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA
UNIP – INTERATIVA – POLO SOROCABA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA
CLAUDIO DA CUNHA MARIA
R.A. 1780975
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MERCADO DE CAPITAIS
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM IV apresentado à UNIP - Universidade Paulista - Curso Superior de Tecnologia em Gestão Financeira.
SOROCABA
2018
CLAUDIO DA CUNHA MARIA
R.A. 1780975
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MERCADO DE CAPITAIS
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM IV apresentado à UNIP - Universidade Paulista - Curso Superior de Tecnologia em Gestão Financeira.
sorocaba
2018
CLAUDIO DA CUNHA MARIA
R.A. 1780975
PIM IV
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MERCADO DE CAPITAIS
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM IV apresentado à UNIP - Universidade Paulista - Curso Superior de Tecnologia em Gestão Financeira.
BANCA EXAMINADORA
___________________________ ____/____/____
Professor (a)
Universidade Paulista - UNIP
___________________________ ____/____/____
Professor (a)
Universidade Paulista - UNIP
___________________________ ____/____/____
Professor (a)
Universidade Paulista – UNIP
Aprovado em:
RESUMO
Este trabalho teve, como principal contribuição, a visão analítica do balanço
patrimonial da Petrobras – Petróleo Brasileiro S/A e sua relação com as obrigações
financeiras da empresa, a curto e longo prazo. A Petrobras possui quase 100% de seu patrimônio, envolvido por capital de terceiros e seu capital circulante liquido é negativo em R$ 18.140.288, além de um índice de liquidez geral menor que 1. Conclui-se, portanto, que, segundo os dados conferidos, a empresa não tem capacidade de
pagamento de dívidas a curto e longo prazo. Porém, a empresa se capitalizou de novos sócios, lançando novas ações no mercado, obtendo um montante de pouco mais de R$120 bilhões, podendo assim ter condições de pagamento, tanto a curto como a longo prazo e tornando seu capital circulante liquido, positivo.
Palavras chave: Capital. Finanças. Petrobras.
ABSTRACT
 This work had, as its main contribution, the analytical vision of the balance sheet
Of Petrobras - Petróleo Brasileiro S/A and its relation to the obligations short-term and long-term. Petrobras owns almost 100% of its equity, which is invested by third-party capital and its net working capital is negative in R $ 18,140,288, in addition to a general liquidity index of less than 1. It is therefore concluded that, according to data, the company does not have the capacity to payment of short- and long-term debt. However, the company capitalized on new partners, launching new shares in the market, earning an amount of just over R $ 120 billion, thus being able to have both short-term and long-term payment terms and making its working capital liquid, positive.
Keywords: Capital. Finance. Petrobras.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	6
2	ORÇAMENTO EMPRESARIAL	7
2.1	CICLO ORÇAMENTÁRIO	8
2.2 	ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO	11
2.3 	ORÇAMENTO E CONTROLE	12
2.4 	BALANCED SCORECARD	13
3	MERCADO DE CAPITAIS	16
4	DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS	26
5 considerações finais	31
referências Bibliográficas	33
	
INTRODUÇÃO
Mesmo com os projetos e a preocupação com o meio ambiente, os resultados serão perceptíveis no contexto sustentável nas próximas gerações, com qualidade de vida e com o meio ambiente e social. Com esse pensamento a Petrobras investe cada vez mais em projetos de meio ambiente e foi reconhecida através de pesquisa da Management & Excellence (M&E) a petroleira mais sustentável do mundo. 
Em primeiro lugar no ranking, com a pontuação de 92,25%, a Companhia é considerada referência mundial em ética e sustentabilidade, considerando 387 indicadores internacionais, entre eles queda em emissão de poluentes e em vazamentos de óleo, menor consumo de energia e sistema transparente de atendimento a fornecedores.
Esse resultado demonstra o reconhecimento do compromisso da Companhia com as questões de governança, transparência, responsabilidade social e ambiental e no relacionamento com investidores e na comunicação com as demais partes interessadas.
A última descoberta da Petrobras foi o pré-sal o que significa muitos investimentos, que foram debatidos na conferência Internacional Ethos 2010. Pré-sal, royalties, investimentos na cadeia de valor da Petrobras e visão de sustentabilidade. Estes foram os temas mais cadentes durante as mais de duas horas de debates entre o presidente da estatal de petróleo, José Sergio Gabrielle de Azevedo que no debate explicou 
Nos próximos 20 anos, a empresa deverá dobrar a oferta de petróleo no Brasil, o que significará grandes investimentos em infraestrutura e equipamentos para prospecção, transporte e refino de petróleo, o que vai gerar um importante movimento na economia do país, uma vez que é opção da empresa que 65% de todas as compras para suprir essas necessidades sejam feitas no Brasil e ainda Gabrielle explicou que a Petrobras está trabalhando para neutralizar as emissões de parte desse processo com a injeção de CO2 nos poços para aumentar a pressão e facilitar a exploração de óleo e gás.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O ato de orçar tem início junto com a humanidade. Práticas de orçamento foram utilizadas desde os homens das cavernas, que careciam avaliar e presumir a sua necessidade de alimentos para os períodos de inverno, a fim obtê-los em quantidade suficiente para sobreviver neste período.
No entanto, o orçamento conhecido atualmente, tem seu início na Inglaterra. A Constituição inglesa de 1689 passou a estabelecer que o rei e o primeiro-ministro só poderiam cobrar impostos ou gastar os fundos com prévia autorização do Parlamento. Desta situação vem o surgimento da palavra “orçamento”, que em inglês, budget, representava a bolsa de couro que levava ao Parlamento os planos de necessidades de recursos financeiros e as despesas projetadas do governo inglês. 
