relações_interpessoais_no_trabalho_módulo_02

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AN02FREV001/REV 4.0 
33 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 
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CURSO DE 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
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MÓDULO II 
 
 
12 GRUPOS E EQUIPES 
 
 
A medida da evolução da gestão de recursos humanos, os pesquisadores 
estão cada vez mais focados na estrutura e na dinâmica do comportamento dos 
grupos e equipes de trabalho. As organizações dependem das pessoas, sem estas 
não é possível controlá-las e dirigi-las. Mesmo que uma empresa tenha sua linha de 
produção formada por robôs, ainda assim necessitará de seres humanos para 
programá-los. 
Por este motivo é tão importante entender a formação do grupo. No Módulo I 
observamos os fatores influenciadores do comportamento humano, neste Módulo 
entenderemos o impacto que estes comportamentos podem gerar conflitos, e que 
gestão da diversidade é importante para a formação de equipes de alto 
desempenho. 
Ao fim do Módulo II iremos entender a distinção entre grupos e equipes, 
seus papéis e as normas que moldam o comportamento nas organizações. Entender 
ainda relacionamento interpessoal, conflitos: causas e administração. 
 
 
Os Grupos e Equipes 
Todas as equipes são grupos, mas grupos e equipes possuem 
características distintas. Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos que se 
reúnem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de trabalho compartilha 
informações, toma decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho das 
atividades das áreas distintas de atuação. Um grupo de trabalho não tem a 
necessidade de se unirem em um esforço conjunto em prol do alcance de algum 
objetivo. O desempenho do grupo é mensurado apenas pelo somatório dos 
resultados e contribuições de cada indivíduo. Uma equipe de trabalho difere do 
 
 
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grupo, pois, neste caso há sinergia e esforço conjunto para o alcance dos objetivos. 
As equipes de trabalho atuam de forma a colocar os objetivos da equipe acima dos 
interesses individuais. 
 
O quadro abaixo destaca a diferença entre grupos e equipes de trabalho: 
 
 
FIGURA 10 
Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12.1 ATRIBUTOS BÁSICOS DE UM GRUPO 
 
 
Para Buono et al (2006), os conceitos básicos de um grupo sugerem que eles 
possuem uma estrutura que explica o comportamento de seus membros são eles: 
papéis, normas, coesão, tamanho e status. 
 
Compartilhamento de Dados 
 
Neutra 
 
Individual 
 
Casuais e Variadas 
 
Desempenho Coletivo 
 
 
Positivo 
 
 
Individual e Mútua 
 
Complementares 
Grupos de Trabalho Equipes de Trabalho 
Fonte: Robbins 
 
 
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12.1.1 Papéis 
 
 
O conceito de papel refere-se aos vários comportamentos que se espera de 
uma pessoa ou de um grupo em determinada posição. De uma forma simplificada, é 
o que se espera de como as pessoas “devem se comportar”. Enquanto 
subordinados, esperamos que os gestores apresentem comportamentos de 
liderança, qualquer coisa fora disso, a conclusão que se tem é que eles não estão 
agindo devidamente. O poder dos papéis sobre os nossos comportamentos e 
nossas atitudes aponta que, se os papéis mudam, as atitudes tendem a variar 
também. As pesquisas assinalam as seguintes conclusões sobre papéis: 
 
a) As pessoas desempenham múltiplos papéis. 
b) As pessoas aprendem sobre papéis a partir de estímulos ao seu redor, 
copiando modelos – amigos, livros, filmes, tendências. 
c) As pessoas têm capacidade para mudar rapidamente de papéis, à 
medida que as demandas exijam mudanças importantes. 
d) O conflito no desempenho dos papéis ocorre quando o desempenho de 
um é conflitante com outro. Exemplo: papel de executiva e mãe. Em alguns 
momentos o trabalho exigirá a ausência da mãe. 
 
A importância de um gerente conhecer bem os papéis dos funcionários é 
que, em termos de grupo, pode-se avaliar com qual papel há identificação e quais os 
comportamentos esperados dele. Este conhecimento permite que haja a previsão 
dos comportamentos dos funcionários e ajude a lidar de forma mais efetiva em 
determinadas situações. 
 
 
 
 
 
 
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12.1.2 Normas 
 
 
As normas são padrões ou ideias comuns que orientam o comportamento 
dos membros de um grupo. Em alguns casos as normas são formalizadas, por 
intermédio de códigos de conduta e em outros casos não são regras escritas, mas 
que os grupos aceitam e passam a agir de acordo a este padrão. É comum esperar 
que os membros de um grupo ajam no sentido de corrigir qualquer desvio ou 
comportamento não condizente com as normas estabelecidas. 
Nem todas as normas possuem a mesma valência, o mesmo peso. Há 
aquelas que são consideradas importantes para o grupo ou organização – normas 
centrais. Elas são fundamentais para a interação do grupo e desenvolvimento dos 
trabalhos. Por outro lado, existem as normas periféricas são aquelas que não são 
tão importantes para os membros do grupo. 
A distinção entre as normas centrais e periféricas variam de acordo com 
cada grupo, mas, as normas centrais são comportamentos sociais que são 
fundamentais para o funcionamento do grupo. 
Em suma, cada grupo estabelece seu conjunto de normas, mas em geral as 
que mais são difundidas são aquelas relativas à ética, processos e desempenho. Os 
grupos fornecem aos seus membros a forma de trabalho, meios para o alcance de 
metas, produtividade e comunicação. E este conjunto de normas tem poderosa 
influência no desempenho de cada funcionário. 
 
