Apostilas e Slides - Gestao do Conhecimento

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Aula_08-Aprendizagem Organizacional.pdf
 
 
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AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 3 
INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
ENSINO A DISTÂNCIA – EAD 4 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 5 
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA 9 
CAPACITAÇÃO DO TRABALHADOR 9 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 11 
CONCLUSÃO 14 
ATIVIDADE PROPOSTA 14 
REFERÊNCIAS 15 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 16 
CHAVES DE RESPOSTA 18 
ATIVIDADE PROPOSTA 18 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 18 
 
 
 
 
 
 3 
Introdução 
Nesta aula, você compreenderá as ações que envolvem o cenário em uma 
empresa que tem, como premissa, o aprendizado contínuo. 
 
Em uma empresa com essa prática, consideramos que os processos e o modelo 
de gestão estão alinhados e permitem que as condições sejam adequadas ao 
processo contínuo de capacitação, trabalhadas de maneira a contemplar todos 
na cadeia produtiva que estejam integrados a ela, inclusive clientes e 
fornecedores. 
 
Objetivos 
1. Identificar caminhos que possam ser utilizados para que o conhecimento 
seja um elemento pertencente ao cotidiano da organização; 
2. Distinguir as melhores possibilidades para trabalhar o conhecimento 
individual, transformando-o em coletivo e organizacional, ratificando a 
importância da singularidade de cada profissional no macroprocesso; 
3. Registrar o avanço das opções de ensino, aprendizagem e gestão do 
conhecimento dentro do universo do mundo corporativo. 
 
 
 
 4 
Conteúdo 
Ensino a distância – EAD 
Diante dos elevados custos do treinamento presencial, as empresas 
perceberam a necessidade de encontrar alternativas para manter o processo 
de instrução, levando em consideração o menor desgaste possível entre os 
envolvidos. 
 
A viabilização de um curso implica em significativa logística: 
 
 Ausência do trabalhador na operação; 
 Necessidade de espaço físico; 
 Utilização de recursos; 
 Deslocamento do instrutor e/ou equipe a ser treinada. 
 
Dessa forma, diante do avanço tecnológico, outro canal passou a ter uma 
importância expressiva: o ensino a distância. 
 
Dois aspectos significativos são fatores propulsores do incremento do ensino a 
distância: 
 
 A evolução da tecnologia da informação; 
 O constante crescimento da familiaridade com o uso da internet e da 
intranet. 
 
Existe um número crescente de ações direcionadas para o mundo virtual, 
seguindo o mesmo caminho já trilhado pelas universidades ou outras 
instituições de ensino no país e no mundo. 
 
Essa evolução pode parecer, para algumas pessoas, a extinção, em médio 
prazo, dos ambientes formais de aprendizagem presencial, mas é importante 
 
 
 5 
ressaltar que existem condições para os dois formatos, utilizando condições 
contextuais muito específicas e que favorecem o processo ensino-
aprendizagem. 
 
Em um mercado global, com as possibilidades da tecnologia e do mundo virtual, 
uma pessoa em qualquer lugar pode ampliar a capacidade de aprender e 
interagir com habitantes de outras regiões, criando e consolidando uma 
significativa cadeia de produção e compartilhamento do saber – o que pode 
beneficiar a todos. 
 
São comuns os sites e as páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de 
conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa, que estão 
em expansão nas empresas. 
 
Educação corporativa 
Você já estudou que o processo envolvendo o treinamento trata de aspectos 
pontuais, presentes em contextos específicos e direcionados a uma demanda 
localizada de capacitação e integração. 
 
Diante das necessidades estabelecidas pelo mercado há um número expressivo 
de empresas que já percebeu a necessidade de uma ação mais ampla que 
permita tratar algo hoje sem perder de vista as opções que o futuro aponta. 
 
Para isso, é necessária uma transformação, mesmo que lenta, porém 
constante, da concepção do treinamento e do desenvolvimento para a 
educação corporativa, que contemple uma visão mais ampla e que se antecipe 
aos fatos. 
 
 
 
 6 
As empresas começam a descobrir a importância da universidade corporativa 
– algo que não está vinculado, necessariamente, a um lugar físico, mas 
estabelecido a partir de um conceito, de uma ideia. 
 
Dentro dessa visão, as organizações do século XXI precisarão reunir cinco 
características fundamentais: 
 
 Ser veloz; 
 Ter foco definido; 
 Ser flexível; 
 Facilitar a interatividade; 
 Estimular o prazer de aprender. 
 
Ao mesmo tempo, os indivíduos deverão desenvolver as competências pessoais 
para atuar nos novos ambientes de negócios: 
 
Autodesenvolvimento 
O processo de aprendizagem não deve permanecer uma exclusividade das 
instituições de ensino ou das organizações, preocupadas em compensar as 
lacunas dos seus trabalhadores, promovendo ações que viabilizem a construção 
de novos saberes. O indivíduo, por si só, precisa descobrir o interesse em 
conhecer algo além daquilo que já lhe foi presenteado pela escola ou pela vida 
prática. 
 
Quando esse interesse acontece e, por consequência, novas descobertas 
ganham forma, o profissional passa a ter melhores condições de contribuir 
como cidadão do seu mundo corporativo, analisando, criticando, agregando 
valor, tornando o processo mais simples e o resultado mais eficaz. 
 
 
 
 
 7 
Compartilhamento do saber 
O sentido de coletividade unido à concepção do trabalho no mundo atual 
contrasta com a forma individualista como era executado o trabalho no 
passado, privilegiando aqueles que eram considerados os especialistas no 
assunto, exclusivos detentores do conhecimento. 
 
Hoje é preciso perceber o trabalho como parte de uma coletividade, que 
impacta na maneira como o conhecimento precisa ser gerenciado e 
compartilhado, estimulando o sentido de equipe e, principalmente, a 
capacidade que o indivíduo possui em se comunicar. 
 
Foco na solução 
No passado, era possível imaginar o trabalhador esperando pelo suporte dos 
seus superiores quando um problema influenciava o desdobramento do 
trabalho, já que estar em posição de comando garantia, a quem comandava, o 
direito de pensar pelo outro. 
 
No cenário atual, isso não pode mais acontecer. É preciso que cada um tenha 
uma visão ampla sobre o trabalho que realiza, contextualizando o seu papel na 
elaboração e na execução da sua parte no macro processo. 
 
Isso quer dizer que, atualmente, o trabalhador precisa pensar por si, 
compreender a importância de sua contribuição no todo e buscar a resposta 
para problemas, no menor tempo possível, agregando valor a cada solução 
encontrada. 
 
Familiaridade com a tecnologia 
É preciso que o trabalhador atual use, com maestria e desenvoltura, todos os 
recursos e as possibilidades ofertados pela tecnologia, ampliando a sua rede 
de contatos, identificando e aproveitando alternativas para a constante busca 
pelo novo saber. 
 
 
 8 
De maneira simples, não é possível imaginar que o mundo corporativo atual 
possa abrir mão do computador, pelas diversas possibilidades de trabalho e 
interfaces que ele pode proporcionar. 
 
Globalização dos negócios 
O indivíduo precisa estar em constante estado de atenção, pronto para a 
implementação de algum tipo de transformação
que viabilize a realização de 
negócios e descobertas de novos mercados. 
 
Para que isso aconteça, é fundamental que o profissional esteja preparado para 
compreender a organização como um todo e que esteja familiarizado com a 
diversidade de técnicas exigidas em cada negociação, aceitando a certeza da 
incerteza como uma verdade imutável. 
 
Liderança situacional 
Amplia as possibilidades do exercício de comando sem que exista a necessidade 
da formalização do papel do líder, como acontecia no passado. 
 
Atualmente, identificamos líderes em profissionais responsáveis e 
comprometidos, que, mesmo não ocupando cargos formais, nomeados pela 
empresa, favorecem o alcance dos resultados. 
 
No entanto, não podemos deixar de reconhecer a importância da descoberta 
de novos líderes e da responsabilidade em capacitá-los para o exercício da 
função. 
 
Empregabilidade 
O trabalhador precisa descobrir que pode ser gestor da sua própria carreira, 
desde que busque pelo desenvolvimento e consiga determinar os caminhos que 
pretende trilhar, sem se tornar refém de empresas que não o favoreçam nessa 
caminhada. 
 
 
 9 
 
Para isso, é necessário simplificar e descomplicar as organizações para diminuir 
a burocracia. É fundamental dar mais liberdade às pessoas para que elas 
possam utilizar seus recursos mais importantes: a inteligência, o talento e o 
conhecimento. 
 
Evolução tecnológica 
A evolução da tecnologia trouxe uma mudança na forma de fazer negócios por 
conta do processo de automatização, que permitiu uma velocidade cada vez 
maior na capacidade de transferência de dados. 
 