Atualmente, não é possível haver uma boa gestão de uma organização por meio de improvisação. Analisar o ambiente externo para se antecipar às tendências globais é essencial. Neste cenário, deve haver também o planejamento de todas as atividades internas da empresa. O orçamento possibilita um controle dos resultados que podem ser comparados às projeções da empresa, proporcionando correção nas falhas. 
O orçamento é o instrumento utilizado para elaborar, de forma eficaz e eficiente, o planejamento e o controle financeiros das atividades operacionais e de capital da empresa, auxiliando à tomada de decisão. Assim, o orçamento é a técnica, que toma, por base, informações e dados de experiências passadas, mas deverá constituir-se, também, em ferramenta de orientação no processo de tomada de decisão da empresa para o futuro (ZDANOWICZ, 2000, p. 22).
A implantação do orçamento na empresa exige as condições a seguir: “a) a estrutura organizacional deverá ser compatível com os objetivos e as metas [...]; b) contabilidade aberta, informatizada e descentralizada [...]; c) fixação dos objetivos e metas [...]; d) disciplina e seriedade” (LUNKES, 2008, p.26). 
O orçamento empresarial implantado tem influência em todas as áreas e atividades da empresa. Por isso, os objetivos do orçamento serão atingidos quando todos os esforços tenderem à mesma finalidade. Para que isto ocorra, o orçamento não deve ser de competência apenas da direção da empresa, mas todos os níveis da desta devem participar do seu processo com o intuito de haver comprometimento em alcançar as metas fixadas. 
O processo orçamentário deve permitir: 
“assegurar o prosseguimento dos planos; mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos; analisara economia, a eficiência e a eficácia dos gestores; intervir para ratificar os planos; reavaliar os objetivos e a estratégia da organização”. (LUNKES, 2008, p.30)
Para se utilizar o orçamento como instrumento na tomada de decisões, será necessário definir padrões, normas e procedimentos, que possibilitarão à organização elaborar e executar suas atividades. Este objetivo está diretamente relacionado com as funções administrativas de planejar e controlar, já que as atividades serão programadas para alcançar metas e os resultados apurados serão avaliados e assim serão feitas as ações corretivas necessárias. 
CICLO ORÇAMENTÁRIO
O ciclo orçamentário ou processo orçamentário, na visão de Lunkes (2008 apud Boisvert, 1999), “[...] é a forma como a empresa faz o orçamento. O ritual, ciclo, impregnado na cultura da empresa, varia de empresa para empresa. O período de elaboração pode levar dias como meses.”.
“O período de duração do orçamento não necessariamente é de um ano. Um orçamento pode ser preparado por qualquer período de tempo. São vários os fatores que influenciam na duração do período orçamentário e incluem o tipo (processo), a natureza da organização, a necessidade de avaliação periódica e as condições do negócio. Assim, o período de orçamento deve ser o tempo necessário para prover uma meta atingível em condições normais.” (LUNKES, 2008, p. 32)
O ciclo orçamentário pode ser dividido em preparação, elaboração e monitoração do orçamento. Estas três divisões envolvem: planejar o desempenho esperado da organização, com o consentimento de todos os gestores sobre o que esperam para o período da empresa; estabelecer um padrão de comparação, para que os resultados orçados possam ser comparados com os resultados reais; analisar, por um período determinado (mensal, trimestral ou semestral) e ajustar as variações dentro do que foi planejado; e replanejar, levando em consideração as mudanças consideradas necessárias.
A primeira fase da elaboração de um orçamento empresarial é criar o orçamento de vendas, pois este é essencial para que as outras repartições da empresa possam estimar seus gastos. O orçamento de vendas estipula o nível das atividades futuras da empresa, e então, depois de determinado o que será vendido, a sua quantidade e quando, tem-se as principais informações para estabelecer o que os demais departamentos devem orçar para atender a essas vendas, no período de tempo definido. 
Para Sanvicente e Santos (1995, p. 43), “A responsabilidade pela elaboração do orçamento de vendas cabe ao executivo máximo dessa área de operações, porém [....] cabe à diretoria a sua revisão final e aprovação.” Nesta elaboração o responsável projeta, por mês, o preço de venda e a quantidade de produtos que pretende comercializar. O faturamento dos produtos é obtido pela multiplicação desses dois dados que foram estimados. 
Há condicionantes que devem ser consideradas na formulação do orçamento de vendas. Para Zdanowicz (2000, p. 34):
“[...] A formulação do orçamento de vendas requer a definição de políticas gerais e decisões técnicas sobre as tendências de mercado para o lançamento de novos produtos e /ou serviços, bem como a projeção de preços, a expansão ou a retração nos futuros mercados de atuação, a competência e a motivação da equipe de vendas e o composto de marketing, em termos de promoção, publicidade e propaganda.”
Deste modo, o orçamento de vendas é responsável por responder às questões econômicas do futuro mercado de atuação de uma empresa. 
O orçamento de produção é o instrumento que vai determinar, por períodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas. Ele consiste em um plano de produção do período considerado. São definidas a projeção dos custos e a projeção das despesas de produção. 
O orçamento de produção requer, de acordo com Sanvicente e Santos (1995, p. 58), “a conciliação, por vezes difícil, dos seguintes aspectos: a) o atendimento ao orçamento de vendas; b) a minimização dos custos de produção; c) a minimização dos investimentos em estoques.”. 
