fichamento google oxigen - MBA - fundamentos em gerenciamento de projetos

Prévia do material em texto

Macaé, 24/06/2015. 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Aluna: MARCELLA LIMEIRA PESSANHA / 201506728677 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
Turma: (NPG0044/1815829) 9002 
Tutor: Prof. Antonio Luis Draque Penso 
 
Local: Macaé - RJ 
Ano: 2015 / 01 
 
 
Estudo de caso: Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes são importantes? 
 
Gerentes do Futuro 
Gerenciando o Inesperado 
 
 
REFERÊNCIA: Divulgação para imprensa do Google: “Google’s Targeted Key 
Word Ad Program Shows Strong Momentum with Advertisers”, 16 de Agosto de 
2000. 
Apresentação Google, “Project Oxygen: Investigating Why Managers Matter & 
What our Best Managers Do”, Análise de pessoal/Laboratório de Pessoal e 
Inovação, janeiro de 2010 
Adam Lashinsky, “Larry Page: Google Should be Like a Family”, Fortune, 6 de 
fevereiro de 2012, disponível em acessado em 22 de março de 2013. 
 
 
Desde os primeiros dias do Google, pessoas em toda a empresa questionavam 
o valor dos gestores. Este questionamento deriva de uma cultura altamente 
tecnocrática. 
 
O Google também minimiza a hierarquia e enfatiza o poder do indivíduo em 
seus esforços de recrutamento, com a meta de alcançar a combinação perfeita 
com sua cultura. Utilizando um processo de contratação rigoroso e baseado em 
dados, a empresa não mede esforços para atrair profissionais jovens, 
ambiciosos, independentes e originais. Ela analisa os currículos dos candidatos 
em busca de indicações de que têm potencial para se destacar, especialmente 
capacidade cognitiva em geral. 
 
No início de 2009, a Google anunciou o Projeto Oxigênio. A meta era simples e 
desafiadora: identificar os atributos dos melhores gerentes e colocar em prática 
um programa para o desenvolvimento de melhores líderes dentro da empresa. 
O Google, pródigo em ferramentas de análise e estatística, saiu em campo 
para analisar o que tinha em seus arquivos. Foram avaliadas milhares de 
avaliações de desempenho, pesquisas de opinião, justificativas de prêmios 
pessoais e pesquisas sobre liderança. Também analisaram depoimentos, 
elogios e reclamações. Foram feitas centenas de entrevistas adicionais para 
complementar o estudo. O cruzamento disso tudo foi divulgado no final de 2009 
num documento chamado “Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes 
da Google”. Em 2010, a Google implementou um forte programa de 
comunicação interna a respeito do estudo, aplicou mudanças em seus 
programas de desenvolvimento de pessoas e implementou novas análises de 
desempenho individual. 
 
Para começar, Patel e sua equipe analisaram os dados de entrevistas com 
empregados que estavam saindo da empresa para ver se eles citavam 
questões de gerenciamento como uma razão para deixar o Google. Embora 
eles tenham encontrado algumas conexões entre as taxas de rotatividade e 
uma baixa satisfação com os gerentes, elas não se aplicavam à empresa de 
forma mais ampla, dadas as baixas taxas de rotatividade em geral. Os 
resultados também não provavam que os gerentes causavam atrito. Como 
próximo passo, Patel examinou as classificações dadas por empregados aos 
gerentes na pesquisa Googlegeist e nas revisões semestrais, avaliando 
satisfação e desempenho. Para ambas as dimensões, ele buscou as 
classificações mais altas e mais baixas (os quartis superior e inferior). “À 
primeira vista”, diz ele, “os números não eram encorajadores. Mesmo os 
gestores com baixa pontuação estavam indo muito bem. Como poderíamos 
encontrar evidências de que uma melhor gerência importava quando todos os 
gestores pareciam tão nivelados?” A solução veio com a aplicação de técnicas 
sofisticadas de estatística multivariada, que mostravam que até mesmo 
“aumentos incrementais pequenos na qualidade do gerente eram bastante 
poderosos”. 
 