À medida que os avanços tecnológicos foram acontecendo e sendo divulgados, 
alimentávamos a ideia de que a velocidade das informações permitiria que 
tivéssemos mais tempo para outras coisas às quais não dávamos muita 
importância. 
 
Note o paradoxo: no momento em que temos mais possibilidades de conhecer 
tudo, a intensidade e o volume desse conhecimento são tão grandes que não 
conseguimos chegar ao todo! Em alguns casos, o conhecimento passa a ter um 
prazo de validade cada vez menor. 
 
Diante do volume de informações e da velocidade que ocorrem as mudanças, 
aumenta a complexidade dos processos e a tomada de decisão fica mais difícil: 
o tempo é curto para que a análise seja feita com mais propriedade, o que 
diminui a margem de segurança para a tomada de decisão. 
 
Capacitação do trabalhador 
Em um cenário de fragilidade dos processos formais de educação profissional, 
combinado com a velocidade das mudanças no mercado e com a presença de 
novos concorrentes resultantes da globalização, as organizações perceberam 
 
 
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que a complementação da capacitação do trabalhador seria a forma de 
conseguir mais competitividade. 
 
O primeiro passo foi desenvolver a ideia conceitual da empresa que aprende a 
aprender e o faz de maneira contínua. 
 
As empresas perceberam que precisavam criar um mecanismo que pudesse 
administrar os aspectos práticos desse conceito, aproveitando a amplitude que 
essas ações poderiam proporcionar para todos aqueles que estivessem 
inseridos no contexto da aprendizagem. 
 
As universidades tradicionais partiram para a disponibilização de novos cursos, 
da graduação até a especialização, ampliando as ofertas aos alunos e tentando 
suprir a lacuna de exigência destacada pelas empresas. 
 
No entanto, a diversidade de cursos oferecida pelas universidades tradicionais 
não foi suficiente e algumas empresas conseguiram recursos para criar o seu 
próprio programa de ensino para que seus colaboradores, clientes e 
fornecedores tivessem a uniformidade da informação, com processos mais 
rápidos e vantagens competitivas agregadas, consolidando a identidade 
organizacional para os trabalhadores e para o mercado. 
 
Assim, surgiu a universidade corporativa. 
 
O novo modelo precisava ser mais abrangente do que o já consolidado como 
treinamento e desenvolvimento que, por essência, focava o passado e o 
presente. Nesse modo de tratar o conhecimento, era necessário considerar o 
presente e o futuro, já que as novas exigências não se prendiam ao passado. 
 
 
 
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Universidades corporativas 
A orientação principal da universidade corporativa é implementar condições 
para que as estratégias da organização sejam viabilizadas, desde que as 
pessoas possuam o conhecimento e o comportamento necessário para atender 
tal demanda. 
 
Ou seja, a ideia mobilizadora da universidade corporativa se baseia em uma 
constante busca pelo conhecimento, direcionada para o atendimento das 
necessidades organizacionais, além de incentivar a consciência coletiva do 
aprender. 
 
 
 
 
 
 
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Diante da sensação de urgência presente no contexto atual, aliada à 
dependência crescente das pessoas como parceiras do negócio e autênticas 
produtoras do conhecimento, a universidade corporativa criou novos 
referenciais para a aprendizagem: 
 
Aprendizagem constante 
Independente do canal a ser utilizado, se virtual ou presencial, o desejo de 
aprender deve ser estimulado e os recursos necessários para que isso se 
concretize devem ser viabilizados pela organização. 
 
Autodesenvolvimento 
Estabelecido pelo conjunto de ações planejadas e implementadas para 
consolidar a consciência coletiva de que, independente da organização, o 
profissional precisa buscar pelo seu próprio desenvolvimento. 
 
Identidade organizacional 
É o referencial para aqueles que trabalham na empresa. A identidade 
organizacional é reconhecida por todos que possuem uma relação direta com 
o negócio, fornecedores ou clientes. 
 
Nesse sentido, a universidade corporativa pode consolidar os valores da 
organização, fortalecendo a cultura que direciona o comportamento das 
pessoas no trabalho. 
 
Cadeia produtiva 
A partir da universidade corporativa, clientes e fornecedores são envolvidos 
com o processo de formação do conhecimento, tornando-os mais próximos da 
empresa (cultura e valores) e alinhados com a estratégia de geração de 
produtos e serviços, que vão além dos lucros para os acionistas e cumprem 
uma das proposições que fundamentam a construção de uma empresa: servir 
a sociedade. 
 
 
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Novas parcerias 
Formação de parcerias com outras instituições que possam ampliar as ofertas 
de aprendizagem ou chancelar aquelas que já foram disponibilizadas. 
 
Conhecimento e estratégia 
A estratégia do negócio define o conhecimento necessário e esse, ao ser 
implementado, alimenta o ciclo ininterrupto da geração de novas competências 
como vantagem competitiva. 
 
Gerenciamento 
Diferente do conceito anterior, quando o treinamento era medido pela 
quantidade de horas treinadas e/ou homens contemplados, a universidade 
corporativa abriu mais possibilidades, exigindo que a empresa utilize modelos 
de gestão que sejam direcionados para o gerenciamento do conhecimento, 
procurando pela extinção das lacunas e pelo fortalecimento da capacidade 
organizacional, por meio das competências de cada trabalhador alinhadas às 
da empresa. 
 
Custo do treinamento 
A concepção de custo, presente na ideia inicial quando um recurso financeiro 
era liberado para o treinamento, passou a não ser um problema dentro do 
conceito da universidade
corporativa já que, havendo o alinhamento da 
estratégia do negócio com as ações de ensino-aprendizagem, reconhece-se 
que sem investimento não se consegue ampliar a capacidade competitiva da 
organização. 
 
É possível compreendermos a universidade corporativa como uma nova 
concepção do processo de ensino-aprendizagem, além do convencionalismo 
defendido e praticado pelos modelos tradicionais, ao ampliar as ofertas de 
aprendizagem e tornar possível a realização de outras perspectivas de negócio 
para as empresas, valorizando as pessoas que nela atuam como parceiras. 
 
 
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Essa mudança de perspectiva reforça a competitividade organizacional, 
garantindo maior perenidade diante das constantes e inquietas transformações 
provocadas pelo mercado. 
 
Conclusão 
Diante da facilidade de adquirir conhecimento, a implantação de um sistema 
de gestão que possa cuidar do volume de informações é fundamental para a 
sobrevivência da organização. 
 
Afinal, não tem sentido existir a possibilidade de conhecer, sem que isso possa 
ser aproveitado em benefício das pessoas, da organização e, do negócio, pois 
o conhecimento adquirido pode ser transformado em produtividade, qualidade 
e soluções inovadoras, para ser constituído em um diferencial competitivo 
sustentável. 
 
É importante acrescentar que o conhecimento não pode ser percebido como 
um fim, é algo expressivo e significativo na busca por resultados em curto, 
médio e longo prazos. 
 
Atividade proposta 
Antes de finalizarmos esta aula, vamos fazer uma atividade! Leia o texto 
Curiosidade, uma coceira nas ideias, de Rubem Alves e, juntamente com a 
análise dos caminhos da educação no ambiente organizacional – tema tratado 
nas duas últimas aulas – identifique o impacto nesse processo, a partir do 
momento em que o próprio trabalhador volta a sentir curiosidade pelo 
aprendizado e, por consequência, busca o autodesenvolvimento. 
 
 
 15 
Referências 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 
ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
CRAWFORD, R. Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as 
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 
1998. 
 
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: 
Gente, 2004. 
 
GARVIN, D. A.; NAYAK, P. R.; MAIRA, A. N.; BRAGAR, J. L. Aprender a 
aprender. HSM Management. São Paulo: HSM, n. 9, Jul-Ago. 1998. 
 
MARKHAM, C. Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas 
e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios. 
São Paulo: Clio, 2004. 
 
RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ibipress, 
2001. 
 
_______. Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
 
TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
 
 
 16 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale a resposta que indica quais são as características que podem ser 
associadas ao ensino a distância: 
 
a) Ausência de local (físico) centralizado. 
b) Sem a exigência de professores atuando em tempo integral. 
c) Descaracterização da rigidez de horário para funcionar. 
d) Possibilidade de estruturação do conhecimento entre comunidades de 
interesses dentro da empresa. 
e) O conjunto das alternativas de respostas ofertado atende plenamente 
ao enunciando da questão. 
 
