23 Avs de Competências Gerenciais (387 páginas)

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Avaliação: GST0615_AV_201402216629 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo de Avaliação: AV
Aluno: 201402216629 - CRISTIANO VERISSIMO LUZ
Professor: LUCIA CORDEIRO CHAGAS DE OLIVEIRA Turma: 9003/AC
Nota da Prova: 2,0 Nota de Partic.: 2 Data: 17/06/2015 20:00:02
 1a Questão (Ref.: 201402471793) Pontos: 0,0 / 1,5
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para
a realização de mudanças. Cite 3(três) estágios.
Resposta: Motivação, Interação, Normas.
Gabarito: 1)Aumentar a urgência; 2)Criar uma coalizão orientadora; 3)Acertar a visão; 4)Comunicar para
conseguir adesão; 5) Fortalecer a ação; 6)Criar vitórias em curto prazo; 7) Consolidar ganhos; 8)Ancorar a
mudança em sua cultura.
 2a Questão (Ref.: 201402477371) Pontos: 0,0 / 1,5
As novas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreensão dos
desafios da troca de dois tipos de conhecimento. Quais são esses conhecimentos: Exemplifique cada um deles?
Resposta: Transmissor - Transmitir informação por codigo ou escrita. Receptor - Interpretar (decotificar) a
informação.
Gabarito: O Explícito: - dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. O Tácito: -
conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
 3a Questão (Ref.: 201402259151) Pontos: 0,5 / 0,5
A comunicação Organizacional se divide em:
c. Formal, pessoal, hierárquica e trabalhista
a. Formal, informal. hierárquica e vertical;
d. Formal, hierárquica, organizacional e presencial
b. Formal, Informal, Vertical - ascendente / descendente, Horizontal
e. Formal, Pessoal, Global e Personalizada.
 4a Questão (Ref.: 201402876240) Pontos: 0,0 / 0,5
Podemos entender um grupo formal como aquele que atua dentro de uma determinada estrutura e objetivo.
Assim, podemos afirmar que os primeiros aspectos levados em consideração por esse grupo formal são as:
BDQ Prova http://bquestoes.estacio.br/bdq_prova_resultado_preview_aluno.asp
1 de 3 26/06/2015 19:49
Motivações
Interações
Normas.
Criações.
Atividades.
 5a Questão (Ref.: 201402861332) Pontos: 0,0 / 0,5
Em qualquer organização é fundamental que os processos sejam definidos, entre outras coisas para que
sejam reduzidas as distorções por ações pessoais e os custos. No caso de contratação de pessoas, o
estabelecimento dos processos visam alinhar objetivos, características, métodos, etc., além de dar a todos
os candidatos as mesmas chances. Um bom processo de seleção, portanto, deve apresentar algumas
características. Identifique a única alternativa que apresenta corretamente estas características:
Vários tipos de entrevistas, descrição dos cargos, hierarquização dos cargos e definição de
atribuições
Padronização, envolvimento de outros profissionais da organização e oferecimento de perspectivas
realísticas do trabalho
Hierarquização dos cargos, perspectivas realísticas do trabalho, 'empowerment' (empoderamento do
funcionário no cargo) e mais de uma etapa de seleção
'Empowerment' (empoderamento do funcionário no cargo), várias etapas de entrevistas, plano de
carreira
Mais de uma etapa de seleção, definição dos cargos e atribuições e hierarquização dos cargos
 6a Questão (Ref.: 201402477337) Pontos: 0,0 / 0,5
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos
funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado dele. Quais são os dois tipos de
avaliação
Objetiva e Subjetiva
Sintética e Pessoal
Promocional e Demissional
Subjetiva e Pessoal
Objetiva e sintética
 7a Questão (Ref.: 201402807467) Pontos: 0,0 / 0,5
No mundo moderno em que as organizações vivem, as pessoas são cada vez mais exigidas, particularmente no
trabalho. As equipes se desenvolvem para poder agir nas adversidades e enfrentar os novos e constantes
