Gestão de segurança do trabalho - Livro-Texto Unidade III

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GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Unidade III
5 NORMAS E GUIAS INTERNACIONAIS, A SUA INTRODUÇÃO NO MERCADO 
BRASILEIRO E OS IMPACTOS GERADOS NA INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS 
LEGAIS
Este item procurará sintetizar o conceito de normas e guias internacionais na aplicação dos vários 
sistemas de gestão. O processo de globalização, que ganhou evidência nos anos 1980 e passou a ser 
mais representativo para o Brasil nos anos 1990, além da economia na produção e comercialização de 
bens e serviços, também despertou a necessidade de uma aproximação dos métodos de gestão, até 
então aplicados, para que os diversos mercados tivessem a confiabilidade necessária em expandir as 
suas fronteiras e buscar novos fornecedores sem prejuízo da qualidade.
Por exemplo, era necessário para um comprador ocidental entender o que o oriental produzia. Assim, 
empresas que tinham consolidado importantes sistemas de gestão passaram a disseminar o conceito 
que praticavam em seus fornecedores. Quando acontecia de um mesmo fornecedor ter de usar modelos 
de gestão de mais de um cliente, criava-se um conflito que gerava custos e desperdícios para os dois 
lados. Muitas vezes, o fornecedor que havia desenvolvido uma gestão aplicando o modelo do cliente 
A não necessitaria desenvolvê-lo ou adaptá-lo para o cliente B, que já tinha o seu próprio, pois o 
modelo imposto pelo cliente A poderia atender o cliente B nas suas necessidades. Essa situação criou 
a necessidade da universalização das gestões que fossem reconhecidas pelo mercado e realizadas de 
modo independente sem conflito de interesses de um cliente A ou B. Esse processo desencadeou o 
surgimento das certificações de terceira parte, atualmente conhecidas como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 
18001, amplamente discutidas anteriormente.
Figura 36 – Tecnologia permite monitoramento de processos 
em tempo real para apoio a decisão
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Unidade III
É claro que em casos específicos, como a OSHAS 18001, que em breve será substituída para 
ISO 45001, não se pode fazer gestão sem considerar a legislação local. No caso do Brasil, as 
NR têm de ser consideradas e influenciam de forma determinante a arquitetura do modelo 
de gestão aplicado pelas organizações brasileiras. O mesmo raciocínio pode ser aplicado para 
a ISO 14001, que depende fundamentalmente das legislações ambientais de cada país para a 
consolidação do modelo. 
As normas internacionais foram desenvolvidas também para observar e respeitar as legislações locais. 
Portanto, continuam sendo universais na forma de estruturar a gestão, respeitando as particularidades 
locais e, por vezes, também a cultura da própria organização. 
Como este livro-texto concentra questões relacionadas ao Brasil, serão feitas várias considerações a 
título de exemplo sobre as Normas Regulamentadoras – NR, que são fundamentais para a consolidação 
da gestão e também para a segurança jurídica da organização. 
 Lembrete
As normas regulamentadoras – NR devem ser cumpridas por todas 
as organizações. Fazendo isso, como previsto, o resultado será um 
sistema de gestão de SST mínimo que se espera encontrar em todas 
as organizações. Para as pequenas e microempresas, a norma da ABNT 
18801 oferecia um modelo para implantação do seu sistema de gestão 
de SST. Com sua suspensão, as normas internacionais permanecem 
como referência.
Observe que para se chegar a esse conceito ocorreram diversos fatos que escreveram a 
história da gestão moderna no mundo. Esse estudo se restringia aos fatos ocorridos no Brasil 
que determinaram a evolução da gestão brasileira e o seu impacto na formação de profissionais 
especializados.
5.1 A história da gestão moderna no Brasil
Ao longo da década de 1980 foram introduzidas no Brasil ferramentas de gestão normalmente 
impulsionadas pelas indústrias multinacionais que já adotavam essa prática em suas plantas 
no exterior. Nessa época, a indústria japonesa se destacava pela sua eficiência, qualidade, 
confiabilidade e produtividade e se firmava no mercado como ícone, consolidando marcas fortes, 
como Sony, Panasonic, Toyota, Honda e tantas outras nos segmentos de eletrônicos, automotivos 
e de alta tecnologia em geral. 
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GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Figura 37 – Desenvolvimento tecnológico com os microprocessadores 
com sistemas de controle de qualidade mais rigorosos
Esse crescimento espantoso desbancou a liderança de muitas indústrias americanas e europeias que 
reinavam incólumes em diversos segmentos; de forma rápida e espantosa, elas se viram ameaçadas 
pelas concorrentes orientais. Embora o crescimento japonês que alavancava também o crescimento dos 
chamados Tigres Asiáticos não afetasse diretamente o Brasil, que permanecia estagnado por problemas 
políticos e conjunturais garantidos ainda pela blindagem do protecionismo do nosso mercado, a nível 
global, não resta dúvida que se criava uma situação incômoda: uma bomba-relógio que impunha um 
prazo para a reação do mercado global.