Questão 2 
Marque a alternativa que indica as duas razões que estimulam a expansão do 
ensino a distância no mundo corporativo: 
 
a) O uso da internet e das intranets, e a evolução da tecnologia da 
informação. 
b) O desejo das pessoas em obter conhecimento e a facilidade permitida 
pelos recursos tecnológicos. 
c) Na verdade, o ensino a distância aparece como a possibilidade, mas 
ainda distante da realidade financeira das empresas no Brasil. 
d) A grande quantidade de usuários de internet, identificada pelas 
pesquisas feitas no Brasil. 
e) As redes sociais que são, a priori, os estímulos necessários para o 
trabalhador se acostumar com o aprendizado a distância. 
 
 
 
 
 
 17 
Questão 3 
Sabemos que vários fatores podem interferir no processo de um treinamento 
presencial. Entre eles, destaca-se como fonte de intensa preocupação... 
 
Assinale a resposta que registra a principal preocupação da empresa, quando 
se trata de uma ação de treinamento: 
 
a) Os custos elevados. 
b) A dificuldade logística em deslocar instrutor e/ou equipe. 
c) A pouca mobilidade em retirar o trabalhador da operação, considerando 
as equipes reduzidas (uma realidade atual). 
d) A pontualidade do tratamento do conteúdo, uma das características 
marcantes do treinamento, diferindo da universidade corporativa. 
e) O conjunto das alternativas de respostas ofertado atende plenamente 
ao enunciando da questão. 
 
 
 
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Atividade proposta 
Rubem Alves comenta que o homem, quando criança, possui a curiosidade 
como uma força motriz, impulsionando-o para as descobertas que satisfaçam 
o seu desejo de conhecer e que, a partir da escola, tende a perder parte desse 
encantamento, passando a ser menos curioso. Logo, se o adulto voltar a sentir 
o desejo pela descoberta, que pode ser proporcionado pelas ações de educação 
corporativa, a busca pelo autodesenvolvimento ganhará outra dimensão de 
importância para o profissional e para a própria empresa. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – A 
Dentro da concepção proposta pelo mundo da tecnologia, o ensino a distância 
quebra todas as referências que caracterizavam o processo de aprendizagem 
presencial, ampliando as possibilidades de atuação e alcance do conhecimento. 
 
Questão 2 – A 
A familiaridade com os recursos tecnológicos e a utilização da internet como 
fonte de informação democrática e acessível, além da fluidez da comunicação 
que a intranet oferece, tornam o ensino a distância mais fácil de ser expandido 
no mundo corporativo. 
 
Questão 3 – A 
Mesmo que outros fatores produzam impactos significativos, a preocupação 
com o custo elevado continua sendo um dos principais aspectos impeditivos 
para que uma ação de treinamento aconteça no mundo corporativo – mesmo 
que não tenhamos prazer ao admitir isso. 
 
 Atualizado em: 24 abr. 2014 
Aula_01.ppt
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Aula 1- Introdução e Contextualização da Gestão do Conhecimento 
Tema da Apresentação
AULA 1 E 2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conteúdo Programático desta aula
Introdução
Conceito de Organização
As diferentes Eras da Organização
Os participantes das Organizações
Tema da Apresentação
AULA 1 E 2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Era Industrial Clássica
Era Industrial Neo Clássica
Era da Informação
Transição
ORGANIZAÇÃO = Duas pessoas...
Participantes das Organizações (hoje) = Pessoas
Tema da Apresentação
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Aula 2 – Capital Humano e Capital Intelectual
Tema da Apresentação
AULA 1 E 2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conteúdo Programático desta aula
O
Novo Papel da Gestão
Habilidades Gerenciais
O conflito entre os dois mundos: o Real e o Ideal
Entender o Mercado
Gerenciar para transformar
Tema da Apresentação
AULA 1 E 2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O NOVO PAPEL DA GESTÃO
Tema da Apresentação
Aula_01-Contextualiza��o.pdf
 
 
 1 
 
 
 
 
 2 
AULA 1: CONTEXTUALIZAÇÃO 3 
INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO 4 
CONCEITO DA ORGANIZAÇÃO 5 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS 6 
DIFERENTES ERAS DO TRABALHO 7 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 8 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 10 
ERA DA INFORMAÇÃO 12 
ATIVIDADE PROPOSTA 16 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 16 
PARTICIPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 17 
REFERÊNCIAS 19 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 19 
CHAVES DE RESPOSTA 21 
ATIVIDADE PROPOSTA 21 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 
 
 
 
 
 
 
 3 
Introdução 
Nesta aula, você conhecerá os paradigmas adotados ao longo da história sobre 
a contribuição do indivíduo dentro do mundo corporativo. 
 
Daremos atenção aos três últimos períodos da evolução do trabalho: a era da 
industrialização clássica, a era da industrialização neoclássica e a era da 
informação. 
 
Por fim, você entenderá a relação entre os componentes de uma empresa e o 
impacto da utilização da ferramenta Gestão do Conhecimento no alcance de 
resultados organizacionais. 
 
Objetivos 
1. Identificar as etapas de transição entre o modelo de trabalho adotado 
na era industrial e a necessidade do gerenciamento do saber no contexto 
da era atual; 
2. Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um 
ambiente mecanicista e suas contribuições em termos de multiplicação 
do saber dentro da organização; 
3. Contrapor a diversidade de participações nas organizações dentro do 
contexto atual à particularidade das eras antecessoras. 
 
 
 
 4 
Conteúdo 
Importância do conhecimento 
Você já deve ter percebido o quanto o conhecimento tem sido elemento 
propulsor de nosso crescimento. 
 
Se observarmos o desdobramento da história da humanidade, perceberemos 
que o desenvolvimento humano está diretamente relacionado à evolução do 
saber, que viabilizou uma série de avanços tecnológicos atualmente disponíveis 
a todos. 
 
Dentro do contexto atual do mundo corporativo, esse conhecimento passou a 
ser gerenciado, na tentativa de reunir, ordenadamente, características pessoais 
capazes de satisfazer as necessidades das empresas e de mantê-las 
competitivas no mercado. 
 
Por isso, a adoção da ferramenta Gestão do Conhecimento tornou-se uma 
prática recorrente dentro das organizações. 
 
Antes de entender melhor como funciona esse mecanismo de apoio 
empresarial, como futuro gestor, você precisa estudar a história do universo 
corporativo – assunto sobre o qual nos debruçaremos nesta aula. 
 
Vamos começar pelos conceitos principais que envolvem o ambiente 
organizacional. 
 
 
 
 
 5 
Conceito da organização 
A organização1 somente existe quando há pessoas dispostas a manter a 
comunicação entre si, contribuir com a empresa a partir de 2ações conjuntas 
e alcançar um objetivo comum. Além disso, muito daquilo que se difunde no 
ambiente empresarial tem peso sobre nossa vida em determinados aspectos, 
tais como: 
 
Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e 
convicções são influenciados pela organização. Mas o inverso do processo 
também acontece: as empresas sofrem influência do modo de pensar, sentir e 
agir dos trabalhadores que nelas atuam. 
 
1 Organização 
Sistema de atividades conscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas. 
 
2 Ações conjuntas 
Ações que implicam uma forte intenção de sacrificar o controle da própria conduta em 
benefício da coordenação de uma atividade em grupo. Nesse caso, a ação individualizada 
dá lugar a movimentos coletivos de trabalho. 
 
A intensidade do desejo de contribuir com a organização varia de indivíduo para indivíduo 
e, com o passar do tempo, pode ganhar dimensões diferentes de dedicação. 
 
Em outras palavras, tais contribuições são instáveis em função não somente das diferenças 
individuais de cada um mas também da aplicação de um sistema de recompensas pensado 
pela organização: aquele cujo objetivo é aumentar essa participação grupal dos membros 
da empresa. 
 
 
 6 
 
Essa relação mútua que ocorre entre indivíduos e organização precisa ser 
administrada, a fim de que a empresa consiga manter uma boa relação 
profissional entre os colaboradores. Isso garante o sucesso organizacional! 
 
Gerenciamento de pessoas 
Na medida em que se torna bem-sucedida, a organização tende a crescer tanto 
em número de pessoas quanto em quantidade de recursos disponíveis. 
 
Para que esse volume de pessoal possa ser administrado, há um aumento de 
níveis hierárquicos dentro do ambiente empresarial. Consequentemente, ocorre 
um gradativo distanciamento entre funcionários e a Alta Administração da 
empresa, o que, quase sempre, conduz a conflitos entre metas individuais e 
organizacionais. 
 
Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de 
conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que os representam, 
tornando difícil o alcance de resultados e desgastante o ambiente do universo 
corporativo. 
 
Mas por que é tão complicado reunir e compartilhar o saber dentro da 
organização? Essa relação de troca não contribui para o cumprimento de metas 
e o consequente sucesso da empresa no mercado? 
 
Tais obstáculos de relacionamento entre empregador e empregado têm sua 
origem na história. Vamos entender, adiante, como tudo começou... 
 