desafios. Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, ocorre em quatro fases. Aquela em que o ambiente de trabalho é
organizado para ajudar a mudança, chama-se:
Auto-observação/exploração
Pensamentos positivos e ensaios
Gerenciamento de sugestões
Metas autoestabelecidas
Autorrecompensa e punição
 8a Questão (Ref.: 201402480748) Pontos: 0,5 / 0,5
BDQ Prova http://bquestoes.estacio.br/bdq_prova_resultado_preview_aluno.asp
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Sabemos que o papel do gestor possui inúmeras responsabilidades. Entretanto, segundo o que estudamos, podemos definir uma
responsabilidade macro (que pela natureza, pode ser considerada a mais importante). Dentre as afirmaƟvas propostas a seguir, assinale
aquela que indica corretamente, qual é esta responsabilidade do gestor, mencionada no enunciado da questão
A responsabilidade do gestor está ligada à capacidade de ordenar, controlando o processo de tal maneira que possa estar ciente
do que acontece, durante todo o tempo
Dentre todas as responsabilidades que o gestor possui, é possível considerar que a principal seja a atenção dedicada ‐
especificamente ‐ ao negócio, permiƟndo que outras variáveis permaneçam em segundo plano
O gestor é responsável por garanƟr que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua
carreira, esteja diretamente ligado à performance dos seus liderados.
Sem desconsiderar a importância das demais responsabilidades, cabe ao gestor, como fator de atenção principal, cuidar para que
seus liderados cumpram o que precisa ser cumprido, mantendo‐os focados no negócio, a qualquer tempo e custo.
Ao gestor cabe a responsabilidade de manter o foco no processo, apenas, preocupando em alcançar os resultados esperados pela
organização
 9a Questão (Ref.: 201402854640) Pontos: 0,0 / 1,0
Segundo o que estudamos sobre as diferenças individuais, quando fazemos referência para direcionamento de
energia, decisões e informações em relação ao mundo externo, influenciando o temperamento e a disposição da
equipe, estamos tratando de qual tipo de diferenciação? Assinale a resposta correta, segundo a premissa deste
enunciado
Preferências de personalidade
Inteligência emocional
Traços de personalidade
Inteligência cultural
Valores pessoais
 10a Questão (Ref.: 201402467478) Pontos: 1,0 / 1,0
Das opções abaixo, qual opção NÃO faz parte das características necessárias a liderança efetiva?
Impulso;
Autoconfiança;
Motivação para liderança;
Honestidade e integridade;
Desmotivação;
Período de não visualização da prova: desde 12/06/2015 até 25/06/2015.
 
 
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Avaliação: GST0615_AV_201402216629 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo de Avaliação: AV
Aluno: 201402216629 - CRISTIANO VERISSIMO LUZ
Professor: LUCIA CORDEIRO CHAGAS DE OLIVEIRA Turma: 9003/AC
Nota da Prova: 2,0 Nota de Partic.: 2 Data: 17/06/2015 20:00:02
 1a Questão (Ref.: 201402471793) Pontos: 0,0 / 1,5
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para
a realização de mudanças. Cite 3(três) estágios.
Resposta: Motivação, Interação, Normas.
Gabarito: 1)Aumentar a urgência; 2)Criar uma coalizão orientadora; 3)Acertar a visão; 4)Comunicar para
conseguir adesão; 5) Fortalecer a ação; 6)Criar vitórias em curto prazo; 7) Consolidar ganhos; 8)Ancorar a
mudança em sua cultura.
 2a Questão (Ref.: 201402477371) Pontos: 0,0 / 1,5
As novas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreensão dos
desafios da troca de dois tipos de conhecimento. Quais são esses conhecimentos: Exemplifique cada um deles?
Resposta: Transmissor - Transmitir informação por codigo ou escrita. Receptor - Interpretar (decotificar) a
informação.
