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de branding e a 
conseqüente formação e sustentação de brand equity, estabelecendo 
uma ação controlável poderosa de branding.
Acabou 
a Teoria
No Brasil, repetimos, a gestão de marcas ainda é uma atividade 
muito mais operacional do que estratégica, distante do núcleo de valor 
reconhecido pela maioria dos empresários: o caixa. As empresas passam 
uma boa parte do seu tempo com o planejamento das suas atividades de 
produção e marketing, mas dedicam o mínimo de tempo e recursos para 
responder às necessidades e expectativas emocionais dos consumidores. 
Existe uma situação, na trajetória das estratégias de branding, em que é 
possível testar não apenas a qualidade da gestão das marcas e empresas, 
mas também o resultado de todos os investimentos em comunicação e 
distribuição. São os \u201cmomentos da verdade\u201d.
Os conceitos de \u201cponto de contato\u201d e \u201cmomentos da verdade\u201d foram 
criados em 1981 por Jan Carlzon\ufffd0, então presidente da Scandinavian 
Airlines System \u2013 SAS. Carlzon, de maneira notável, demonstrou que todo 
contato entre um consumidor e a empresa pode ser um momento da 
verdade para a decisão de compra ou recompra e a fixação da imagem de 
marca, fatores que devem ser conhecidos e muito bem compreendidos, 
pela ótica do consumidor. Localizou e mapeou os pontos de contato no 
30	 Carlzon,	Jan,	Hora	da	Verdade;	COP	Editora,	RJ,	\ufffd994
bRanding
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conjunto de operações da SAS, identificou os momentos da verdade e 
efetuou as inovações necessárias para atender as expectativas e garantir a 
satisfação dos consumidores, de modo superior aos padrões do mercado 
para a sua época.
Carlzon teve sucesso em tirar a SAS da quase falência e levá-la à 
lucratividade em menos de dois anos, num período de enormes prejuízos 
para as demais companhias aéreas internacionais. Apesar do excelente 
resultado empírico obtido por Carlzon, há mais de vinte anos, pouco tem 
sido escrito sobre o assunto, seja formulando um modelo teórico, seja 
apresentando novos casos de sucesso, de modo a ter um instrumento 
prático para avaliação e melhorias nos \u201cciclos de contatos\u201d, com foco no 
consumidor e, conseqüentemente, na otimização da competitividade das 
marcas, inspirando muitas organizações. O Comandante Rolim implementou 
algumas das práticas de Carlzon na TAM, por exemplo, personalizando o 
atendimento e encurtando a comunicação entre a presidência e os usuários. 
Esses e outros fatores ajudaram a TAM a se desenvolver, principalmente 
num momento em que seus possíveis concorrentes não perceberam que 
os consumidores desejavam diferenças e estavam dispostos a pagar por 
elas. Vale a pena lembrar que quando a TAM começava sua proximidade 
verdadeira com os consumidores, a marca líder da época era a Varig, a 
qual possuía um estilo diferente, muito em função do seu reinando então 
duradouro. Teria a Varig perdido o momento de se reposicionar?
Os pesquisadores brasileiros Elio P. Russo e Dalmo Almeida, 
desenvolveram um trabalho que visa expandir os conceitos e procedimentos 
adotados por Jan Carlzon, procurando preencher parcialmente a ausência 
de controle das empresas nos seus contatos com os consumidores. Além 
dos conceitos, o trabalho apresenta sugestões e uma metodologia para 
mapeamento, diagnóstico e implantação de inovações nos \u201cciclos de 
contatos\u201d, seja qual for a atividade econômica da empresa.
José RobeRto MaRtins
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Impactos no 
Consumidor e na Marca
Todos os contatos efetuados por uma empresa junto aos seus 
consumidores estabelecem os \u201cciclos de contato\u201d. Um ponto de 
contato ocorre sempre que há um \u201csinal\u201d emitido pela empresa: 
produtos e serviços oferecidos, comunicação e informação fornecidas 
e relações pessoais mantidas. Esses \u201csinais\u201d, ou pontos de contato, 
têm impacto relevante apenas quando percebidos e valorizados pelos 
consumidores. O impacto pode ser consciente ou inconsciente, de 
ordem racional ou emocional.