 
12.1.3 Coesão 
 
 
A coesão refere-se à atração mútua entre os membros dos grupos e sua 
motivação em permanecer no mesmo. Um grupo pode ser classificado como coeso, 
porque seus membros trabalham há algum tempo juntos e já possuem uma 
interação e por isso compartilham de sentimentos de proximidade, opiniões, atitudes 
 
 
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e comportamentos similares. Os grupos coesos são mais inflexíveis no tratamento 
de membros dissidentes. 
 
A coesão varia de grupo para grupo, mas os fatores que podem influenciar a 
coesão são: 
 Concordância: o grau em que os membros concordam com 
metas e objetivos do grupo. A discordância diminui a coesão. 
 Interação frequente: quando há a interação frequente dos 
membros entre si, mas mesmo assim eles continuam com resultados que 
podem levar a deteriorização do grupo. Exemplo: quando fazem muitas 
reuniões. 
 Atração mútua: a atração leva a coesão. 
 Conflito intergrupo: quando há conflito intergrupo que estimula a 
cooperação e aproxima os membros, porém tal conflito pode levar a 
diminuição da coesão. 
 Sucesso: a coesão aumenta quando os resultados são 
favoráveis, todos querem pertencer ao grupo vencedor, mas a medida que os 
resultados são fracos, a coesão diminui e leva à projeção, à culpa nos outros.
 Equidade percebida: a forma como o grupo é tratado, tanto pelos 
seus membros quanto pelos demais da organização. 
 
 
A figura abaixo mostra a relação entre a coesão e a produtividade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 11 
 
 
 
12.1.4 Tamanho 
 
 
O tamanho de um grupo afeta seu comportamento, os menores são mais 
ágeis na conclusão de tarefas, porém um grupo maior, orientado para resolver um 
determinado problema tem maior êxito em relação aos menores. 
Uma das descobertas relacionadas ao tamanho de um grupo é um 
fenômeno chamado vadiagem social, ou seja, tendência a trabalhar menos quando 
se está em grupo do que quando está trabalhando individualmente. A vadiagem 
social pode ser explicada pela crença de que os demais membros não estão 
cumprindo suas metas, pela dispersão da responsabilidade, uma vez que os 
resultados não são mensurados de forma individual e sim grupal, nesta situação, os 
membros tendem a ser oportunistas. Resumindo, poderá haver queda na eficiência 
dos grupos quando os mesmos acharem que a contribuição individual não pode ser 
medida. 
 
 
 
 
 
 
 
Produtividade
Alta
Produtividade 
Moderada
Produtividade 
Baixa
Produtividade 
Moderada para 
baixa
Coesão
Fonte: Robbins 
No
rm
as
 d
e d
es
em
pe
nh
o 
Alta 
Alta Baixa 
Baixa 
 
 
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12.1.5 Status 
 
 
O status é a posição definida e atribuída pelos demais membros do grupo, é 
um fator importante na compreensão do comportamento humano. O status pode ser 
imposto formalmente pelo grupo – status formal - por intermédio de títulos, 
premiações e comodidades oferecidas pelas organizações. O status informal pode 
ser adquirido informalmente por características como educação, sexo, habilidades e 
experiências, ou qualquer outra coisa que o grupo considere importante e venha a 
atribuir o valor de status, de posição. 
Existe também a situação de igualdade de status, esta é importante por 
que previne desequilíbrios no comportamento do grupo, porque se houver a 
percepção de que a hierarquia de status não é justa, acaba gerando 
comportamentos negativos e passíveis de correção. Em geral, os grupos concordam 
entre si os critérios de status e as posições ocupadas são acordadas pelos 
indivíduos. 
 
 
12.2 DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS 
 
 
Ao longo do tempo os grupos passam por fase de desenvolvimento, como 
são entidades dinâmicas, os grupos sempre estão em estado de contínua atividade 
e mudança (Robbins, 2006). 
 
As etapas de desenvolvimento dos grupos são: 
 
 Formação: o ingresso das pessoas nos grupos é motivado por 
uma série de razões: metas, atividades, demandas ou pelos membros e 
estabelecem entre si um significado e criam uma identidade. No início da 
 
 
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formação, o grupo recebe a informação de quais atividades desenvolverão, a 
quem irão se reportar, quais os objetivos, os comportamentos aceitáveis, tudo 
isso relacionado à tarefa a qual eles estão designados a desenvolver. Esta 
fase é marcada por cortesia, confusão, cuidados e pela existência de pontos 
comuns. 
 
 Turbulência: esta fase dá início quando os processos começam entrar em 
andamento e os estilos individuais de trabalho se chocam. Os conflitos 
nascem devido às pessoas resistirem à influência do grupo e a concorrência 
dos indivíduos no alcance de metas. Esta fase é marcada por tensão, 
confronto e críticas. Muito embora estes conflitos pareçam negativos, estes 
confrontos são importantes porque ajudam no ajuste e na interação dos 
grupos, sem estes componentes certamente o grupo apresentaria 
comportamentos tais como: vadiagem social, pouca atenção ao trabalho e 
lentidão. Neste processo de turbulência temos a tensão primária: que é a 
tensão inicial de quando ingressamos no novo grupo, os comportamentos são 
de inibição, ansiedade, hesitação em interagir com os outros membros, 
cautela e distanciamento de controvérsias. Já a tensão secundária: é 
caracterizada pelos estresses quando surge a definição do status e dos 
papéis de cada membro do grupo. 
 
