livro-branding-o-manual-para-voce-criar-gerenciar-e- avaliar-marcas
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tarde para lembrar, mas talvez bastasse entender o que representam 
as marcas Macy\u2019s e Bloomingdale\u2019s para os nova-iorquinos (e muitos 
brasileiros também), para medir aquilo que poderia ser feito com esses 
dois símbolos do varejo brasileiro.
O curioso é que redes importantes posicionadas por vender pelo 
preço mais baixo (G. Aronson, Casa Centro e Lojas Brasileiras, entre 
outras) desapareceram e não deixaram tantas lembranças na mente dos 
consumidores (com a provável exceção da G. Aronson), como deixaram 
Mappin e Mesbla. Paradoxal é observar que, enquanto muitos nomes 
naufragaram, outros conseguiram se sustentar ou mesmo crescer, sendo até 
alvos de interesses estrangeiros. É o caso das Lojas Renner, comprada pela 
JC Penney, em 1999, o mesmo ano em foram enterradas outras marcas do 
setor. Também ainda não percebemos problemas no Magazine Luíza, Ponto 
Frio, Lojas Marisa, Lojas Cem e Casas Bahia, todas contemporâneas do 
Mappin e Mesbla. A boa administração é fator crucial para o desenvolvimento 
sustentado das marcas, e, portanto, apenas o tempo dirá se as marcas 
sobreviventes conseguirão avançar com lucros ao longo dos anos, embora 
já sejam vitoriosas por terem sobrevivido ao Mappin e Mesbla.
José RobeRto MaRtins
2\ufffd
O fato é que 1999 pode ter marcado a mudança do \u201cpadrão\u201d das lojas 
de departamento no Brasil, substituído pelos novos modelos lançados pelos 
hipermercados, shoppings e Internet. Mas, mesmo um sistema consagrado 
como o shopping center pode demonstrar sinais de esgotamento. Enquanto 
no Brasil eles insistem em dificultar a vida dos consumidores, por exemplo, 
investindo menos em segurança e mais em fontes alternativas de receitas 
associadas a serviços de baixa qualidade, inclusive através da cobrança 
descarada pelo estacionamento que obriga os consumidores a encararem 
filas e peregrinarem pelos shoppings em busca de um caixa aberto. Ou seja, 
ao invés de os shoppings se desenvolverem através dos seus atributos de 
relevância, por exemplo, oferecendo mais espaços, conveniências, conforto 
e segurança eles resolveram partir para o \u201cnegócio de estacionamentos\u201d, 
criando despesas, novas preocupações e dificuldades para os consumidores. 
Em algum momento a conta vai ser reapresentada a essas marcas.
Além dos riscos oferecidos pelos hipermercados, cada vez mais 
com layout de lojas de departamento, nos Estados Unidos também está 
se consolidando um novo padrão. Como os consumidores parecem dar 
mostras de não quererem mais investir seu tempo com as compras, 
estão optando por procurarem um lugar onde possam estacionar 
perto das lojas, comprar e fazer outras coisas sem ter que percorrer o 
shopping inteiro. Além disso, também aumentou a concorrência com o 
comércio eletrônico.
Antes de assassinarem as marcas Mappin e Mesbla, seus controladores 
poderiam ter estudado os valores essenciais dos nomes, adaptando-os à 
nova realidade econômica, quem sabe até combinando o varejo de rua com 
a Internet, como fez a Lojas Americanas, que tem mostrado resultados 
e competitividade. Se marcas surgidas do nada, como a Amazon Books 
e Submarino têm obtido sucesso na Internet, imagine nomes conhecidos 
como a Mesbla e Mappin vendendo, por via eletrônica, os padrões que as 
fizeram ser reconhecidas e admiradas pelos consumidores brasileiros?
bRanding
2\ufffd
O fato é que não existe imagem de marca à prova de balas. A 
inteligência é fundamental, além da atenção constante dos executivos, 
que devem impedir que eventuais acidentes de percurso maculem a 
imagem e a credibilidade, construídas duramente ao longo de décadas. 
Por exemplo, em março de 2005 a marca Porto Seguro, sem sombra 
de dúvida um nome de alta credibilidade no seu setor, foi surpreendida 
pelo comportamento inadequado de alguns dos seus executivos, os quais, 
aparentemente, não se preocuparam com as conseqüências dos seus atos 
para a marca e a organização.