Diante desse cenário, o mundo passou a observar o modelo japonês por uma questão estratégica; 
as iniciativas privadas foram tímidas, porém pioneiras, com foco em qualidade. Empresas gigantes 
e globais, cada uma no seu segmento, começaram a adotar ferramentas de controle estatístico. Um 
exemplo clássico, com grande divulgação no Brasil na época, foram as chamadas cartas de controle, 
cuja abreviação CEP é conhecida até hoje. No Japão, esse movimento tinha uma liderança: embora 
não fosse seu criador, William Edward Deming, estatístico, professor universitário, autor, palestrante e 
consultor estadunidense, foi o grande destaque para o salto tecnológico japonês através da aplicação 
da estatística. 
 Saiba mais
Para conhecer a biografia de William Edward Deming, acesse:
DR. WILLIAM Edward Deming – Biografia. Qualidade, [s.d.]. Disponível 
em: <http://www.qualidade.eng.br/artigos_deming.htm>. Acesso em: 24 
mar. 2016.
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O resultado desse trabalho é a consideração atribuída a Deming como o estrangeiro que gerou o 
maior impacto na indústria e na economia japonesa no século XX. Portanto, estava aí o grande segredo 
da gestão, e o mundo passou a observar e copiar o que os japoneses faziam.
Aqui no Brasil, algumas empresas globais/multinacionais passaram a adotar esses controles e também 
a exigir o mesmo de toda a cadeia de fornecedores; treinamentos foram disponibilizados e muitos deles 
para a cadeia de fornecedores, patrocinados pelas organizações que lideravam o movimento da adoção 
dessa ferramenta para o controle e gestão da qualidade.
Figura 38 – Uma mesa de som, fazendo alusão aos diversos pontos de controle que uma organização deve monitorar e intervir 
de forma a conseguir uma harmonia em seus processos e, assim, atingir seus objetivos
Naquele primeiro momento, as empresas que adotaram as chamadas CEP começaram a gerar 
grandes volumes de registros. Era comum observar varais com as cartas penduradas. Nos primórdios 
do PC, sistemas informatizados eram um verdadeiro luxo, e o papel era a forma de fazer o registro. Isso 
provocou uma certa reação de empresários e era muito comum ouvir alguns jargões como: “isso virou 
uma fábrica de papel”, mas esse foi apenas o começo para fazer gestão de forma sistematizada na 
indústriabrasileira.
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5.2 O movimento de gestão no Brasil é alavancado
No Brasil, no início da década de 1990, uma das bandeiras da campanha do governo Collor foi a 
chamada abertura de mercado. Criticado, ironizado e paradoxalmente respeitado por ações pontuais, 
lançou uma célebre frase que sintetizava a realidade da indústria nacional. Em 1991, o então presidente 
Fernando Collor, viajando pela Europa, gerou polêmica ao dizer: “que os automóveis brasileiros são 
carroças perto dos que são fabricados no exterior“. A frase do presidente, que teve grande repercussão 
através de toda a mídia da época, deixou os empresários do setor enfurecidos. 
Ninguém gosta de ser criticado, mas ao afirmar “essa verdade”, Collor quis dizer que o Brasil tinha 
uma indústria que, se não fosse incompetente, estava acomodada. Para que fabricar algo melhor se o 
que fabricamos vende de qualquer jeito? Essa é a lei do mercado, em que a concorrência, que poderia ser 
o motor para impulsionar a indústria a produzir mais e melhor, também se mantinha estagnada. Nada 
era feito para inovar, ou seja, produzíamos carroças. 
A chamada abertura de mercado impôs às organizações uma readequação de seus modelos 
de gestão. Coincidentemente, no final da década de 1980 e início de 1990, o modelo de gestão 
europeu, para fazer frente aos modelos japoneses, começou a ser aplicado de forma global. A nova 
ISO 9001, ainda nas suas primeiras revisões, inovava, incorporando as ferramentas estatísticas 
usadas pelos japoneses e adicionando requisitos de gestão que abraçavam todos os processos da 
organização e não apenas os processos produtivos. Era o começo; a norma sofreu várias revisões 
até a atual de 2015. Ao contrário de outras tentativas, surpreendeu e se popularizou no mercado: 
contribuiu para criar um padrão para o sistema de gestão da qualidade; indiretamente, obrigou 
o mercado a usar os melhores modelos de gestão; e criou uma cultura única, que o mercado 
entende e aceita.
A ISO 9001 motivou a prática da gestão sistematizada e abriu as portas para outras normas 
de certificação. As particularidades e similaridades entre o CEP e outras ferramentas de gestão 
com a Norma ISO 9001 e outras mais recentes são que todas entraram pela iniciativa privada 
por grandes corporações e multinacionais, inclusive impondo a toda a cadeia de fornecedores 
a adequação da sua forma de gestão sob pena de perderem mercado. É claro que essas grandes 
organizações perceberam as vantagens que tinham com um fornecedor estruturado: um sistema 
de gestão certificado e consolidado tem como característica a redução de custos e a garantia da 
qualidade daquilo que produz, representando, além da redução nos custos, a satisfação de toda a 
cadeia até o consumidor final.