Gabarito: O Explícito: - dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. O Tácito: -
conhecimento pessoal implícito baseado na experiênciaindividual.
 3a Questão (Ref.: 201402259151) Pontos: 0,5 / 0,5
A comunicação Organizacional se divide em:
c. Formal, pessoal, hierárquica e trabalhista
a. Formal, informal. hierárquica e vertical;
d. Formal, hierárquica, organizacional e presencial
b. Formal, Informal, Vertical - ascendente / descendente, Horizontal
e. Formal, Pessoal, Global e Personalizada.
 4a Questão (Ref.: 201402876240) Pontos: 0,0 / 0,5
Podemos entender um grupo formal como aquele que atua dentro de uma determinada estrutura e objetivo.
Assim, podemos afirmar que os primeiros aspectos levados em consideração por esse grupo formal são as:
BDQ Prova http://bquestoes.estacio.br/bdq_prova_resultado_preview_aluno.asp
1 de 3 26/06/2015 19:49
Motivações
Interações
Normas.
Criações.
Atividades.
 5a Questão (Ref.: 201402861332) Pontos: 0,0 / 0,5
Em qualquer organização é fundamental que os processos sejam definidos, entre outras coisas para que
sejam reduzidas as distorções por ações pessoais e os custos. No caso de contratação de pessoas, o
estabelecimento dos processos visam alinhar objetivos, características, métodos, etc., além de dar a todos
os candidatos as mesmas chances. Um bom processo de seleção, portanto, deve apresentar algumas
características. Identifique a única alternativa que apresenta corretamente estas características:
Vários tipos de entrevistas, descrição dos cargos, hierarquização dos cargos e definição de
atribuições
Padronização, envolvimento de outros profissionais da organização e oferecimento de perspectivas
realísticas do trabalho
Hierarquização dos cargos, perspectivas realísticas do trabalho, 'empowerment' (empoderamento do
funcionário no cargo) e mais de uma etapa de seleção
'Empowerment' (empoderamento do funcionário no cargo), várias etapas de entrevistas, plano de
carreira
Mais de uma etapa de seleção, definição dos cargos e atribuições e hierarquização dos cargos
 6a Questão (Ref.: 201402477337) Pontos: 0,0 / 0,5
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos
funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado dele. Quais são os dois tipos de
avaliação
Objetiva e Subjetiva
Sintética e Pessoal
Promocional e Demissional
Subjetiva e Pessoal
Objetiva e sintética
 7a Questão (Ref.: 201402807467) Pontos: 0,0 / 0,5
No mundo moderno em que as organizações vivem, as pessoas são cada vez mais exigidas, particularmente no
trabalho. As equipes se desenvolvem para poder agir nas adversidades e enfrentar os novos e constantes
desafios. Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, ocorre em quatro fases. Aquela em que o ambiente de trabalho é
organizado para ajudar a mudança, chama-se:
Auto-observação/exploração
Pensamentos positivos e ensaios
Gerenciamento de sugestões
Metas autoestabelecidas
Autorrecompensa e punição
 8a Questão (Ref.: 201402480748) Pontos: 0,5 / 0,5
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Sabemos que o papel do gestor possui inúmeras responsabilidades. Entretanto, segundo o que estudamos, podemos definir uma
responsabilidade macro (que pela natureza, pode ser considerada a mais importante). Dentre as afirmaƟvas propostas a seguir, assinale
aquela que indica corretamente, qual é esta responsabilidade do gestor, mencionada no enunciado da questão
A responsabilidade do gestor está ligada à capacidade de ordenar, controlando o processo de tal maneira que possa estar ciente
do que acontece, durante todo o tempo
Dentre todas as responsabilidades que o gestor possui, é possível considerar que a principal seja a atenção dedicada ‐
especificamente ‐ ao negócio, permiƟndo que outras variáveis permaneçam em segundo plano
O gestor é responsável por garanƟr que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua
carreira, esteja diretamente ligado à performance dos seus liderados.