A elaboração do orçamento de produção é feita pelo responsável máximo pela área de produção, que também é encarregado por sua execução. 
“[...] a elaboração desse orçamento tende a minimizar o clássico conflito entre as áreas de produção e vendas, pois cria a possibilidade de um diálogo maior entre essas áreas, e a sua conclusão permite que as argumentações dos dois lados sejam avaliadas quantitativamente.” (SANVICENTE; SANTOS, 1995, p. 59)
Para atender ás vendas projetadas o departamento de produção opta por um dos três tipos de planos de produção: a) Produção constante: a produção mantém um nível constante durante o período, enquanto as vendas variam e o excesso ou falta de produtos em relação à demanda são supridos pelos estoques formados; b) Produção ao nível de vendas: a produção mensal acompanha o nível das vendas, mantendo mínimo estoque. Um aumento repentino na demanda causa a falta de produtos para vender; c) Produção por ciclos: produção constante durante determinado período do ano, formando estoques para suprir os meses restantes.
Custos são os gastos utilizados na fabricação do produto ou relacionados à prestação de um serviço. Esses custos podem ser classificados em três categorias: a) matéria-prima; b) mão de obra direta; c) custos indiretos. Os dois primeiros elementos são custos diretos, pois são agregados fisicamente na fabricação de um produto. Os custos indiretos são os demais materiais, como lâmpadas elétricas, combustíveis, manutenção de equipamentos, etc. 
Para orçar as matérias-primas é necessário que a área de produção elabore quantitativamente suas necessidades de material, levando em conta as políticas de estocagem, para suprir os estoques planejados. Um programa de suprimentos é elaborado para que haja reposição de materiais. Assim, é possível estimar os custos com as matérias-primas, tendo como referência de preços o período anterior, contando com aumentos verificados por causa da inflação. 
De acordo com Sanvicente e Santos (1995, p. 87), “Orçar mão de obra direta significa a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o programa de produção, b) projetar a taxa horária que será utilizada e c) calcular o custo total de mão de obra.” No orçamento de mão de obra direta, estão representados os salários dos trabalhadores envolvidos diretamente no setor de produção de cada produto fabricado pela empresa.
O orçamento dos custos indiretos de produção deve ser elaborado seguindo quatro passos: 1. Escolher a ‘grandeza’ e a ‘medida de atividade’ que utilizarão para medir o serviço prestado ao departamento de produção. 2. Projetar a quantidade de serviços que deverão prestar mensalmente ao departamento de produção. 3. O responsável pelo departamento deve projetar os gastos totais mensais para que o serviço possa ser prestado. 4. Ratear os gastos do departamento pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção. (CARNEIRO; MATIAS, 2011)	
Para elaborar o orçamento de despesas, elas podem ser divididas em despesas comerciais e despesas administrativas. As despesas comerciais abrangem as despesas de vendas e as despesas de distribuição. Enquanto as despesas administrativas abrangem os recursos humanos, o departamento financeiro e o departamento administrativo da empresa. 
O orçamento das despesas comerciais é elaborado junto ao orçamento de vendas, pois estas despesas variam em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam concretizadas. 
Despesas administrativas são, em sua maioria, despesas fixas. Portanto, a elaboração do orçamento dessas despesas é embasada por informações documentadas em períodos anteriores por cada departamento.
	Dentro do orçamento de outros itens estão os seguros, despesas com empréstimos, despesas com clientes insolventes, receitas e despesas não-operacionais (entradas e saídas, respectivamente, no caixa que não têm relação direta com as atividades ou operações que a empresa executa).
2.2 ORÇAMENTO E PLANEJAMENTOO ato de elaborar um orçamento exige que o gestor de uma organização pense sempre à frente do estado em que ela se encontra. Exige também a previsão de transformações no ambiente externo e a maneira como a empresa vai se adaptar a elas. Dessa forma, para realização do orçamento, o planejamento está em primeiro plano. 
O planejamento gera os objetivos da empresa e as metas utilizadas para alcançá-los. O orçamento traz, em quantidades precisas, a estimativa dos recursos financeiros, físicos e humanos fundamentais para o alcance desses objetivos. Ao atingir as metas orçamentárias, os gestores estarão cumprindo o que foi planejado. 
	Como o orçamento é feito para um período determinado, todo o esquema de planejamento e a confecção de estimativas são feitos em função de períodos de tempo, levando em conta as etapas necessárias para a sua satisfatória conclusão. O planejamento fornece direção e instruções para a execução do orçamento, mas, além disso, é necessário que haja o controle de seu andamento.
2.3 ORÇAMENTO E CONTROLE
O controle orçamentário possibilita fazer a comparação do que foi orçado com o que foi realizado. 
“Controlar é, essencialmente, acompanhar a execução de atividades da maneira mais rápida possível, e comparar o desempenho efetivo com o planejado [...] A função de controle não se esgota no acompanhamento puro e simples, como também envolve a geração de informações para a tomada de decisões de avaliação e eventual correção do desempenho alcançado, proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido como desejável ou satisfatório.” (SANVICENTE; SANTOS, 1995, p. 22)
O controle oferece: a) indicação da necessidade de correções, quando o desempenho da organização não condiz com os objetivos planejados, mostrando onde devem ser tomadas medidas para reparar a situação; 	b)informações periódicas aos gestores, que lhes dão a capacidade de interferir no desempenho das atividades; c) verificação se as estratégias do composto de marketing estão proporcionando os resultados esperados; d) oportunidade de visualizar em números se as receitas e custos estão acompanhando o planejado. Sem o controle orçamentário não há forma de utilizar o orçamento como forma de gestão empresarial.
