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1 MARKETING ESTRATÉGICO Professor: Gustavo Cesário 3 EMENTA E OBJETIVOS Ementa Introdução, planejamento e diretriz organizacional. Modelos estratégicos. Posicionamento e Vantagem Competitiva. Estratégias para o mix de marketing e Estratégias para lidar com a Concorrência. Objetivos Capacitar os discentes para o desenvolvimento de estratégias de marketing, nas etapas de diagnóstico, prognóstico e implementação, propiciando a construção de vantagens competitivas para a organização, assim como no uso dos modelos estratégicos para a tomada de decisão. 4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Unidade 1: Definições e diretrizes organizacionais Definições de Marketing Estratégico e Planejamento e os objetivos empresariais Desenvolvimento de objetivos e metas estratégicas e Diretrizes Organizacionais (Missão, visão e valores) Conceito e Conteúdo do Plano de Marketing Unidade 2: Modelos estratégicos Definição de modelos estratégicos e Cinco forças Competitivas de Porter Matriz SWOT e Matriz de Crescimento de Produto-Mercado de ANSOFF Matriz BCG e Matriz VRIO Unidade 3: Posicionamento e vantagem competitiva Definição de Posicionamento e Decisão de posicionamento (produto, preço, praça e promoção) Importância do posicionamento nas estratégias de Marketing e Desenvolvendo o posicionamento (amplo, específico, valor e valor e preço e valor total) Desenvolvendo Vantagens Competitivas Unidade 4: Como lidar com a concorrência Estrutura de mercado e Estratégias para Líderes de Mercado Estratégias para Desafiantes de Mercado e Estratégias para Seguidoras de Mercado Estratégias para Nichos de Mercado e Análise de Tendências e Elaboração de Cenários 5 BIBLIOGRAFIA BÁSICA: CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing – Criando Valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2011. KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 1998. KOTLER, P. & KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2006. COMPLEMENTAR: CERTO, Samuel C.; PETER, J.P. Administração Estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2004. KOTLER, Philip. Administração de Marketing - análise, planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000. ____________Marketing para o Século XXI: Como Criar , Conquistar e Dominar Mercados. São Paulo: Futura, 2002. MORANTE, Antonio Salvador. Formação de Preços de Venda. São Paulo: Atlas, 2009. UNIDADE 1 Definições e diretrizes organizacionais . 7 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Conhecer e articular os conceitos eteorias sobre Marketing e Planejamento Estratégico de Marketing. 8 DEFINIÇÃO DE MARKETING O QUE É MARKETING? 9 DEFINIÇÃO DE MARKETING AMA - American Marketing Association - Definição 2007 Marketing é a atividade (conjunto de instituições) e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral. 10 O QUE É MARKETING? Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=QzYRL4Le1-0 11 DEFINIÇÃO DE MARKETING ESTRATÉGICO O QUE É MARKETING ESTRATÉGICO? 12 DEFINIÇÃO DE MARKETING ESTRATÉGICO É o processo de desenvolvimento de uma estratégia voltada para o mercado, que leve em consideração a constante mudança do ambiente empresarial e a necessidade de oferecer valor adicional ao cliente. David W. Cravens e Nigel . Piercy (2008 – pág. 30) 13 ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O MERCADO / CORPORAÇÃO 14 A IMPORTÂNCIA DO MARKETING Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=Ff65BRbf_5E 15 DEFINIÇÃO DE MARKETING ESTRATÉGICO O foco do marketing estratégico está no desempenho organizacional, e não no aumento de vendas. A estratégia de marketing almeja oferecer valor adicional ao cliente, combinando, em um conjunto coordenado de ações voltadas para o mercado, as estratégias empresariais que visam influenciar o cliente. David W. Cravens e Nigel . Piercy (2008 – pág. 30) 16 POR QUE PLANEJAR? Permite ter uma visão clara do negócio; Ajuda no comprometimento com a organização; Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram; Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em resposta a elas; Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado; Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as atividades; Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para motivação. Samuel C. Certo & J. P. Peter (2007 – pág. 7) 17 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “ É um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. Oliveira (1996:46) 18 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “ É o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com as mutantes oportunidades de mercado”. Kotler (2000:86) 19 Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=Kh41pc3fv-Q ESTRATÉGIA DE SUCESSO - AMAZON 20 21 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Conhecer e articular os conceitos de missão, visão e valores e como eles convergem para as definições dos objetivos organizacionais. 22 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS Diretrizesorganizacionais 3 - Valores 1 - Missão 2 - Visão O planejamento estratégico é um processo fundamentado nas diretrizes organizacionais da organização. 23 FUNDAMENTOS DA MISSÃO Missão é o detalhamento da razão de ser de um empresa, mostra o porquê da empresa existir. Deve deixar claro o segmento em que o negócio está inserido e como a empresa espera ser reconhecida por seus clientes, fornecedores e parceiros. Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores possui; Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação, etc. Em geral, quando um negócio é iniciado, sua missão é clara e definida. Com o tempo a missão pode mudar para aproveitar novas oportunidades ou responder a mudanças ambientais. Samuel C. Certo & J. P. Peter (2007 – pág. 49) 24 FÓRMULA PRÁTICA PARA DESENVOLVER A MISSÃO 1 - Verbo noinfinitivo 2 - Produtos ou serviçosFornecer, fabricar, produzir, vender, distribuir, atuar, alugar, etc. Deve ficar claro que produtos ela fabrica ou vende, em qual setor a empresa atua. 3 - Valores da empresa ou seus desafios Frase que reflita os principais valores da empresa ou os desafios que a empresa propõe para si mesma em relação à sua missão.Obs.: Algumas empresas acrescentam outras frases para incrementar a missão, mas é importante que seja o mais objetiva possível (no máximo 4 ou 5 linhas). 25 EXEMPLO DE MISSÃO - NATURA 26 EXEMPLO DE MISSÃO Prover soluções de mobilidade urbana, com rapidez, previsibilidade e confiabilidade. https://www.metrorio.com.br Verbo no infinitivo Produtos ou serviços Valores ou desafios 27 VISÃO A visão organizacional é o sonho acalentado pela organização; Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro; É a explicação de por que, diariamente, todos levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios; Enquanto a missão diz “o que a empresa faz e pra quem”, a visão diz “aonde a empresa quer chegar e de que forma”. Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 64) 28 QUAIS OS PROPÓSITOS DA VISÃO? Esclarecer a todos os stakeholders a direção dos negócios; Descreveruma condição futura da organização, onde ela quer chegar e o que fará para alcançar isso; Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias; Oferecer o foco; Inspirar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos. Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 64) 29 PREMISSAS PARA ELABORAÇÃO DA VISÃO A visão deve apresentar uma situação futura da empresa, como ela pretende estar daqui a alguns anos. Porém, para ter credibilidade ela deve atender às seguintes premissas:1. Deve ser realista – sonhar não é proibido, porém a visão deve ser o mais realista possível. Deve ser factível;2. Deve ser concisa – deve ter um foco definido. 3. Deve ser audaciosa – deve manter sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os interessados. Deve estar além de nossas capacidades e recursos. Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 65) 30 EXEMPLO DE VISÃO Ser referência na criação de valor em negócios de beleza. http://www.grupoboticario.com.br/ Situação futura Tem um foco definido É audaciosa, mas realista para O Boticário 31 EXEMPLO DE VISÃO - KOPENHAGEN 32 PRINCÍPIOS E VALORES É o conjunto de conceitos, valores, crenças e ideais que a empresa respeita e emprega; São os valores que ajudam a determinar a cultura de uma empresa e essa cultura é uma parte fundamental da criação de uma marca forte. São os princípios que a organização acredita estar acima da busca de ganhos de curto prazo; São ideais que orientaram a empresa no passado e servirão para orientar as gerações futuras. Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 69) 33 EXEMPLO DE PRINCÍPIOS E VALORES - HEINEKEN 34 EXEMPLO DE VALORES Ética, Inovação, Agilidade, Humildade, Compromisso com os clientes, Diferencial de atitudes, Credibilidade, Eficiência. http://www.zonasulatende.com.br// 35 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: MISSÃO, VISÃO E VALORES - NATURA Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=QoBj8eNMueQ 36 PESSOAS COM VALORES ALINHADOS À ORGANIZAÇÃO SÃO IMPORTANTES? Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=6r6YSzdPlww 37 O PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 248) Missão Objetivos e planos estratégicos (organização como um todo) Objetivos e planos táticos (Setores, divisões, UEN’s) Objetivos e planos operacionais (individuais) Mensagem externaLegitimidade para osinvestidores, consumidores,fornecedores, comunidade(Stakeholders) Mensagem internaLegitimidade, motivação,guia, racionalidade epadrões para as pessoas 38 OBJETIVOS DO MARKETING ESTRATÉGICO 38 Normalmente, objetivos de marketing estratégico passam sempre por: Vendas (R$) Market share (quando for possível medir) Satisfação de clientes Imagem de marca Lembrança de marca (recordação, top of mind, etc.) Análise da concorrência Os objetivos acima podem ser totais, por região, por produto, etc. 39 EXEMPLOS DE DIMENSÕES ESTRATÉGICAS 39 Preço Qualidade Público-alvo (resultado do Marketing mix) Localização (no caso de varejo) Tipo de produto Ou seja, fatores que mostrem empresas que usam estratégias semelhantes e brigam “ombro a ombro”. 40 41 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Conhecer as etapas do desenvolvimento do plano de marketing. 42 O QUE É UM PLANO DE MARKETING? É um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos. Contém diretrizes para os programas de marketing e para a alocação de fundos ao longo do período do planejamento. O Plano de Marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing. Kotler & Keller (2006 – pág. 58) 43 PLANO DE MARKETING O plano de marketing deve ter início com a resposta à quatro perguntas essenciais: Onde estamos? O que somos? Para onde vamos? Como vamos? Os planos não devem ser complexos, mas uma combinação de vários estudos que permita identificar estratégias e relacionar atividades táticas que possibilitarão o alcance da meta estabelecida com sucesso. 44 QUESTÕES PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING Que ambiente econômico e de negócios está sendo experimentado? – Ex. Crescimento ou crise econômica? Que oportunidades e problemas se apresentam? – Ex. Novas tecnologias, novos consumidores. Que resultados se espera alcançar? – Curto, médio, longo prazo. O que exatamente se vende? Quem são os seus concorrentes? Quem são seus clientes? Por que eles devem comprar os seus produtos em vez dos oferecidos pela concorrência? 45 QUESTÕES PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING Como divulgar seu produto aos clientes? Quanto custará? Qual o retorno (ROI)? Quem fará o que? Quando? Como medir o progresso, de forma a possibilitar ajustes? 46 AS ETAPAS DO PLANO DE MARKETING O plano de marketing é composto de três etapas que, se bem aplicadas, possibilitarão aos empresários tomar decisões seguras para alcançar objetivos e metas definidas. O planejamento é voltado para a definição do negócio. Depois de uma análise de ambiente, na qual todas as informações a respeito da empresa são revisadas, com base na matriz F.O.F.A. (ou SWOT), são estabelecidos público-alvo, posicionamento de mercado, objetivos e metas, marca e estratégias de marketing. A implementação é a etapa na qual se executam as estratégias de marketing, que devem assegurar a realização dos objetivos e das metas da empresa. O plano de ação é desenvolvido com base na especificação das atividades a serem desempenhadas, no seu período de execução, na forma como serão feitas, quem as fará e com que custo. Ao final, deve ser feita uma avaliação, para verificar se as ações executadas estavam de acordo com o que foi planejado. Fonte: Sebrae: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-elaborar-um-plano-de-marketing 47 O CONTEÚDO DO PLANO DE MARKETING Planejamento Estratégico da Empresa Missão, visão e valores Sumário Executivo Análise Situacional • Análise do macroambiente • Análise do mercado • Segmentação dos clientes • Motivação e necessidades não atendidas • Análise de concorrência • Análise do microambiente Estratégia de Marketing • Objetivos • Mercado alvo • Posicionamento • Estratégias (tático) • Produto • Determinação de preço • Distribuição • Comunicação de marketing • Pesquisa de mercado Projeções financeiras Controles 48 SUMÁRIO EXECUTIVO Sinopse do plano, na qual se descrevem o produto a vantagem diferencial sobre a concorrência, os investimentos necessários e os resultados, vendas e lucros projetados. Permite a alta administração se informar acerca das linhas mestras do plano, visando a localização dos principais pontos. 49 ANÁLISE SITUACIONAL Macroambiente Situações e tendências relevantes (econômicas, demográficas, culturais, tecnológicas, políticas e legais). Qual o impacto de cada fator no negócio? Mercado Histórico e estágio do Ciclo de Vida do Produto (CVP). Segmentos Tamanho atual, potencial de crescimento Sazonalidade Estrutura/ lucratividade Modelo das cinco formas competitivas de Michael Porter Estrutura de custo Sistemas de Distribuição 50 ANÁLISE SITUACIONAL Segmentação dos clientes Quem são os maiores clientes e os mais lucrativos? Segmentos com características (demográficas, geográficas, psicológicas, benefícios almejados, sensibilidade a preço). Motivação e necessidades não atendidas Que produtos cada segmento compra? Quanto, como, onde, quando e por quê? Quem decide, usa e influencia? Por que não compram? Por que compram do concorrente? 51 ANÁLISE SITUACIONAL Análise de concorrência Quais são os concorrentes atuais e potenciais? Vendas, Market-share, rentabilidade, crescimento. Quais são suas características, estratégias e mercados-alvo? Que produtos oferecem, a que preços e através de que canais? Em que eles diferem dos seus? Como se posicionam? Como se comunicam com os clientes? Como promovem suas vendas? Com sucesso? Quais são as suas forças e fraquezas com relação à sua empresa? 52 ANÁLISE SITUACIONAL Análise do microambiente Evolução e desempenho de vendas, Market-share, rentabilidade por produto/mercado. Satisfação e retenção de clientes Qualidade percebida dos produtos Gestão da Marca Custo relativo em MKT Lançamentos de novos produtos Recursos, cultura e estrutura organizacional Relacionamento com fornecedores e distribuidores Análise SWOT. 53 ESTRATÉGIA DE MARKETING Objetivos A partir da análise situacional e do planejamento estratégico da empresa, traçar os objetivos (Market-share, ROI, Lembrança da marca, etc.) Mercado-alvo Em que mercado ou indústria se estará competindo? Quem são os clientes alvo? Posicionamento Como será o posicionamento da marca? Estratégias (tático) Quais as principais modificações em termos de produto, preço, distribuição, comunicação e promoção? Pesquisa de mercado Quais as principais modificações que precisam ser pesquisadas e avaliadas? 54 PROJEÇÕES FINANCEIRAS Análise P&L (Profit and Loss Statement - demonstrativo de Lucros e Perdas) Hipóteses econômicas (inflação, PIB, câmbio, juros) Parâmetros do produto Vendas por unidade de produto Preço unitário líquido do produto Custo unitário líquido do produto Demonstração de lucros e perdas Receita e custo total Lucro Bruto Despesas de Marketing Contribuição de marketing. 55 PROJEÇÕES FINANCEIRAS Análise do ROI (return on investment - retorno sobre o investimento) Análise de retorno sobre o investimento Taxa média de retorno Prazo de retorno Taxa interna de retorno Valor anual líquido Prazo de retorno com fluxo de caixa. 