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das 
quais, inclusive, favoráveis à assertividade da Ambev em lançar-se ao 
segmento premium para recuperar suas margens, não se esquecendo, 
porém, que o movimento da Ambev em direção ao mercado premium 
ajudará proporcionalmente as microcervejarias, fato que eles já 
devem ter percebido.
Pode ser também oportuno não esquecer a vaidade excessiva da 
organização, que sempre se gabou de sua extrema competência e alta 
inteligência gerencial. Nos tempos da guerra com a Antarctica, enquanto 
sua política de branding e comunicação afogavam sem parar as margens 
de todas as marcas pilsen (e talvez até dos refrigerantes), seus executivos 
comemoravam incrementos de pontos de market share, muitas vezes 
comemorados nos camarotes da Sapucaí. Enquanto a empresa ganhava 
muita gordura financeira (volume sem qualidade), seus concorrentes 
ganhavam massa financeira (músculos), contando, inclusive, com a 
promoção da categoria pilsen bancada pela Ambev. Poucas marcas ganham 
dinheiro de verdade como commodities. Prova é que a Ambev só resistiu 
até ser incorporada pela Interbrew em 2004, formando a Inbev.
Em situações como essa ocorre o \u201csentimento de commodity\u201d, teoria 
que desenvolvemos nos últimos anos após observarmos e estudarmos 
alguns cenários de embate de preços de marcas em algumas categorias. 
Concluímos que as guerras de preços, promoções ou descontos, quando 
ultrapassam determinado ponto de equilíbrio de imagem, levam os 
fabricantes a uma espiral descendente e interminável de depreciação 
José RobeRto MaRtins
3\ufffd
dos seus valores de imagem, resultando na baixa de associações positivas 
dos consumidores e na decadência das relações entre o mercado e essas 
marcas. Por meio de algumas simulações e cálculos, é possível constatar 
que produtos antes diferenciados e valorizados pelo mercado passaram 
a integrar as listas de compras como commodities. Nessa condição, 
não existe espaço para mais do que uma marca vender com margens 
superiores, restando às outras a composição de um mix maior de produtos 
para sobreviver nas gôndolas.
Isso ocorre porque uma infinidade de erros de branding fez com 
que marcas, antes bem posicionadas, se tornassem pouco lucrativas e 
acabassem se digladiando sem critérios lógicos, vendendo produtos 
que já foram assimilados pelos consumidores como sendo de \u201cbaixo 
valor agregado\u201d, para os quais as decisões de compra serão fortemente 
baseadas no fator preço e não no fator \u201cimagem de marca\u201d. Portanto, as 
associações nessas e em outras categorias foram mortalmente feridas. 
Nesse processo interminável de guerra de preços, combinado com 
reduzidas chances de alguma diferenciação percebida e desejada pelos 
consumidores, muitas empresas tendem a registrar quedas nas vendas, 
redução significativa nas margens e maior dependência das vontades dos 
varejistas para sustentarem sua presença no mercado. Simultaneamente, 
ocorre a elevação dos gastos de comunicação, na tentativa de recuperar 
o prestígio de imagem, além das margens perdidas, o que normalmente 
não é possível de forma duradoura e sustentada.
A exemplo de uma infinidade de marcas importantes em diversas 
indústrias, as vidas de Brahma e Antarctica chegaram a um ponto em que 
parecem ter ficado monótonas. Elas ainda caçam os consumidores e os 
consumidores as compram por comprar, já que não são poucos aqueles 
que acreditam que a melhor marca de cerveja é a menos cara ou a mais 
gelada na hora da compra. Por isso, todos se aborrecem um pouco, embora 
haja muito barulho da comunicação em torno dos símbolos. É evidente 
bRanding
3\ufffd
que as marcas da Ambev possuem uma legião de admiradores, mas 
aparentemente isso não tem sido suficiente para sustentar a organização, 
que teve que apelar para o capital internacional para sobreviver.
