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Aula 06 - Planejamento Agregado

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Aula 6. Planejamento Agregado
Professora Waleska Monteiro
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Resolução do Exercício da aula 05
Dica: 
Calcule o beta (coeficiente de regressão – b)
Calcule o coeficiente de correlação
Y é a variável dependente (a qtde vendida depende o preço), por isso, o valor de Y será a quantidade vendida prevista, dado o preço X.
Nº de Lojas
Preço de venda unitário
Qtdevendida (unidade)
1
45
1000
2
48
950
3
50
820
4
55
850
5
60
800
6
65
700
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Resolução do Exercício da aula 05
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Resolução do Exercício da aula 05
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Planejamento Agregado
Os gerentes de operações desenvolvem planos de médio alcance de como produzirão produtos durante as semanas seguintes.
Esses planos especificam a quantidade de mão-de-obra, de subcontratação e de outras fontes de capacidade a serem usadas.
Os gerentes de operação também se envolvem no preparo de programas mestres de produção, desenvolvendo planos de produção de curto prazo de quais produtos acabados produzir nas próximas semanas.
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Planejamento Agregado
O planejamento agregado desenvolve planos de produção de médio prazo referentes a emprego, estoque agregado, utilidades, modificações de instalações e contratos de fornecimento de materiais. Esses planos agregados impõem restrições aos planos de produção de curto prazo que se seguem.
Programas mestres de produção são planos de curto prazo para produzir produtos acabados ou itens finais, os quais são usados para impulsionar sistemas de planejamento e controle. Esses sistemas desenvolvem programas de produção de curto prazo de peças e montagens, programas de compra de materiais, programas do setor de produção e cronogramas da força de trabalho.
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O planejamento agregado é necessário porque ele proporciona:
Instalações amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a subcarga, reduzindo assim os custos de produção.
Um plano para mudança sistemática da capacidade de produção para atender os picos e momentos de baixa da demanda esperada.
Capacidade de produção adequada para atender a demanda agregada esperada.
Obter a máxima produção para a quantidade de recursos disponíveis, o que é importante em tempos de recursos escassos de produção.
Planejamento Agregado
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Passos do Planejamento Agregado
	1. Inicie com uma previsão de vendas para cada produto que indique as quantidades a serem vendidas em cada período de tempo (normalmente semanas, meses ou trimestres) durante o horizonte de planejamento (normalmente 6 a 18 meses).
	2. Totalize todas as previsões de produtos ou serviços individuais em demanda. Se os produtos não forem aditivos devido a unidades heterogéneas, uma unidade de medida heterogénea deverá ser escolhida que tanto permita que previsões sejam acrescentadas como vincule saídas agregadas à capacidade de produção.
	3. Transforme a demanda para cada período de tempo em trabalhadores, materiais, máquinas e outros elementos de capacidade de produção necessários para satisfazer a demanda agregada.
	4. Desenvolva esquemas de recursos alternativos para fornecer a capacidade de produção necessária para suportar a demanda agregada cumulativa.
	5. Escolha o plano dentre as alternativas consideradas que satisfaça a demanda agregada e atinja da melhor maneira os objetivos da organização.
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O planejamento de médio prazo da produção inicia-se com previsões da demanda. Métodos como os discutidos na Aula 05 são usados para avaliar a quantidade de produtos ou serviços que provavelmente terão uma demanda em cada período de tempo do horizonte de planejamento.
Dimensão de Capacidade de produção: Uma parte essencial do planejamento agregado é um entendimento abrangente de cada uma das capacidades do sistema de produção. De especial importância são as respostas às seguintes perguntas:
Planejamento Agregado
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Quanto de cada recurso de produção está disponível? A capacidade de produção em cada período de tempo pode ser restrita por fatores como o número de trabalhadores ou o número de máquinas.
Quanta capacidade cada tipo de produto fornece? A quantidade de recursos necessários para produzir um único produto permite a transformação da demanda em necessidades de capacidade de produção. Padrões de trabalho (horas de trabalho por produto) e padrões de máquina (horas de máquina por produto) comumente são usados para transformar a demanda no número de trabalhadores e máquinas necessários.
Dimensão da Capacidade de Produção
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Em qual etapa de produção determinamos a capacidade? Na produção focada no produto a capacidade pode ser determinada pela operação de entrada (gateway), ou a primeira operação, numa linha de produção. Na produção focada no processo, a capacidade pode ser determinada por uma operação gargalo, ou a operação que tem a menor capacidade por produto. Em outros tipos de produção, a capacidade pode ser determinada pelo número de horas de trabalho ou horas de máquina num departamento de produção em particular ou numa fábrica inteira.