56 CONTROLES A implementação de controles são feitas para analisar o desempenho das ações de marketing e para que sejam tomadas as medidas corretivas a tempo. Estabelecer metas Monitorar o desempenho a ação Determinar causa de desvios Tomar medidas corretivas Despertar o espírito de iniciativa Definir prioridades Precisar prazos e datas limites Identificar os responsáveis Estabelecer recursos necessários. 57 O PLANO DE MARKETING Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=MkX8zOFiPPo 58 59 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Aprender sobre duas importantes ferramentas no plano estratégico de marketing: as 5 Forças de Porter e a Análise SWOT 60 DEFINIÇÕES Os modelos estratégicos atuam como ferramentas que apoiam a tomada de decisão, estimulando e inspirando decisões, a partir de premissas estabelecidas pelos modelos. Nesta unidade discutiremos cinco principais modelos utilizados pelas empresas que são: Cinco Forças Competitivas de Porter Matriz Swot Matriz de crescimento de produto-mercado de Ansoff Matriz BCG Matriz VRIO 5 Forças de Porter 62 CINCO FORÇAS DE PORTER Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. 63 ANÁLISE DA INDÚSTRIA Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Michael Porter. A análise das cinco forças de Porter é indispensável para que uma empresa consiga determinar de que forma deve entrar em um mercado, como deve se posicionar diante da concorrência, fornecedores e clientes. 64 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER Rivalidadeentre osconcorrentes Novos entrantes Fornecedores Compradores Produtossubstitutos Determinantes do poder do fornecedor•Concentração•Volume•Integração diretaou inversa•Risco de entrada de novo fornecedor Determinantes do poder do comprador•Concentração•Volume•Nível de informação Barreiras à entrada•Economia de escala•Diferenciação do produto•Identidade da marca•Acesso à distribuição•Política governamental Determinantes da rivalidade•Concorrentes numerososou igualmente equilibrados•Crescimento lento do setor•Diferenças de produtos•Identidade da marca 65 MICHAEL PORTER - ESTRATÉGIA COMPETITIVA https://www.youtube.com/watch?v=SKROW1BxpUA 3:45’ - 13` 66 MATERIAL DE APOIO https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF SWOT “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. (Sun Tzu) 69 MATRIZ SWOT Função: cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Objetivo: forma uma matriz com quatro células, e para cada célula haverá uma indicação de que rumo tomar. A matriz relaciona as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Pontos FortesO que você, sua empresa e equipe fazem bem? Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? Quais os seus diferenciais? O que a concorrência, a equipe, os clientes e os fornecedores acham que você faz bem? Pontos FracosNo que você precisa ficar atento? O que precisa melhorar? Onde deve se blindar? Onde possui menos recursos que os demais? Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros? Ameaças Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você? Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes? OportunidadesQuais são as oportunidades externas que você pode identificar? O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio? Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço? Que tendências você pode aproveitar ao seu favor? 72 1) Política de ação ofensiva Aproveitamento Área de domínio da empresa 2) Política de ação defensiva Enfrentamento Área de risco enfrentável 3) Política de manutenção Debilidades Área que precisa de melhoria 4) Política de saída Vulnerabilidades Desativação Área de risco acentuado Pontosfortes Pontosfracos Oportunidades AmeaçasAnálise externa An ál is e in te rn a MATRIZ SWOT 73 MATRIZ SWOT Política de ação ofensiva – neste quadrante se propõem políticas de ações ofensivas, ou seja, o uso dos pontos fortes para potencializar as oportunidades identificadas. Política de ação defensiva – neste quadrante se propõem as forças da empresa que criam barreiras às ameaças do ambiente externo, ou seja, o uso das forças da empresa para se defender das ameaças identificadas. Política de manutenção – este quadrante mostra as fraquezas da empresa que dificultam ou impedem o aproveitamento das oportunidades. Política de saída – revela as fraquezas da empresa perante as ameaças do ambiente, podendo indicar uma área de risco acentuado. Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças 1. Boa situação financeira 2. Funcionários capacitados 3. Acesso aos canais de distribuição 1. Falta planejamento de MKT 2. Posição competitiva deteriorada 3. Maquinário obsoleto 1. Crise econôm ica 2. Risco de nov o entran te 3. Riva lidade entre o s concor rentes 1. Im pl em en ta çã o de n ov as li nh as d e pr od ut os 2. N ov as t ec no lo gi as di sp on ív ei s 3. R áp id o cr es ci m en to d o m er ca do Exemplo SWOT Cruzada Debilidades Potencialidades Capacidade defensiva VulnerabilidadesPontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças s Unicarioca Debilidades Potencialidades Capacidade defensiva Vulnerabilidades 76 EXERCÍCIO – 5 FORÇAS DE PORTER Revendedora Pessoa Física Loja de Shopping Multimarca Loja na Web Multimarca NOVOS ENTRANTES Possíveis novos concorrentes CANAIS DE VENDA SUBSTITUTOS Há canais de vendas substitutos? FORNECEDORES Quantos fornecedores você tem? CONSUMIDORES Qual o tamanho do seu mercado? RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Você tem muitos concorrentes com pouca diferenciação? PONTUAÇÃO TOTAL Pontuação da empresa por força: 1 – Baixa 3 – Média 5 – Alta 77 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Aprender sobre duas importantes ferramentas no plano estratégico de marketing: a matriz ANSOFF e a matriz BCG. Matriz Ansoff 79 ESTRATÉGIA EM MERCADOS PARA PRODUTOS De onde saiu? Igor Ansoff desenvolveu essa matriz por volta de 1965 em seu livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach of Business Policy for Growth and Expansion”. O que é? Uma matriz que exemplifica para o gestor o posicionamento atual da empresa e seus produtos e lhe permite uma visão cartográfica para decisões estratégicas. 80 ESTRATÉGIA EM MERCADOS PARA PRODUTOS Pra que serve? Entender qual atitude será mais efetiva na tomada de decisão sobre o portfólio de produtos/serviços e sua atuação no mercado da empresa. 81 ESTRATÉGIA EM MERCADOS PARA PRODUTOS Como usar? Se você já tiver uma empresa procure entender em qual quadrante você mais se encontraria, depois procure desenvolver os quadrantes para ter uma visão do que haveria de mudar. Se for uma nova companhia estude como seria o comportamento em cada um dos quadrantes para você poder enxergar todas as possibilidades antes do trabalho ser lançado. 82 Mercados atuais Novos mercados Novos produtosProdutos atuais Estratégia de penetraçãoA organização tenta vender mais de seus produtos para os mesmos mercados. Táticas de suporte poderiam incluir maior com propaganda ou venda pessoal. Estratégia de desenvolvimento de produtoEssa estratégia exige que a empresa desenvolva novos produtos para vender para os mercados atuais. Estratégia de desenvolvimento de mercadoUma empresa continua a vender seus produtos atuais, mas para um novo mercado. DiversificaçãoUma empresa desenvolve novos produtos para vender em novos mercados. Essa estratégia é arriscada porque ela não depende dos produtos de sucesso da organização ou da sua posição em mercados estabelecidos. MATRIZ DE CRESCIMENTO DE PRODUTO-MERCADO DE ANSOFF Matriz BCG 84 MATRIZ BCG Desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BGC), empresa líder em consultoria de administração. Foi elaborada para ajudar seus clientes com a alocação eficiente dos recursos entre as diferentes unidades de negócio. Tem sido utilizada como ferramenta de planejamento de portfólio e análise de marketing, gestão de marcas e desenvolvimento da estratégia. A ideia essencial é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do que usam e possam suportar outros negócios que precisem de mais caixa para se desenvolverem e se tornarem lucrativos. A matriz conta com duas perspectivas: • no eixo horizontal: temos a participação relativa de mercado. • no eixo vertical: a taxa de crescimento do mercado. A partir dessa combinação, formam-se quatro quadrantes –ou seja, quatro situações possíveis. 