FICHAMENTO - princípios de finanças (JBS Swift)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Camilla Medeiros Fortunato
Trabalho da disciplina 
Princípio de Finanças
 Prof. James Dantas de Souza
Rio de Janeiro, RJ
2015
Estudo de Caso:
Princípio de Finaças
JBS Swift & Co
REFERÊNCIA: BELL, D. E.; ROSS, C. JBS Swift & Co. Harvard Business School, dez. 2008.
O estudo de caso conta a trajetória da compra da empresa Swift & Co pela brasileira JBS. A partir de 2003, a Swift teve lucratividade decrescente, devido principalmente a descoberta da “doença da vaca louca” (BSE). Em maio de 2007, a JBS comprou a Swift, originando a JBS Swift & Co, com Wesley Batista como seu CEO. Um ano depois, adquiriu mais 4 empresas, passando de uma empresa de U$ 2 bilhões para 22 bilhões, operando na América do Sul, EUA, Europa e Austrália.
As aquisições de mais 2 empresas americanas além da Swift, a National Beef e a Smithfield, repercutiu negativamente no país. A maior organização rural dos EUA (American Farm Bureau Federation) e a maior associação de pecuaristas dos EUA (National Cattlemens Beef Association) estavam preocupadas com um cenário de tamanha consolidação repentina na indústri. Juntas, escreveram uma carta para reguladores federais solicitando um exame detalhado das aquisições propostas, para se analisar possíveis violações à lei antitruste, já que as fusões concentrariam 71% da capacidade de processamento de carne bovina nas mãos de apenas 3 empresas.
Com operações eficientes no Brasil e Argentina, a JBS passou a operar com baixos custos de produção e foi beneficiada pelo custo atrativo do gado, escala de produção e eficiência logística. Com as aquisições nos EUA e Itália, a empresa deixou claro seu foco na distribuição de alimentos. Com base nisso, concluímos que uma das estratégias utilizadas pela JBS em seu processo de internacionalização é a de integrador vertical, comumente aplicada por multinacionais provenientes de países ricos em recursos naturais ou que possuem um grande mercado doméstico para explorar. A JBS, além de se beneficiar das condições favoráveis propiciadas pelos recursos do país, também pôde se beneficiar do amplo mercado local, bem como do crescimento acentuado desse mercado nas últimas décadas. As aquisições internacionais da JBS também propiciaram a diversificação da sua linha de produtos, já que adquiriu subsidiárias que atuam em outros segmentos, como os de carne suína, de frango e ovina. 
A JBS Swift fez uma reestruturação, eliminando cinco camadas administrativas e reduzindo o número de níveis hierárquivos entre o gerente de fábrica e o CEO. A estrutura nova e mais simples permitiu uma comunicação e um contato mais amplos. 
Além disso, foram revistos os salários e benefícios, com o objetivo de estruturar um mecanismo de compensação que alinhasse desempenho individual, coletivo e corporativo à distribuição de bônus. O novo plano de bônus dependia de 4 fatores: % dos ganhos da empresa antes de taxas; resultados nos negócios (carne bovina ou suína); indicadores de desepenho – KPI´s para a fábrica ou para a sede; e os KPI´s que se estabelecia para cada funcionário. No corporativo, 70% do bônus está atrelado a resultados da empresa, e 30% a resultados individuais e de equipe. Nas plantas, é o oposto. Então, por exemplom se um supervisor na planta for grosso com seus funcionários, talvez isso resulte em baixa produtividade ou grande rotatividade, afetando os KPI´s tanto para a fábrica quanto para o cargo específico desse empregado.
Uma mudança importante realizada pelo CEO da JBS Swift foi a redução de custos, e consciência de custos. A mudança de cultura foi turbulenta no início, pois as pessoas tinham que mudar seus hábitos de trabalho e eliminar gastos frívolos. Foram estabelecidos limites, desde contas de telefone celular até uso de impressões coloridas. Na área administrativa, a mudança de gestão foi positiva também em relação a aprovação de projetos, por exemplo. Na planta, gerentes tinham que definir cálculos para os centros de custo, com a intenção de rastrear os itens usados nas plantas, como água e gás. Antes, os funcionários costumavam deixar a água correndo depois de limpar suas botas, e usavam muita água quente em operações diárias. Isso tem se reduzido, o que é melhor para o meio ambiente e para a empresa. O consumo de água foi reduzido em 15% no período de um ano. O objetivo ainda é reduzir em 40 a 50%, e está pesquisando investimentos para reciclar a água das plantas.
O CEO Wesley estava ciente dos desafios que viriam pela frente: a crise econômica mundial, redução do fornecimento de gado, dos altos custos de alimentação e combustível, e o excesso e capacidade na indústria. No entanto, a internacionalização da empresa trazia também novos desafios, que nunca tinha tido de lidar no Brasil, como por exemplo, tornados.
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