Sem desconsiderar a importância das demais responsabilidades, cabe ao gestor, como fator de atenção principal, cuidar para que
seus liderados cumpram o que precisa ser cumprido, mantendo‐os focados no negócio, a qualquer tempo e custo.
Ao gestor cabe a responsabilidade de manter o foco no processo, apenas, preocupando em alcançar os resultados esperados pela
organização
 9a Questão (Ref.: 201402854640) Pontos: 0,0 / 1,0
Segundo o que estudamos sobre as diferenças individuais, quando fazemos referência para direcionamento de
energia, decisões e informações em relação ao mundo externo, influenciando o temperamento e a disposição da
equipe, estamos tratando de qual tipo de diferenciação? Assinale a resposta correta, segundo a premissa deste
enunciado
Preferências de personalidade
Inteligência emocional
Traços de personalidade
Inteligência cultural
Valores pessoais
 10a Questão (Ref.: 201402467478) Pontos: 1,0 / 1,0
Das opções abaixo, qual opção NÃO faz parte das características necessárias a liderança efetiva?
Impulso;
Autoconfiança;
Motivação para liderança;
Honestidade e integridade;
Desmotivação;
Período de não visualização da prova: desde 12/06/2015 até 25/06/2015.
 
 
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Avaliação: GST0615_AV_201502340721 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo de Avaliação: AV
Aluno: 201502340721 - VALERIA CAROLINA DO ROSARIO
Professor: ANDREA GUERRA VIEIRAHENRIQUE VITERBO FARAH Turma: 9024/AN
Nota da Prova: 4,0 Nota de Partic.: 0,5 Data: 20/06/2015 13:19:54
 1a Questão (Ref.: 201502617278) Pontos: 1,0 / 1,5
DENTRE AS AÇÕES QUE O GESTOR PRECISA REALIZAR, UMA DELAS É A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS
SEUS LIDERADOS. EXPLIQUE, QUAL A IMPORTÂNCIA DESTA AÇÃO, SEGUNDO O QUE ESTUDAMOS
Resposta: é importante, pois estipula metas transparentes a serem alcansadas afim de melhoraria dos
resultados.
Gabarito: ESTA AÇÃO É IMPORTANTE PORQUE SUA IMPLEMENTAÇÃO, GARANTE A SATISFAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS COM METAS CLARAS E, PERSPECTIVAS TRANSPARENTES DO QUE É ESPERADO DELES
 2a Questão (Ref.: 201502613873) Pontos: 0,0 / 1,5
As novas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreensão dos
desafios da troca de dois tipos de conhecimento. Quais são esses conhecimentos: Exemplifique cada um deles?
Resposta: Tecnico e
Gabarito: O Explícito: - dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. O Tácito: -
conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
 3a Questão (Ref.: 201502395653) Pontos: 0,0 / 0,5
A comunicação Organizacional se divide em:
c. Formal, pessoal, hierárquica e trabalhista
 a. Formal, informal. hierárquica e vertical;
b. Formal, Informal, Vertical - ascendente / descendente, Horizontal
d. Formal, hierárquica, organizacional e presencial
e. Formal, Pessoal, Global e Personalizada.
 4a Questão (Ref.: 201502993634) Pontos: 0,0 / 0,5
Nas organizações, sejam de que tipo forem, as relações sociais são preponderantes e essenciais. Independente
das competências individuais as relações sociais podem, inclusive, determinar o desempenho do indivíduo em
razão das pressões psicológicas e sociais que possa sofrer. Zajonc defende que há três tipos de influências de
pessoas que podem determinar o comportamento de outras. Uma delas é descrita como sendo uma tendência
do indivíduo de se comportar de forma impulsiva ('se perder na multidão'), consequência do afrouxamento das
restrições normais ao comportamento do indivíduo quando em meio à multidão. Esta descrição é denominada
de:
Facilitação social
Desindividualização
Individualização
Indolência social
 Comportamento social
 5a Questão (Ref.: 201502608113) Pontos: 0,5 / 0,5
Nicodemos exerce um cargo em uma empresa de telecomunicações na qual é responsável por garantir que sua
equipe alcance resultados, de maneira que o sucessoda organização e de sua carreira estão diretamente
ligados à performance dos seus subordinados. Aponte o cargo de Nicodemos:
Operacional.