2.4 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) - Se tornou uma ferramenta estratégia usada largamente por diversas empresas assumindo grande importância quanto a gestão estratégica das mesmas. O contexto da era da informação sempre exigiu novas habilidades e a Petrobrás não foge à regra para competir com sucesso no atual cenário mundial. O BSC no cenário competitivo é um modelo de gestão que auxilia as organizações direcionando comportamentos e desempenho. A proposta deste modelo junto a Petrobrás foi para auxiliar no processo de gestão de seus setores de operação de negócio de forma alinhada com os objetivos estratégicos de seus segmentos de atuação.
De acordo com seus criadores o BSC é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, a criação de indicadores corporativos em setores, com metas pré-estabelecidas. 
Essas medidas na Petrobrás representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (clientes, acionistas), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC analisa o mercado, planeja metas e direciona os interessados a atingirem seu(s) objetivo(s) a. O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento).
O termo balanced foi utilizado na Petrobrás para enfatizar o equilíbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras. Indicadores de ocorrência e tendência e entre perspectivas adotadas pelos sistemas de gestão, enquanto o termo scorecard foi utilizado para ressaltar a forma pela qual os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados. 
Dado um forte ambiente competitivo que trouxe novas oportunidades e desafios do mercado brasileiro de energia, em 1999 a Petrobras passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos que pudessem suportar a efetiva implementação da estratégia. O processo de planejamento estratégico estava se consolidando na companhia, entretanto era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da estratégia. 
O propósito desse novo modelo era proporcionar a transformação do plano estratégico em ações concretas e visíveis para todos. No processo de escolha da metodologia, a Petrobras formou um Grupo de Trabalho cujo objetivo era propor o modelo de Avaliação de Desempenho. A melhor metodologia encontrada foi o Balanced Scorecard. Os critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia foram: 
a) Análise das questões estratégicas da corporação; 
b) Análise crítica do Planejamento Estratégico; 
c) Relacionamento entre os objetivos estratégicos, as metas de longo prazo e o orçamento; 
d) Integração com outros sistemas; e
e) Comunicação da estratégia para toda a organização. 
Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se em uma organização com foco na estratégia. Para suportar a Petrobras nesse processo foram escolhidos dois parceiros: a Symnetics Business Transformation, consultoria que representa Kaplan e Norton na América Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solutions, fornecedora da aplicação Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia que servirá de base para todo o projeto. 
A ousadia do projeto está na sua magnitude. A adoção do Balanced Scorecard é abrangente na companhia. A partir do corporativo, cada área e unidade já dispõem de painel de desempenho com mapa estratégico, indicadores, metas e iniciativas. 
O Balanced Scorecard apresenta-se como ferramenta de grande importância para a gestão estratégica, uma vez que foi possível constatar que o mesmo envolve a formulação e análise de indicadores, que levam em conta não somente o aspecto financeiro, mas também os aspectos operacionais.
Verificou-se que o BSC procura o balanceamento entre seus aspectos, de tal modo que uma empresa vise a atingir seus objetivos de maneira integrada e em sintonia com sua visão e valores. O BSC supera suas críticas devido os demais pontos positivos que o tornam um método usual por empresas como: IBM, Suzano, Banco do Brasil, Petrobras e Gerdau.
Finalmente, o BSC pode ser uma estratégia eficaz se for abraçada por todas as partes que compõem o ambiente interno e quando consideradas as questões externas que podem interferir na organização.
 mERCADO DE CAPITAIS
Ao longo dos anos, a Petrobras tem canalizado uma boa parte de seus lucros para P&D, e isso contribuiu com o surgimento de muitas inovações. O processo de extração, refino e produção, por exemplo, sempre se apresentou como um setor importante de pesquisa. E isso trouxe frutos fabulosos para a empresa.
Dentre as principais inovações geradas pela P&D nesse setor da empresa, destaca-se a extração de óleo em águas profundas. A Petrobrás é a única empresa do mundo que detém essa tecnologia.
No ano de 200X, como fruto de pesquisas em prospecção e estudos avançados, os pesquisadores da empresa divulgaram a descoberta de uma grande reserva de petróleo localizada na camada pré-sal. Isso elevou ainda mais o potencial da empresa, que é a única detentora da tecnologia de extração nessa camada.
Observa-se que a história de expansão da empresa em certos momentos confunde-se com o histórico de investimento em P&D e está associada ao surgimento de inovações oriundas de um processo de crescimento endógeno tal qual o teorizado por Schumpeter e pelos teóricos Neoschumpterianos.
No entanto, como dito à priori, a empresa não atua apenas nosetor petrolífero. A Petrobrás passou a ser uma empresa de energia e por isso, além da exploração, produção, refino, comercialização e transporte de óleo, produz ainda gás natural, atua na petroquímica, na distribuição dos derivados do petróleo, energia elétrica a partir de parques eólicos e de captação de energia solar, biocombustíveis – etanol e biodiesel – e outras fontes de energia renováveis.
Essa não é uma temática recente na Petrobras. Na década de 1970, a empresa passou a pesquisar e a desenvolver uma tecnologia para produção de biocombustíveis, dada a incerteza no setor energético causado pela volatilidade do preço do petróleo, que desencadeou nos dois primeiros grandes choques do petróleo de 1973 e 1979.
