livro-branding-o-manual-para-voce-criar-gerenciar-e- avaliar-marcas
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que têm 
\u201ctorcedores\u201c.
Dinheiro 
demais
O sonho de muitos executivos de marketing é a abundância de capital 
para investir em comunicação. Mas isso pode não ser útil se você não 
tiver um produto ou serviço que seja desejado, reconhecido e valorizado 
pelos consumidores em um dado momento de suas existências físicas e 
emocionais. Também existe o \u201cgap tecnológico\u201d, quando uma empresa se 
equipa fortemente para atuar em uma direção e o mercado se volta para 
outra extremidade. É o caso da Iridium (consórcio de empresas liderado 
pela Motorola), que faliu em 1999. Ela poderia ser apenas mais uma das 
milhares de empresas que morrem todos os anos, não fosse o fato de ser 
uma companhia associada à Motorola, com um serviço tido como genial 
em sua concepção.
Chegada ao Brasil em 1998, a Iridium vinha com a proposta mundial 
de oferecer conexão telefônica global instantânea, através de uma 
complexa rede de 66 satélites próprios. O sistema prometia ser a solução 
de comunicação sonhada por todos os executivos e viajantes: falar de 
qualquer lugar, com qualquer pessoa, com um único aparelho de telefone 
e número, o que atualmente é possível com um simples celular e sem 
qualquer frescura ou complexidade técnica. Por quê o projeto fracassou?
Agora que o drama virou história, é mais fácil citar as causas, como 
as facilidades da Internet (chats, MSN, e-mail\u2026), a telefonia celular que 
permite roaming internacional a custos bastante atraentes, ou mesmo o 
José RobeRto MaRtins
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preço elevado das ligações e do aparelho Iridium. Mas o que mais nos 
surpreendeu foi a declaração do presidente da empresa, John Richardson, 
ao explicar a principal causa do fracasso: \u201co nosso marketing foi inepto\u201d. 
A companhia errou em muitos setores, inclusive ao não entregar as 
suas promessas de ligações a prova de falhas, não prever a escalada 
dos meios globais \u201calternativos\u201d de comunicação, dentre outras coisas. 
Errou, também, ao tentar criar um monopólio de comunicação global, 
contando com a idéia de poder absoluto do marketing, resultando em 
uma concordata de três bilhões de dólares!
Quando a Ammirati Puris Lintas de Nova York assumiu o branding 
do projeto, em outubro de 1997, esperava consumir um orçamento de 
cinqüenta milhões de dólares em comunicação. Mas, segundo a Advertising 
Age, quando a empresa lançou a campanha global intitulada \u201cCalling Planet 
Earth\u201d (Chamando o planeta Terra), em julho de 1998, o esforço acabou 
custando 140 milhões de dólares. No entanto, os gastos em mídia, nos 
Estados Unidos, ficaram apenas em quinze milhões de dólares em 1998. 
Para pagar tudo isso, além dos investimentos na rede própria de satélites, 
a empresa esperava atingir o número de quinhentos mil assinantes até o 
final de março de 1999, quando atingiu apenas dez mil vendas! O mesmo 
buraco negro que engoliu o orçamento de branding levou consigo todos 
os possíveis assinantes do projeto.
Como se observa, nem sempre a abundância de capital e o melhor 
em comunicação são suficientes para sustentar um projeto, por mais 
sofisticado e elaborado que seja, principalmente quando os consumidores 
não acreditam no produto. A experiência tem demonstrado, inclusive, 
que a indigestão de capital é muito mais perigosa que a inanição para o 
desenvolvimento e sustentação duradoura de marcas.
No futuro, valerá a pena fazer um estudo completo sobre o projeto 
Iridium, reler os relatórios de pesquisa que endossavam e provavam 
bRanding
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o \u201cdesejo\u201d das pessoas em comprar um telefone como o Iridium, 
além de reler o manual de identidade visual da marca e avaliar o seu 
compromisso de posicionamento. Eventualmente, valerá também a 
pena revermos alguns dos comerciais mais lindos que a abundância de 
capital pôde proporcionar.