Técnico.
Eventual.
Assessoria.
 Gerente.
 6a Questão (Ref.: 201502426606) Pontos: 0,5 / 0,5
É papel do gerente dar o retorno sobre o desempenho do empregado. Assim, o propósito do retorno é:
Alinhar o comportamento do empregado para as mudanças das empresas.
 Alinhar o comportamento do empregado com as metas a fim de melhorar os resultados.
Preparar os empregados que serão demitidos quando do aumento do quadro.
Alinhar o comportamento do empregado com as metas para evitar as punições.
Preparar os empregados que serão demitidos quando da redução do quadro.
 7a Questão (Ref.: 201502397212) Pontos: 0,5 / 0,5
Estruturar um problema de mudança envolve atar duas questões fundamentais. Que questões são essas?
Quem é o responsável financeiro pelo projeto? Qual o valor do projeto?
Quem são os beneficiados no novo processo? Quanto este novo processo movimenta?
Será que esse novo processo atende ao disposto da ISO 9000? Qual é amplitude da mudança?
 Quem é(são) o(s) cliente(s) da mudança? Qual é o escopo da mudança (amplitude e quantidade)?
Quem é(são) os donos da empresa? Para que faremos este novo processo de mudança?
 8a Questão (Ref.: 201502950141) Pontos: 0,5 / 0,5
Indicada como uma das estratégias para execução do trabalho, as equipes são tema de discussão de
estudiosos na área. Acerca desse tema, identifique a afirmativa que o complementa:
 o trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como sinergia, eficiência, eficácia e clima
saudável de trabalho.
os participantes devem atentar para a necessidade de desenvolver a percepção e sensibilidade em
relação ao universo a sua volta, com o objetivo único de fazer julgamentos através das diferenças.
a composição das equipes deve buscar a disciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos
podem ser específicos das áreas envolvidas.
o trabalho de equipe nem sempre é adequado a qualquer situação, independentemente de fatores como
prazo e tipo de demanda.
os elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe incluem responsabilidade mútua, objetivos
comuns e falta de dependência dos membros.
 9a Questão (Ref.: 201502942491) Pontos: 0,0 / 1,0
Viver ocupado e apressado, parece inevitável nos dias de hoje, porém em gerenciamento do tempo, para
auxiliar nossa eficiência é preciso aprender:
A dizer não;
 A trabalhar em equipe;
A falar em público;
A escolher as atividades de visibilidade;
A dizer sim;
 10a Questão (Ref.: 201502397714) Pontos: 1,0 / 1,0
É um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, e pode ser defnida como uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos.
Lazer e trabalho
Perseverança
 Liderança
Recompensa social
Recompensa monetária
Período de não visualização da prova: desde 12/06/2015 até 25/06/2015.
 
 
26/06/2015 Estácio
http://bquestoes.estacio.br/entrada.asp?p0=127370880&p1=201407318179&p2=2061752&p3=GST0615&p4=101870&p5=AV&p6=18/06/2015&p10=24615782 1/2
Avaliação: GST0615_AV_201407318179 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo de Avaliação: AV
Aluno: 201407318179 - AMARA ANDREZZA NASCIMENTO DE AMORIM
Professor:
VALERIA BELLAS DA COSTA TEIXEIRA
HENRIQUE VITERBO FARAH
Turma: 
Nota da Prova: 6,5 Nota de Partic.: 2 Data: 18/06/2015 18:36:10
 1
a
 Questão (Ref.: 201407583498)
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para
a realização de mudanças. Cite 3(três) estágios.