Entender o ciclo de contatos permite avaliar a empresa pela reação 
do consumidor \u2013 seu ponto de vista \u2013, e impede encarar os contatos 
como eventos isolados e não relacionados. Os recursos, procedimentos 
de marketing e esforços técnicos ou industriais utilizados por uma 
empresa, durante o ciclo de contatos, são altamente irrelevantes para 
os consumidores. Para eles, o que realmente importa é o modo como 
a empresa se apresenta para satisfazer as suas necessidades reais ou 
idealizadas. De um modo geral, o consumidor sente as diferenças da 
marca nas ocasiões de compra e da entrega de uma ou mais promessas 
feitas pela marca na venda ou na pré-venda (comunicação), o que criará 
as associações de marca, em maior ou menor grau.
Esta percepção ocorre num \u201ctodo\u201d sistêmico, pelo \u201csomatório\u201d 
de todos os pontos de contato, em especial os de maior impacto, aqui 
denominados \u201cmomentos da verdade\u201d, que formam o ciclo de contatos, 
desde o primeiro até o último contato registrado, numa determinada 
ação ou operação (consulta, orçamento, propaganda, mala-direta, 
devolução, reserva, compra, uso, retirada, reclamação, recebimento, 
instalação...). Portanto, um ciclo de contatos de qualidade superior deve, 
necessariamente, contar com a coerência e a convergência de todos os 
bRanding
153
pontos de contato, para obter uma totalidade coesa que faça sentido e 
desperte a idéia de valor para o consumidor da marca. Isso é ainda mais 
relevante para as empresas nas situações em que ele pode confrontar os 
custos (financeiros e emocionais) do contato com a idealização (inclusive 
provocada pela propaganda), lembrança ou referências de outras marcas.
O conjunto de qualidade superior do ciclo de contatos deve gerar 
e sustentar marcas de valor reconhecido, de elevada atratividade e 
credibilidade, com a conseqüente fidelidade e aspiração por parte dos 
seus públicos. De fato, ele deve ser de conhecimento e domínio da 
empresa, em momento anterior às possíveis crises, quando, do contrário, 
dependerá da barganha (prêmios, descontos, promoções) para controlar 
as emoções manifestadas pelo consumidor. Nenhuma marca consegue 
sobreviver através da barganha.
Pessoas e 
Estratégias
A viabilização eficaz de um ciclo de contatos de qualidade superior 
dá-se pelo estabelecimento de estratégias exclusivas, relevantes, factíveis 
e integradas, elaboradas a partir dos conceitos, condições e metas 
específicas do negócio, reavaliadas continuamente. O desenvolvimento 
de estratégias eficazes é potencializado por contextos organizacionais que 
favoreçam a motivação, comprometimento, cooperação, capacitação, 
iniciativa e criatividade das equipes. Em suma, pessoas de qualidade, 
com recursos e ambiente de qualidade, relacionando-se e comunicando-
se com qualidade, com foco na satisfação dos consumidores internos e 
externos são condições básicas para estabelecer estratégias que agregam 
valor aos produtos, serviços, marcas e empresas.
É importante, para qualquer empresa, desenvolver novos sistemas e 
processos; criar novos produtos e serviços; estabelecer vínculos estreitos 
José RobeRto MaRtins
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e confiáveis de relacionamento; planejar, implementar e controlar 
estratégias competitivas; aprimorar o ambiente tecnológico e os sistemas 
de informação; otimizar, enfim, todos os recursos e estratégias da empresa 
que estabeleçam sua competência essencial.
 
Contudo, devemos sempre lembrar e destacar que tudo o que é feito 
nas empresas é feito por pessoas e para pessoas. Produtos, serviços, 
informações, comunicação, marcas e relacionamentos dirigem-se a pessoas 
(mesmo no chamado business-to-business). E são as pessoas que fazem 
tudo isso acontecer. É a partir de suas competências, atuais ou potenciais, 
que as organizações \u201cfazem