86 MATRIZ BCG OS QUADRANTES 88 ESTRATÉGIAS DA MATRIZ BCG Construir a participação no mercado - estratégia apropriada para pontos de interrogação que devem aumentar suas participações para se tornarem estrelas. Manter a participação no mercado - estratégia apropriada para vacas leiteiras com forte participação no mercado. Colheita - exploração das vacas leiteiras para investimento em novos pontos de interrogação. Desinvestir - vender ou liquidar um negócio porque os recursos nele investidos podem ser aplicados de modo mais lucrativo em outros negócios. Apropriada para abacaxis e pontos de interrogação que não geram lucro. Abacaxi Em questionamento Estrelas Vacas Leiteiras Ta xa d e cr es ci m en to d o m er ca do Participação relativa de mercado 90 MATRIZ BCG – EXEMPLO INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA ACHOCOLATADOS – ALTA PARTICIPAÇÃO X ALTO CRESCIMENTO BISCOITOS – BAIXA PARTICIPAÇÃO X ALTO CRESCIMENTO FARINÁCEOS – ALTA PARTICIPAÇÃO X BAIXO CRESCIMENTO IOGURTES – BAIXA PARTICIPAÇÃO X BAIXO CRESCIMENTO LEITE EM PÓ – BAIXA PARTICIPAÇÃO X BAIXO CRESCIMENTO LEITE LONGA VIDA – BAIXA PARTICIPAÇÃO X ALTO CRESCIMENTO LEITE TIPO C – BAIXA PARTICIPAÇÃO X BAIXO CRESCIMENTO SOBREMESAS – ALTA PARTICIPAÇÃO X BAIXO CRESCIMENTO SUCOS – BAIXA PARTICIPAÇÃO X ALTO CRESCIMENTO Achocolatados Biscoitos Leite Longa Vida Sucos Farináceo Iogurtes Sobremesas Leite em pó Leite tipo C Abacaxi Em questionamento Estrelas Vacas Leiteiras Ta xa d e cr es ci m en to d o m er ca do Participação relativa de mercado Ciclo de vida do produto 93 Matriz VRIO 95 MATRIZ VRIO Chama-se VRIO: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização. VRIO, é um mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna. Representa quatro questões ou perguntas que uma pessoa deve fazer sobre um recurso ou capacidade para determinar seu potencial competitivo: A questão do valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? A questão da raridade: o recurso é controlado atualmente por apenas um pequeno número de empresas competidoras? A questão da imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? A questão da organização: as outras políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar? Fonte: http://www.administradores.com.br 96 MATRIZ VRIO Utilizando o modelo VRIO, deve-se: Identificar os principais recursos que conferem vantagem competitiva. Pensar como a empresa sustenta a vantagem competitiva. Identificar as principais capacidades internas da sua empresa. E analisar se podem ser copiadas pelos concorrentes. Fonte: Inteligência Competitiva 98 MATRIZ VRIO RESUMO DA MATRIZ VRIO TEM VALOR? TEM RARIDADE? É DIFÍCIL DE IMITAR? A EMPRESA TEM A DEVIDA ORGANIZAÇÃO? QUAL O RESULTADO? NÃO Desvantagem Competitiva SIM NÃO Igualdade competitiva SIM SIM NÃO Vantagem competitiva de curto prazo SIM SIM SIM NÃO Vantagem competitiva desaproveitada SIM SIM SIM SIM Vantagem competitiva de longo prazo 99 EXEMPLO SELEÇÃO BRASILEIRA DE FUTEBOL – 3º. LUGAR NO RANKING DA FIFA. Os recursos e capacidades da seleção brasileira são valiosos? A resposta para esse interrogação é, sim. De fato há muitos clubes no mundo que pagam fortunas por alguns deles. Os recursos e capacidades da seleção brasileira são raros? Sim. Não é qualquer seleção que pode ter jogadores com essas capacidades. Os recursos e capacidades da seleção brasileiros são custosos para imitar? Não só custosos, mas difíceis de imitar. Fonte: Inteligência Competitiva 100 EXEMPLO A seleção brasileira esteve organizada para aproveitar os recursos e capacidades que tinha na última Copa do Mundo? Não, pois foi eliminada já nas Quartas-de-Final. Resumindo, a única maneira na qual um recurso ou uma capacidade pode prover uma vantagem competitiva é se responder afirmativamente as quatro perguntas. Fonte: Inteligência Competitiva101 VANTAGENS E DESVANTAGENS Quais são as vantagens do modelo? Pode se relacionar com outros modelos como SWOT, benchmarking, cadeia de valor e oceanos azuis. Tem foco no que a gerência pode fazer. Nova teoria com respeito ao crescimento e diversificação. Quais são as desvantagens? A ambiguidade causal existe também para determinar a importância dos recursos e capacidades. Em linguagem menos técnica, nem sempre está clara a importância dos recursos e capacidades. Ainda há pouco suporte empírico para o modelo. Fonte: Inteligência Competitiva 102 UNIDADE 3 Posicionamento e vantagem competitiva 104 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Aprender sobre a importância da segmentação de mercados e do posicionamento. 105 ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O MERCADO / CORPORAÇÃO 106 ESTRATÉGIA DE MARKETING Kotler (2000) propôs que o mercado poderia ser dividido em três fases: Segmentação de Mercado: Dividir um mercado amplo e heterogêneo em segmentos menores e relativamente homogêneos em relação a um conjunto de variáveis relevantes. Consiste em: Identificar as variáveis de segmentação do mercado e classificá-las. Determinar os perfis dos segmentos resultantes. Seleção do Mercado-Alvo: Uma vez identificados os segmentos, decidir em quais atuar, o que significa: Avaliar a atratividade de cada segmento. Selecionar o (s) segmento (s). 107 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO • A segmentação de mercado divide o mercado em fatias bem definidas. • Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um conjunto similar de necessidades e desejos. • A tarefa do profissional de marketing é identificar a quantidade de segmentos de mercado e sua natureza, decidindo, então, em qual (quais) se concentrar. Exigências para a segmentação: • Identificável • Mensurável e rentável • Acessível 108 NÍVEIS DE SEGMENTAÇÃO CONSUMIDOR Nenhuma segmentação Automóveis antes de 1990 Smartphones Marcas deluxo Dell Segmentação completa Kotler & Keller (2013 – pág. 248) 109 TIPOS DE SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA Região: Sudeste do Brasil, Zona do Euro, América do Norte, etc. Porte da Cidade: Menos de 500 mil habitantes, acima de 4 milhões de habitantes, etc. Tipo de Município: Capital, Metropolitana, Interior. Zona: Norte, Sul, Oeste, Baixada. 110 DEMOGRÁFICA Sexo Faixa etária Tamanho da família Renda Classe Social Ocupação Religião Etnia TIPOS DE SEGMENTAÇÃO 111 PSICOGRÁFICA Dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesses e opiniões. Estilo de vida: mais diversificado que as classes sociais (Aventureira, intelectual, etc.) Personalidade: compulsiva, autoritária, ambiciosa, etc. Valor: Crenças que determinam atitudes e crença. TIPOS DE SEGMENTAÇÃO 112 COMPORTAMENTAL Fidelidade Frequência de compra Benefícios procurados Atitude Nível de conhecimento do produto TIPOS DE SEGMENTAÇÃO 113 SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO MARRIOT https://www.youtube.com/watch?v=5W Md7bFT_Dg 115 • É a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo. • Objetivo - maximizar a vantagem potencial da empresa. • Resultado - criação bem-sucedida de uma proposta de valor focada no cliente. • Um bom posicionamento de marca orienta a estratégia de marketing, esclarece a essência da marca e a torna inconfundível. • O Mix de Marketing deve estar baseado no posicionamento. • Se não for o primeiro, reposicione o líder. POSICIONAMENTO 116 O QUE É POSICIONAMENTO? Quais pensamentos que o consumidor terá ao se relacionar com uma marca? Para sobreviver e sobressair em um mercado lotado, apenas o diferente aparece! Se você tem um posicionamento mas seu público tem uma percepção diferente, alguma coisa está errada. 119 POSICIONAMENTO Definir o modelo de valores para o cliente: listar todos os fatores que influenciam a percepção de valor; Estabelecer a hierarquia de valores para o cliente: ordenar os valores em básico, esperado, desejado e inesperado; Decidir o pacote de valor para o cliente, combinando itens tangíveis e intangíveis. A oferta da empresa deve constituir uma proposta de valor única. Ela deve se diferenciar das ofertas da concorrência e conquistar um posicionamento sólido na mente dos clientes-alvo. 120 PARA DECIDIR O POSICIONAMENTO APROPRIADO • PARA DECIDIDIR O POSICONAMENTO ADEQUADO É NECESSÁRIO SABER: • QUEM É O PÚBLICO ALVO? • QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES? • QUAIS SÃO OS PONTOS SEMELHANTES COM A CONCORRÊNCIA? • QUAIS SÃO OS PONTOS QUE O DIFERENCIA DA CONCORRÊNCIA? 