 
 
 
 
 7 
Diferentes eras do trabalho 
As organizações passaram por momentos distintos ao longo de sua evolução, 
quais sejam: 
 
Era da industrialização clássica 
Período entre o fim do século XIX (1880) e, aproximadamente, a metade do 
século XX (1950), no qual o fenômeno da industrialização se intensificou, tendo 
como base a Revolução Industrial. O fim da Segunda Guerra Mundial é a 
referência para seu declínio. 
 
Era da industrialização neoclássica 
Período entre 1950 e 1990 que se iniciou com o fim da Segunda Guerra 
Mundial. Essa época representou a transição da era da consolidação dos 
paradigmas da solidez e conservação do 3status quo para um momento de 
transformação, a partir do qual o cenário mundial começou a mudar de forma 
mais intensa. 
 
Era da informação 
Período que se iniciou por volta de 1990 e permanece em curso até os dias de 
hoje. A partir desse momento, as mudanças imprevisíveis passaram a ocorrer 
com mais rapidez. Um exemplo disso é o avanço da tecnologia como inovação, 
que transformou o mundo em uma aldeia global. 
 
 
3 Status quo 
Expressão latina originária da famosa e diplomática in statuo quo ante bellum, que, em 
português, significa “no estado em que estava antes da guerra”. Geralmente, usamos essa 
expressão no lugar de “estado atual das coisas”; “momento ou situação atual”. 
 
Adaptado de: Info escola. 
 
 
 8 
 
Atenção 
 Alguns estudiosos do assunto consideram uma quarta e última 
etapa da evolução
do trabalho: a era do conhecimento – aquela 
que representa o contexto contemporâneo. 
 
Não a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como 
referência o momento atual, reconhecemos o grau de 
importância dessa nomenclatura. 
 
Era da industrialização clássica 
A era da industrialização clássica foi marcada pela construção de empresas sob 
a base dos modelos adotados pelas Forças Armadas e pela instituição da 
4Igreja . 
 
Seguindo esses dois referenciais, as organizações daquela época consideravam 
que o conhecimento de seus principais processos deveria ficar retido nos níveis 
mais elevados da estrutura organizacional. 
 
Por isso, quem ocupava esses lugares dentro da empresa era bem remunerado 
e assumia posições de poder explícito, com a função de controlar e direcionar 
os esforços dos empregados em prol do alcance de cotas de produção. 
 
 
4 Forças Armadas e instituição da Igreja 
Organizações de sucesso consolidado há anos, cuja estrutura hierárquica funcionava como 
um relógio. 
 
 
 
 9 
Em resumo, tudo na sociedade industrial desse período obedecia a rígidos 
princípios do 5mecanicismo . Os principais ingredientes para o sucesso do 
negócio eram chefes controladores e funcionários submissos. 
Entre aqueles que se destacaram na era da industrialização clássica, podemos 
citar: 
 
Frederick Taylor 
Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor 
acreditava na possibilidade de REDUÇÃO dos tempos mortos e dos 
movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as condições 
de otimização de qualquer processo de trabalho. 
 
Henry Ford 
Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização do 
trabalho e foi o responsável pela introdução da linha de montagem: 
processo que permitia a circulação de peças sobre uma esteira até os 
postos de trabalho de cada operário, que adotava movimentos reduzidos 
e precisos na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o 
conceito de 6automação do trabalho . 
 
 
5 Mecanicismo 
Doutrina filosófica que entende os fenômenos a partir de sua submissão a processos 
mecânicos. Trata-se da corrente ideológica que analisa a natureza como uma máquina. 
 
Sob a perspectiva da Administração Científica, esse termo diz respeito à rigidez dos 
processos de trabalho praticados no passado: aqueles que priorizavam a excelência da 
eficiência com base em um criterioso detalhamento do funcionamento do processo. 
 
Nesse contexto, a participação do homem restringia-se à capacidade produtiva. Por isso, 
suas emoções e as interações que mantinha com o outro eram desconsideradas. Adaptado 
de: Dicionário online de português. 
 
6 Automação do trabalho 
Processo que permitiu a Ford reduzir o tempo de montagem de um automóvel de 728 
minutos para expressivos e significativos 93. Isso diminuiu os custos de produção de um 
modelo T, por exemplo: se, em 1908, ele custava algo em torno de US$ 950, em 1927, esse 
valor já havia decaído para US$ 290. 
 
 
 10 
Como você percebeu, a cultura organizacional predominante na era da 
industrialização clássica estava voltada para o passado e para a conservação 
de tradições e valores. 
 
Junto a outros recursos organizacionais – tais como máquinas e equipamentos 
–, os trabalhadores eram considerados meios tradicionais de produção: aqueles 
que envolvem natureza, capital e trabalho. 
 
Embora as relações fossem duradouras e os bens de consumo, produzidos, 
nesse período, as pessoas eram tratadas como 7commodities – aquilo que se 
pode descartar quando não possui mais aplicabilidade. 
 
Era da industrialização neoclássica 
Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 40, 
aqueles que pensavam em construir máquinas e armas de guerra precisavam, 
agora, atuar para reconstruir os países e as cidades. 
 
Este foi o primeiro de uma série de acontecimentos que culminaram na era da 
industrialização neoclássica, demonstrando o inevitável: o conhecimento não 
poderia permanecer como posse individual, mas precisava ser compartilhado, 
tornando-se coletivo. 
 
Logo, a ação mecanicista do trabalho – até então prioritária para a produção 
em massa – tinha de ser adequada a esse novo contexto. 
 
 
7 Commodities 
Termo em inglês cujo significado nos remete a mercadorias. Trata-se dos produtos de base 
em estado bruto – aqueles considerados matérias-primas que apresentam grau mínimo de 
industrialização. Além disso, tais mercadorias não possuem valor agregado, marca de 
referência ou serviço que as diferenciem. 
 
 
 11 
Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era 
necessário PLANEJAR, ANALISAR e CRIAR estratégias para o processo laboral. 
 
Dentro desse novo cenário, o homem passou a ser considerado um diferencial. 
No mundo dos negócios, por exemplo, ele começou a ocupar papel estratégico 
para manter a competitividade das empresas. 
 
Ao longo do período de industrialização neoclássica, ocorreram muitas 
mudanças: as transações comerciais passaram da amplitude local para a 
regional e desta para a internacional, tornando-se, gradativamente, mais 
intensas. 
 
Essas transformações constantes estabeleceram o seguinte cenário 
organizacional: 
 
Antigo modelo 
O antigo modelo piramidal e burocrático, baseado nas positivas referências de 
sucesso de administração representadas pela Igreja e pelas Forças Armadas, 
formatava as estruturas organizacionais até então. 
 
No entanto, ele se tornou vagaroso demais para acompanhar as 
transformações que ocorriam no ambiente empresarial. 
 
Novo modelo 
As organizações tentaram novos modelos de estrutura que lhes pudessem 
proporcionar mais inovação e melhor ajuste às novas condições do mundo 
corporativo. 
 
 
 
 12 
A partir desse momento, surgiu a 8estrutura matricial : uma solução 
temporária para tentar corrigir e aperfeiçoar a velha e tradicional organização 
funcional. 
 
Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições e 
passou a concentrar-se no presente para poder imaginar o futuro. O paradigma 
conservador cedeu lugar à inovação. 
 
Era da informação 
A era da informação é marcada pelo resgate de alguns conceitos antigos 
implantados no mundo dos negócios. São eles: 
 
 9Qualidade Total – na década de 70; 
 10Reengenharia – nas décadas de 80 e 90. 
 
8 Estrutura matricial 
Alternativa criada para tornar mais dinâmico o processo de trabalho. Dessa forma, as 
equipes e os gestores podiam ser agrupados por projetos, atuando com liberdade para 
ultrapassar os conceitos vinculados à tradicional noção de departamento. 
 
9 Qualidade Total 
Expressão utilizada para registrar um padrão qualitativo de determinado processo, que 
possa ser auditado, reconhecido e certificado com excelência por algum organismo de 
certificação nacional ou internacional. 
 
10 Reengenharia 
Sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James 
Champy, cujas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos. 
 
Seu papel é manter a competitividade das empresas no mercado com foco no alcance de 
objetivos, transformando seus processos e
suas atividades de negócio ao romper com 
costumes obsoletos. 
 
A utilização dessa ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os 
procedimentos principais da organização, tais como: 
Serviço prestado ao cliente; 
Desenvolvimento de novos produtos; 
Cultura organizacional etc. 
 
O propósito é aumentar a produtividade através da redução de custos e da elevação do 
grau de satisfação do consumidor. 
 
Disponível em: sobreadmistração Acesso em: 28 ago. 2013. 
 
 
 13 
Com o início desse período, a informação passa a cruzar o planeta em milésimos 
de segundos, permitindo que possamos saber o que acontece em qualquer 
lugar quase ao mesmo tempo de ocorrência do evento. 
 