 Normatização: como vimos anteriormente, os grupos possuem normas 
formais e informais, no período de normatização a resistência diminui à 
medida que o grupo acorda quais são as suas regras e seus padrões de 
funcionamento, desenvolvendo coesão. Esta fase é marcada por 
envolvimento, comprometimento, colaboração e cooperação. 
 
 Desempenho: nesta fase o grupo está orientado para o alcance de 
resultados. As relações, os status e a divisão de tarefas são todos focados 
para o desenvolvimento do trabalho. Esta fase é marcada por criatividade, 
desafios, consciência e consideração entre os membros do grupo. 
 
 
 
 
 
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 Reformulação ou suspensão: nesta fase podem surgir as situações de 
suspensão: os grupos bem-sucedidos podem acabar, porque foram formados 
para desenvolver uma tarefa e este objetivo já foi atingido. Ou grupos com 
baixo desempenho, debandam em função dos seus resultados serem ruins. 
Nesse sentido, a suspensão é marcada por acordos, pela comunicação e 
consenso. Já a reformulação ocorre devido à necessidade de se implantar 
mudanças visto que o grupo está acomodado, com vícios e com hábitos tão 
arraigados que acaba por dificultar a entrada de novas formas de trabalho. A 
resistência a mudança é tão grande que, mesmo já sendo um grupo estável, 
pode retornar a fase da turbulência. Esta turbulência se não resolvida, pode 
levar ao “falecimento” do grupo. Na fase de reformulação é importante que os 
membros reavaliem sua missão e seus valores e seus papéis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formação 
Turbulência 
Normatização 
Desempenho 
Reformulação 
ou Suspensão 
FIGURA 12 
Desenvolvimento dos Grupos 
 
 
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12.3 TIPOS DE EQUIPES 
 
 
As equipes podem se classificadas com base em seus objetivos. Para 
Robbins, as formas mais comuns são: 
 
 Equipes de solução de problemas: seus integrantes trocam ideias ou 
apresentam soluções para o melhoramento dos processos e dos métodos de 
trabalho. Este tipo de equipe não tem autonomia para implementar as 
mudanças sugeridas. 
 Equipes autogeridas: Essas equipes se ocupam da responsabilidade do 
controle coletivo sobre ritmo de trabalho, distribuição de tarefas, organização 
das pausas e outros processos decisórios. Equipes autogeridas têm o poder 
de escolher até quem serão os seus membros. 
 Equipes interfuncionais: são formadas por membros posicionados 
aproximadamente no mesmo nível hierárquico, mas atuando nas diferentes 
áreas de trabalho, se juntam para realizar uma tarefa. Estas equipes 
constituem uma forma eficaz de resolução de problemas, permitindo com que 
haja troca de informações, desenvolvimento de ideias e coordenação dos 
projetos. 
 
12.3.1 Relacionamento Interpessoal 
 
 
É o relacionamento entre os indivíduos de um grupo, seja profissional, 
familiar ou social cujos membros estejam constantemente integrados em torno de 
um objetivo em comum. Envolve competências e habilidades utilizadas, não só na 
inteligência lógica e raciocínio, mas na inteligência emocional predominante nas 
ações e atitudes (Caroselli, 2009). 
 
 
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Ignorar os aspectos de relacionamento interpessoal é desconhecer a sua 
importância, e ainda não saber como praticá-lo ou deixar de adquirir conhecimentos 
que o possam levar a construir um bom relacionamento. 
No mundo profissional,
como em qualquer outro círculo de relacionamentos, 
tudo gira em torno do poder e da habilidade política. O profissional que domina 
aspectos de relacionamento interpessoal domina a arte do posicionamento 
estratégico em uma empresa; torna-se imprescindível para a imagem da empresa; 
associa-se aos vencedores e escala os degraus da ascensão profissional. 
O relacionamento interpessoal torna-se uma característica fundamental para 
a sobrevivência profissional das pessoas, e pode ser o diferencial na busca por uma 
melhor oportunidade ou por uma promoção repentina. 
Mas o relacionamento interpessoal não tem relevância apenas nos aspectos 
que dizem respeito às conquistas que podem ser feitas ao dominar a habilidade de 
relacionamento, não saber lidar com pessoas pode impactar no alcance de 
resultados e ainda gerar a resistência a mudanças, a processos e procedimentos de 
trabalho, ou seja, conflitos. 
 