Resposta: O modelo de mudança de John Kotter é composto de 8 estágios, 3 delas são: -Aumentar a urgência;
-Crie um grupo de defensores; -Formule uma visão. observação: foram citados os primeiros estágios.
Gabarito: 1)Aumentar a urgência; 2)Criar uma coalizão orientadora; 3)Acertar a visão; 4)Comunicar para
conseguir adesão; 5) Fortalecer a ação; 6)Criar vitórias em curto prazo; 7) Consolidar ganhos; 8)Ancorar a
mudança em sua cultura.
 2
a
 Questão (Ref.: 201407620154)
Quando buscamos uma carreira e precisamos definir algo em mente, podemos dizer que estamos utilizando de
preferências por ocupações e ambientes específicos, portanto uma pessoa que encontra uma determinada
função ou cargo necessita ter uma fator preponderante para gerir uma equipe que a aproxime do cotidiano
organizacional, neste contexto é correto afirmar que um gestor pode ter uma habilidade social para conduzir
sua equipe de forma correta. Isto é correto, Explique conceitualmente:
Resposta: O gestor precisa possuir habilidades sociais (humanas) porque o mesmo dará com pessoas, ou seja,
seus colaboradores. Há necessidade das habilidades sociais porque o gestor fará com que sua equipe alcance
objetivos e metas estabelecidas pela organização, através de motivação, autonomia, poder, controle e direção.
Gabarito: Uma gestor deve auxiliar ao próximo e tendo como aprendizado as resoluções de problemas sociais
que envolvam seus colaboradores, utilizando como base os elementos ocupacionais do indivíduo.
 3
a
 Questão (Ref.: 201407401319)
O processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação entre duas pessoas é chamado
de:
Codificação.
 
Feedback.
Conflito.
Afinação.
Sintonia.
26/06/2015 Estácio
http://bquestoes.estacio.br/entrada.asp?p0=127370880&p1=201407318179&p2=2061752&p3=GST0615&p4=101870&p5=AV&p6=18/06/2015&p10=24615782 2/2
Avaliação: GST0615_AV2_201301468347 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo de Avaliação: AV2
Aluno: 201301468347 - MARCIO DE ASSIS
Professor: LUCIA CORDEIRO CHAGAS DE OLIVEIRAMARCIO DE CARVALHO DANTAS Turma: 9010/AB
Nota da Prova: 3,5 de 8,0 Nota do Trabalho: 2 Nota de Participação: Data: 11/06/2013 08:31:37
 1a Questão (Cód.: 155181) Pontos: 0,0 / 1,5
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o que é mais importante do que examinar
os fatos de modo realista?
Resposta: É focar nas metas e objetivos da empresa , buscar desenvoler um equipe de alto desenpenho para
que ela possa melhor administrar as situações e os resultados.
Gabarito: Manter a coesão e a solidariedade do grupo.
 2a Questão (Cód.: 53340) Pontos: 0,5 / 0,5
A primeira fase que encontramos no chamado Ciclo de Gerenciamento do Desempenho é a que o gestor:
Dá retorno aos subordinados sobre seus desempenhos.
Avalia o desempenho de seus subordinados.
Estabelece as expectativas de desempenho.
Estabelece metas a serem alcançadas.
 Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
 3a Questão (Cód.: 23305) Pontos: 0,0 / 1,0
Blake e Mounton apud Chiavenato (2004, p. 189) criaram uma técnica de alteração comportamental
denominada grade gerencial. Para os autores, todo executivo está voltado para duas preocupações. Que
procupações são essas?
a produção e as pessoas
o caixa da empresa e suas contas
a visão e os valores organizacionais
 o estilo de lidernça e quantidade de funcionários na empresa
o clima e a cultura organizacional
 4a Questão (Cód.: 155197) Pontos: 1,5 / 1,5
De acordo com a aula 8 - Autoconhecimento, como o estresse é causado?
Resposta: O estresse é causado da maneira como lidamos comos acontecimentos como resistimos a eles 
Estácio http://bquestoes.estacio.br/entrada.asp?p0=97880400&p1=201301468...