A Guerra 
das Garrafas
Constatamos que a alavancagem e proteção da imagem da marca 
dependem muito mais de atenção e inteligência do que dinheiro. Mesmo 
as marcas estruturadas e ricas podem demonstrar alguma falta de sentido 
dos seus esforços e gastos de branding, às vezes megalomaníacos. Eis a 
provável questão na mente de muitos consumidores, quando souberam 
da \u201cfusão\u201d das marcas Antarctica e Brahma, em julho de 1999. A Brahma 
quis comprar a Antarctica para tirá-la do caminho ou agregar o fluxo de 
caixa da concorrente para a sobrevivência de ambas? Qual marca foi a 
grande vencedora da \u201cguerra das cervejas\u201d travada na década de 90?
Para entendermos adequadamente o momento econômico que fez 
surgir a AmBev, é preciso recorrer ao retrospecto feito no livro \u201cNatureza 
Emocional da Marca\u201d (Negócio, 1999), escrito pelo consultor José Martins. 
Aproveito para fazer uma ressalva. José Martins e José Roberto Martins 
são pessoas absolutamente diferentes, que trabalham com enfoques e 
idéias igualmente diferentes sobre as marcas. A semelhança dos nomes é 
uma mera coincidência.
José Martins relata que, até o final da década de 70, Brahma era 
sinônimo de cerveja. Alguns anos sem uma imagem definida, no entanto, 
José RobeRto MaRtins
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fizeram com que as concorrentes avançassem sobre a sua participação 
de mercado. Suas campanhas ora exaltavam a qualidade do produto, 
ora buscavam depoimentos inadequados de artistas como Ivan Lins e 
Elba Ramalho. A Antarctica aproveitou a indefinição de posicionamento 
da Brahma e desenvolveu uma campanha em cima da imagem natural 
de tomar cerveja, com o slogan \u201cNós viemos aqui para beber ou para 
conversar?\u201d. A marca cresceu de forma consistente e chegou, em 1990, 
à posição de líder, com 60% da preferência do consumidor e 49% da 
participação no mercado.
A Antarctica abandonou o posicionamento vitorioso, quando trocou 
o espírito de suas campanhas deteriorando a imagem da marca. Os novos 
filmes colocavam o Pingüim em evidência, que saía da garrafa e dava uma 
volta na neve. Talvez tenha sido coincidência, mas a participação de mercado 
caiu de 49% para 42%, num curto período de nove meses, quando a 
empresa voltou a tirar um pouco mais de sangue do seu posicionamento.
Por seu lado, a Brahma contra-atacou, posicionando a marca como 
a \u201cNo. 1\u201d, quando passou de aproximadamente 30% para 35% do 
mercado. Apesar de ser um posicionamento menos potente do que o uso 
do arquétipo \u201cExpansão\u201d, a imagem de \u201cLíder Visionário\u201d chamava para a 
celebração e a marca ganhou alguns pontos de mercado.
Com a chegada da Copa do Mundo, em 1994, a Antarctica aproveitou 
para reposicionar a marca, colocando no ar estrelas internacionais como 
Ray Charles cantando, e Kim Basinger fazendo uma feijoada. Daniela 
Mercury não aparecia mais como a alegria do povo, mas num clima de 
estrelismo numa bizarra parceria com Ray Charles. Embora tivesse o 
maior recall da Copa, as vendas continuaram a cair (de 32% para 28% 
no período). A Brahma conseguiu crescer no mesmo período, porque 
as pessoas associaram a No. 1 a Romário e Bebeto, que reforçavam a 
imagem de liderança da marca.
bRanding
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Além da concorrência, o fato é que o embate entre as duas marcas 
contribuiu bastante para elevar a cerveja tipo pilsen à categoria de 
commodity no Brasil, além de ter aberto espaço para o crescimento de 
outras marcas, incluindo: Kaiser, Skol, Schin, outras, bastante beneficiadas, 
mesmo com a abertura do mercado brasileiro às marcas estrangeiras, 
quando nomes até então estranhos como Budweiser, Miller, Heineken 
e Corona chegaram para tomar mais um pedaço no mercado premium 
brasileiro, onde realmente estão os lucros do setor. Esse filão levou a 
Ambev e as pequenas marcas artesanais a investirem pesadamente em 
produtos diferenciados, lançando marcas com altíssimo teor