A partir de 1975, a Petrobras desenvolveu, juntamente com incentivos do governo, o Proálcool. Um programa inovador, que desencadeou na criação do etanol, um novo combustível com características de ser menos poluente que o petróleo e que era renovável, pois era produzido a partir de uma “velha conhecida” que já fora responsável por conduzir a economia brasileira, a cana-de-açúcar.
Desde então, a tecnologia da produção de etanol a partir de cana-de-açúcar tem se desenvolvido no país, sendo o Brasil seu maior produtor mundial. O segundo maior produtor de etanol são os Estados Unidos que usa como insumo básico na produção o milho. Entretanto, sua tecnologia é inferior à brasileira, principalmente em termos de produtividade. A produtividade brasileira de etanol à base de cana-de-açúcar é muito maior que a estadunidense, que se baseada no milho.
Atualmente, devido ao desenvolvimento dessa tecnologia, os veículos produzidos no Brasil, quase que em sua totalidade, são do tipo flex, ou seja, são bicombustíveis podendo utilizar tanto etanol como gasolina.
Além do etanol, a Petrobras tem desenvolvido, novamente com incentivos do governo, a tecnologia do biodiesel. Um óleo extraído de vegetais com sementes oleaginosas que também serve de combustível em substituição ao diesel oriundo do petróleo. Essa pesquisa é recente, mas 5% de todo diesel consumido no país já é o biodiesel.
A Petrobras também tem trabalhado em pesquisas e tem desenvolvido alguns programas de geração de energia elétrica a partir de parques eólicos e de energia solar, o que reafirma seu potencial e sua qualidade de líder do setor energético nacional.
Diante do crescimento da empresa e da descoberta do petróleo na camada pre-sal, o governo brasileiro decidiu por expandir a carteira de ações da Petrobras o que desencadeou no maior processo de capitalização visto no país, sob a justificativa fundamentada na necessidade de obtenção de capital para exploração do novo campo. Como resultado, observou-se o aumento da participação do estado nas ações da Petrobras e a captação de uma cifra bastante elevada.
Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras) é uma empresa de capital aberto (sociedade anônima), cujo acionista majoritário é o Governo do Brasil (União). É, portanto, uma empresa estatal de economia mista. Com sede no Rio de Janeiro, opera atualmente em 25 países, no segmento de energia, prioritariamente nas áreas de exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo, gás natural e seus derivados. 
O seu lema atual é "Uma empresa integrada de energia que atua com responsabilidade social e ambiental". A empresa foi instituída em 3 de outubro de 1953 e deixou de monopolizar a indústria petroleira no Brasil em 1997, mas continua a ser uma importante produtora do produto, com uma produção diária de mais de 2 milhões de barris (320 mil metros cúbicos). 
A multinacional é proprietária de refinarias, petroleiros e é uma grande distribuidora de derivados de petróleo. A Petrobrás é líder mundial no desenvolvimento de tecnologia avançada para a exploração petrolífera em águas profundas e ultra profundas.
A Petrobras estava em 2011 no quinto lugar na classificação das maiores petrolíferas de capital aberto do mundo. Em valor de mercado, é a segunda maior empresa do continente americano e a quarta maior do mundo, no ano de 2010. Em setembro de 2010, passou a ser a segunda maior empresa de energia do mundo, sempre em termos de valor de mercado, segundo dados da Bloomberg e da Agência Brasil.
Em outubro de 2010 a empresa ficou conhecida internacionalmente por efetuar a maior capitalização em capital aberto da história: 72,8 bilhões de dólares (127,4 bilhões de reais), praticamente o dobro do recorde até então, que era da Nippon Telegraph and Telephone (NTT), com 36,8 bilhões de dólares capitalizados em 1987.
Somos movidos pelo desafio de prover a energia capaz de impulsionar o desenvolvimento e garantir o futuro da sociedade com competência, ética, cordialidade e respeito à diversidade. Sociedade anônima de capital aberto, cujo acionista majoritário é o governo brasileiro, atuamos como uma empresa integrada de energia nos seguintes setores: exploração e produção, refino, comercialização, transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gás natural, energia elétrica, gás-química e biocombustíveis.
Além do Brasil, estamos presentes em outros 17 países e somos líderes do setor petrolífero no nosso país. Expandimos nossas operações para estar entre as cinco maiores empresas integradas de energia no mundo até 2030.
O Plano Estratégico Petrobras 2030 tem como premissa fundamental o crescimento da produção de petróleo até 2020 e sua sustentação no período 2020-2030 com potencial de produzir em média 4,0 milhões de barris de óleo por dia (bpd). A partir do crescimento da produção de óleo foram definidas as estratégias dos segmentos de negócios, com destaque para a atuação integrada da produção de petróleo e gás natural com a expansão da capacidade de refino para 3,9 milhões de bpd em 2030 e com o crescimento da oferta de gás natural para o mercado brasileiro.
Petróleo Brasileiro S.A – Petrobras informa que o parque de refino da Companhia no Brasil processou, em média, 2.034 mil barris por dia de petróleo entre janeiro e novembro de 2013, um crescimento de 8% em relação aos 1.897 mil barris por dia verificados no mesmo período de 2012, obedecendo aos mais rigorosos princípios de segurança.