121 QUEM É O PÚBLICO ALVO? Mercado: conjunto de todos compradores reais epotenciais que têm interesse, renda e acessosuficientes para adquirir um produto. Mercado segmentado: conjunto de consumidores "parecidos" com necessidades, comportamentos e rendas similares. 122 QUEM É O PÚBLICO ALVO? POSSIBILIDADE DE IDENTIFICAÇÃO a identificação é fácil? TAMANHO o segmento tem um potencial de vendas interessante? ACESSIBILIDADE existem canais de distribuição e meios de comunicação para atingir o segmento? SENSIBILIDADE até que ponto o segmento responderá favoravelmente ao marketing voltado para ele? 123 QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES? A listagem não se limita aos concorrentes diretos, tão pouco, aos da mesma classe. supérfluos x supérfluos diversão x diversão ... 124 PONTOS SEMELHANTES COM A CONCORRÊNCIAPONTOS DE PARIDADE CATEGORIA CONCORRÊNCIA • O quê o público já espera de um produto na categoria. • É o "básico" a ser cumprido. • Planejado para negar a diferença para com os concorrentes. • Empatar com uma vantagem do concorrente já é em si uma vantagem. 125 PONTOS DE DIFERENÇA ATRIBUTOS DE DESEMPENHO ASSOCIAÇÕES DE IMAGEMBENEFÍCIOS DE DESEMPENHO OMO sistema bleach OMO lava mais branco associações de imagem OMO dona de casa moderna PONTOS QUE DIFERENCIAM DA CONCORRÊNCIA 126 PONTOS DE PARIDADE X PONTOS DE DIFERENÇA EX. ALIVIUM PONTO DE PARIDADE: ANTITÉRMICO E ANALGÉSICO PONTO DE DIFERENÇA: NÃO CAUSA SONO EX. HONDA FIT PONTO DE PARIDADE: MOTORIZAÇÃO DE CARROS POPULARES PONTOS DE DIFERENÇA: OPCIONAIS E MARCA HONDA PROPOSTA DE VALOR (CLIENTE) BENEFÍCIOS FUNCIONAIS BENEFÍCIOS EMOCIONAIS BENEFÍCIOS DE AUTOEXPRESSÃO (AAKER: 2001, p. 116) OBJETIVO PRINCIPAL – CRIAR UMA MARCA FORTE BENEFÍCIOS FUNCIONAIS BENEFÍCIOS EMOCIONAIS BENEFÍCIOS DE AUTOEXPRESSÃO PREÇO TECNOLOGIA ESTILO DE VIDA OBJETIVO PRINCIPAL – CRIAR UMA MARCA FORTE 131 POSICIONAMENTO IPHONE • https://www.youtube.com/watch?v=9ou6 08QQRq8 132 ESTUDO DE CASO A Trajetória da Marca Granado 133 ESTUDO DE CASO 134 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO COMO SURGIU A GRANADO? QUAL FOI A GRANDE MUDANÇA QUE OCORREU EM 1994? QUAIS SÃO OS PONTOS DE PARIDADE DA GRANADO? QUAL É SEU PONTO DE DIFERENÇA? SEU REPOSICIONAMENTO NORTEOU SEU MIX DE MARKETING? DE QUE FORMA? POR QUÊ A GRANADO DECIDIU MANTER A MARCA PHEBO AO INVÉS DE INCORPORÁ-LA A SUA LINHA DE PRODUTOS GRANADO? 135 136 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Aprender sobre as estratégias de posicionamento de Michael Porter e discutir sobre como lidar com a concorrência. 137 ESCOLHENDO UM POSICIONAMENTO AMPLO Quais as alternativas de posicionamento amplo? O Prof. Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva,propôs três amplas alternativas: 1 – Diferenciação 2 – Liderança em custo 3 – Enfoque Kotler – Marketing para o Século XXI (1999 – pág. 76) 138 ESTRATÉGIASCOMPETITIVAS GENÉRICAS - MICHAEL PORTER 139 LIDERANÇA DE CUSTO Na liderança de custos, a empresa prepara-se para se tornar o produto de baixo custo em seu segmento. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura do setor. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial às matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Se uma empresa pode alcançar e manter a liderança global de custos, então ela será um ator acima da média em sua atividade, desde que possa comandar preços ou esteja perto da média do setor. 140 LIDERANÇA DE CUSTO A empresa deve buscar eficiência produtiva, tanto diluindo os custos de produção com o aumento do volume, como minimizando todos os custos relacionados ao produto, comunicação e distribuição. É necessário um grande capital para investir em equipamento atualizado, fixação de preços agressiva e sustentar prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma vez atingida a posição de baixo custo, as margens de lucro tornam-se suficientemente altas para sustentar a estratégia no longo prazo. 141 DIFERENCIAÇÃO Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua área de atuação ao longo de algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores numa indústria consideram importantes, e posiciona-se exclusivamente para satisfazer essas necessidades. Ele é recompensada pela sua singularidade com um preço premium. 142 DIFERENCIAÇÃO A estratégias de diferenciação foca-se no desenvolvimento decaracterísticas originais, com objetivo torná-las vantagens competitivasque possam ser percebidas e preferidas pelos consumidores. É necessário que faça altos investimentos em pesquisa edesenvolvimento (P&D), equipes qualificadas, inovação e comunicação. A diferenciação favorece a fidelidade dos consumidores através dascaracterísticas únicas, isolando a empresa frente aos concorrentes. Além disso, permite também margens maiores, o que aumenta o podersobre compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. 143 ENFOQUE A estratégia genérica de enfoque recai sobre a escolha de um escopo estreito dentro de um setor competitivo. O focador seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros. A estratégia de enfoque tem duas variantes: (A) No enfoque nos custos uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que na (b) a diferenciação focalizada, uma empresa procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. Em ambas as variantes, a estratégia recai sobre o foco, ou sobre as diferenças entre focalizar um segmento ou outro. Na diferenciação focalizada os segmentos-alvo devem ter sido os compradores com necessidades incomuns ou então o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. No enfoque nos custos, o foco explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciação focalizada explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. 144 ENFOQUE O enfoque consiste em otimizar a cadeia de valores para um ou apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a liderança de custo em sua atuação. Ou seja, está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de uma indústria. A empresa concentra seus esforços em atender bem alguns poucos segmentos de mercado, ao invés de perseguir todo o mercado. O enfoque busca aproveitar segmentos atendidos de maneira insatisfatória e de forma ampla por empresas que possuem alvos amplos e atendem diversos segmentos ao mesmo tempo. O segmento-alvo deve ser muito diferente dos demais segmentos do mercado. 145 PROPOSTA TOTAL DE VALOR Em última análise, a empresa deve ser capaz de responder à seguinte pergunta do cliente: “porque deveria comprar de você e em vez de comprar do concorrente?” Aqui neste item você deve relacionar todos os demais benefícios que o cliente teria ao comprar seu produto. Ex.: a Volvo não se limita somente à segurança. Ela também menciona outros benefícios como garantia, economia, manutenção, etc. A esse conjunto de benefícios chamamos proposta Total de Valor ou Proposta Única de Valor Kotler – Marketing para o Século XXI (1999 – pág. 84) 146 DESENVOLVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS O segredo da vantagem competitiva é uma relevante diferenciação do produto. Os consumidores devem encontrar algo único e significativo com relação a um produto colocado no mercado. Essas diferenças podem se basear diretamente no bem ou serviço em si ou em outras considerações relacionadas a fatores como funcionários, canais, imagens ou serviços. 147 MICHAEL PORTER Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=bzfEU8Jdxe4 148 149 ESTUDO DE CASO A Trajetória da Marca Granado 150 ESTUDO DE CASO 151 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO COMO SURGIU A GRANADO? QUAL FOI A GRANDE MUDANÇA QUE OCORREU EM 1994? QUAIS SÃO OS PONTOS DE PARIDADE DA GRANADO? QUAL É SEU PONTO DE DIFERENÇA? SEU REPOSICIONAMENTO NORTEOU SEU MIX DE MARKETING? DE QUE FORMA? POR QUÊ A GRANADO DECIDIU MANTER A MARCA PHEBO AO INVÉS DE INCORPORÁ-LA A SUA LINHA DE PRODUTOS GRANADO? 