 
12.3.2 Conflitos e suas implicâncias 
 
 
O conflito refere-se ao desacordo ou as diferenças entre membros quanto a 
autoridade, metas, produtividade, processos, recursos, pessoas ou valores. O 
conflito pode ocorrer pelos mais variados motivos: disputa de papéis, status, mal 
entendidos, escassez, orientações de tarefas e tempo, estrutura e relacionamentos: 
 
O conflito pode apresentar duas faces: 
 
 Funcional: quando não é ruim, por que quando não há conflito fica 
configurada então a ausência de pensamento de grupo. Há pesquisas que indicam 
que a pressão por consenso leva a decisões erradas. O conflito pode levar a novas 
ideias, novas formas de trabalho, trazendo problemas não resolvidos, de maneira a 
 
 
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intensificar o interesse, estimular a criatividade, oportunizar o uso e desenvolvimento 
de capacidades. 
 Disfuncional: neste caso é negativo, pois aumenta a desconfiança e 
suspeita, desenvolve-se a resistência e não a cooperação, as pessoas passam a 
reagir defensivamente. 
Para analisar o conflito, é necessário entender seu processo causal. Existem 
situações que levam as condições prévias de conflito, como por exemplo, o aumento 
de privilégios para uma equipe, isso pode gerar frustração, tensão e estresse em 
outras equipes. Os comportamentos advindos destes estados podem variar de uma 
resistência passiva e não verbalizada a ações de sabotagens e agressividades 
ostensivas. 
 
O conflito também ocorre em níveis diferentes que são: 
 
 Conflito latente: parte da premissa que, devido algumas situações 
antecedentes o conflito deverá ocorrer. 
 Conflito percebido: há a consciência de que existe um conflito, mas 
nenhuma das partes se mostra perturbada com isso. 
 Conflito sentido: as pessoas estão incomodadas com uma determinada 
situação ou decisão, mas não fazem nada em relação a este sentimento. O 
resultado disso é estresse e tensão. 
 Conflito manifesto: este é o mais perigoso, pois envolve a manifestação 
de comportamentos ostensivamente agressivos, que variam desde a resistência 
passiva branda a resistência muito mais ativa, tais como: sabotagem e agressão 
física. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O conflito é inevitável devido às diferenças entre percepções, valores e 
motivações, mas podemos entender que é uma parte funcional das relações e das 
organizações. 
 
 
12.3.2.1 Administração de Conflitos 
 
 
Como vimos anteriormente, o conflito apresenta duas faces: a positiva – da 
funcionalidade e a negativa – da disfunção. Dada à diferenciação existente nas 
Negativo 
Positivo 
Resultado das 
Organizações 
Nível de Conflito 
Alto Baixo 
FONTE: Buono, A.F e Bowdititch, J.L, Fundamentos do Comportamento 
Organizacional (Rio de Janeiro: LTC, 2006), p.136. 
 
 
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organizações, os desafios para integrar e coordenar os grupos e equipes são 
grandes. 
Existem duas dimensões principais nos grupos em situação de conflito, são: 
(1) cooperação - pretensão de satisfazer os interesses de outro grupo ou membro e 
(2) assertividade – tentativa de satisfazer os interesses do próprio grupo. 
 
A propósito destas duas dimensões, temos os cinco modos de lidar com 
conflitos, conforme descreve Buono, A. F e Bowditich, J. L em Fundamentos do 
Comportamento Organizacional, pág. 137-138: 
 
1. Evitação – fuga: é uma abordagem não assertiva, não cooperativa em que os 
envolvidos negligenciam as preocupações, fugindo das decisões, 
procrastinando o conflito, optando por não lidar com ele. 
2. Competição: é um modo assertivo e não cooperativo, em que os indivíduos 
tentam resolver o seu problema ou alcançar as suas metas a custa dos 
outros, por meio de argumento, autoridade ou ameaça. 
3. Acomodação: é uma posição não assertiva cooperativa em que os indivíduos 
tentam satisfazer a os interesses dos outros em detrimento dos seus próprios 
interesses. 
4. Compromisso: é uma abordagem em que há um esforço de ambos para a 
satisfação parcial, existe um meio termo, que reflita a concessão de cada um. 
É uma posição intermediária de assertividade e cooperação. 
5. Colaboração: É o modo assertivo e cooperativo onde trabalham em prol de 
satisfazer as necessidades de ambos (solução de problemas). Essa 
satisfação mútua envolve um acordo para enfrentar o problema, identificação 
de gaps e busca de soluções alternativas. 
 
Cada um desses modos é utilizado em algum período, e é adequado de 
acordo a situação. Se por exemplo, o conflito é relativamente sem importância é 
provável que se utilize a estratégia de acomodação ou fuga, os indivíduos poderão 
lançar mão destes comportamentos para evitar o embate. Caso a situação seja mais 
importante e os indivíduos têm a ciência que “estão certos” poderão usar a 
competitividade, por parecer ser a mais apropriada. Caso a situação seja relevante 
 
 
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para todos e por esse interesse ser geral, ambos poderão usar a cooperação que é 
mais efetiva que o compromisso. Dessa forma, a eficácia relativa dessas 
abordagens é amplamente determinada pelo contexto e pelo tipo do conflito. 
Igualmente, muitas pesquisas indicam que as respostas são múltiplas, ou seja, as 
reações comportamentais são diferentes e se apresentam de acordo com a situação 
vivida. 
 
 
FIGURA 14 
Modelo bidimensional de como lidar com o conflito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A habilidade de lidar com conflitos é um instrumento importante porque 
alguns estudos demonstram que um gerente médio gasta aproximadamente um 
quinto do seu tempo lidando com conflitos. Esta importância do conflito é reforçada 
 
Competição 
Compromisso 
Evitação 
Acomodação 
Colaboração 
A
ss
er
ti
v
id
a
d
e 
Cooperação 
FONTE: Buono, A.F e Bowditich, J.L em Fundamentos do Comportamento 
Organizacional, Rio de Janeiro, LTC, 2006, p. 137. 
 