Além disso, as ofertas dos canais de acesso à informação permitem uma 
democratização na produção de conhecimento, já que saber dos fatos não é 
mais privilégio de poucos. 
 
A partir desses avanços, as tecnologias de gestão evoluíram de forma 
significativa, forçando o aumento da competitividade das empresas. 
 
A cultura organizacional, por sua vez, sofreu forte impacto do mundo exterior 
– o que nunca havia acontecido nas eras anteriores. Em virtude disso, as 
empresas começaram a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para seu 
destino, contrariando o pensamento retrógrado e conservador que as 
caracterizavam até então. 
 
Como resultado, o homem ganhou liberdade para poder utilizar, de forma mais 
democrática, toda a sua criatividade dentro da organização – inicialmente 
restrita a pequenos grupos de nível estratégico. 
 
Diante do advento da Tecnologia da Informação, a economia passou a ser 
globalizada, e os negócios que podiam ser realizados de forma local ou regional 
ganharam uma dimensão maior, provocando profundas transformações em 
suas condições de execução. 
 
Considerando a intensidade e regularidade das mudanças nesse novo cenário, 
as exigências de adequação aumentaram, criando demandas favoráveis para o 
estabelecimento da organização em outros mercados. 
 
 
 
 14 
Mas, simultaneamente, os mais diversos riscos começaram a emergir dentro 
do ambiente organizacional. Logo, as empresas de hoje precisam estar 
preparadas para enfrentar qualquer tipo de desafio. 
 
Essa nova era também demanda de cada grupo de trabalho rapidez no tempo 
de resposta a seus clientes, o que requer estruturas hierárquicas 
contextualizadas ao novo modelo de mercado. 
 
Em outras palavras, a organização tem de adequar seus processos de tal forma 
que possa prezar pela agilidade, eficiência e eficácia do negócio. 
 
Reconhecendo que a forma de conceber o trabalho se modificou na era da 
informação, não é possível admitir a manutenção da ideia tradicional que 
circunda o conceito de 11departamento . 
 
Afinal, a integração das áreas e das pessoas passa a ser fator determinante 
para a multiplicação do conhecimento, o compartilhamento das experiências e 
a viabilização das adequações necessárias. Sendo assim, cai por terra a 
concepção do trabalho individualizado. 
 
A exploração da 12mão de obra dá lugar à necessidade de um trabalhador 
multifuncional: aquele que usa mais a mente do que o corpo e que não é 
especialista apenas em sua função, mas, principalmente, capaz de trabalhar 
em grupo e por projetos. 
 
 
11 Departamento 
Espaço concreto que define os posicionamentos de cada trabalhador dentro da estrutura 
hierárquica tradicional. 
 
12 Mão de obra 
Expressão inadequada para a definição dos trabalhadores dentro do novo contexto da era 
da informação. Como desdobramento dessa percepção do sujeito no mundo dos negócios, 
ele passou a ser reconhecido como ser pensante, ou seja, partícipe do processo de 
trabalho. 
 
 
 15 
Logo, o empregado que, antes, era considerado um recurso humano, 
possivelmente descartável diante de seu esgotamento, hoje, é identificado e 
valorizado pela capacidade de produção do saber. A tarefa de gerenciar 
pessoas transforma-se, então, em gerenciar COM as pessoas a partir de seu 
conhecimento! 
 
Isso é fundamental para o crescimento da competitividade organizacional. 
 
 
Atenção 
 Curiosamente, o avanço da tecnologia e a chegada dos 
13Sistemas Integrados de Gestão trouxeram à tona uma 
preocupação quanto à presença da máquina e sua capacidade 
de armazenamento da informação: a substituição do homem 
no processo de trabalho. 
 
Entretanto, é preciso admitir que os controles e as rotinas 
físicas ou intelectuais – antes de exclusiva competência do 
indivíduo – passaram a ser objeto próprio desses sistemas, 
quando bem implantados, e se tornaram funcionais dentro das 
organizações. 
 
 
 
13 Sistemas Integrados de Gestão 
Enterprise Resource Planning (ERP) – Expressão de origem inglesa usada para definir a 
integração de todas as informações sobre os negócios da empresa em uma plataforma de 
software que as armazena, permitindo a atuação dos departamentos através de um 
processo mais funcional. 
 
 
 16 
Atividade proposta 
Agora que você já estudou um pouco a respeito da transição histórica dos 
modelos de gestão adotados pelas empresas e assistiu a um trecho do filme 
Tempos modernos, reflita a partir do questionamento proposto. 
 
Estabeleça uma relação comparativa entre o filme e as temáticas apresentadas 
ao longo da aula, identificando os pontos que reforçam o entendimento do 
trabalho dentro do contexto da era industrial. 
 
Mudanças organizacionais 
Como vimos anteriormente, as empresas existem porque as pessoas têm 
objetivos que somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada. 
Mas esse trabalho ordenado só funciona de forma satisfatória quando a 
empresa é de pequeno porte. 
 
À medida que a empresa começa a crescer, há a necessidade de: 
 
 
Diante dessas mudanças, alguns efeitos colaterais podem ocorrer. Veja alguns 
exemplos: 
 
 
 17 
 
 Ruídos mais frequentes na comunicação; 
 Desconhecidos circulando pelos corredores – provavelmente, novos 
funcionários de outras áreas que não foram apresentados à equipe; 
 Maior distanciamento entre as pessoas pelo aspecto logístico ou 
resultante da criação de novos setores; 
 Perda da identidade da empresa quanto aos objetivos que, 
forçosamente, deixam de ser comuns. 
 
Para lidar com essa adaptação constante, é importante que a organização 
reúna aqueles que dela participam em prol do alcance de resultados positivos. 
 
Participação das organizações 
Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizações 
apenas seus proprietários, administradores e empregados. 
 
Entretanto, atualmente concebida como um processo estruturado, a empresa 
dispõe de diferentes parceiros que interagem para alcançar objetivos 
organizacionais. São eles: 
 
 Acionistas, proprietários ou investidores; 
 Clientes, usuários, consumidores ou contribuintes; 
 Gerentes e empregados; 
 14Stakeholders ; 
 
14 Stakeholders 
Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito 
utilizado nas áreas de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu 
significado nos remete às partes interessadas em determinado negócio, ou seja, ao público 
estratégico:
pessoa ou grupo de pessoas mais importantes designadas a compor um plano 
de negócios. 
 
Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento 
consegue ter uma visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de 
que maneira eles podem contribuir para a otimização desse projeto. 
 
 
 18 
 Fornecedores – de matérias-primas, de tecnologia, de serviços, de 
créditos, de financiamentos etc; 
 Comunidade e sociedade; 
 Governo. 
 
Esses atores causam um impacto sobre os processos de tomada de decisão 
dentro da organização, e ambos – empresa e seus participantes – estão 
envolvidos em constante e mútua adequação. 
 
 
Atenção 
 Mas LEMBRE-SE: 
 
Embora o equilíbrio entre a empresa e seus parceiros seja 
intensamente perseguido, ele nunca é completamente 
alcançado em virtude das mudanças de necessidades, de 
objetivos e de relações de poder. Por isso, a adaptação é um 
processo permanente! 
 
 
Por isso, esse conjunto de indivíduos é fundamental em termos de planejamento estratégico de empresas. 
Afinal, é ele que legitima as ações da organização e possui papel – direto ou indireto – em sua gestão e 
em seus resultados. 
 
 Esse grupo é formado por: 
 Funcionários da empresa, gestores, gerentes e proprietários; 
 Fornecedores, credores e concorrentes; 
 Organizações Não Governamentais (ONGs); 
 Clientes, Estado e sindicatos; 
 Diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas à determinada ação ou a certo 
projeto. 
 
Disponível em: Significados. Acesso em: 28 ago. 2013. 
 
 
 19 
Referências 
CRAWFORD, R. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as 
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 
1998. 
 
FLEURY, M. T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Considerando o período da era industrial clássica, no qual o fordismo era o 
grande modelo de gestão, podemos afirmar que o padrão adotado pelas 
empresas baseava-se em referências de sucesso organizacional, tais como: 
 
a) A sociedade feudal e as Forças Armadas. 
b) A instituição da Igreja e as Forças Armadas. 
c) A instituição da Igreja e a família, que tinha o homem como provedor. 
d) As Forças Armadas e a família, que tinha o homem como centro do 
poder. 
e) A família e a sociedade feudal – ambas representadas pelo poder 
dominante. 
 
