COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Aula_08

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Competências Gerenciais
Eduardo Name
Risk
Aula 8
Temas
	Autoeficácia e desempenho individual
	Variáveis individuais e desempenho organizacional
	
*
© Rudiestrummer | Dreamstime.com; © Ravindran John Smith | Dreamstime.com
Teoria do Aprendizado Social
*
	Albert Bandura (1925), canadense, 
 professor da Universidade de Stanford (EUA).
	Determinismo recíproco: probabilidade de 
 associação entre eventos cognitivos, ambientais 
 e comportamentais afetarem-se mutuamente 
 em graus variados.
	Comportamento, cognição e ambiente
constituem fatores que influenciam os 
contextos humanos. 
http://learningandtheadolescentmind.org
Ambiente
Cognição
Comportamento
Teoria do Aprendizado Social: modelo do determinismo recíproco 
	Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais 
são responsáveis de modo recíproco pelas ações 
humanas. 
	O grau de influência de cada um varia conforme a 
circunstância. 
Autoeficácia = “expectativa”
	O quanto a pessoa acredita ser capaz de agir de acordo com os resultados que deseja obter com êxito.
	A autoeficácia positiva: convicção de que 
 alguém está apto a ter sucesso em um 
 comportamento.
	A autoeficácia negativa: pode levar o indivíduo a ser mais propenso a sequer manifestar um comportamento.
(FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004).
Empregados com baixa autoeficácia
	Acreditam que são menos capazes de conseguir resultados.
	Dependentes de estímulos externos – ações consideradas “motivadoras” por parte de colegas e gerência.
	Dependem mais da aprovação de colegas e supervisores.
	Podem ser indivíduos cronicamente insatisfeitos com seus trabalhos.
(ROBBINS, 2009). 
*
Empregados com alta autoeficácia
	Acreditam que são mais competentes para atingir objetivos.
	Menos dependentes de estímulos, motivação é interna.
	Acreditam que "podem", tendem a não ter medo de tomar decisões arriscadas.
	Apresentam avaliações de desempenho mais positivas em seu trabalho. 
*
Autoeficácia – fontes de informação
	Sucessos e fracassos anteriores: nossas experiências ao tentar manifestar um comportamento, sucessos e fracassos anteriores em situações análogas.
	Experiências vicariantes: termos presenciado outras pessoas emitindo determinado comportamento.
	Persuasão verbal: exercida por outras pessoas, nos convencendo ou desestimulando a agir de determinada forma.
	Reações emocionais: como nos sentimos em relação ao comportamento.
(FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004)
Alta Autoeficácia e produtividade
	Ação: empregados com autoeficácia elevada tendem a ser mais rápidos e decididos;
	Esforço: empregados que se acreditam capazes dispendem maiores esforços na obtenção de uma meta. 
	
*
© Ivelinr | Dreamstime.com
Alta Autoeficácia e produtividade
	Tempo de persistência: empregados tendem a se esforçar por período maior.
	Stress vivenciado: empregados toleram maiores níveis de stress, por se acreditarem capazes de superar o elemento estressor (seja ele um prazo ou uma meta
de vendas). 
*
© Petarneychev | Dreamstime.com
Como o gestor deve lidar com a autoeficácia?
	Independente do perfil do funcionário, o gestor deve criar ambiente e ações propícias ao desenvolvimento de talentos e habilidades de seus funcionários.
*
	Instruídos e treinados, mesmo indivíduos com baixa autoeficácia tendem a apresentar resultados positivos. 
Como estimular a autoeficácia?
	Estabelecimento de modelos: gestor deve apresentar modelos de desempenho positivos (nem fáceis demais, nem aparentemente impossíveis).
*
	Persuasão verbal: a persuasão verbal do líder e do grupo de trabalho influencia o trabalhador a julgar sua autoeficácia de forma positiva ou de forma negativa.
Variáveis individuais e desempenho organizacional
	Variáveis individuais: condição para que o gestor diferencie os funcionários.
	Aproveitando-os da melhor maneira possível em função de suas características e competências.
(RIBEIRO, 2006).
*
© Kaarsten | Dreamstime.com
Variáveis individuais e desempenho organizacional
	Potencializando o uso de seus conhecimentos, habilidades e atitudes detidas pelos empregados e que agregam valor à empresa.
*
Sentem-se mais satisfeitos!
Habilidade - conceito
	“Refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. É uma avaliação daquilo que indivíduo pode fazer”.
(ROBBINS, 2002, p. 35).
*
© Olivier Le Moal | Dreamstime.com
Tipos de habilidades
	Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais.
	Habilidade física: realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características semelhantes.
*
© Robert Hyrons | Dreamstime.com
Adequação habilidades / função
	Habilidades: influenciam diretamente o nível de desempenho/satisfação do funcionário.
	Adequação entre habilidades e demandas da função (ROBBINS, 2002):
	Bom desempenho/satisfação do funcionário: 
	 dependem da organização selecionar pessoas com habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão;
	 empregados conseguem aproveitar seus talentos.
*
Referências
	FRIEDMAN, H.S.; SCHUSTACK, M.W. Teorias da personalidade. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2004.
	ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
	RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
*
Competências Gerenciais
Eduardo Name
Risk
Atividade 8
Conhecer seu tempo
	Objetivo
	 Desenvolver bons hábitos de gestão de tempo.
*
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Conhecer seu tempo
	Atividade
	(1) Desenhe um círculo e crie um gráfico de setores circulares que esboce como você acha que gasta seu tempo durante 24 horas. 
	Exemplo: Se você gasta 1/3 do seu dia dormindo, 1/3 do círculo deverá representar esta atividade.
*
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Conhecer seu tempo
	Atividade
	(2) Durante a próxima semana, mantenha um registro diário de tempo a respeito de suas atividades. 
*
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
	Horário de início	Horário de término	Atividade
	8:00	8:50	Verificar e-mails
	8:50	9:20	Café
	9:20	10:50	Reunião com diretoria
*
Conhecer seu tempo
	Discussão
	Qual foi a dificuldade encontrada para manter o registro de tempo? Houve muitas lacunas?
	Qual foi a precisão inicial de sua estimativa onde seu tempo seria gasto?
	Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
	Com base nos dados que coletou, você sente que está utilizando seu tempo de forma apropriada?
	Caso não, o que planeja fazer para melhorar o uso do seu tempo?
Conhecer seu tempo
	Reflexão
	Gerenciar o tempo de forma efetiva exige autoconhecimento.
	Exemplo: e-mails – em vez de verificá-los continuamente, estabeleça períodos ao longo da jornada de trabalho.
	Uso das redes sociais.
*
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.