152 153 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS - MICHAEL PORTER 154 LIDERANÇA DE CUSTO Na liderança de custos, a empresa prepara-se para se tornar o produto de baixo custo em seu segmento. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura do setor. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial às matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Se uma empresa pode alcançar e manter a liderança global de custos, então ela será um ator acima da média em sua atividade, desde que possa comandar preços ou esteja perto da média do setor. 155 LIDERANÇA DE CUSTO A empresa deve buscar eficiência produtiva, tanto diluindo os custos de produção com o aumento do volume, como minimizando todos os custos relacionados ao produto, comunicação e distribuição. É necessário um grande capital para investir em equipamento atualizado, fixação de preços agressiva e sustentar prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma vez atingida a posição de baixo custo, as margens de lucro tornam-se suficientemente altas para sustentar a estratégia no longo prazo. 156 DIFERENCIAÇÃO Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua área de atuação ao longo de algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores numa indústria consideram importantes, e posiciona-se exclusivamente para satisfazer essas necessidades. Ele é recompensada pela sua singularidade com um preço premium. 157 DIFERENCIAÇÃO A estratégias de diferenciação foca-se no desenvolvimento decaracterísticas originais, com objetivo torná-las vantagens competitivasque possam ser percebidas e preferidas pelos consumidores. É necessário que faça altos investimentos em pesquisa edesenvolvimento (P&D), equipes qualificadas, inovação e comunicação. A diferenciação favorece a fidelidade dos consumidores através dascaracterísticas únicas, isolando a empresa frente aos concorrentes. Além disso, permite também margens maiores, o que aumenta o podersobre compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. 158 ENFOQUE A estratégia genérica de enfoque recai sobre a escolha de um escopo estreito dentro de um setor competitivo. O focador seleciona um segmentoou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros. A estratégia de enfoque tem duas variantes: (A) No enfoque nos custos uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que na (b) a diferenciação focalizada, uma empresa procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. Em ambas as variantes, a estratégia recai sobre o foco, ou sobre as diferenças entre focalizar um segmento ou outro. Na diferenciação focalizada os segmentos-alvo devem ter sido os compradores com necessidades incomuns ou então o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. No enfoque nos custos, o foco explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciação focalizada explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. 159 ENFOQUE O enfoque consiste em otimizar a cadeia de valores para um ou apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a liderança de custo em sua atuação. Ou seja, está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de uma indústria. A empresa concentra seus esforços em atender bem alguns poucos segmentos de mercado, ao invés de perseguir todo o mercado. O enfoque busca aproveitar segmentos atendidos de maneira insatisfatória e de forma ampla por empresas que possuem alvos amplos e atendem diversos segmentos ao mesmo tempo. O segmento-alvo deve ser muito diferente dos demais segmentos do mercado. UNIDADE 4 Como lidar com a concorrência Um cavalo nunca corre tão rápido como quando tem outros cavalos para alcançar e ultrapassar. Ovídeo, A arte do amor (8d.C.) 162 DESENVOLVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS O segredo da vantagem competitiva é uma relevante diferenciação do produto. Análise da concorrência Estratégias competitivas de marketing Vantagem competitiva Valor para o cliente 163 ESCOLHENDO UM POSICIONAMENTO ESPECÍFICO As empresas precisam ir além do posicionamento amplo e apresentar a seu mercado um benefício ou uma razão concreta para a compra, dentre os seguintes: O menor preço O maior prestígio A maior conveniência A maior facilidade de uso O melhor estilo ou projeto A melhor qualidade O melhor desempenho A maior confiabilidade A maior durabilidade A maior segurança A maior velocidade O melhor valor pelo preço pago A Mercedes detém a posição de “maior prestígio”, A BMW detém a posição de melhor desempenho (ao volante) A Volvo detém a posição de “maior segurança”. Kotler (1999) 164 POSICIONAMENTO ESPECÍFICO PARA O PRODUTO Posicionamento por concorrente: Comparação entre marcas concorrentes. Ex.: SBT x Globo, SBT “Liderança absoluta no segundo lugar”. Pepsi x Coca-Cola, “só tem Pepsi, pode ser?” Posicionamento por atributos: Posicionar por seus atributos como características dos produtos. Banco Itaú – Banco “Digitau” Posicionamento por uso ou aplicação: Posicionamento por uso específico. Ex.: A Mizuno descreve seus tênis como melhores para corrida. Posicionamento por usuário: posicionamento para atender a um grupo específico. EX.: A Apple expõe o Mac como o melhor para designers gráficos. Posicionamento por categoria: Posicionamento em relação a outras classes de produtos. Sabonete Dove, foi posicionado como uma mistura de sabonetes e hidratantes, em vez de mero sabonete. 165 POSICIONAMENTO DE VALOR E PREÇO PARA PRODUTO EXEMPLO DE PROPOSTA DE VALOR Empresa e Produto Cliente alvo benefícios Preço Proposição de ValorSadia Consumidores de frangoque buscam qualidade Carne macia 10% mais caro Carne de frango mais macia por um preço um pouco mais alto Volvo Famílias de maior poder aquisitivo, preocupadas com segurança Durabilidade e segurança 20% mais caro A SUV mais segura e durável que sua família pode viajarDomino’sPizza Fanáticos por pizza que procura conveniência Rapidez na entrega e boa qualidade 15% mais caro Pizza gostosa entregue em sua casa por um preço razoável. 166 CONCORRÊNCIA 166 Devido à competitividade dos mercados não basta conhecer somente seus clientes (atuais e potenciais). As empresas precisam prestar atenção nos concorrentes 167 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Identificação dos concorrentes Avaliação dos concorrentes Seleção dos concorrentes a atacar/evitar 168 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES Identificação da concorrência Por setor Por mercado 168 169 CONCORRÊNCIA POR MERCADO 169 Concorrentes de marca: vendem produtos similares em características, benefícios e preços; Concorrentes de produto: competem na mesma classe de produto, mas com produtos diferentes em características, benefícios e preço; Concorrentes genéricos: produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor; Concorrentes no orçamento: competem pelos recursos financeiros dos mesmos consumidores. 170 CONCORRÊNCIA POR MERCADO De Marca De Produto Genérica Pelo Orçamento Volkswagen Up Chevrolet Prisma Renault Sandero Minivans Carro sedan Caminhonete Carro de aluguel Motocicleta Bicicleta Reforma da casa Férias da família Operação plástica Coca Pepsi Dr. Peppers Chá Suco Cerveja Água Bebida isotônicas Chocolate em barra Figo em lata Revista Setor de veículos (transporte) Setor de bebidas (sede) 171 CONCORRÊNCIA POR SETOR Quantidade de empresas e grau de diferenciação dos produtos: Monopólio puro: produto ou serviço oferecido por uma única empresa (distribuição de energia elétrica, gás, usinas nucleares,...) Oligopólio puro: uma pequena quantidade de empresas fabricam e fornecem a mesma commodity (aço, alumínio,...). Oligopólio diferenciado: Algumas empresas fabricam e fornecem produtos parcialmente diferenciados em qualidade, atributos, estilo ou serviços (carros, câmeras,...) Concorrência monopolista: muitos concorrentes diferenciam-se em suas ofertas no todo ou em parte (restaurantes, lojas,...), impondo preços superiores por seus diferenciais. Concorrência pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto (commodities) sem base de diferenciação. 172 ANÁLISE DOS CONCORRENTES 172 Ação dos competidores Estratégias Objetivos Forças e fraquezas Padrão de reação O QUE ANALISAR ? Cultura interna e convicções- Concorrente omisso, seletivo, arrojado ou imprevisível Fatores chaves para o sucesso. Em que ele bom (4Ps) ou não, comparando com o meu desempenho. 