 
 
 
 
 20 
Questão 2 
A organização pode ser reconhecida como um sistema de atividades 
conscientemente coordenadas, que envolve duas ou mais pessoas. Seu sucesso 
depende da atitude desse grupo de indivíduos, qual seja: 
 
a) A adoção de um objetivo comum. 
b) A disponibilidade em manter entre si um processo de comunicação 
eficiente e eficaz. 
c) O interesse pelo processo e a tomada de decisão para contribui com 
ações conjuntas. 
d) O sacrifício, de certa forma, do controle da própria conduta em benefício 
desssa coordenação em um trabalho coletivo. 
e) Todas as opções anteriores estão corretas. 
 
 
Questão 3 
De acordo com o que estudamos, a evolução do trabalho pode ser dividida em 
três períodos iniciados no fim do século XIX. Assinale a opção que apresenta a 
denominação de cada um deles e a sequência em que ocorreram: 
 
a) Era do conhecimento, era da informação e era da industrialização. 
b) Era da industrialização clássica, era da informação e era do 
conhecimento. 
c) Era da informação, era da industrialização neoclássica e era da 
industrialização clássica. 
d) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era 
da informação. 
e) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era 
do conhecimento. 
 
 
 
 
 21 
Atividade proposta 
O filme de Charles Chaplin ratifica as práticas do trabalho na era industrial – 
assunto sobre o qual discutimos ao longo deste estudo. 
 
Esta cena, por exemplo, mostra o controle pleno sobre o trabalhador e como a 
atividade laboral era desenvolvida de forma mecânica e repetitiva, direcionada 
para uma ação local sem o conhecimento e entendimento do processo de 
trabalho como um todo. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – B 
Justificativa: A instituição da Igreja e as Forças Armadas eram consideradas 
modelos de gestão de sucesso: aqueles que serviram de inspiração para a 
adoção da estrutura piramidal, na qual os poderes maiores eram exercidos 
pelos que detinham o conhecimento. 
 
Questão 2 – E 
Justificativa: Todas as opções de resposta reforçam o conteúdo disponibilizado 
na aula, ratificando a importância do papel das pessoas para tornar possível a 
existência da organização. 
 
Questão 3 – D 
O primeiro período – era da industrialização clássica – explorou o conceito de 
trabalho mecanizado e caracterizado pela ausência de mudanças. No segundo 
período – era da industrialização neoclássica –, essas transformações passaram 
a ocupar um espaço até então inexistente. No terceiro período – era da 
informação –, o conhecimento ganhou uma dimensão significativa diante da 
 
 
 22 
democratização e da acessibilidade à informação – matéria-prima para a 
produção do saber. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atualizado em: 11 abr. 2014 
Aula_02.ppt
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Aula 3 – O Conhecimento Organizacional
Tema da Apresentação
AULA 3 E 4
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conteúdo Programático desta aula
O comportamento humano nas organizações
Reciprocidade entre o indivíduo e a Organização
Cultura organizacional
Clima organizacional
Estrutura organizacional
Fatores externos
Modelo de gestão
Gestão do Conhecimento
Competências
Tema da Apresentação
AULA 3 E 4
GESTÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZAÇÃO
Pessoas + Processo = Resultados
Gestão + Pessoas + Processo = Resultados
“Entrega” Recíproca!!!
Tema da Apresentação
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Aula 4 – Recrutamento e Seleção – Parte I
Tema da Apresentação
AULA 3 E 4
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conteúdo Programático desta aula
Recrutamento e Seleção
Contextualizando o Recrutamento e Seleção no Cenário das Organizações
Comparando os paradigmas (Passado e Presente)
Fluxo de um processo de Recrutamento e Seleção de pessoal
Conceituação das Etapas do Fluxograma
Definição do Perfil
Tema da Apresentação
AULA 3 E 4
GESTÃO DO CONHECIMENTO
RECRUTAR MAL
BAIXA PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO
PERDA DE COMPETITIVIDADE
VANTAGEM PRO CONCORRENTE
IMPACTO NA PERENIDADE
Tema da Apresentação
Aula_02-Capital Humano e Intelectual.pdf
 
 
 1 
 
 
 
 
 2 
AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL 3 
INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
ERA INDUSTRIAL: TRABALHADOR = MÃO DE OBRA 4 
ERA DA INFORMAÇÃO: MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 6 
CONHECIMENTO COMO RECURSO ORGANIZACIONAL
8 
INFLUÊNCIA DO CAPITAL HUMANO 10 
POLÍTICAS DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAL 11 
NOVO PAPEL DA GESTÃO 12 
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO: MUNDO REAL X MUNDO IDEAL 15 
LÍDERES DE SUCESSO 15 
ENTENDENDO O MERCADO 17 
GERENCIANDO PARA TRANSFORMAR 19 
ATIVIDADE PROPOSTA 20 
RESPONSABILIDADE COMPARTILHADA 21 
REFERÊNCIAS 21 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 22 
CHAVES DE RESPOSTA 24 
MUNDO REAL X MUNDO IDEAL 24 
ATIVIDADE PROPOSTA 24 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
 
 
 
 
 
 3 
Introdução 
Nesta aula, você conhecerá as características que referenciam os conceitos de 
capital humano e capital intelectual dentro do contexto contemporâneo, 
transitando pelas transformações do ambiente organizacional no que diz 
respeito à concepção de trabalho. 
 
Diante dessas mudanças exigidas pelo mercado e viabilizadas pelos avanços 
tecnológicos, o exercício do papel de gestão passou por um processo de 
adequação. 
 
Ao longo deste estudo, você entenderá os aspectos mais relevantes desse 
momento de adaptabilidade e identificará as ações que permitiram aos gestores 
a assunção de novas posturas no mundo dos negócios. 
 
Objetivos 
1. Reconhecer a participação das pessoas nos processos empresariais e em 
seus resultados, identificando-as como partes integrantes e provedoras 
do conhecimento organizacional; 
2. Aplicar ações de gerenciamento que viabilizem a transformação do 
exercício de liderança, estimulando as equipes ao autodesenvolvimento 
e à autogestão; 
3. Avaliar as necessidades de desenvolvimento individual e operacional 
para que o novo papel de liderança possa ser exercido com eficácia. 
 
 
 4 
Conteúdo 
Pessoas como recursos humanos 
De acordo com o que estudamos na aula anterior, nas eras industriais, a 
ação da mão de obra definia a atividade laboral. 
 
Nesse período, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos 
nas organizações, mas não agiam sobre seu trabalho. Ao contrário: eram 
passivas e apenas supriam os processos organizacionais em termos de: 
 
 Matérias-primas; 
 Dinheiro; 
 Máquinas; 
 Equipamentos etc. 
 
Mas, no cenário e contexto atuais, essa visão tradicional do trabalho começou 
a dar lugar àquela cujo principal fundamento está na participação de 
indivíduos pensantes nas atividades empresariais. 
 
Isso exigiu que os profissionais assumissem novas posturas para liderar equipes 
multifuncionais e eficazes, multiplicassem suas habilidades enquanto 
treinadores e, principalmente, adotassem práticas de gerenciamento para 
transformar o conhecimento individual em coletivo e organizacional. 
 
A seguir, veremos que essa mudança de concepção depende da maneira como 
se aborda a atividade exercida pelo sujeito dentro das organizações. 
 
Era industrial: trabalhador = mão de obra 
Ao longo do tempo, as expectativas do mundo dos negócios em relação às 
empresas sofreram transformações. 
 
 
 
 5 
A tabela a seguir aponta algumas delas: 
Década Exigências do mercado Critérios de desempenho 
1960 Preço Eficiência 
1970 Qualidade Qualidade 
1980 Linha de produtos Flexibilidade 
1990 Uniqueness1 Inovação 
2000 Conhecimento e adaptabilidade Pessoas 
 
Como podemos observar, durante grande parte do século XX, o mercado estava 
mais preocupado com a qualidade dos serviços oferecidos pelas organizações. 
 
Por isso, no decorrer dessa época e ao longo de toda a era industrial, o 
trabalhador era classificado apenas como mão de obra. Sua atividade 
laboral era caracterizada pelo empenho físico, cuja rotina se baseava na 
repetição e não podia ser alterada. 
 
Nesse caso, sem o exercício da reflexão, o sujeito apenas executava tarefas 
que lhe haviam sido ordenadas, como uma espécie de máquina que atua após 
o input2 da ordem do homem. 
 
Diante do exposto, é possível afirmar que, na era industrial, prevalecia a 
concepção de trabalho individualizado, cuja atividade desenvolvida pelo sujeito 
 
1 Uniqueness 
Expressão idiomática da língua inglesa que, traduzida ao pé da letra, significa extraordinário, 
singular, incomparável, único. 
 
Disponível em: http://www.thefreedictionary.com/uniqueness. Acesso em: 2 dez. 2013. 
Que permitem o exercício de múltiplas funções sem que se descumpra a lei quanto ao 
desvio de papéis relativos ao emprego. 
 