O alcance desse novo patamar de operação decorre da melhor performance obtida com a entrada em funcionamento de novas unidades de qualidade e conversão desde 2012, além da otimização dos processos de refino e da remoção de alguns gargalos na infraestrutura de movimentação de petróleo e derivados.
O caixa utilizado nos investimentos nas áreas de negócios apresentou crescimento de 6% no primeiro semestre de 2013 (U.S.$ 20.418 milhões) em comparação com o primeiro semestre de 2012 (U.S.$ 19.320 milhões), principalmente devido aos maiores investimentos nas atividades de Exploração & Produção e Abastecimento. 
Tal efeito foi mais do que compensado pelo recebimento de U.S.$ 1.548 milhões pela Companhia em 2013 referentes à formação de joint venture para exploração e produção de óleo e gás na África através da venda de 50% da
participação detida anteriormente. O caixa utilizado nos investimentos nas áreas de negócio em Reais aumentou 15% e foi compensado pela apreciação do dólar.
Os recursos obtidos através de captações, líquidos de amortizações, aumentaram de U.S.$ 4.089 milhões no primeiro semestre de 2012 para U.S.$ 15.679 milhões no primeiro semestre de 2013, com destaque para a operação de emissão de US$ 11 bilhões de bonds realizada em maio de 2013 no mercado norte-americano, além de captações complementares no mercado bancário.
O caixa obtido através de captações, líquidos de amortizações (U.S.$ 15.679 milhões) juntamente com o caixa gerado nas atividades operacionais (U.S.$ 15.281 milhões) e o recebimento de U.S.$ 1.542 milhões na venda de ativos em 2013 mais do que supriram as necessidades de capital da Companhia para investimentos em suas operações, amortização de dívidas e pagamento de dividendos havendo, portanto, incremento do nosso caixa e equivalentes a caixa de U.S.$ 9.611 milhões e das disponibilidades ajustadas deU.S.$ 9.108 milhões no primeiro semestre de 2013.
A agência de classificação de risco Moody's rebaixou, a nota da dívida da Petrobras devido ao salto no nível de endividamento da empresa em 2013 e nos dois próximos anos. A notícia foi divulgada no dia em que a estatal completou 60 anos, e um dia depois de a mesma agência ter reduzido a perspectiva da nota do Brasil.
A classificação da Petrobras foi reduzida de "A3" para "Baa1", ainda dentro da escala considerada como "grau de investimento" e acima da nota da dívida pública brasileira. A perspectiva permanece negativa, o que indica que a agência de classificação de risco não descarta novos cortes no médio prazo.
Dívida em alta e fluxo de caixa em queda. Pelas contas da agência, os gastos da Petrobras podem ser quase o dobro do fluxo de caixa gerado internamente em 2013.
O rebaixamento reflete a elevada alavancagem financeira da Petrobras e a expectativa de que a empresa deverá continuar a ter grande fluxo de caixa negativo nos próximos anos, à medida que conduz seu programa de investimentos, disse a Moody's em nota.
A dívida total da companhia aumentou em US$ 16,3 bilhões no primeiro semestre deste ano, citou a agência, acrescentando que o endividamento deverá aumentar novamente em 2014, com base em uma perspectiva negativa para o fluxo de caixa ao longo de 2014 e em 2015.
A relação dívida total/Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, na sigla em inglês) está em 3,8 vezes, ressaltou a Moody's. Outro ponto destacado pela Moody's são os constantes prejuízos com a operação de
abastecimento de combustíveis, em virtude da defasagem entre os preços dos combustíveis praticados no mercado interno e no exterior.
A Petrobras teve lucro líquido de R$ 7,693 bilhões no primeiro trimestre de 2013, segundo balanço divulgado pela empresa. Na comparação com o mesmo período de 2012, a queda foi de 17%. Já na comparação com o 4º trimestre de 2012, a queda foi de 1%.
Nos três primeiros meses do ano passado, a Petrobras registrou lucro líquido de R$ 9,21 bilhões. Já no 4º trimestre do ano passado, a companhia apurou lucro líquido de R$ 7,74 bilhões e fechou o ano com ganho de R$ 21,18 bilhões, uma queda de 36% em relação à 2011.
A companhia atribuiu o resultado do 1º trimestre à queda na produção de petróleo e às maiores despesas com tributação sobre o lucro. Conforme já havíamos antecipado, houve queda na produção de petróleo no 1T13 (4% ante o 4T12). E, como já divulgado em nosso Plano de Negócios e Gestão 2013-2017, a produção de óleo e gás natural no Brasil em 2013 deve ficar estável em relação a 2012, tendo menor patamar no primeiro semestre pela concentração de paradas para manutenção, destacou em comunicado a presidente da Petrobras, Maria das Graças Silva Foster.
A melhora do nosso fluxo de caixa não deve ocorrer somente em função de aumentos de preços, mas também de nossa eficiência operacional e da busca pela excelência em custos, destacou Graça Foster.
Importações aumentam 13% A receita de vendas da Petrobras no 1º trimestre somou R$ 72.535 bilhões, alta de 10% na comparação com o 1º trimestre de 2012.
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Quando se fala em gestão de pessoas a princípio se atribui a responsabilidade pela realização profissional à empresa, mas para que é importante é importante lembrar que somos produto do meio, mas também influímos no meio. A busca pelo autoconhecimento é uma das ações que o profissional deve realizar. Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O autoconhecimento e a descoberta do papel de cada um nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos. 
Assim na empresa em estudo as funções e responsabilidade dos colaboradores estão definidas e documentadas para todas as funções conhecidas por todos os colaboradores. Já a seleção de colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera os requisitos da função e responsabilidades para o cargo.