A abertura comercial impulsionou, também, a geração de novos padrões 
e normas internacionais de concorrência e de produção (programas de 
qualidade total, ISO 9000, terceirização, reengenharia, entre outros); 
a reformulação do papel do Estado (privatização do setor produtivo e 
modernidade ao setor privado) e a estabilidade monetária ancorada ao 
dólar e provocou novas bases para o endividamento externo e atração 
de investimentos estrangeiros. Esses tipos de normas de padronização 
internacional (Internacional Standard Organization – ISO) na produção e 
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nos serviços passaram a ser cada vez mais constantes na operacionalidade 
de uma empresa nos dias de hoje, expressando novas condutas empresariais 
em busca de qualidade na produção dos bens e serviços (GOMES, 2002).
Estava criado um cenário irreversível. Por uma questão de sobrevivência, os gestores foram obrigados 
a se adequar e ajustar os seus sistemas de gestão; contrariando a velha máxima de que “não iriam fazer 
uma fábrica de papel”, tiveram que ceder e ajustar a sua forma de administrar a empresa. Obviamente 
que, quando se fala das tais máximas e da resistência de empresários em adotar o novo, não é a intenção 
generalizar o comportamento empresarial. Essa particularidade é mais observada em empresas de 
pequeno e médio porte, onde um programa de gestão, como a ISO 9001, ainda resiste em ser tido como 
despesa, e não investimento.
5.3 Fases para implantar um sistema de gestão
As empresas que passaram a adotar um sistema de gestão certificável, como a ISO 9001, viveram um 
período de transição dividido em fases que iremos sintetizar a seguir:
1. Fase de Impacto: nesta fase, a Alta Administração da organização assume o comprometimento 
com o sistema de gestão, sendo diretamente responsável em disponibilizar recursos para a captação de 
profissionais capacitados no mercado. Para implantar a gestão da norma, a forma usual é a contratação 
de um profissional experiente ou de uma consultoria especializada em programas de capacitação que irá 
treinar a equipe selecionada e designada pela Direção da organização para estruturar e manter o SGQ 
(Sistema de Gestão da Qualidade). Esta fase gera custos com a contratação do pessoal e/ou consultoria, 
o desvio de funções da equipe selecionada, que passará também a dedicar-se ao sistema de gestão 
de forma parcial ou integral (é comum o acúmulo de funções em boa parte das empresas de pequeno 
e médio porte), as tarefas de criação de manuais, os procedimentos, a implantação de registros, os 
treinamentos internos e externos e outras eventualidades.
2. Fase de Ajuste: nesta fase, os procedimentos e registros criados são implementados e toda a 
organização se torna participante. Existe um grande esforço por parte da equipe designada pela alta 
Administração para disseminar a nova cultura, e cada trabalhador contribui de forma proporcional a sua 
responsabilidade dentro da organização.
3. Fase da Consolidação ou Consolidada: nesta fase, a organização está apta para a certificação, 
observa-se que os processos de gestão fluem de forma natural e já não é mais necessário o esforço por 
parte da equipe do SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), que tenderá a absorver novas atividades. 
Citamos o exemplo da ISO 9001, mas existem outros sistemas de gestão: ISO TS 16949 para o 
setor automotivo, ISO 14001 para o Meio Ambiente, OSHAS 18001 para o SST, ABNT ISO 17025 para 
laboratórios e tantas outras normas de gestão, cada qual para atender ao perfil e ao escopo do negócio 
da organização.
Pode-se afirmar que, para atingir o fim a que cada norma se propõe, o caminho a ser trilhado 
sempre será o mesmo: haverá uma fase de “impacto” seguida de “ajuste” e depois a “consolidação”, 
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que obviamente requerem esforço e investimento com expectativa de retorno e afirmação no mercado. 
Não existe segredo, é um padrão inerente para toda a organização que se propõe a ter um sistema de 
gestão moderno e reconhecido pelo mercado. A particularidade de todas essas gestões é que elas foram 
desenvolvidas pela iniciativa privada. 
Outro aspecto que as normas citadas têm em comum são os requisitos legais aplicáveis; apesar de 
se tratar de normas internacionais, têm como requisito fundamental o respeito pela legislação local. 
Aqui no Brasil, a SST é tratada através das NR, que estão aos cuidados e jurisprudência do Ministério do 
Trabalho e Emprego, e reforçadas e complementadas pelas Instruções Normativas do Instituto Nacional 
de Seguridade Social – INSS. Apesar de serem normas e instruções normativas, elas têm caráter de leiembasado pela CLT e cabem o seu cumprimento.
De forma particular, entrando no mérito das NR, pode-se observar que também são normas de gestão 
para fazer gestão. O cumprimento das NR e, portanto, o cumprimento da lei torna-se obrigatoriamente 
um programa de gestão. No aspecto prático, o que se observa é que as NR são sistematicamente 
ignoradas ou descumpridas pelas organizações de forma proporcional a sua dimensão, extensão 
e responsabilidade. São poucas as organizações que buscam o atendimento legal das NR. De forma 
complementar às normas de gestão citadas, as NR trazem um aditivo importante, não se trata apenas 
da consolidação da organização no mercado com a busca da excelência pela qualidade do que produz 
ou faz, ou da projeção positiva da sua imagem perante o mercado e a sociedade, mas também de 
saúde pública. Isso eleva a prioridade das questões de gestão em SST com o cumprimento das normas; 
ademais, é lei e deve ser cumprida, independentemente do que o mercado preconizar.