Quando as marcas se distanciam das associações dos seus consumidores 
e são percebidas como commodities, cedo ou tarde o impacto negativo 
recai sobre os resultados financeiros. É quando as empresas não conseguem 
mais gerar lucros com a suas marcas, e partem para o tudo ou nada, na 
maioria das vezes com medidas ininteligíveis pelos consumidores, os quais 
se abrem cada vez mais às novas experiências de marcas e, nesse estágio, 
dificilmente as empresas conseguem reencontrar os lucros sustentados, 
o que quase sempre resulta na venda total ou parcial do negócio, além 
do endividamento de longo prazo. As marcas que trocaram o valor da 
imagem pela maquiagem vão compreender isso cedo ou tarde.
Qual terá sido a lógica da Ambev, exceto pela oportunidade de 
comprar a então combalida Antarctica e incluir as suas marcas no portfólio 
de marcas da então Companhia Cervejaria Brahma? Conforme dados 
publicados na revista Carta Capital\ufffd, a situação financeira de Antarctica e 
Brahma era a seguinte até o primeiro trimestre de 1999:
Margem Operacional %
Ano Antarctica Brahma
\ufffd996 \ufffd0,3 \ufffd6,6
\ufffd997 6,7 \ufffd4,4
\ufffd998 5,5 5,5
\ufffd999 -3,5 \ufffd,3
Margem operacional: resultado operacional sobre receita líquida
4	 2\ufffd	de	julho	de	\ufffd999
José RobeRto MaRtins
3\ufffd
O futuro da Ambev dependerá cada vez mais da sua competência 
em reposicionar suas marcas, além de posicionar novas e amortecer a 
idéia do sentimento de commodity da categoria pilsen. Especulamos 
que a empresa já caiu na armadilha da liderança, e continuará a fazer 
aquisições (implícitas e explícitas) para controlar os canais de distribuição 
e lançar inovações, sistematicamente. Um exemplo foi o bom trabalho 
no varejo com a marca \u201cChopp Brahma\u201d, que consolidou sua liderança 
em segmento lucrativo, bem antes que os seus concorrentes pudessem 
conquistar pontos de venda, corações, mentes e bolsos dos consumidores 
ávidos por produtos de valor verdadeiro.
Olhar alguns exemplos internacionais pode ajudar a compreender as 
estratégias que devem ser seguidas pela Ambev. O caso mais recente 
de sucesso de marca estrangeira em terra estrangeira foi o da mexicana 
Corona, que conquistou fãs nos Estados Unidos, o que fez com que metade 
do seu capital acabasse nas mãos da Anheuser-Bush, dona da poderosa 
Budweiser, que não resistiu ao inteligente programa de posicionamento 
da marca em território americano.
Na contramão do acerto com o Chopp, a Ambev, através da 
Inbev, prometia em março de 2005 internacionalizar a marca Brahma, 
possivelmente outra de suas manobras de sobrevivência das margens da 
marca, todavia com chances muito remotas de sucesso em longo prazo, 
que, de fato, é o que faz a diferença em branding. As marcas internacionais 
de cerveja estão bem posicionadas. Apesar de suas características de 
qualidade, imagem e reconhecimento de marca, especulamos que o 
branding da Brahma não foi adequadamente posicionado para disputar 
com competitividade no mercado global, inclusive porque, antes de 
ser uma novidade, a investida é uma reincidência. Na década de 80 a 
marca já experimentou o avanço internacional frustrado com a marca 
Chopp Brahma.
bRanding
3\ufffd
O marketing e a gestão 
da crise das marcas
Mas o grande problema, agora global, da marca Brahma não é apenas 
a queda das suas margens (price premium). A Schincariol teve um sério 
contratempo de imagem em 2005, quando toda sua diretoria foi presa pela 
Polícia Federal, numa retumbante aplicação da lei, já que era acusada de 
sonegar impostos e adotar práticas ilegais de comércio. Embora a Ambev 
tivesse recebido enorme punição fiscal à mesma época, seu tratamento 
de imagem foi bem menos traumático. Mesmo com o revés, a Schincariol 
aumentou a participação de mercado em quase 1% após o \u201cincidente\u201d, 
provando que o brasileiro não apenas gosta muito de cerveja, como 
também não se importa com as mazelas dos administradores