livro-branding-o-manual-para-voce-criar-gerenciar-e- avaliar-marcas
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Produto
Lojas 
Pequenas / 
PROGALY
Lojas 
Pequenas / 
OBM
Lojas Grandes 
/ PROGALY
Lojas Grandes/
OBM
Chocolates 56 55 56 55
Balas 29 35 29 35
Outros	Confeitos \ufffd0 8 \ufffd0 8
Cartões \ufffd 5 \ufffd 5
Sorvetes 4 2 4 2
Lucros	($) 37.366 37.0\ufffd2 45.456 45.7\ufffd8
Variação	(Pacotes	/	
Modelo)
-0,8% -\ufffd,8% -2,3% -\ufffd,7%
Produtos recentes, como o Apollo (IRI) e o Spaceman (Nielsen), 
incorporam algumas capacidades de otimização através da alimentação 
(externa) de elasticidades-espaço. A elasticidade-espaço de um dado 
produto é uma grandeza que mede o grau de variação nas vendas 
obtido através do aumento ou diminuição do espaço em prateleira. No 
entanto, essas capacidades não são exploradas pela maioria dos varejistas, 
que utilizam o sistema de forma geral para facilitar a elaboração dos 
planogramas das prateleiras.
Dada a aceitação crescente de que a maioria das decisões de compra 
acontece nos pontos de venda, as empresas brasileiras apenas agora 
começam a entender a necessidade de avaliar as suas ações promocionais 
no varejo, mensurando os resultados obtidos. Antes de ser uma necessidade 
de verificação de performance das vendas e comunicação, a medição das 
ações de PDV servem para destacar a mais-valia das marcas para os próprios 
varejistas, fato que incentiva a facilitação nas negociações de área dedicada.
José RobeRto MaRtins
1\ufffd\ufffd
Empresas como a Interscience, Indicator Performance, SSK e Instituto 
de Qualidade desenvolveram metodologias para avaliar os resultados 
das promoções. A Interscience trabalha com uma metodologia aplicada 
previamente ao planejamento da promoção. A técnica consiste na 
montagem de um modelo matemático que leva em conta variáveis como 
o share atual do produto central da promoção e seus concorrentes, os 
preços praticados no mercado, as diferentes possibilidades de mecânica 
da promoção, de que forma uma amostra dos consumidores vê essas 
possibilidades e os tipos de prêmios a serem distribuídos.
Já a Indicator faz uma análise de preços dos produtos e seus 
concorrentes, de modo a encontrar o preço ideal para cada tipo de PDV. 
Em uma segunda fase, os consumidores são observados no PDV onde se 
investiga quantos fazem comparação de marcas e quais eles compram, 
além do estudo do desempenho dos concorrentes diretos, e como os 
consumidores reagem à promoção ou ao lançamento de um novo produto. 
O trabalho pode ser acrescentado de pesquisas após a decisão de compra, 
resultando em benefícios como a importância e influência da marca ou de 
uma campanha de comunicação, dentre outros. O trabalho da SSK tem 
base em pesquisas realizadas junto ao consumidor, enquanto o Instituto 
de Qualidade trabalha em parceria com os clientes, distribuindo notas em 
cada loja, a partir de uma escala ideal para a campanha. \ufffd\ufffd 
Em um artigo de 1994\ufffd\ufffd, Xavier Drèze, Stephen J. Hoch e Mary 
E. Purk, da Universidade de Chicago, descrevem como varejistas (e 
fabricantes) podem aumentar as vendas através de uma melhor gerência 
do espaço em prateleira das lojas. Este conjunto de técnicas é comumente 
denominado micro-merchandising.
33	 	Meio&Mensagem,	\ufffd6/8/99,	pág.4.
34	 	Journal	of	Retailing,	v.	70,	n.	4
bRanding
1\ufffd\ufffd
Alguns dados do estudo de Drèze, Hoch e Purk:
\u2022 Um supermercado de grande porte mantém mais de 45 mil itens diferentes 
em estoque (SKU\u2019s \u2013 Stock Keeping Units) em uma base diária;
\u2022 Os custos de ocupação de loja nos Estados Unidos variam de $215/m2 
(\u201cpadaria seca\u201d) a mais de $538/m2 (carnes/peixes/aves) e $753/m2 
(produtos congelados);
\u2022 Fabricantes nos Estados Unidos gastam de 45 a 50% dos seus 
investimentos em promoção de vendas, e a grande maioria desses 
gastos concentra-se em propaganda de recursos e espaço temporário 
em displays;
\u2022 De acordo com um estudo de 1987 35 cerca de 2/3 das decisões de 
compra por parte dos consumidores americanos são tomadas na loja;
\u2022 Segundo uma pesquisa realizada pela Coca Cola, em 1994, o comprador 
médio nos Estados Unidos visita o supermercado 2,2 vezes por 
semana, e visita em média 3 ou 4 supermercados diferentes em uma 
base regular.