Dimensão da Capacidade de Produção
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Métodos Baseados em Média 
Quanto custa ajustar a capacidade para cima ou para baixo? O custo de contratar, demitir e reconvocar empregados, por exemplo, pode afetar os planos para fornecer capacidade de produção.
Capacidade de Produção: Diversas variáveis podem ser alteradas para mudar a capacidade de produção de mês a mês, Entre essas variáveis estão:
Estoques. A produção em períodos anteriores que é estocada para embarque em períodos posteriores.
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Trabalho em horas normais. Produção por trabalhadores paga de acordo com taxas de trabalho em horas normais, o que normalmente significa 44 horas. As fontes de trabalho são os empregados que trabalham em tempo integral e parcial, novas contratações e trabalhadores demitidos e que podem ser reconvocados. 
Trabalho em horas extras. Produção por trabalhadores pagos de acordo com taxas de trabalho em horas extras, o que normalmente significa mais de 44 horas por semana. O trabalho em horas extras pode ser limitado por políticas sindicais ou da empresa.
Subcontratação. Produção de produtos ou serviços por fornecedores.
Capacidade de Produção
Acompanhar a Demanda No tipo de plano agregado acompanhar a demanda, a capacidade de produção em cada período de tempo é variada para coincidir exatamente com a demanda agregada prevista nesse período. Essa abordagem altera o nível da força de trabalho em cada período de tempo, o que implica novas contratações ou demissões de trabalhadores.
Exemplo: suponha que como a força de trabalho na Sherman-Brown Chemical Company flutuaria com esse tipo de plano agregado. O padrão de trabalho na Sherman-Brown são 2,311 homens/hora por galão de tinta. O número de trabalhadores necessário em cada trimestre é determinado, portanto, da seguinte maneira:
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
Os gerentes de operações gostam dessa abordagem porque os custos operacionais tendem a ser mais baixos, a qualidade dos produtos tende a ser mais alta e consistente, e as taxas de produção normalmente são confiáveis.
 Os gerentes financeiros, entretanto, tipicamente não preferem essa alternativa, porque essa abordagem resulta em níveis de estoque de produtos acabados mais elevados, prendendo, desse modo, dinheiro, e aumentando o custo de manutenção desses estoques. 
Os custos de manutenção em estoque são reais, e a resolução desse conflito normalmente depende, enfim, do trade-off entre os custos adicionais de manutenção em estoque e as economias em custos de mão-de-obra e materiais que resultam de nivelar a capacidade como um plano agregado.
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Planos Agregados Tradicionais
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Planos Agregados Tradicionais
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A capacidade de produção com backlog é preferida pelos gerentes de operações pelas mesmas razões da abordagem nivelar a capacidade com estoques - porque ela resulta
em baixos custos de produção, qualidade de produção elevada e consistentes e confiáveis volumes de produção. 
As empresas de produção sob encomenda comumente produzem produtos projetados de forma personalizada. Essas empresas podem ter dificuldades para desenvolver planos agregados em razão da diversidade de produtos
Planos Agregados Tradicionais
Compensando com Trabalho em Horas Extras ou Subcontratações. Outra abordagem ao planejamento agregado da capacidade é o uso do trabalho em horas normais para fornecer uma capacidade de produção que se iguale à taxa de demanda mínima prevista durante o horizonte de planejamento. Então, trabalho em horas extras ou subcontratação é usado para suprir qualquer demanda acima do mínimo.
Há duas vantagens principais nessa abordagem:
Nenhum estoque de produtos acabados é carregado, e 
Não há contratações, demissões ou reconvocações de trabalhadores. Isso resulta em baixos custos de manutenção de estoque e níveis de emprego estáveis para a força de trabalho. 
Mas pode haver desvantagens. 
A quantidade de trabalho em horas extras disponível pode ser insuficiente para atender a demanda se os picos de demanda forem muito elevados.
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Planos Agregados Tradicionais
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Os custos de contratação tipicamente incluem os custos em que se incorre no processo de contratação, treinamento de novos trabalhadores e o custo de produtos descartados enquanto os trabalhadores estão aprendendo suas funções.
Os custos de demissão normalmente incluem o pagamento de rescisão de contratos trabalhistas, benefícios empregatícios etc.
Critérios para escolher Planos Agregados
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O programa mestre de produção (MPS - master program schedule) define a quantidade de cada item final a ser concluída em cada semana do horizonte de planejamento de curto prazo. Itens finais são produtos acabados, ou peças que são embarcadas como itens finais.