 
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pela opinião dos gestores, que consideram esta questão muito mais relevante que a 
tomada de decisões, liderança ou comunicação. 
 
 
 
12.3.3 Habilidade de Lidar com conflitos 
 
 
Para que se tenha ou adquira a habilidade de lidar com conflito, é necessário 
pelo menos entender a forma de como lidamos com o conflito. Sugerimos então o 
teste – Autoconhecimento: Qual é o seu estilo subjacente de trato com os conflitos? 
- retirado do livro Fundamentos do Comportamento Organizacional, de Buono, A.F e 
Bowditich, J.L. Essa avaliação é importante porque a maioria de nós tem capacidade
para variar nossas respostas aos conflitos, dependendo da situação, mas de um 
modo cada um tem um estilo preferido ou próprio para lidar com eles. É possível que 
se mude a forma de lidar com o conflito para poder se adaptar ao contexto existente, 
entretanto, o estilo básico de cada um aponta o modo mais provável que tenderá a 
se comportar e o tratamento que usará com mais frequência. 
Além de entender qual é o seu jeito de lidar com o conflito, é importante 
entender que nem todo conflito merece atenção e dispêndio de tempo. Embora fugir 
pareça uma desculpa, pode ser a resposta mais adequada para aquela situação. 
Dentro deste mesmo contexto, podem existir conflitos incontroláveis, que os 
comportamentos estão tão arraigados e as partes desejam prolongar o conflito e que 
não existe a possibilidade de uma interação construtiva e, portanto, é provável que 
os esforços para controlar ou administrar estes conflitos sejam vãos. Não se pode 
crer que um bom gestor terá eficácia em todas as demandas de resolução de 
conflitos, logo é necessária a escolha das batalhas. 
Outro fator relevante na administração de conflitos é a avaliação dos 
envolvidos no conflito, é importante conhecer quem são os indivíduos participantes 
da situação, quais interesses defendem, quais são os seus valores, personalidades 
e sentimentos. As chances de sucesso na administração de conflito se acentuam 
 
 
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quando a gente vê o conflito pelos olhos dos conflitantes – empatia – entendendo, 
mas não se envolvendo. 
E outro ponto importante, conhecer qual a fonte do conflito: o que gerou o 
conflito? Qual a causa? É como receitar um remédio, só é possível se souber quais 
são os sintomas, o que causou a dor. Uma vez conhecida a fonte do problema, a 
atuação será sobre ela. No Módulo I discorremos sobre o elemento humano e a 
dinâmica do seu comportamento. Vimos também que as reações das pessoas estão 
diretamente ligadas as suas percepções, valores, motivações. As fontes de conflitos 
mais comuns são: problemas de comunicação, diferenças estruturais e diferenças 
pessoais. 
Por fim, que ferramentas ou técnicas de resolução um gerente pode utilizar 
para minimizar um conflito? Cada um tem um estilo próprio de lidar com o conflito, 
porém um gestor habilidoso sabe o que cada ferramenta pode fazer e quando e em 
que momento uma delas tende a ser mais eficaz. Em suma as opções são: 
 
 Se o conflito é irrelevante ou não exige uma ação decisiva a abstenção é a 
melhor opção; 
 Se a situação exige manter as relações harmoniosas, mediante a colocação 
das necessidades e interesses alheios acima dos próprios interesses, a 
acomodação é a mais viável. 
 Caso o interesse seja satisfazer as próprias necessidades em detrimento dos 
outros a imposição ou coerção são as opções indicadas; 
 Um acordo ou conciliação exige concessão de ambas às partes; 
 A colaboração é a solução mais interessante, todos ganham. As partes 
envolvidas procuram satisfazer ambos os interesses. 
 
Então, para ter habilidades para lidar com o conflito precisamos: Conhecer o 
estilo de lidar com o conflito, escolher os conflitos que deseja controlar, avaliar os 
participantes, avaliar a fonte do conflito e conhecer as opções. 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 15 
 
 
Pontuação: 
Sua pontuação nas perguntas indica seu estilo na administração de conflito: 6, 10 e 
15: abstenção / 3, 11, 14: acomodação /1,5,7: imposição/ 2,8,13: conciliação / 
4,9,12: colaboração - quanto maior a pontuação, maior será a tendência a recorrer a 
esta abordagem. 
Autoconhecimento: Qual o estilo subjacente de trato com conflitos? 
 
Instruções: Indique a freqüência com que você recorre a cada uma das táticas, 
circulando o numero que considerar mais apropriado. 
 