Os colaboradores da empresa analisada nesse trabalho estão todos capacitados com base em plano de capacitação implantado pela própria empresa. A empresa também zela pelo bem-estar e a satisfação dos colaboradores, onde são adotadas ações para identificar e promover o bem-estar e a satisfação dos colabores decorrentes de análises regulares.
Capacitação adequada e demonstrar vontade e capacidade para vencer os desafios que o trabalho impõe é parte das competências e valores são naturalmente adquiridas ao longo das experiências de vida, e outras adquiridas pela necessidade de se sobressair no mercado profissional., a meta dos valores de realização é a procura de sucesso pessoal obtido por meio de uma demonstração de competência pessoal reconhecida socialmente é a procura de prazer e de gratificação.
A liderança pode ser defendia como um processo aonde se pretende dar uma direção ao esforço coletivo, tentando assim motivar o grupo por forma a alcançar os objetivos comuns.
A Liderança e a Gestão são dois sistemas distintos e complementares, são ambos necessários, mas têm propósitos diferentes. A gestão está concentrada nas complexas e modernas organizações. A boa gestão traz uma ordem e consistência a valores chaves como: a qualidade e a rentabilidade dos produtos. A liderança, por seu turno tenta modificar e inovar.
As companhias gerem complexos planos financeiros e operacionais – definem estratégias e objetivo para o futuro, estabelecem os diferentes passos necessários para lá chegar, e depois despendem os seus recursos tentando concretizar estes projetos. O contrário chama-se liderança; liderar uma organização de forma construtiva definindo uma direção – desenvolvendo uma visão do futuro de acordo com estratégias de forma a produzir mudanças necessárias para alcançar a visão pretendida. (POZO, 2004)
A gestão concretiza os seus planos organizando a sua estrutura de acordo com as competências de cada colaborador, comunicando os seus planos, delegando responsabilidades e dividindo a sua implementação por vários monitores. Os líderes alinham as pessoas comunicando-lhes a nova direção, explicando-lhes o caminho a prosseguir, de forma a entenderem a visão e a concretizá-la. Assegura também a concretização dos planos controlando e resolvendo os problemas, monitorando os resultados de acordo com o plano pré-definido. Identifica os desvios do plano organizando-se então por forma a resolver este problema. Mas, para a liderança, concretizar uma visão requer motivação e manter as pessoas inspiradas e a trabalhar na direção certa, apesar dos maiores obstáculos à mudança, apelando frequentemente ás necessidades humanas, valores e emoções.
A visão envolve a criação de uma imagem do futuro, com o qual as pessoas se podem identificar e gerar expectativas, criando uma dinâmica de ação. Criando uma visão, os líderes criam um veículo para um desenvolvimento sustentado, um objetivo aonde as pessoas podem confiar, e um caminho para sentir o sucesso. Energia, aqui o papel do líder é a geração direta de energia, motivando a ação entre os membros da organização. (ELTZ et.al., 1999)
O líder tem de envolver psicologicamente os seus colaboradores de forma a enfrentarem os desafios e superar os obstáculos. Presumindo que as pessoas estão dirigidas através de uma visão e motivadas por forma a criarem energia. Nesta fase a ajuda emocional do líder é necessária para concretizar as tarefas. A visão do líder tem de ser desafiadora, deve fazer sentido, isto é, têm de ser credível para valer a pena segui-la. Os colaboradores têm de acreditar que é possível, mesmo que aparentemente pareça impossível. A visão deve também ser comunicada de outras formas, como nas expectativas que o líder expressa, pela sua própria personalidade, demonstrando acreditar. 
O seu comportamento é analisado pelos seus colaboradores, intencionalmente por isso ele deve ser o primeiro a dar o exemplo, pois o elemento número um que inspira a motivação dos colaboradoresé a visão do líder. Por isso, o seu primeiro desafio é esclarecer a sua visão. Quando os colaboradores sabem qual é a missão que encabeça a organização, e qual é o papel de cada um para se realizarem os objetivo, os níveis de motivação são maiores do que os daqueles que trabalham no “escuro”, pois os objetivo são extremamente importantes dado que criam motivação e identificação aos colaboradores e às organizações. (CANUTTI, 1998)
Por isso qualquer objetivo deve ser: específico (permitir a concentração de atenções); datado (demarcar prazos, pois as pessoas são motivadas por datas); incrementar a persistência através de climas de participação das pessoas na formulação dos objetivo (comprometimento público, pois ninguém gosta de falhar quando se compromete em público, além disso os colaboradores que participam no desenvolvimento de planos de ação normalmente cumprem-nos); desenvolvimento de um planejamento; mensuráveis (tendo em conta que a quantidade normalmente afeta a qualidade).
Muitas organizações têm uma visão que não descreve os seus objetivos especificamente. Para tentar superar este erro organizacional, é conveniente que os diversos líderes de equipa, ou de departamento articulem as suas visões entre eles, pois é extremamente difícil para os colaboradores continuarem inspirados quando não possuem objetivo específicos. No entanto os imperativos estratégicos estão limitados a objetivo específicos que nós conseguimos atingir e mensurar. Por exemplo desenvolver um imperativo estratégico que consiste em assumir uma posição de líder na indústria, depende da criação de dez novos produtos no próximo ano.