2 Input 
Cada um dos elementos ou fatores envolvidos na produção de mercadorias ou de serviços – 
tais como máquinas e equipamentos, energia, trabalho ou mão de obra. 
Fonte: Dicionário Aulete online. 
 
 
 6 
não contemplava o coletivo, mas a especificidade de uma tarefa em um mundo 
alheio. 
 
Por isso, mesmo em uma linha de produção com inúmeros trabalhadores, 
muitas vezes, o indivíduo sentia-se solitário. 
 
Ao longo de toda essa época, as referências de força, sucesso e crescimento 
de uma organização eram associadas aos seguintes aspectos: 
 Tamanho de seu efetivo – número de pessoal; 
 Quantidade de máquinas e de equipamentos que possuía – extensão do 
pátio; 
 Tamanho de seus edifícios – local que comportava todo o quantitativo 
de trabalhadores. 
 
Naturalmente, essas características referendavam a saúde financeira da 
empresa, o que também determinava sua força no mercado. Mas, com o 
surgimento da era da informação, o cenário mudou: o sucesso e o porte de 
uma organização passaram a ser atribuídos a sua agilidade, a sua competência 
de adequar-se a qualquer situação e a sua capacidade de inovar – 
independente de seu tamanho físico. 
 
Era da informação: mudanças no mundo dos negócios 
O cenário do mercado atual é marcado por inúmeras transformações e pela 
necessidade de adaptação constante à era da informação e ao novo mundo 
dos negócios. 
 
Essas mudanças que vêm ocorrendo no ambiente empresarial vão desde a 
definição de cargos mais híbridos3 até a concepção que agrupa profissionais 
 
3 Cargos mais híbridos 
 
 
 7 
em torno de projetos em função de suas habilidades, e não apenas para 
preencher uma vaga em aberto. 
 
Nesse contexto, as pessoas começaram a ganhar mais relevância, e o capital 
financeiro deixou de ser o recurso mais importante da organização. 
 
Outros ativos intangíveis e invisíveis passaram a assumir rapidamente esse 
lugar e relegar tal recurso a um plano secundário. 
 
Vamos conhecer alguns deles? 
 
O capital intelectual da empresa é constituído de alguns ativos intangíveis, tais 
como: 
 
Capital Interno 
Aquele que envolve a estrutura interna da organização, incluindo: 
 Conceitos, modelos e cultura da empresa; 
 Espírito empresarial; 
 Sistemas administrativos e de computação. 
 
Capital Externo 
Aquele que envolve a estrutura externa da organização, incluindo: 
 As relações com clientes e fornecedores; 
 As marcas e patentes registradas; 
 A reputação ou a imagem da empresa. 
 
 
 
Ocupações que permitem o exercício de múltiplas funções sem que se descumpra a lei 
quanto ao desvio de papéis relativos ao emprego. 
 
 
 8 
Capital Humano 
 
Aquele que representa as pessoas que atuam na organização, considerando 
seus talentos e suas competências 4 – aquelas capazes de beneficiar
a 
empresa, tornando-a mais ágil e competitiva. 
 
Esse diferencial que muitos profissionais possuem precisa ser estimulado bem 
como reconhecido e valorizado. Nesse caso, é necessário que a corporação 
disponha de uma plataforma-base e de um clima que impulsione os 
funcionários a desenvolverem suas habilidades. 
 
Discutiremos sobre esse assunto mais adiante. 
 
Conhecimento como recurso organizacional 
De acordo com o que estudamos até então, o trabalho – que, antes, era 
percebido como uma atividade meramente física e laboral – transformou-se em 
uma tarefa executada por PESSOAS ou SUJEITOS PENSANTES. 
 
A aproximação dos indivíduos e a necessidade de atuar de forma solidária no 
cotidiano de trabalho ajudaram a consolidar a sinergia dentro do ambiente 
interno das empresas e a potencializar a produção e a multiplicação do 
conhecimento de cada um. Em virtude disso, algumas características do 
comportamento humano passaram a funcionar como uma receita de sucesso 
para as organizações, tais como: 
 
 O senso de equipe; 
 O intraempreendedorismo; 
 
4 Competências 
Capacidade de agir em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis quanto 
intangíveis. 
 
 
 9 
 A resiliência5; 
 A multifuncionalidade etc. 
 
Hoje em dia, a individualidade do saber representa um diferencial que precisa 
ser reconhecido como propriedade intelectual do sujeito e como valor financeiro 
da empresa. Mas muitos sentem dificuldade de compreender o conhecimento 
dessa forma em função de seu caráter intangível. 
 
O fato é que podemos reutilizá-lo de diversas maneiras sem que ele se 
desvalorize ou se deprecie – como acontece com os demais recursos financeiros 
de que a empresa dispõe. Ao contrário: Quanto mais nos valemos de nosso 
SABER, mais valoroso ele se torna! 
 
 
5 Resiliência 
No mundo corporativo, trata-se da potencialidade do sujeito para lidar com experiências 
adversas. Para desenvolvê-la, o indivíduo precisa apresentar equilíbrio entre suas 
capacidades física, biológica, política, social e psicológica. No entanto, esse termo não deve 
ser compreendido como resistência, cujo significado aponta para a capacidade de um 
sistema em manter sua funcionalidade estrutural após ter sofrido algum tipo de distúrbio. 
São aspectos elementares da resiliência: 
 A potencialidade do sistema em se auto-organizar após a ocorrência da agressão; 
 A capacidade de ser adaptável pela viabilidade proporcionada através da 
aprendizagem durante situações críticas; 
 A intensidade de força que pode suportar diante do ataque do elemento agressor, 
sem que afete, de imediato, o equilíbrio que possui; 
 O volume de mudanças que pode suportar, sem que seja considerado inadequado 
ao processo. 
 
 
 10 
 
Atenção 
 Apesar de o conhecimento ser reutilizável, atualmente, seu 
prazo de validade está cada vez mais curto! Afinal, a cada nova 
era, novos saberes nos são exigidos. 
 
Ciente disso, cabe à organização consolidar uma consciência 
coletiva em relação ao aprendizado constante, de modo que os 
trabalhadores possam identificar, com clareza, quais são as 
competências e os conhecimentos que precisam desenvolver. 
 
Este é o desafio das empresas: encontrar uma estratégia 
possível para que os profissionais se empenhem em alcançar 
os objetivos por elas propostos. 
 
Influência do capital humano 
Ao reconhecer o indivíduo enquanto capital humano, não há mais como 
identificá-lo apenas como recurso produtivo – tal qual se fazia no passado. Esse 
capital vale muito mais do que essa classificação, na medida em que consegue 
influenciar as ações e os destinos da organização. Mas, para que as pessoas se 
constituam, de fato, como benefício para a empresa, é preciso atentar para 
quatro elementos indispensáveis, quais sejam: 
 
Autoridade 
A empresa deve permitir que os funcionários se sintam responsáveis pelo 
processo com o qual estão envolvidos e, consequentemente, pelos resultados 
dele decorrentes. 
 
Sendo assim, eles poderão agir de maneira independente e tomar decisões 
sobre os recursos necessários à execução das tarefas que lhes competem. Para 
 
 
 11 
que isso aconteça, é fundamental que a liderança estimule o aprendizado e 
funcione como agente multiplicador do conhecimento. 
 
Recompensas 
Cabe à empresa identificar e reconhecer o trabalho de excelência, ampliando a 
valorização pelo empenho de cada profissional. Como desdobramento desse 
tipo de ação, a organização ratifica os aspectos comportamentais esperados 
daqueles que nela trabalham. 
 
Informação 
Diante da facilidade do acesso à informação e de sua importância para o 
sucesso da empresa, atualmente, é necessário que a liderança viabilize 
caminhos para que o maior número de trabalhadores a alcance. Isso ampliará 
seu poder de decisão, além de alimentar novas possibilidades para as 
inovações. 
 
Competências 
A empresa precisa identificar, através da liderança, as competências 
necessárias aos funcionários e orientá-los em direção ao desenvolvimento 
dessas habilidades dentro do contexto do negócio. 
 
Diante dessa prática, é possível manter um profissional talentoso no ambiente 
interno – aquele que faz a diferença e beneficia a organização. Esse funcionário 
pode-se tornar referência no mercado e atrair outros talentos para trabalharem 
na corporação. 
 
Políticas de valorização de pessoal 
A organização precisa identificar práticas que respeitem e estimulem a 
capacidade de produção do conhecimento por parte de seus colaboradores, 
além de implantar mecanismos que favoreçam o compartilhamento, a troca de 
 
 
 12 
experiências bem como a transformação desse conhecimento em saber 
coletivo. 
 
Certamente, isso ampliará a potencialidade de inovação e competitividade da 
empresa. 
 