De forma generalizada, sem foco especial em pequena, média ou grande empresa, observa-se que 
as NR são ignoradas pelas organizações. Os cumprimentos são pontuais PPRA, PCMSO, CIPA etc., sendo 
que muitos desses programas não obedecem ao fim a que se propõem. Para a execução dos programas 
no mercado, pode-se facilmente contratar empresas prestadoras de serviços que “vendem” o PPRA 
por preço fixo e tabelado por número de funcionários. Há casos de empresas de Medicina do Trabalho 
que “vendem” o PCMSO e dão grátis o PPRA. Por uma questão de ética, não estão sendo divulgados 
os nomes, mas esse tipo de fraude pode ser facilmente encontrado pela internet ou através de outras 
formas de pesquisa. Com essa prática, é possível chegar à conclusão da qualidade do serviço prestado, 
que acaba gerando enormes passivos para as organizações, desqualificando e desestimulando os bons 
profissionais a permanecerem no mercado e a formação dos futuros higienistas. Com a consequente 
baixa remuneração, o mercado se desqualifica e o serviço prestado passa a ser ruim.
As NR e sua forma de gestão em prevenção de acidentes ainda são consideradas um custo, e não um 
investimento. Isso remete ao mesmo comportamento observado nos anos 1990 com as já mencionadas 
normas de gestão e a tal “fábrica de papel”, quando o mercado resistia até em se tornar uma imposição 
para sobrevivência. Se na década de 1990 era a abertura do mercado, a concorrência e a iniciativa 
de alguns setores que formavam o motor que impulsionava a demanda por gestões normalizadas e 
internacionalmente aceitas, não vemos o mesmo acontecer em igual proporção com as NR. 
A fiscalização através de auditorias do MTE tem sido o único “motor” que impulsiona a gestão 
em SST. Da mesma maneira que foi observado nos primórdios da ISO 9001, nos dias de hoje, algumas 
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empresas, geralmente grandes organizações, por decisão e orientação estratégica, têm investido em SST. 
Muitas delas são certificadas em OSHAS 18001, que cobra o atendimento aos requisitos legais, portanto, 
as NR. Geralmente, as organizações que têm essa visão estratégica são também certificadas em ISO 
9001 e ISO 14001, integrando todo o sistema de gestão no chamado Sistema de Gestão Integrada e 
abraçando os vários aspectos: qualidade, meio ambiente e saúde e segurança no trabalho. 
Esta tem sido uma visão inovadora, mas de forma ainda muito discreta em nosso mercado. O curioso 
é que quando são analisados um PPRA, PCMSO ou outros programas relacionados à NR que contemplam 
o escopo da organização de uma empresa com SGI implantado, nitidamente percebe-se o bom nível da 
documentação e dos programas de prevenção. As organizações dificilmente terão passivos trabalhistas 
e, geralmente, têm uma ótima imagem perante a comunidade, sem mencionar, é claro, o baixo índice 
de acidentes de trabalho.
Então, gestão em SST é custo ou investimento?
Enquanto o nosso mercado assume que as questões de SST são custos, a formação de novos profissionais 
capacitados para auxiliar as organizações a gerirem seus programas de SST estará comprometida, pois 
esse tipo de visão desqualifica e remunera mal os profissionais. Por outro lado, como já mencionado, os 
advogados trabalhistas se aproveitam das brechas deixadas pelas organizações e conseguem acordos 
significativos para os seus clientes (trabalhadores), sem contar, obviamente, com aquelas situações em 
que o trabalhador se acidenta por falta da organização; nesses casos, não há o que fazer, a organização 
já é previamente culpada. Enquanto os técnicos e engenheiros de segurança do trabalho estão sendo 
desvalorizados, os advogados ganham mais espaço, sendo que os maiores perdedores são o trabalhador 
e também o empregador.
O descumprimento da lei, no caso das NR, é desproporcional ao seu cumprimento. Como se 
não bastasse o já referido “leilão” dos PPRA, entre outros programas, algo que salta aos olhos é o 
descumprimento da NR-12 desde a sua publicação em 2010, que traz o seguinte: “12.134 – É proibida a 
fabricação, importação, comercialização, leilão, locação, cessão a qualquer título, exposição e utilização 
de máquinas e equipamentos que não atendam ao disposto nesta Norma” (BRASIL, 2010).
O termo utilização foi retirado na recente revisão de 26 de junho de 2015, abrindo um precedente 
para a utilização de máquinas construídas antes de 2010. Contudo, com muita facilidade podemos 
encontrar máquinas usadas, inclusive novas, sendo comercializadas pela internet sem a menor adequação 
à NR-12: prensas chaveta de todos os tamanhos, injetoras usadas, enfardadeiras hidráulicas e outras 
máquinas consideradas pelo mercado como “mutiladoras” com alto histórico de acidentes. 