Os executivos de marketing, apenas, não podem ser respon-
sabilizados pelo sucesso ou o fracasso das marcas, justamente porque 
não possuem a dose necessária de poder para decisões relevantes 
sobre o destino das marcas que administram. Com muita freqüência, 
ouvimos muito mais queixas de executivos paralisados pela ausência 
de poder do que pela abundância de boa propaganda. Os executivos 
experientes de marketing sabem que a marca funciona através 
da eficiência integrada do negócio. Por exemplo, se um aparelho 
apresenta defeito e a assistência técnica não resolve o problema, e 
ainda desrespeita o consumidor, nenhum esforço de comunicação será 
capaz de contentar esse consumidor e recuperá-lo. Mas a eficiência da 
assistência técnica não depende apenas da vontade e inteligência de 
branding do marketing. O que fazer?
Defendemos um modelo diferenciado de \u201cgestão de branding\u201d, no qual 
o executivo de marketing esteja ligado ao conselho de administração, tendo 
sob sua gestão os departamentos ou funções de vendas, comunicação, 
CRM, distribuição, finanças e outros, idéia que está inserida no contexto 
de marketing integrado, o qual também assume que o marketing é uma 
função organizacional, e não departamental.
Isso não significa que as funções clássicas sejam depreciadas. Ao 
contrário, receberão maior atenção e recursos, justamente por contarem 
com o apoio integrado do acionista, diretamente vinculado à marca. 
Atuamos com esse modelo em alguns clientes, com resultados relevantes 
já nos primeiros meses de implementação.
José RobeRto MaRtins
14\ufffd
Os executivos clássicos de marketing ganharão muito mais recursos 
para a promoção, comunicação e sustentação de marcas quando suas 
funções originais forem realinhadas para o branding. Mais além, seu valor 
se multiplicará quando atingirem a posição de executores das políticas 
de gestão dos ativos intangíveis de toda a organização, o que esperamos 
verificar em poucos anos.
bRanding
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O MARKETING DE 
RELACIONAMENTO 
E OS MOMENTOS DA VERDADE
Acreditamos firmemente que em branding a base do marketing de 
relacionamento eficaz é o conhecimento e a compreensão em profundidade 
do consumidor, em especial de suas expectativas e reações nos contatos 
reais que ele tem com as marcas. Ou seja, o que ele espera ou não espera 
de uma marca e o que, efetivamente, percebe que ela lhe oferece durante 
cada momento de seu relacionamento (contatos experimentais com a 
marca). Foi por esta razão que iniciamos a parte dedicada à gestão de 
marcas com o tema do posicionamento, que, afinal, indica ao consumidor 
as diferenças e benefícios que ele pode esperar da marca que escolheu.
O fato de as empresas tentarem fazer tudo certo e melhor do que os 
concorrentes não tem sentido se esses esforços não forem reconhecidos 
como necessários pelos consumidores. Na verdade, quando se pretende 
praticar o marketing de relacionamento voltado para a sustentação 
do branding, é que verificamos o consumidor assumindo seu papel de 
soberania, já que a marca é, na maioria das vezes, uma extensão de 
sua personalidade ou identidade e, portanto, de suas crenças, valores 
e expectativas. Ignorar este fato é queimar recursos e eliminar a 
oportunidade de agregar associações positivas à marca. Entendemos que 
é muito mais eficiente surpreender e encantar os consumidores através 
das suas emoções, do que explicar e justificar os equívocos controláveis 
do relacionamento, principalmente nos instantes da interatividade entre 
o consumidor e a empresa.
José RobeRto MaRtins
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Para viabilizar a missão de antecipar e controlar os riscos de 
ruptura nas relações \u201cmarca-empresa-consumidores\u201d, entendemos 
que monitorar, supervisionar e administrar os contatos entre empresas 
e consumidores pode maximizar o retorno das ações do composto 
de marketing, principalmente no marketing de relacionamento, com 
o objetivo de valorização diferenciada das estratégias