4P’s O que o concorrenteestá buscando. Onde quer chegar. 173 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Compreender as diferentes estratégias competitivas de acordo com a posição estratégica da empresa no mercado. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 175 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. A Arte da Guerra. – Sun Tzu Excelência operacional Intimidade com o consumidor Liderança de produto ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA 177 ESTRUTURA HIPOTÉTICA DE MERCADO 177 10%20%30%40% Expandir o mercado Defender posições Expandir participações Atacar o líder Manter a situação Imitar Especializar Kotler & Keller (2012 – pág. 320) ESTRATÉGIA PARA LÍDER DE MERCADO 179 LÍDER DE MERCADO O Líder de mercado detém a maior participação de mercado geralmente lidera em variações de preço, lançamento de produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional. Exemplo de alguns líderes de mercado: Em muitos setores, um concorrente que pratica descontosmina os preços do líder e a empresa líder precisa reagir à concorrência para não perder sua participação no mercado. Kotler & Keller (2012 – pág. 320) Expansão do mercado total Defesa da participação de mercado Expansão da participação de mercado 181 ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES DE MERCADO Expansão da demanda do mercado total Novos Usuários Convertendo não-usuários. Ingressando em novos segmentos. Conquistando clientes dos concorrentes. Ampliando a frequência do consumo Mudança da quantidade por embalagem de produto. Alteração no design do produto. Identificar oportunidades de uso da marca Reforçando os benefícios e/ou vida útil do produto. Novas maneiras de usar a marca: Identificar aplicações totalmente novas e diferentes para o produto. Kotler & Keller (2012 – pág. 321) 182 ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES DE MERCADO Defesa da participação de mercadoO que o líder de mercado pode fazer para defender o seu território? Prever quais necessidades os clientes poderão ter futuramente. As empresas de sucesso tomam a iniciativa de moldar o mercado de acordo com seus próprios interesses. Criar novas ofertas de produto para atender a necessidades de consumo negligenciadas e até mesmo desconhecidas. Gerenciar incertezas: Assumir riscos e cometer erros; Ter uma visão do futuro e de como investir nele; Ter capacidade de inovar; Ser flexível e nada burocrática Ter muitos gerentes que pensam de forma proativa. Kotler & Keller (2012 – pág. 322) 183 ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES DE MERCADO Expansão da participação de mercado O custo de aumentar sua participação no mercado pode ser grande, por isso a empresa deve levar em conta os fatores abaixo: Possibilidade de provocar uma ação antitruste: Ser acusado de monopólio. Ex.: Intel e Microsoft Custo Econômico: O custo pode ser maior que a Receita da empresa. O risco de seguir uma estratégia equivocada de ações de marketing. Efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real e a qualidade percebida. Kotler & Keller (2012 – pág. 325) ESTRATÉGIAS PARA DESAFIANTE DE MERCADO 185 ESTRATÉGIAS PARA DESAFIANTE DE MERCADO Objetivos estratégicos• Atacar a líder de mercado• Atacar as empresas de mesmo porte• Atacar pequenas empresas Estratégias de ataque• Desconto• Produtos mais baratos• Bens de prestígio• Proliferação do produto• Inovação do produto• Melhores serviços• Inovação na distribuição• Redução dos custos de produção• Promoção e propaganda intensivas Kotler & Keller (2012 – pág. 326) Ou seja: ... Marketing Mix (4P’s)! 186 ESTRATÉGIAS PARA SEGUIDORA DE MERCADO ESTRATÉGIAS PARA SEGUIDORA DE MERCADO Falsificação Imitação Adaptação Clonagem 189 ESTRATÉGIAS PARA SEGUIDORA DE MERCADO A estratégia de imitação de um produto pode ser tão lucrativa quanto uma inovação de produto, mas recai na Lei da Concorrência Desleal. Outras empresas podem surgir no mercado e copiar ou melhorar o produto, obtendo lucros altos, mas provavelmente não irá ultrapassar a empresa líder de mercado, para isso há quatro estratégias amplas: Falsificação - Crime Clonagem – Lei da Concorrência Desleal Imitação – Lei da Concorrência Desleal Adaptação Kotler & Keller (2012 – pág. 327-328) 190 Falsificação 191 Imitação 192 Imitação ESTRATÉGIAS DE OCUPANTE DE NICHOS DE MERCADO 194 ESTRATÉGIAS DE OCUPANTE DE NICHOS DE MERCADO Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor ou em um nicho. Muitas empresas evitam competir com as maiores, por isso visam a mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importância para as gigantes. Empresas com pequenas participações no mercado total podem ser extremamente lucrativas graças a uma estratégia de nicho inteligente. Essas empresas tendem a oferecer alta qualidade, cobrar preços premium, conseguir custos de fabricação mais baixos e formar uma cultura e uma visão corporativas muito fortes Kotler & Keller (2012 – pág. 329) 195 EXEMPLO CONSISTÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING 197 CONSISTÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING 197 1) Esta estratégia está clara para todos que a verem?2) Ela é viável?3) É compatível com os recursos atuais e potenciais?4) Cria vantagem competitiva?5) Aproveita oportunidades e minimiza ameaças?6) Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas?7) Ela está circunscrita ao risco definido pela diretoria?8) Respeita e reforça os princípios e valores da empresa?9) Respeita a responsabilidade social da empresa?10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?11) É criativa e inovadora?12) É coerente com as demais? 198 NEW HOLLAND – A RECONQUISTA DO MERCADO ARGENTINO 0 10 20 30 40 50 60 1990 M AR K ET S H AR E JOHN DEERE 0 5 10 15 20 25 30 35 40 2005 M AR K ET S H AR E NEW HOLLAND JOHNDEERE Fonte: AFAT - Associación Fabrica Argentina de Tractores FIAT AGRI 199 DIAGNÓSTICO MARCA CONHECIDA • 95% DOS PRODUTORES RURAIS CONHECIAM A NEW HOLLAND. MARCA ESTRANGEIRA • NENHUMA IDENTIFICAÇÃO COM O MERCADO LOCAL.• ESTRATÉGIAS CONSTRUÍDAS FORA DO MERCADO ARGENTINO. PRODUTOS POUCO CONHECIDOS • ACREDITAVAM QUE TINHAM DESEMPENHO INFERIOR À JOHN DEERE MARCA CONHECIDA • 100% DOS PRODUTORES RURAIS CONHECIAM A JOHN DEERE. MARCA LOCAL • FÁBRICA NA ARGENTINA.• ESTRATÉGIA DESENVOLVIDA LOCALMENTE. PRODUTOS MUITO CONHECIDOS • ACREDITAVAM QUE SEUS PRODUTOS ERAM MUITO SUPERIORES À CONCORRÊNCIA. • PESQUISA COM MAIS DE 300 PRODUTORES RURAIS ARGENTINOS. 200 PLANO ESTRATÉGICO CURTO PRAZO – CRIAR UMA ESTRATÉGIA DE IMPACTO PARA PROMOVER O TEST DRIVE DE TRATORES E COLHEITADEIRAS. MÉDIO PRAZO – FORTALECER A ESTRUTURA DE BUENOS AIRES. AUMENTO / SENIORIZAÇÃO DA EQUIPE EM ÁREAS ESTRATÉGICAS –MARKETING/COMUNICAÇÃO, PÓS-VENDAS, COMERCIAL. LONGO PRAZO – IMPLEMENTAR UMA FÁBRICA LOCAL. 201 DESAFIO NEW HOLLAND SÉRIE DE EVENTOS REUNINDO MILHARES DE PRODUTORES RURAIS ASSISTINDO E REALIZANDO TESTES COMPARATIVOS. PUBLICIDADE COMPARATIVA APOIANDO O EVENTO. RÁDIO JORNAIS INTERNET PROGRAMAS AGRÍCOLAS EM TV A CABO ESTRATÉGIA FORTEMENTE FOCADA NA IMPRENSA, NO MARKETING DE EXPERIÊNCIA E NA PROPAGANDA BOCA-A-BOCA. 202 DESAFIO NEW HOLLAND Vídeo: https://vimeo.com/4867172 203 204 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Compreender o quê são tendências e como se constroem cenários. 205 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS "Tendência é uma direção ou sequência de eventos que ocorre em algum momento e promete durabilidade“. Kotler, 1998 206 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS A análise e acompanhamento de uma tendência de mercado é o fator fundamental para determinar o sucesso ou fracasso de uma organização. A tendência, ao contrário de uma moda, é um processo contínuo que tem durabilidade. Se preparar para o futuro, fazendo uso de informações do presente e dados do passado. Tendências não são deduções, significam a evolução e concepção de leituras gerais que convertem para apontamentos específicos, se consolidando através de uma ampla visão sobre fatos ou setores de interesse em uma dinâmica que pode concretizar possibilidades. Fonte: http://miti.com.br/web/solucoes-de-inteligencia-de-mercado/analise-de-tendencias 207 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS A análise de tendências contempla dados, fatos e insights, potencializando linhas de pensamento e antecipando comportamentos, por meio de estudos de resultados e conceitos que, em favor de marcas e empresas, surgem para auxiliar em: Identificação de Interesses de Consumo Compreensão de Áreas e Segmentos Antecipação a fatos, estilos e Oportunidades Exploração de Nichos de Mercado Panoramas Evolutivos de Marcase Empresas Lembre-se, nenhuma tendência é válida para todos os consumidores a todo momento. 