O mais agravante são sites que vendem máquinas novas com a opção adequada à NR-12 ou não, 
sendo que a segunda opção obviamente são máquinas com um preço mais atraente. A burla comercial 
tem atuado de forma sistemática e sem nenhum medo de punição; muitas vezes, o empresário, no ato 
da compra, não sabe diferenciar uma da outra e os riscos implícitos que estão no negócio.
As pequenas empresas de automação montam diariamente máquinas e equipamentos sem a 
menor preocupação com a NR-12. Essas empresas geralmente são constituídas por pessoal experiente 
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em fabricação de máquinas, mas que não tem quase nenhuma, e às vezes nenhuma, capacitação 
na NR-12. Essas máquinas estão sendo montadas sem nenhuma fiscalização e sem nenhuma 
responsabilidade (ART). Colocadas diariamente no mercado, estão gerando passivos enormes e ainda 
aumentando a conta do custo de R$ 100 bilhões calculado pelos empresários para a adequação 
do parque brasileiro de máquinas na NR-12; a continuar assim, a conta só aumentará, e de forma 
proporcional às reclamações. Esta é uma situação séria: depois de mais de quatro anos, o Brasil ainda 
produz máquinas que não atendem à NR-12, ou seja, não atendem à lei.
A experiência internacional mostra que um projeto bem elaborado desde a sua criação, utilizando 
ferramentas de prevenção como D-FMEA, e, para o caso da segurança, HAZOP, APR e outros (vide NBR 
ISO 31000 e 31010), terá custo e prazo de fabricação menores. 
 Saiba mais
Esse entendimento não é novo e está bem abordado pelo Instituto da 
Qualidade Automotiva (IQA). Acesse o site do Instituto em:
<http://www.iqa.org.br/>.
 O que se observa no Brasil é que a falta de planejamento tem feito com que pessoas criativas, mas 
não capacitadas, produzam máquinas e equipamentos que vão atender ao processo de transformação 
ou montagem a que se propõem,porém não atendem ou atendem parcialmente aos requisitos de 
segurança da NR-12, NR-10 ou de ergonomia (NR-17). Esses profissionais não estão capacitados para 
enxergar quesitos de segurança. Quando a máquina ou equipamento é colocado em produção, esses 
aspectos surgem e os “remendos” são inevitáveis. Eles terão como consequência a diminuição da 
produtividade e reclamações por parte dos trabalhadores, sem contar os riscos.
A NR-12, ao contrário do que muitos defendem, não é um custo, mas, sim, um investimento. 
Entretanto, sem uma gestão efetiva, deixará de ser um investimento e passará a ser um custo. 
Como todas as normas, ela deve manter o princípio de adequação: ser revisada acompanhando 
as mudanças do segmento à medida que novas tecnologias e a cultura da indústria são 
disponibilizadas.
 Lembrete
A NR-12, que trata da proteção de máquinas, uma das questões 
mais importantes na SST, já teve todos seus prazos de adequação, por 
parte das empresas, concluídos. Porém, aparentemente, as organizações 
só começaram a se preocupar com essa questão quando a fiscalização 
começou a distribuir multas e pressionar as empresas para se adequarem. 
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No entender deste livro-texto, é bastante preocupante a pressão que a indústria, através de suas 
confederações, vem fazendo no sentido de revogar os princípios fundamentais da NR-12 para preservar a 
saúde e segurança do trabalhador. Não tirando a razão dessas confederações em vários de seus quesitos, 
se por um lado existe um alto investimento a ser pago para o retrofiting das máquinas que foram 
produzidas antes de 2010, por outro lado essas mesmas empresas continuam a comprar e a produzir 
internamente ou externamente e de forma clandestina máquinas que não estão adequadas à NR-12 e 
que, certamente, vão agregar ainda valores aos altos investimentos de adequação tão reclamados. De 
um modo geral, por uma questão financeira, a maior parte das empresas ainda entende que SST não é 
investimento, e sim custo. Falta a elas visão e planejamento.
 Saiba mais
Sobre a NR-12, seu histórico, aspectos legais e a adequação por parte 
das empresas, a Abimaq elaborou um material de orientações que pode ser 
consultado em: 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 
– ABIMAQ. Manual de instruções da Norma Regulamentadora NR-12. São 
Paulo, 2015. Disponível em: <http://www.abimaq.org.br/comunicacoes/
deci/Manual-de-Instrucoes-da-NR-12.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2016. 
6 INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE GESTÃO
Anteriormente, foi mencionado o Sistema de Gestão Integrado – SGI. Aqui, especificamente, vamos 
tratar das vantagens e desvantagens da integração dos sistemas. 
O conceito de vantagem e desvantagem é relativo e pode ser considerado como opinião. Não existe 
a pretensão de determinar o que é melhor ou pior, mas, sim, o de criar um ambiente crítico em que 
o leitor poderá por si próprio chegar a uma conclusão. Também caberá observar a estrutura de cada 
organização – o que é bom para uma organização pode não ser o ideal para a outra –, portanto, 
flexibilizando conclusões. Assim, o que vale é o leitor imergir nessa discussão e criar conhecimento 
para poder criticar e concluir, caso a caso, dentre as situações práticas que poderão ocorrer em sua vida 
profissional, qual o melhor modelo a ser aplicado, integrado ou não.