Os objetivos do programa mestre de produção são duplos:
1. Programar itens finais para serem concluídos prontamente e quando prometido aos clientes.
2. Evitar sobrecarregar ou gerar ociosidades na produção, a fim de que a capacidade de produção seja utilizada eficientemente e resulte em baixos custos de produção.
Programa Mestre De Produção
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Na abordagem do estoque de reserva para planejamento e controle da produção, a ênfase está na manutenção de depósitos de materiais para sustentar a produção.
A abordagem do estoque de reserva opera com pouca informação percorrendo a cadeia do sistema de produção, dos clientes para a produção e desta para os fornecedores. Uma vez que os fabricantes podem não saber o momento de ocorrência (timing) e a quantidade da demanda por clientes, muitos produtos de cada tipo são produzidos de antemão e armazenados no estoque de produtos acabados
Sistemas De Estoque De Reserva
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Quando são feitos embarques para os clientes, o tanque "estoque de produtos acabados" tem seus produtos drenados, e a montagem final faz mais unidades deles drenando as peças e submontagens que foram feitas antecipadamente e guardadas no estoque de produtos em processo. 
À medida que os estoques de produtos em processo se exaurem, mais peças e submontagens são produzidas drenando-se o estoque de matérias-primas. À medida que o estoque de matérias-primas se esvazia, pedidos de mais matérias-primas são feitos aos fornecederores .
Um sistema de estoque de reserva pode ser usado ou na produção focalizada no produto ou na focalizada no processo e exige pouca informação sofisticada sobre clientes, fornecedores e produção. Por outro lado, esse tipo de sistema pode levar a estoques excessivos e é bastante inflexível em sua capacidade de responder às necessidades dos clientes. Essa abordagem tende a funcionar melhor quando a demanda por produtos é verdadeiramente aleatória.
Sistemas De Estoque De Reserva
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Sistema Empurrar: Num sistema empurrar (push), a ênfase se desloca para o uso de informações sobre clientes, fornecedores e produção para administrar fluxos de materiais.
Lotes de materiais são empurrados pelas portas dos fundos das fábricas, um após outro, os quais, por sua vez, empurram outros lotes ao longo de todas as etapas de produção. Esses fluxos de materiais são planejados e controlados por uma série de programas de produção que estabelecem quando lotes de cada produto em particular devem sair de cada etapa da produção. 
Um sistema empurrar: “fazer as peças e enviá-las para onde elas serão necessárias em seguida, ou para estoque, empurrando, assim, materiais ao longo da produção de acordo com o programa”.
Sistemas De Estoque De Reserva
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Sistema Puxar: Em sistemas puxar (pull) de planejamento e controle da produção, a ênfase está na redução dos níveis de estoque em cada etapa da produção.
Em sistemas puxar, olhamos somente para etapa de produção seguinte e determinamos o que é necessário aí, e então produzimos somente isso. Conforme Hall afirma: "Não é possível enviar algo para lugar nenhum. Alguém terá de vir pegá-lo". 
Os produtos caminham diretamente das etapas de produção a montante (upstream) para etapas de produção a jusante (downstream) com pouco estoque entre as etapas. Dessa forma, matérias-primas e peças são puxadas do fundo da fábrica rumo à parte da frente da fábrica, onde se tornam produtos acabados. Embora conhecida por muitos nomes, o nome comumente aceito hoje é manufatura just-in-time (JIT).
Sistemas De Estoque De Reserva
O JIT exige que os gerentes de operações se envolvam intensamente em resolver problemas do chão de fábrica.
Em sistemas JIT, portanto, um esforço enorme é dedicado a eliminar permanentemente cada problema surgido a fim de que a produção não seja interrompida novamente por esse problema. 
Por esse motivo, os gerentes de operações não se responsabilizam pelo JIT de maneira superficial.
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Sistemas De Estoque De Reserva
Exercícios
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Uma empresa planeja a capacidade de produção agregada necessária para produzir a previsão de vendas apresentada nesta tabela:
Calcule a demanda para resina em cada trimestre
Se cada trabalhador precisa de 520 horas para por trimestre para trabalhar, quantos trabalhadores são necessário para cada trimestre?
Se o estoque for zero no início do trimestre 1, qual será o estoque final em cada um dos trimestre?
Previsão de Vendas em Milhares
Resina
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
A
9,0
10,0
12,0
14,0
B
7,0
8,0
5,0
10,0
C
6,0
3,0
4,0
7,0
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Dúvidas – Cap. 08 Gaither

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