 Raramente Sempre 
Eu discuto minha opinião com meus colegas de trabalho para 
mostrar os méritos de minha posição. 
1 2 3 4 5 
Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma que possa 
chegar a um acordo 
1 2 3 4 5 
Eu tento satisfazer as expectativas de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 
Eu tento investigar uma questão com meus colegas de trabalho, 
para encontrar uma solução aceitável para nós. 
1 2 3 4 5 
Eu sou firme na defesa de minha posição na questão. 1 2 3 4 5 
Eu tento evitar ser “colocado em má situação” e tento guardar 
comigo o meu conflito com meus colegas de trabalho. 
1 2 3 4 5 
Eu me aferro a minha solução de problemas 1 2 3 4 5 
Eu adoto o “toma-lá-dá-cá”, de forma que possa chegar a um 
acordo. 
1 2 3 4 5 
Eu troco informações precisas com meus colegas de trabalho 
para resolvermos o problema em conjunto. 
1 2 3 4 5 
Eu evito a discussão aberta de minhas diferenças com meus 
colegas de trabalho. 
1 2 3 4 5 
Eu tento colocar todas as nossas preocupações na mesa, de 
forma que as questões possam se solucionadas da melhor forma 
possível. 
1 2 3 4 5 
Eu proponho um meio-termo para solucionar os impasses 1 2 3 4 5 
Eu concordo com as sugestões de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 
Eu concordo com as sugestões de meus colegas de trabalho 1 2 3 4 5 
Eu tento guardar para mim minhas divergências com meus 
colegas de trabalho para evitar ressentimentos. 
1 2 3 4 5 
 
 
 
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53 
 
 
 
 
 
12.3.4 Técnicas de resolução de conflitos 
 
 
Em seu livro: Relações Pessoais no Trabalho, Marlene Caroselli, propõe 
algumas técnicas de resolução de conflitos: KIND, END, AWE-FILL (em maiúscula 
por que são siglas) e ainda Técnicas Diversivas e Abordagem de perguntas. 
 
 Técnica K-I-N-D: o significado das siglas é: 
 
K = Gentil (kind) 
I = Informado 
N = Novo 
D = Definitivo 
 
O passo a passo para esta técnica é: 
 
1. Marcar uma reunião com a pessoa ou grupo difícil. 
2. Iniciar a reunião com palavras gentis e encorajadoras, que evidenciem sua 
determinação em melhorar as coisas. (K) e (I) 
3. Sugerir algo novo, que ainda não se tenha tentado e que possa ser seguido 
por todos os envolvidos. (N) 
4. Encerrar a reunião com algo definitivo, com o compromisso de todos para 
alcançar as melhorias para o bem de todos. 
 
 Técnica E-N-D: 
 
 
 
AN02FREV001/REV 4.0 
54 
É uma técnica orientada para o resultado, e como os resultados do ambiente 
e das organizações são mais importantes que os interesses próprios, a intento é 
manter o objetivo-fim em mente: 
 
E = Recrutar (enlist) 
N = Negociar 
D = Determinar 
 
O passo a passo desta técnica é: 
 
1. Recrutar a ajuda da pessoa, informar o estresse existente e enfatizar o 
malefício desta situação. (R). 
2. Negociar, explicando exatamente o que irrita e por quê. A outra parte 
deve fazer o mesmo. Ambos devem se propuser a tomar a mesma atitude em 
relação ao outro. (N) 
3. Determinar as medidas específicas que cada envolvido tomará a 
seguir. 
 
 A abordagem AWE-FILL 
 
A familiarização com esta técnica de resolução de conflito permite ter 
respostas firmes e assertivas em uma situação inesperada. O natural é que em 
situação de pressão a mente “fica em branco” e o resultado pode ser uma reação de 
defensivas que não aplacam o conflito, muito pelo contrário. 
 
O significado das siglas é: 
 
A = Afirmar (assert); 
W = Retroceder (withdraw); 
E = Encoraje (encourage); 
FILL = Preencher (fill). 
 
O diálogo entre X e Y abaixo ilustra a técnica: 
 
 
AN02FREV001/REV 4.0 
55 
 
X – A forma que você se dirigiu a mim ontem foi muito desagradável. (A) 
Y – Você está exagerando, há algo mais que posso fazer por você? 
X- Nada além do que a forma como você me tratou ontem, me incomodou
demais. Porém, acredito que podemos resolver isso. (R) 
Y – Por mim, já está resolvido. 
X – Gostaria de marcar uma reunião, um encontro para resolvermos isso. (E) 
Y – Não temos tempo para coisas pequenas e insignificantes como esta. 
X – Na verdade não é a primeira vez que isto acontece, outras pessoas 
estão incomodadas e prefiro resolver isso para prevenir que se agrave e venha gerar 
transtornos maiores no futuro. Portanto, precisamos conversar. (FILL) 
 
 Técnicas diversivas 
 
Esta técnica pode ser utilizada quando da situação de conflito imediato, 
quando alguém começa a gritar e perder o controle. Não é recomendável pedir 
desculpa ou pedir que se acalme, isso inflama os nervos de qualquer um. Exemplo: 
o chefe ou pessoa está indignado porque alguém perdeu um determinado 
documento e começa a gritar, é importante tentar fazer alguma pergunta para 
interromper a gritaria: Sr. Quantas vezes perdemos o documento, isso é comum? 
Qual a importância deste documento? E outras questões que ajudarão a cessar o 
desequilíbrio do momento e colocar a pessoa para responder a pergunta. Passe a 
explicar quais serão os esforços para que o fato não torne a ocorrer e busque uma 
solução. 
 