O departamento de pessoas mediu o impacto do Projeto Oxigênio analisando 
dados agregados das pesquisas e informação qualitativa de indivíduos. De 
2010 a 2012, a pontuação da pesquisa de classificação de gerentes subiu de 
83% para 88%. Os gerentes de menor pontuação foram os que 
mais melhoraram, principalmente nas áreas de treinamento e desenvolvimento 
de carreira. Os avanços foram consistentes em todas as funções, categorias da 
pesquisa, níveis de gerenciamento, graus de controle e regiões geográficas. 
Em um ambiente abarrotado de profissionais talentosos, as pessoas tomam 
uma pontuação baixa a sério. Considere Sebastien Marotte, um dos vice-
presidentes. 
 
No inicio do Projeto Oxigênio, a operações de pessoal havia considerado criar 
um mecanismo formal para relacionar resultados UFS com relatórios de 
desempenho, mas então decidiu que fazê-lo diminuiria o impacto do Projeto 
Oxigênio. Bock adicionou, “pessoas que exibem um forte comportamento 
gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes. 
Por exemplo, na última rodada de promoção para vice-presidentes, 10% dos 
diretores promovidos eram vencedores do Prêmio Grande Gerente”. 
 
É por isso que os funcionários do Google finalmente deixaram de ser céticos 
em relação aos gerentes. O Projeto Oxigênio refletiu os critérios de tomada de 
decisão da equipe, respeitou a necessidade de uma análise rigorosa e tornou 
medir o impacto uma prioridade. Culturas baseadas em dados descobriu o 
Google, respondem bem a mudanças baseadas em dados. A lista de 
comportamentos serviu para três funções importantes no Google: dar aos 
funcionários um vocabulário compartilhado para discutir a gerência, oferecer-
lhes orientações simples para melhorá-la e encapsular toda a gama de 
responsabilidades do gerente. Embora a lista seja simples e direta, ela é 
enriquecida com exemplos e descrições das melhores práticas — nas próprias 
palavras dos participantes da pesquisa. Esses detalhes tornam os princípios 
gerais — por exemplo, “fortalece a equipe e não exerce controle exagerado” — 
mais concretos e mostram aos gestores diferentes formas de colocá-los em 
prática. 
 
Ainda assim, o Projeto Oxigênio realizou o que se propôs a fazer: ele não só 
convenceu o público cético de Googlers que os gestores importavam, mas 
também identificou, descreveu e institucionalizou os seus comportamentos 
mais essenciais. O Projeto Oxigênio aplicou o conceito da melhoria contínua 
com base em dados de forma direta e bem-sucedida — para as habilidades 
humanas dos gerentes. A ampla adoção teve um impacto significativo sobre a 
forma como os funcionários percebem a vida no Google —, particularmente 
sobre como eles classificam o grau de colaboração, a transparência das 
avaliações de desempenho e o comprometimento de seus grupos com a 
inovação e a tomada de risco. 
 
As descrições dos oito comportamentos também permitem adaptações 
consideráveis. São diretrizes inclusivas, não fórmulas rígidas. Dito isso, ficou 
claro desde o início que os gerentes precisariam de ajuda para adotar as novas 
normas, então o departamento de pessoas construiu programas de avaliação e 
treinamento em torno das descobertas do Projeto Oxigênio. 
 
A bem da verdade, uma empresa com dezenas ou centenas de milhares de 
funcionários precisa se reinventar constantemente, caso contrário o 
corporativismo e a complexidade de sua operação podem fazer os empregados 
se afastarem da missão principal da empresa e caírem na velha armadilha do 
tradicional "mais do mesmo". E com a Google não seria diferente. Ou seja, uma 
empresa para ter sucesso deve ser competitiva e inovadora, devendo estar 
estritamente ligada pelo que então é de todo interesse de uma empresa bem 
sucedida.