208 EXEMPLO 209 CENÁRIOS Hoje, qualquer processo de planejamento se escora na construção de Cenários. Cenário nada mais é do que a “descrição de um futuro possível com explicitação dos eventos que levariam à sua concretização”. “Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões [...].” Oscar Motomura 210 CENÁRIOS Os cenários são a base de todo o planejamento empresarial, pois norteia todas as ações futuras da empresa. Nos cenários se projetam tendências e eles podem ser otimistas, realistas e pessimistas. Quanto maior o nível de incerteza, maior o número de cenários: Econômico: Inflação, juros, PIB, investimentos, importação; Político: apoio dos partidos ao governo, reforma fiscal; Social: nível de emprego, saúde, educação, segurança; Tecnológico: novas descobertas, investimentos em pesquisa; Legislação: regulamentações, normas pelos governos; 211 ANÁLISE DE CENÁRIOS Observar o macroambiente. Antecipar dúvidas. Minimizar riscos. Maximizar a qualidade do Planejamento Estratégico de Marketing. Um Planejamento Estratégico de Marketing que não possua uma boa análise de cenários será fatalmente passível de questionamentos sobre sua viabilidade. 212 PROCESSO GERAL DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIO O processo de trabalho procura responder cinco perguntas fundamentais: Que fatores (condicionantes) estão amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendência de futuro? Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)? Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de eventuais e prováveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais? Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as diversas incertezas consideradas relevantes? Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formação de um jogo coerente de hipóteses? 213 EXEMPLO DE QUADRO DE CENÁRIOS Elemento externo Características relevantes Tendências e projeções Possível consequência à empresa ou produto Economia Forte queda do dólarInflação em quedaJuros altos Dólar em R$ 3,00Inflação estávelRedução de juros Bom momento para a importação de matérias-primasPreço ótimo para lançamento 214 Número do slide 1 MARKETING ESTRATÉGICO Ementa e Objetivos Conteúdo Programático Bibliografia Unidade 1 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Definição de marketing Definição de marketing O QUE É MARKETING? Definição de Marketing estratégico Definição de Marketing estratégico ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O MERCADO / CORPORAÇÃO A IMPORTÂNCIA DO MARKETING Definição de Marketing estratégico por que planejar? Planejamento estratégico Planejamento estratégico ESTRATÉGIA DE SUCESSO - AMAZON Número do slide 20 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Diretrizes organizacionais Fundamentos da Missão Fórmula prática para desenvolver a missão Exemplo de Missão - Natura Exemplo de Missão Visão Quais os propósitos da visão? Premissas para elaboração da visão Exemplo de visão Exemplo de visão - Kopenhagen Princípios e Valores Exemplo de princípios e valores - HEINEKEN Exemplo de valores PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:�MISSÃO, VISÃO E VALORES - NATURA PESSOAS COM VALORES ALINHADOS À ORGANIZAÇÃO SÃO IMPORTANTES? O processo de definição de objetivos Objetivos do Marketing Estratégico Exemplos de dimensões estratégicas Número do slide 40 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE O que é um plano de marketing? plano de marketing Questões para elaboração de um plano de marketing Questões para elaboração de um plano de marketing As etapas do plano de marketing O conteúdo do Plano de Marketing Sumário executivo Análise situacional Análise situacional Análise situacional Análise situacional Estratégia de Marketing Projeções financeiras Projeções financeiras Controles O PLANO DE MARKETING Número do slide 58 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE definições Número do slide 61 Cinco forças de porter Análise da Indústria Cinco forças competitivas de porter Michael Porter - Estratégia Competitiva Material de Apoio Número do slide 67 Número do slide 68 Matriz Swot Número do slide 70 Número do slide 71 Matriz Swot Matriz Swot Número do slide 74 Número do slide 75 EXERCÍCIO – 5 FORÇAS DE PORTER OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Número do slide 78 Estratégia em mercados para produtos Estratégia em mercados para produtos Estratégia em mercados para produtos Matriz de crescimento de produto-mercado de Ansoff Número do slide 83 Matriz BCG Número do slide 85 Matriz BCG Os Quadrantes Estratégias da Matriz BCG Número do slide 89 Matriz BCG – EXEMPLO INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA Número do slide 91 Número do slide 92 Número do slide 93 Número do slide 94 Matriz VRIO Matriz VRIO Número do slide 97 Matriz VRIO Exemplo Exemplo Vantagens e Desvantagens Número do slide 102 Unidade 3 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O MERCADO / CORPORAÇÃO Estratégia de marketing Número do slide 107 Número do slide 108 Número do slide 109 Número do slide 110 Número do slide 111 Número do slide 112 Número do slide 113 Número do slide 115 O que é posicionamento? Número do slide 117 Número do slide 118 posicionamento Para decidir o posicionamento apropriado QUEM É O PÚBLICO ALVO? QUEM É O PÚBLICO ALVO? QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES? Pontos Semelhantes com a Concorrência Pontos Que Diferenciam da Concorrência Pontos de paridade x pontos de diferença Número do slide 127 Número do slide 128 Número do slide 129 Número do slide 130 POSICIONAMENTO IPHONE Estudo de Caso Estudo de Caso QUESTÕES PARA DISCUSSÃO Número do slide 135 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Escolhendo um posicionamento amplo �Estratégias Competitivas Genéricas - Michael Porter Liderança de Custo Liderança de Custo Diferenciação Diferenciação Enfoque Enfoque Proposta total de valor Desenvolvendo Vantagens Competitivas MICHAEL PORTER Número do slide 148 Estudo de Caso Estudo de Caso QUESTÕES PARA DISCUSSÃO Número do slide 152 �Estratégias Competitivas Genéricas - Michael Porter Liderança de Custo Liderança de Custo Diferenciação Diferenciação Enfoque Enfoque Unidade 4 Número do slide 161 Desenvolvendo Vantagens Competitivas Escolhendo um posicionamento específico Posicionamento específico para o produto Posicionamento de valor e preço para produto Concorrência Análise da concorrência Identificação dos Concorrentes Concorrência por mercado Concorrência por mercado Concorrência por setor Análise dos Concorrentes OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Número do slide 174 Análise da concorrência Número do slide 176 Estrutura hipotética de mercado Número do slide 178 Líder de Mercado Número do slide 180 Estratégias para líderes de mercado Estratégias para líderes de mercado Estratégias para líderes de mercado Número do slide 184 Estratégias para desafiante de mercado Número do slide 186 Número do slide 187 Número do slide 188 Estratégias para seguidora de mercado Número do slide 190 Número do slide 191 Número do slide 192 Número do slide 193 Estratégias de ocupante de nichos de mercado exemplo Número do slide 196 Consistência das Estratégias de Marketing NEW HOLLAND – A RECONQUISTA DO MERCADO ARGENTINO DIAGNÓSTICO PLANO ESTRATÉGICO DESAFIO NEW HOLLAND DESAFIO NEW HOLLAND Número do slide 203 OBJETIVOS DA AULA DE HOJE Análise de Tendências Análise deTendências Análise de Tendências exemplo CENÁRIOS Cenários Análise de cenários Processo geral de construção de cenário Exemplo de quadro de cenários Número do slide 214
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