Novamente, no desenvolvimento dos objetivo por departamento, é necessário haver envolvimento de todas as pessoas no processo, ou seja, é necessário explicar a todos que há uma lista de imperativos estratégicos a qual pode ser acrescentada outros pontos necessários incluir e que acrescentam valor, não esquecendo de premiar aqueles que estipulam objetivo extras para o trabalho individual ou coletivo, ou que fazem um trabalho extra.
A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores são líderes.
A distinção entre a gestão e a liderança está presente em numerosa bibliografia e suscita frequentemente a controvérsia nos meios acadêmicos e empresariais. Muitos autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese de que a liderança e gestão são de natureza e funções distintas.
Oliveira (2006) afirma que a liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderança é executada pelos líderes e os seus seguidores, enquanto que a gestão é levada a cabo por gestores e os seus subordinados. A liderança envolve líderes e seguidores que procuram as mudanças reais na organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização.
Orlickas (2004) diz que liderar consiste em guiar, orientar e exercer influência. Ao contrário, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades, ou seja, comandar.
Os líderes são as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores sabem como devem fazer como afirma o autor Warren Bennis, “Leaders do the right things, managers do things right". Bennis defende que os líderes e os gestores diferem quanto aos horizontes temporais, à forma como lidam com o contexto, ao grau em que inovam e ao modo como questionam as coisas.
John Kotter preconiza igualmente, que a liderança e a gestão são dois distintos e complexos sistemas de ação. A liderança adota a mudança, como forma de liderar, implementando uma visão com o objetivo de orientar os colaboradores para essa mesma visão. Por sua vez, a gestão unifica-se em planejamento, orçamento, organização e resolução de problemas. Os seus procedimentos e práticas são a resposta a um dos mais significativos desenvolvimentos do século XX: a emergência das grandes organizações.
Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gestão é mais fria e calculista, e que a liderança é mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos considerar que os gestores lidam com a eficiência, planejamento, procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor à razão e não tanto à componente sentimental. Pelo contrário, os líderes assumem mais riscos, são mais dinâmicos e criativos e sabem lidar com a mudança.
considerações finais
O trabalho objetivou investigar como a Controladoria atua nas organizações de modo a cumprir sua missão. Para realização dessa pesquisa descritiva, inicialmente foi feita uma abordagem sobre o conceito de Controladoria quando foram ressaltadas as divergências conceituais apresentadas pela literatura. Em seguida, foi abordado o controle que é considerado a função básica da Controladoria. 
Sobre o controle foi destacado que ele é uma função que visa assegurar o cumprimento dos planos estabelecidos pela organização para que ela possa atingir seus objetivos e garantir sua continuidade. Ao abordar o controle pretendeu-se introduzir os artefatos de Controladoria que são também considerados instrumentos de controle. A fim de investigar a atuação da Controladoria nas organizações visto que ela não possui um corpo teórico bem fundamentado e bem delineado, foi considerado que a materialização da Controladoria é verificada a partir da utilização de seus artefatos. 
Assim, foi aplicado um questionário cujo conteúdo buscou identificar os artefatos de Controladoria utilizados e estabelecer um perfil da Controladoria em uma indústria têxtil de grande porte. As respostas evidenciam que a companhia não possui uma área de Controladoria assim denominada. Mas suas funções são exercidas principalmente a área de Contabilidade. Além da Contabilidade, outras áreas como área Financeira, Informática, Suprimentos e Comercial desempenham atividades típicas de Controladoria e nenhuma das áreas possui uma missão definida. 
As várias partes que juntas desempenham as funções de Controladoria, são consideradas corresponsáveis por todo o processo de gestão da companhia. Finalmente, o questionário aponta que, embora a companhia não tenha uma área de Controladoria definida foram identificados quase todos os artefatos de Controladoria na empresa. Os instrumentos ou artefatos relacionados utilizados pela companhia na categoria métodos, critérios e sistemas de custeio são custeio por absorção, custeio variável e custo Padrão. 
Na categoria métodos de mensuração e avaliação, e medidas de desempenho são utilizados valor Presente, retorno sobre o investimento, retorno sobre o PL, Economic Value Added (EVA), Market Value Added (MVA). E da categoria filosofia e modelos de gestão a companhia utiliza Planejamento estratégico e operacional, Orçamento, GECON (Modelo de Gestão Econômica), Balanced Scorecard (BSC), Análise da Cadeia de Valor, Planejamento Tributário, Mapa de Gestão de Riscos, Gestão de Custos Inter organizacionais e Contabilidade por Responsabilidade. Este trabalho se propôs responder Como a Controladoria atua na prática das organizações. Conforme o exposto, as funções, atribuições e atividades de Controladoria são conduzidas para suportar o processo de gestão. 
A sua materialização através de artefatos de controle objetiva conduzir as organizações ao atingimento de seus objetivos e garantir a sua continuidade. E quanto à empresa pesquisada, as funções, atribuições e atividades de Controladoria são reconhecidas e plenamente desenvolvidas.
referências Bibliográficas
CARNEIRO, Murilo; MATIAS, Alberto Borges. Orçamento empresarial: teoria, prática e novas técnicas. São Paulo: Atlas, 2011. 144p.
ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria Interna. Salvador: Casa da Qualidade, 1999.
LUNKES, Rogério João. Manual do orçamento. São Paulo: Ed. Atlas, 2008.
POZO, Hamilton; Administração de recursosmateriais e patrimoniais: uma abordagem logística, 3 ed., São Paulo: Atlas, 2004.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; Santos, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiro. 10º ed., Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004.

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