 
 Técnica a Abordagens de perguntas 
 
“Os líderes sabem como fazer as perguntas: as perguntas certas.” 
(Peter Drucker) 
 
 
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56 
 
Ao ver-se diante de um conflito iminente, o uso de perguntas poderá dizimá-lo e não 
fortalecê-lo. O diálogo entre A e B ilustram a técnica: 
 
A - Não gostei da forma que você tratou a resolução do problema X. 
B - Do que exatamente você não gostou? 
A - Em nenhum momento você utilizou das outras ferramentas disponíveis para este 
tipo de situação. 
B - Você acha que fiz isso por falta de atenção, proposital? 
A – Prefiro acreditar que não. 
B- Mas você tem razão. Eu me equivoquei quando não utilizei as outras ferramentas, 
mas vou corrigir isso. Agradeço você por ter me chamado a atenção. 
 
Nesta última fala de B, todo o conflito foi desarmado e ainda ficou 
estabelecido um estado confortável de relacionamento entre A e B. 
 
E se não houvesse as perguntas? 
 
A- Não gostei da forma que você tratou a resolução do problema X. 
B - Isso é um problema teu e também não gosto de sua atitude. 
A – Eu não gosto de ter que conviver com sua incompetência. 
B – Eu incompetente? Eu é que não suporto ter que conviver com seus erros 
o tempo todo. 
 
Onde será que isso acaba? 
 
 
Deve-se estimular o conflito? 
 
 
 
 
AN02FREV001/REV 4.0 
57 
Há outro lado da administração de conflitos, que é bastante questionável: 
existem situações que exigem que o conflito deva ser estimulado? Como o conflito 
geralmente tem uma conotação negativa (nem todas as pessoas conhecem ou 
percebem a face funcional do conflito), a ideia de estimular um conflito é 
desconfortável e, portanto é rejeitada. Mas estudos apontam que algumas situações 
em que estimular o conflito podem ser construtivas, em função disso, não há um 
limite claro entre conflitos positivos ou negativos (Robbins, 2003). 
A tabela abaixo lista um conjunto de perguntas que podem ser úteis no 
julgamento sobre estimulação de conflitos. Embora os resultados não sejam 
absolutos e definitivos no que tange a necessidade de estímulos a conflitos, uma ou 
duas respostas afirmativas sugerem esta necessidade. 
 
 
FIGURA 16 
 
 
A estimulação de conflitos é necessária? 
 
1. Você é cercado de pessoas que dizem “sim” 
 
2. As pessoas têm medo de admitir a ignorância e as duvidas para você? 
 
3. Os gestores estão tão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a 
visão dos valores, objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organização. 
 
4. Os gestores acreditam que é do seu maior interesse manter a impressão de paz 
e cooperação em sua unidade, não importa o preço? 
 
5. Os que tomam decisões se preocupam excessivamente em não ferir os 
sentimentos dos outros? 
 
6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante para obter 
recompensas organizacionais que a competência e o bom desempenho? 
 
7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados à obtenção de consenso para 
as suas decisões? 
 
8. Os funcionários demonstram uma resistência excepcionalmente alta à 
mudança? 
 
9. Existe carência de idéias novas? 
 
10. Existe um nível excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionários? 
 
 
 
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58 
FONTE: Buono, A.F e Bowditich, J.L em Fundamentos do Comportamento Organizacional, Rio de 
Janeiro: LTC, 2006, p. 434. 
 
 
É fato que se conhece muito mais sobre resolução de conflitos do que sobre 
estimulação. É natural, já que a humanidade se preocupa com a redução dos 
conflitos. Não há muitas citações sobre estas técnicas, mas algumas sugestões 
podem ser utilizadas conforme segue:1 
 
 Mudanças na Cultura da Empresa ou ambiente: neste caso, é transmitir aos 
indivíduos a mensagem de que os conflitos têm lugar legítimo e que serão 
apoiadas todas as ações que desafiam o estado das coisas, com ideias 
novas, opiniões divergentes e que ainda serão recompensadas com 
reconhecimentos, promoções, aumentos salariais e outros. É uma tentativa 
de tirar todo mundo da zona de conforto. 
 
 O poder da comunicação: Mensagens ambíguas ou ameaçadoras estimulam 
o conflito. Informações sobre possíveis demissões, fechamento de 
departamentos, mudanças de estruturas podem estimular ideias novas e 
forçar uma reavaliação. Outra forma é “jogar no ventilador” as diferenças 
entre as pessoas. Pois estas diferenças são mascaradas para garantir a paz, 
mas ao serem discutidas abertamente, as partes se veem obrigadas a 
encarar os fatos e se abrir para novas possibilidades. 
 
 Sangue Novo: um método comum é trazer gente nova para o ambiente que 
está estagnado, e preferencialmente indivíduos que possuem antecedentes 
ou estilos diferentes dos membros atuais. As reações são imediatas e conflito 
é estabelecido. 
 
 Reestruturação do ambiente ou da organização: o que chamamos de “mexer 
os quadrados” é uma técnica para estimular o conflito: centralizar decisões, 
mudar papéis, reposicionar os grupos de trabalho, aumentar a formalização e 
 
1
 Fonte: Buono, A.F e Bowditich, J.L em Fundamentos do Comportamento Organizacional, Rio de Janeiro, LTC, 2006, p. 434-435. 
 
 
 
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59 
interdependência de áreas é o mesmo que alterar o statuo quo e, portanto, 
são dispositivos estimuladores de conflito. 
 