Como já visto anteriormente, e entende-se de bom nível de conhecimento de todos, cada sistema 
ou norma de gestão deverá ser aplicada da forma mais conveniente possível a cada organização. A 
Alta Administração da organização deverá decidir qual desses modelos é o mais estratégico para ser 
implantado de acordo com a necessidade do seu negócio. Dessa necessidade poderão surgir diferentes 
composições de certificação, por exemplo:
• uma organização poderá certificar-se em ISO 9001 e ISO 14001;
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• outra poderá certificar-se em ISO 9001, ISO 14001 e OSHAS 18001;
• outra, do segmento de alimentos, poderá ter certificações da ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18001 
e ISO 22000;
• do segmento automotivo, ISO TS 16949, ISO 14001 e OSHAS 18001;
• outras, com responsabilidade social etc.
Cada organização tem competência e direito de optar por aquilo que julgar melhor para o seu 
business core.
Portanto, existe uma boa variedade de formas para compor a gestão, ou as gestões, de uma 
organização, restando a decisão de integrá-las em um só sistema ou mantê-las de forma separada. O 
que determina o que é “mais vantajoso ou não” é uma série de conjecturas até mesmo estruturais para 
essa decisão.
Para poder ter um conceito crítico sobre o tema, serão abordados diversos tópicos de forma 
independente e a somatória deles poderá levar à decisão.
Documentação e registros
Normalmente, os SGI têm a tendência de fundir a maior parte de sua documentação. 
 Observação
Isso não é regra, um SGI poderá ter a sua documentação 
desmembrada também.
O que significa essa fusão – por exemplo, um SGI de ISO 9001, ISO 14001 e OSHAS 18001? O RH 
aplica um determinado conteúdo de capacitação para a introdução de um novo trabalhador em um 
determinado setor. Essa capacitação, comumente chamada de treinamento, mostrará para o trabalhador 
de uma determinada operação como realizá-la corretamente para não haver problemas de qualidade 
(atendendo à ISO 9001); em outro aspecto, critérios de operação que podem gerar impactos ambientais, 
como deixar a máquina ligada desnecessariamente, luzes ligadas quando a iluminação natural é 
suficiente, descarte correto de óleos ou graxas durante a manutenção etc. (atende à ISO 14001); e, por 
fim, como realizar tudo isso de forma segura, apresentando os riscos de danos ao trabalhador que a 
máquina pode fazer, ensinando passo a passo a forma segura de se trabalhar utilizando EPIs e/ou EPCs 
etc. Então, no conteúdo de capacitação, foram observados todos os requisitos que contemplam cada 
norma de cada sistema de gestão isolado que, tratados dessa forma, passam a ser integrados.
Note que a organização poderia tratar cada uma dessas capacitações ou treinamentos de forma 
isolada, atendendo suas respectivas normas. Ou seja, as duas formas estão corretas, mas qual é a melhor? 
Cada organização deverá decidir em função da sua estrutura. 
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Unidade III
Recursos Humanos e estrutura no quadro do pessoal
Esse é um dos fatores estratégicos para a determinação de um SGI. Cada uma dessas normas 
determina que um RA, ou representante da Alta Administração, seja eleito para coordenar o respectivo 
sistema de gestão representado pela norma. O RA coordenará todas as atividades e cobrará as ações de 
cada processo (quando a organização estiver dividida em processos) para o cumprimento dos requisitos 
de gestão determinados pela estrutura por ela criada. Um SGI poderá optar por um RA que representará 
as três gestões neste exemplo considerado, o da qualidade ISO 9001, a ambiental ISO 14001 e a de SST 
para a OSHAS 18001. Esse RA, por questões óbvias, deverá ter um bom conhecimento dessas normas; 
a qualidade e o desempenho do SGI dependerão também dessa capacitação. A norma não obriga que 
um RA de SST seja um Engenheiro de segurança do trabalho – EST, mesmo porque essa modalidade de 
engenharia é uma particularidade do Brasil e da norma internacional; por um outro lado, a formação 
não obriga que um EST saiba fazer a gestão de um sistema OSHAS 1800, por serem asnoções de gestão 
genéricas. Normalmente, um gestor que tenha a competência nessas três áreas, as mais difundidas, terá 
um diferencial no mercado e também será um profissional bastante valorizado.
É claro que a manutenção de um gestor para dois ou mais sistemas de gestão representa por 
questões óbvias a redução do quadro de funcionários e também a redução de custos. Outro aspecto 
relevante é que o fluxo de informações fica concentrado, eliminando possíveis erros que podem ocorrer 
na troca de informações e que, por vezes, podem gerar interpretações equivocadas, ocasionando riscos 
de não conformidade para o sistema. Contudo, como não existe a obrigatoriedade (pela norma) de o 
representante da Administração (RA) ser habilitado em qualidade e/ou ambiental e/ou SST, certamente 
deverá haver uma equipe de apoio, permanente ou não, para dar suporte às suas atividades. 