Mesmo diante do estímulo à coletividade, é preciso valorizar a singularidade 
dos trabalhadores, estabelecendo políticas claras que permeiem todos os 
subsistemas e processos de Gestão de Pessoas ou criando interdependência 
entre as ações de: 
 Recrutamento e seleção; 
 Treinamento; 
 Remuneração e benefícios etc. 
 
O objetivo é direcionar o comportamento humano dentro das organizações sem 
afetar a individualidade dos profissionais. Isso só trará ganhos para a empresa, 
até porque: 
 
Mais importante do que reter talentos é torná-los 
rentáveis em termos de retorno para a corporação! 
 
Novo papel da gestão 
Diante do novo cenário do mundo corporativo, o papel exercido pela liderança 
também se modificou. 
 
Vejamos de que forma o gestor passou a atuar como líder: 
 
 
 13 
 
 
Além disso, a própria área de Recursos Humanos (RH) deixou de ser um mero 
instrumento de controle e monitoramento para funcionar como apoio às ações 
de gerenciamento, garantindo a parceria no papel de staff6 de gestão. 
 
Nesse caso, houve descentralização de algumas tarefas que, antes, eram de 
exclusiva responsabilidade do setor. Logo, o gestor passou a ser, de fato, o 
gerente de sua equipe. 
 
O desenvolvimento de pessoas transformou-se em uma preocupação de toda 
a organização. Algumas decorrências típicas dessa transformação foram: 
 A implementação da ferramenta
de Gestão do Conhecimento; 
 A potencialização de competências; 
 A criação de universidades corporativas; 
 A transformação das empresas em organizações de aprendizagem etc. 
 
Em outras palavras, uma série de esforços integrados incrementou o 
aprendizado organizacional, incentivando o ser humano a descobrir-se ainda 
mais e a cada dia. Afinal, a maior matéria-prima da motivação para resultados 
é o CONHECIMENTO! 
 
6 Staff 
Termo de origem inglesa que significa pessoal, no sentido de equipe ou grupo de trabalho. 
O vocábulo é utilizado para designar as pessoas que pertencem ao quadro de funcionários 
de uma organização particular. 
Disponível em: http://www.significados.com.br/staff/. Acesso em: 5 dez. 2013. 
 
 
 14 
O gerente tem de estar ciente disso e promover o desenvolvimento do saber 
de seus funcionários. 
 
Como vimos, o profissional de gestão precisa treinar as competências dos 
colaboradores, controlando-as e avaliando-as permanentemente sem deixar de 
reconhecer as habilidades de cada um. 
 
Um gestor inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira correta e 
com as pessoas adequadas, criando um ambiente de entusiasmo e revigorando 
aqueles com quem trabalha. 
 
Agindo dessa forma, esse profissional garante que a empresa amplie sua 
capacidade de ser competitiva e, por consequência, fortaleça sua posição no 
mercado. 
 
 
Atenção 
 É evidente que o perfil do gestor ideal ganha contornos 
diferentes se considerarmos: 
 Sua área de atuação; 
 O tipo de negócio com o qual está envolvido; 
 A cultura organizacional da qual faz parte etc. 
 
Enfim, precisamos reconhecer a diversidade desse tipo de 
percepção. Mas, de forma geral, o gestor deve possuir certas 
habilidades7. 
 
7 Habilidades 
Veja algumas habilidades requeridas do gestor: Planejamento e organização; Controle 
administrativo; Delegação; Análise de problemas; Tomada de decisão; Comunicação; 
Persuasão; Sensibilidade ou flexibilidade; Motivação; Visão macrossistêmica; Visão de 
futuro; Criatividade; Liderança; Análise de risco; Iniciativa; Autonomia; Resiliência. 
 
 
 15 
Exercício de fixação: mundo real X mundo ideal 
Até o momento, apresentamos uma série de mudanças que algumas empresas 
implementaram em seu ambiente em decorrência das novas exigências do 
mercado. Mas essas transformações permanecem, muitas vezes, no plano da 
teoria. No mundo real, as contradições são expressivas se comparadas com o 
que idealizamos. Como já vimos, em muitas empresas, ainda há uma 
orientação para que a mentalidade de comando seja, explicitamente, de 
controle e de operação. 
 
Transformar esse paradigma não é tão simples quanto possamos imaginar! 
Além de envolver a forma de pensar e de agir da Alta Administração, esse 
processo também implica mudança na maneira com a qual o gestor lida com o 
poder. 
 
Dentro dessa perspectiva, que elementos podem impedir que essa mudança 
aconteça de fato? 
 
Líderes de sucesso 
Algumas referências podem nos ajudar a compreender a diferença entre o que 
se pratica em termos de gestão e as atividades adequadas a um verdadeiro 
líder. Vejamos: 
 
 
 
 
 
 16 
Seguindo o raciocínio anterior, é possível identificar que, em detrimento da 
titularidade formal8 atribuída pela empresa aos profissionais de gestão, os 
líderes de sucesso precisam apresentar algumas competências em nível de 
excelência, tais como: 
 
Capacidade de dar feedback 
Atribuição de exclusiva responsabilidade da liderança, que permite aos 
liderados saber como são percebidos e em que estágio de contribuição os 
trabalhos realizados por eles estão em relação ao negócio e aos objetivos 
esperados. 
 
A regularidade, a espontaneidade e a isenção desses encontros precisam 
fortalecer as relações e o compromisso com o negócio, além de funcionar como 
aspecto de desenvolvimento do trabalhador e do direcionamento para o alcance 
dessas metas. 
 
Liderança de pessoas 
Habilidade que implica a capacidade de: 
 Tornar o processo participativo; 
 Reconhecer a importância da individualidade; 
 Estimular a coletividade e o compartilhamento do saber; 
 Incentivar trocas de experiências; 
 Praticar a delegação de tarefas como forma de contribuir para o 
aprendizado profissional; 
 Consolidar a percepção do sujeito como pertencente ao processo 
empresarial. 
 
 
 
8 Titularidade formal 
Entre os títulos que o profissional de gestão pode receber, estão aqueles que envolvem os 
cargos de gerência, supervisão, coordenação etc. 
 
 
 17 
Facilidade de comunicação 
Atenção para a redução dos possíveis ruídos na comunicação. Além de 
empenhar-se em tornar a informação acessível ao maior número de 
trabalhadores, o líder precisa buscar formas de viabilizar sua distribuição no 
menor tempo possível, agilizando o processo e dando suporte às pessoas para 
a produção do conhecimento bem como para a tomada de decisões. 
 
Gerenciamento 
Habilidade que implica a capacidade de usar indicadores que permitam o 
monitoramento e o controle do processo empresarial. Dessa forma, é possível 
mensurar os esforços individuais e coletivos, bem como acompanhar, em 
tempo real, o desdobramento das ações, identificando seus pontos fortes e 
fracos. 
 
O intuito é interferir, de imediato, nesse processo para corrigi-lo e cumprir as 
metas estabelecidas com o menor desgaste dos envolvidos. 
 
 
Atenção 
 O líder deve estimular o aprendizado contínuo, impedindo que 
a organização se torne refém do saber de um único 
profissional. A ideia é incentivar no ambiente empresarial o 
autodesenvolvimento e o desejo de aprender. 
 
Entendendo o mercado 
As atividades profissionais gerenciadas de forma flexível não devem ser 
descritas apenas em termos de tarefas, experiência ou credenciais. Ao 
contrário: elas devem considerar, também, os comportamentos ou as 
características que os funcionários demonstram. 
 
 
 
 18 
Veja alguns exemplos de como essas atividades poderiam ser definidas: 
 
1. Apresentar o trabalho realizado pelo sujeito e os resultados esperados 
dele enquanto participante de um macroprocesso e responsável por 
parte deste. 
 
2. Fortalecer o significado da particularidade da função do trabalhador 
dentro do conceito de coletividade que representa, diferenciando-o da 
explicação clássica do cargo pelas tarefas exercidas. 
 
3. Reforçar o sentido do comportamento como traço cultural do modo de 
agir da empresa, ratificando a identidade organizacional para os 
trabalhadores e o mercado. 
 
4. Enfatizar a importância das interações pessoais e setoriais como aspecto 
que fortalece a base do trabalho a ser realizado. 
 
5. Contextualizar as exigências particulares ao exercício do trabalho, 
considerando a contribuição que cada um precisa dar para o conjunto 
da obra. 
 
Diante do tipo de gerenciamento marcado pela flexibilidade, o gestor precisa-
se comportar de acordo com algumas premissas, que implicam: 
 
 Executar, de forma criteriosa, um correto planejamento dos recursos 
humanos de que precisará para o alcance dos objetivos esperados, 
refletindo se o foco estará no número