Algumas conclusões do estudo de Drèze, Hoch e Purk:
\u2022 A alocação de espaços em prateleira proporcionalmente ao market 
share pode trazer ganhos de 3,9% em média (sem considerar efeitos 
de promoção);
\u2022 Os autores observaram ganhos médios de 15% ao mover produtos da 
pior para a melhor posição horizontal e de 39% ao mover produtos da 
pior para a melhor posição vertical;
\u2022 O potencial de vendas é virtualmente inexistente para áreas de 
exposição menores que 20 cm2, aumentando rapidamente até cerca 
de 100 cm2. Acima de 100 cm2, os ganhos obtidos com aumento da 
área em prateleira são virtualmente inexistentes.
35	 	J.	Dagnoli,	Advertising	Age
José RobeRto MaRtins
1\ufffd\ufffd
Portanto, o papel da marca na escolha em prateleira não deve ser 
subestimado. Os consumidores escolhem entre as diversas opções em 
prateleira de acordo com seu conhecimento prévio dos artigos a serem 
comprados e de suas necessidades. Ao localizar com maior facilidade 
marcas conhecidas ou desejadas nas prateleiras, o consumidor recebe 
melhor nível de informação, o que por si só destaca o produto frente às 
demais opções disponíveis na prateleira. Em todos os meus estudos, os 
efeitos decorrentes do preço e da marca foram isolados, e são os fatores 
individuais mais importantes para determinar a decisão de compra do 
consumidor, no varejo. Por outro lado, é importante ressaltar que não 
existem evidências de que esse comportamento facilite a construção 
de brand equity, bem como o favorecimento à repetição de vendas das 
mesmas marcas.
Outro ponto que deve ser destacado é a necessidade de aprimorar os 
indicadores de desempenho utilizados pelos supermercados brasileiros 
para melhor analisar os efeitos decorrentes do espaço e da disposição dos 
itens em prateleira. Por exemplo, a utilização do faturamento por metro 
quadrado de área de venda pode ser refinada com a adoção de critérios 
baseados na metragem linear (ou área de exposição) em gôndola. Há 
estudos bastante detalhados nos Estados Unidos, indicando e medindo as 
diferenças entre os diversos produtos e a lucratividade comparativa dos 
diversos itens.
O consultor Ted Gladson disse à revista Progressive Grocer 36 que o 
merchandising no gerenciamento de espaço refere-se à disposição de 
alguns tipos de produtos em relação à outros nas gôndolas, sendo que o 
enfoque adotado pode aumentar as vendas dos varejistas. Eis alguns dos 
seus exemplos aplicados em redes de varejo nos Estados Unidos, os quais 
podem inspirar as empresas brasileiras:
36	 	Dezembro	de	\ufffd993
bRanding
1\ufffd\ufffd
\u2022 Novos produtos (casados com a adequada comunicação), são o sangue 
das indústrias. Portanto, dê-lhes espaço nobre durante algum tempo e 
veja o que acontece;
\u2022 A maioria das pessoas é destra. Então, disponha as embalagens maiores 
à direita fato que pode aumentar as vendas em 0.5%;
\u2022 Mova os produtos do fundo da gôndola para frente. A visibilidade extra 
pode adicionar 0.25% às vendas;
\u2022 Coloque os produtos mais vendidos na parte frontal da gôndola, 
sempre ao nível dos olhos dos consumidores (atenção à altura média 
do brasileiro);
\u2022 Os sistemas e controles de vendas das lojas não são suficientes, e 
quase sempre incompatíveis com os interesses das indústrias. Alie-se 
aos fabricantes para entender o projeto da marca e como posicioná-lo 
nas lojas. Ambos venderão mais e com melhores margens.
Resumo
Aparenta ocorrer no Brasil, um certo descaso com as técnicas 
avançadas de controle e gerenciamento de espaço, coisa que não deve 
ser confundida com a simples otimização estética dos espaços de vendas. 
Tanto varejistas quanto