Considerando as especificidades da SST com as interpretações das normas, conhecimento 
técnico-legal e prático, torna-se necessário um profissional diferenciado, pois, sem as competências 
mínimas na área de SST, jamais será possível ter a dimensão e competência necessárias para uma 
atividade de gestão integrada. Pode-se dizer que no caso ambiental, pela complexidade legal que 
encontramos em nosso País, isso também se aplica. Por essa razão, a escolha dos profissionais que irão 
desenvolver as atividades de gestores de SGI necessita de uma análise adequada de competências e 
capacidades profissionais a fim de garantir a consolidação de um sistema robusto.
Portanto, fica claro que a composição do quadro de pessoal é complexa e necessitará da avaliação 
de cada organização, observando sua estrutura e o potencial do seu pessoal em atendê-la.
 Observação
Um sistema que não seja um SGI também poderá ter um só gestor para 
diferentes normas.
Certificação em SGI
Se até aqui ainda não foi possível apontar exatamente para uma regra clara que traduza um ganho 
para a integração de sistemas, ou que demonstre, através da prática da observação do mercado, eventuais 
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vantagens e desvantagens no SGI, o mesmo não se pode falar da certificação. Nela, as vantagens e 
desvantagens estão claramente definidas e poderão servir de elemento de decisão.
Quando a certificação é feita de forma independente, haverá sempre um contrato de certificação e 
auditorias de manutenção realizadas para cada norma separadamente. Existe um deslocamento da equipe 
auditora, hospedagem e outras despesas, como alimentação e transporte. Considerando três equipes e três 
processos de certificação (em nosso exemplo, ISO 9001, ISO 14001 e OSHAS 18001), serão praticamente três 
vezes mais custos. Cada certificação tem um total de homem-dia (HD) para ser realizada; o dimensionamento 
do HD é feito por uma regra do Inmetro: depende fundamentalmente da quantidade de funcionários; do tipo 
de certificação; do CNAE; dos deslocamentos, para o caso de uma grande planta na qual o transporte especial 
seja necessário; e da estrutura da organização. Num SGI, a quantidade de HD total que diminui o deslocamento 
é uma só, a hospedagem é uma só e, certamente, os custos da certificação serão menores.
Outro fator importante para a decisão é que toda a auditoria provoca impactos: por mais que 
se procure diminuir esses impactos, há sempre uma equipe parada para atender aos auditores. Esse 
tempo de pessoal interno alocado para os auditores é otimizado com o SGI, reduzindo essas paradas e, 
consequentemente, aumentando a produtividade. 
Esses são elementos indiscutíveis quando se trata de vantagem em optar pelo SGI.
Uma provável desvantagem seria supor uma organização que vem muito bem com o seu sistema 
ISO 9001 e ISO 14001, mas em SST, OSHAS 18001, o sistema tem muitas não conformidades e corre o 
risco de não ser recomendado. Nesse caso, por se tratar de SGI, a organização não será recomendada em 
nada, pois o problema da gestão em OSHAS 8001 comprometeu toda a certificação (podendo ocorrer 
outras combinações, por exemplo, o problema poderia estar na ISO 14001 ou na ISO 9001). Assim, se 
perde todo o processo de certificação e o investimento seria desperdiçado. A organização deverá ter um 
bom sistema de auditorias internas e também uma boa equipe para poder avaliar esse risco. De qualquer 
forma, é muito raro uma “não recomendação” por parte das certificadoras para as organizações que 
agem de forma sistêmica e responsável. 
 Saiba mais
No Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações 
Internacionais de 2014, apresentou-se um trabalho de análise de um 
sistema de gestão integrada que possibilita aprofundar seus conhecimentos 
a respeito. Vale a leitura. 
SOUSA, F. M.; CUTRIM, S. S. Análise do sistema de gestão integrado 
de uma empresa do setor de armazenagem e distribuição combustíveis. 
In: SIMPOI, 17., 2014, São Paulo. Anais... São Paulo: FGV, 2014. Disponível 
em: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2014/artigos/E2014_T00286_
PCN49557.pdf>. Acesso em: 22 mar. 2016.
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Unidade III
 Resumo
Esta unidade buscou apresentar a aplicação das normas internacionais 
sujeitas à certificação, mostrando como elas interagem entre si e são uma 
necessidade constante nas empresas que buscam atender às exigências dos 
mercados internacionais que exigem essas certificações. Assim, vimos que 
para conseguir uma melhor eficiência entre as normas em um sistema de 
gestão, torna-se necessário falar em uma integração não só que possibilite 
uma redução de custos em seu sistema de gestão, mas, principalmente, que 
consiga uma maior eficácia em todo o sistema. Logo, as fases de implantação 
de um sistema de gestão foram apresentadas: Fase de Impacto, Fase de 
Ajuste e Fase de Consolidação.
Sem dúvida, na questão de SST, é claro que um sistema de gestão é mais do 
que necessário para garantir uma cultura prevencionista adequada à realidade 
da empresa e que apresente resultados positivos para todos. 