 O advogado do diabo: indicar esta pessoa, que intencionalmente apresenta 
argumentos diferentes ou contrários aos apresentados pela maioria das 
pessoas. O advogado do diabo desempenha um papel crítico, chegando a 
defender posições diferentes aos da sua crença, com intuito de estimular o 
conflito. Um advogado do diabo entra em cena para melhorar ou contrapor 
argumentos comuns aos portadores da Síndrome da Gabriela: “sempre foi 
assim”, “Sempre funcionou assim”. 
 
 
Este módulo discorreu sobre grupos: formação, status, papéis, 
desenvolvimento, conflitos, mas será que temos conhecimento da nossa capacidade 
de trabalhar em equipe. Abaixo sugerimos um teste que poderá ajudar no que tange 
a espírito de equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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60 
 
 
FIGURA 17 
 
Autoconhecimento: Você tem o espírito de equipe? 
Instruções: Circule a resposta que mais se aproxima da sua atitude.
Concordo Discordo 
1.Só aqueles que dependem de si mesmos progridem na vida. 1 2 3 4 5 6 7 
2. Para ser superior, uma pessoa deve se sustentar. 1 2 3 4 5 6 7 
3. Se você quer que alguma coisa seja bem feita, você mesmo deve 
fazê-la. 
1 2 3 4 5 6 7 
4. O que acontece comigo sou eu mesmo quem faço. 1 2 3 4 5 6 7 
5. No longo prazo, a única pessoa com quem você pode contar é você 
mesmo. 
1 2 3 4 5 6 7 
6. A vitória é tudo. 1 2 3 4 5 6 7 
7. Acho que a vitória é importante tanto no trabalho como no jogo. 1 2 3 4 5 6 7 
8. O sucesso é a coisa mais importante na vida. 1 2 3 4 5 6 7 
9. Incomoda-me quando uma outra pessoa desempenha melhor do 
que eu. 
1 2 3 4 5 6 7 
10. Dar o máximo de si não basta; é importante. 1 2 3 4 5 6 7 
11. Prefiro trabalhar com outros em um grupo do que sozinho. 1 2 3 4 5 6 7 
12. Se puder escolher, prefiro ocupar um cargo no qual possa trabalhar 
sozinho a outro que tenha que trabalhar como membro de um grupo. 
1 2 3 4 5 6 7 
13. Trabalhar com um grupo é melhor do que trabalhar sozinho. 1 2 3 4 5 6 7 
14. As pessoas que pertencem a um grupo devem perceber que nem 
sempre conseguirão aquilo que pessoalmente desejam. 
1 2 3 4 5 6 7 
15. As pessoas devem ser avisadas de que se forem fazer parte de um 
grupo terão às vezes de fazer coisas que não desejam. 
1 2 3 4 5 6 7 
16. As pessoas em um grupo devem perceber que às vezes 
terão de fazer sacrifícios em benefícios do grupo como um todo. 
1 2 3 4 5 6 7 
18. Um grupo é mais produtivo quando seus membros fazem 
aquilo que eles querem do que quando fazem o que o grupo 
quer que eles façam. 
1 2 3 4 5 6 7 
19. Um grupo é mais eficiente quando seus membros fazem o 
que eles acham que é melhor do quando fazem o que o grupo 
deseja que eles façam. 
1 2 3 4 5 6 7 
20. Um grupo é mais produtivo quando seus membros seguem 1 2 3 4 5 6 7 
 
 
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Pontuação 
 
Inverta as pontuações para os itens 1 a 10, 12 e 18 a 20, ou seja, 1=7; 2=6; 
3 =5; 5=3, e assim por diante. Depois some as suas respostas para calcular os seus 
pontos. A pontuação total estará entre 20 a 140. Quanto maior a pontuação, maior a 
orientação para o trabalho em grupo. 
 
13 CONCLUSÃO 
 
 
Neste módulo aprendemos a diferença entre grupo e equipe. Todas as 
equipes são grupos, porém as equipes possuem sinergia. Também discorremos 
sobre os atributos de um grupo, destacamos a relação da coesão que é 
intermediada pelas normas. 
Entendemos que os resultados dependem dos relacionamentos e, portanto 
administrar conflitos é uma ferramenta indispensável para o alcance das metas e 
objetivos. Admitiu-se também que o conflito não tem somente o papel de 
disfuncional, mas que em alguns momentos é necessário para estimular a 
criatividade, novas ideias e esclarecimentos de problemas mal-resolvidos. 
Entretanto, o prolongamento do conflito pode levar a desconfiança, estresse e 
tensão. Dentro do contexto de conflito como fator funcional, abordou-se a 
possibilidade de estimular o conflito para mobilizar equipes estagnadas ou 
acomodadas. A propósito de conflito, apontaram-se algumas técnicas para 
resolução de conflitos. 
De um modo geral entendemos que as equipes não são organismos 
estáticos, e que o relacionamento interpessoal pode ser influenciado pelos 
interesses e a formas que são geridas. A importância do entendimento das 
dinâmicas das equipes e os propósitos de sua existência é um fator primordial para 
o alcance de resultados. 
 Fonte: Buono, A.F e Bowditich, J.L em Fundamentos do Comportamento Organizacional, Rio de Janeiro, LTC, 2006, p. 137 
adaptado de Wagner, J.A., “Studies of Indidualism – Collectivism: Effects on Cooperation in Groups”, Academy of Management 
Journal, fev. 1995, p.162 
 
 
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FIM DO MÓDULO II