Infelizmente, como algumas reflexões que foram feitas, observamos 
que por uma falta de conhecimento e interpretação adequada, muitos 
empresários ainda buscam artifícios legais para não serem obrigados ao 
cumprimento de algumas normas regulamentadoras e, no momento, a 
principal discussão e alvo de muitas queixas por parte das organizações é 
o cumprimento da NR-12.
Se houvesse uma correta interpretação das normas e da importância da 
gestão em SST, esta sem dúvida estaria presente em todas as organizações 
e seria a base para a integração com os demais sistemas de gestão tão 
valorizados pelo mercado.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2008) Gonçalo, torneiro mecânico de uma metalúrgica, em 2006, ao tornear uma peça, 
sofreu um corte profundo no dedo e ficou afastado do trabalho, por um mês, de licença médica, sem trabalhar. 
Ainda em 2006, Gonçalo foi acometido de dengue e ficou afastado do trabalho por duas semanas. Em 2007, 
enquanto dirigia seu próprio carro, ao se deslocar para o trabalho, atendeu seu telefone celular, perdeu a 
concentração e bateu no veículo que trafegava à sua frente, ferindo-se com o impacto e obrigando-o a ficar 
quinze dias sem trabalhar. Em 2008, sofreu um escorregão ao caminhar para almoçar no restaurante na própria 
fábrica, teve uma luxação no tornozelo e passou dez dias caminhando com bastante dificuldade. Gonçalo não 
comunicou esse último acidente à fábrica e nem faltou ao trabalho.
Segundo o Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS), são considerados acidentes de 
trabalho: os típicos; os de trajeto; e as doenças ocupacionais. 
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GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Tendo como referência inicial a situação hipotética apresentada e a classificação de acidentes de 
trabalho do MPAS, assinale a opção correta:
A) O corte no dedo de Gonçalo, em 2006, foi um acidente de trabalho, com contabilização obrigatória 
entre os acidentes típicos de trabalho registrados pelo MPAS.
B) O acidente de Gonçalo durante o deslocamento da casa para o trabalho, em 2007, não foi um 
acidente de trajeto, pois ele dirigia seu próprio carro.
C) A dengue contraída por Gonçalo deve ser registrada como uma das doenças ocupacionais 
ocorridas em 2006.
D) Por Gonçalo continuar trabalhando após a luxação sofrida em 2008, a empresa não precisou 
comunicar o acidente ao órgão competente.
E) A luxação no tornozelo de Gonçalo, em 2008, caracteriza-se como acidente de trajeto.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: conforme prevê o art. 19 da Lei nº 8.213/91, acidente do trabalho é o que ocorre pelo 
exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que 
cause a morte ou a perda ou a redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. 
Gonçalo, ao tornear uma peça, sofreu um corte profundo no dedo e ficou afastado do trabalho por um 
mês. O corte no dedo de Gonçalo, em 2006, foi um acidente de trabalho, com contabilização obrigatória 
entre os acidentes típicos de trabalho registrados pelo MPAS.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o evento do percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, 
qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veículo de propriedade do empregado, é equiparado 
ao acidente de trabalho.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: dengue não é considerada, neste caso, doença ocupacional, segundo a legislação vigente. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: quando ocorre um acidente do trabalho, o empregador (pessoa física ou jurídica) deve 
emitir a CAT (Comunicação de Acidente do Trabalho) até o primeiro dia útil seguinte ao da ocorrência do 
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Unidade III
acidente, exceto em caso de morte do empregado, quando a comunicação deve ser imediata, conforme 
prevê o art. 22 da Lei nº 8.213/91. Na falta de comunicação por parte da empresa, podem formalizá-la 
o próprio acidentado, seus dependentes, a entidade sindical competente, o médico que o assistiu ou 
qualquer autoridade pública, independentemente do prazo antes mencionado (BASTOS, 2011).
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a luxação no tornozelo de Gonçalo, em 2008, não foi um acidente ocorrido 
durante o trajeto.
Questão 2. Um especialista em segurança do trabalho é contratado por uma pequena indústria 
que gera, em seu processo produtivo, alguns tipos de resíduos sólidos, e se preocupa com os seus 
funcionários. Ao elaborar o plano de gerenciamento de resíduos sólidos, ele se atenta aos pontos que 
podem comprometer a segurança dos colaboradores e da população que vive ao redor da empresa.
Avalie as alternativas que seguem:
I – Os resíduos sólidos são classificados em inertes e não inertes, sendo que os não inertes podem 
ser perigosos e não perigosos.
II – A classificação de um resíduo é feita com base na identificação de seus constituintes e no 
processo que o originou.
III – Quando se trata de resíduos tóxicos, as embalagens que os contém (ou continham) seguem a 
mesma classificação dos resíduos.
IV – Cada tipo de resíduo é identificado por um código formado por uma letra e três algarismos.
São corretas apenas as afirmativas:
A) I e IV.
B) II e IV.
C) I, II e III.
D) I, II e IV.
E) II, III e IV.
Resolução desta questão na plataforma.