1 de 1 20/06/2013 16:02
mda
Destacar
mda
Destacar
Avaliação On-Line
Avaliação: AV2.2012.2EAD-CONPETÊNCIAS GERENCIAIS-GST0615
Disciplina: GST0615 - COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo de Avaliação: AV2
Aluno: 201110005466 - LEANDRO CORREIA ROBADY
Nota da Prova: 3.5 Nota do Trabalho: Nota da Participação: 2 Total: 5,5
Prova On-Line
Questão: 1 (189862)As respostas mentais e físicas dadas pelo indivíduo às condições de incerteza e ameaça percebida é chamado
de: Pontos da Questão: 0,5
 Estresse.
 Neurose
 Fadiga
 Conflito
Questão: 2 (189887)
A capacidade de analisar as emoções próprias e dos outros e utilizar a informação para uso produtivo é chamada
de: Pontos da Questão: 0,5
 Capacidade cognitiva 
 Inteligência cultural
 Valores pessoais
 Inteligência emocional.
Questão: 3 (189856)
Equipes que apresentam certas característica não obrigatoriamente necessitam de liderança forte para prosperar e
ter boa produtividade. Segundo Hofstede, a supervisão pode ser substituída, provido que: Pontos da Questão: 1
 Certas responsabilidades sejam estabelecidas e cobradas a medida que o subordinado adquira um grau de
maturidade adequado
 Certas competências sejam comprovadas e estejam em conformidade com o que é esperado do subordinado
pela organização
 Certos elementos estejam adequados ao grau de maturidade do subordinado e suas responsabilidades
 Certos elementos estejam presentes em grande valor no subordinado, na tarefa e na organização 
Questão: GST0203 - D.09.001 (189907)
4 - Na abordagem do traço de liderança, a história caracterizava a distinção de líderes e seguidores como se os
primeiros fossem dotados de qualidades específicas de cunho quase heróico. Essa perspectiva pressupõe um
conjunto de características necessário à liderança efetiva. Nesse contexto, desenvolvimentos nas últimas três
décadas parecem apontar para um subconjunto de traços de personalidade que líderes efetivos possuem. Quais
são eles? Pontos da Questão: 1,5
Resposta do Aluno:
Empatia, Carisma, Conhecimento. Capacidade de se colocar no lugar da outra pessoa e/ou colaborador, tendo
assim condição de avaliar melhor a situação. Humildade para ouvir dicas dos colaboradores. Estabelecer metas
justas, de acordo com a capacidade de cada colaborador e cobrar o resultado destas metas. Saber elogiar em
público e chamar a atenção (bater um papo) em local reservado. Instigar a cada um a dar o seu melhor,
mostrando que todos são capazes de alcançar um nível excelente de trabalho.
Gabarito:
Impulso, motivação para a liderança, honestidade e integridade, autoconfiança, e capacidade cognitiva e
conhecimento de negócio.
Fundamentação do Professor:
Pontos do Aluno: 
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Questão: 5 (189855)
Qual a teoria contingencial que trata da liderança em que sua abordagem se concentra na quantidade de
comportamento orientado à tarefa pelo líder, na quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos
pelos líderes e no nível de prontidão que os membros da organização exibem? Pontos da Questão: 1
 Ciclo de vida da liderança 
 Abordagem sistêmica
 Caminho meta
 Teoria contingencial de Fielder 
Questão: 6 (189912)
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações modernas?
 Pontos da Questão: 0,5
 Não é possível determinar qual a função dos gerentes, pois cada empresa tem um negócio diferente e o papel
do gerente é distinto em cada empresa.
 Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados. 
 São responsáveis por monitorar e punir seus subordinados.
 São responsáveis pela comunicação entre os objetivos empresariais e a operação da empresa. 
Questão: 7 (189933)
Dentro das ações de gerenciamento de desempenho o retorno efetivo que é dado ao empregado sobre o seu
desempenho tem o propósito de: Pontos da Questão: 0,5
 Demonstrar aos outros empregados o empregado problema.
 Alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa. 
 Nivelar o comportamento do empregado ao comportamento padrão.
 Diagnosticar o problema de desempenho do empregado.
Questão: GST0203 - D.03.002 (189955)
8 - Comente a afirmação: dizemos que um processo de seleção é bem conduzido quando ele é padronizado e
oferece perspectivas realistas ao candidato. Pontos da Questão: 1,5
Resposta do Aluno:
Quando se padroniza um processo de seleção busca-se um candidato que se encaixe nos padrões requeridos pela
empresa naquele momento de seleção. Não adiantaria contratar alguém se a empresa está contendo os gastos
e/ou com o número de colaboradores suficientes. Desta forma o próprio candidato percebe um padrão na empresa.
Se sente tranquilo em relação a empresa, se sente seguro com as perspectivas e realidade da empresa. E o
melhor, tem vontade de colaborar com seu profissionalismo nesta empresa.
Gabarito:
Padronizado no sentido de manter os mesmo métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos,
excetuando os aspectos únicos a cada trabalho e oferece perspectivas realistas quando se explica em detalhes o
que será o trabalho do candidato.
Fundamentação do Professor:
Pontos do Aluno: 
Questão: 9 (189924)
Kurt Lewin, desenvolveu a teoria de campos de força sociais define o status quo como a diferença entre forças
impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de
mudança, definidos por para serem trabalhados na seguinte sequência: Pontos da Questão: 0,5
 Recongelar; mudar e Descongelar.
 Descongelar; mudar e Recongelar. 
 Mudar, Descongelar; e Recongelar.
 Descongelar; Recongelar e Mudar.
Questão: 10 (189869)
É a fase em que o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo
criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo. Segundo
Baldwin, Rubin e Bommer o texto refere-se a qual fase do desenvolvimento de equipes? Pontos da Questão: 0,5
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 Desempenho
 Formação
 Normatização 
 Agitação 
Fechar
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Avaliação: GST0615_AV_201409227791 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS       Tipo de Avaliação: AV
Aluno: 201409227791 ­ DANIEL SOUZA DA CRUZ
Professor: ANDREA GOMES BITTENCOURT Turma: 9018/AH
Nota da Prova: 8,0        Nota de Partic.: 2        Data: 13/06/2015 09:36:36 (F)
  1a Questão (Ref.: 155177) Pontos: 1,5  / 1,5
O que é o processo de comunicação?
Resposta: É a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede
dessa troca de informação.
Gabarito: Podemos defini­lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de
significado que procede dessa troca de informação.
  2a Questão (Ref.: 658579) Pontos: 1,5  / 1,5
Você considera o autoconhecimento como uma competência pessoal? Explique se sim ou não.
Resposta: Sim, é uma competência conhecer os seus limites e suas capacidades, é importante conhecer a si
mesmo quais pontos fortes e fracos possuimos para que isso agregue valor.
Gabarito: sim pois expõe conhecimentos e comportamentos de cada um mostrando sua competência individual
  3a Questão (Ref.: 573803) Pontos: 0,5  / 0,5
O processo de comunicação pode ser definido como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a
percepção de significado que procede dessa troca de informação. Sendo assim, o objetivo da comunicação
eficaz entre pessoas é:
a ausência de recepção de mensagens.
  o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas.
não há objetivo para a comunicação.
a presença de ruídos.
a ausência de transmissão de mensagens.
 Gabarito Comentado.
  4a Questão (Ref.: 623228) Pontos: 0,5  / 0,5
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução
pacífica, com pouco rancor. A natureza doconflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto
de grande volume de pesquisas em psicologia social. Sendo assim, uma forma de comunicação entre lados
opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra­ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas
partes estão de acordo, chamamos de:
Dispersa.
Deficiente.
Indefinida.
  Negociação.
Inadequada.
 Gabarito Comentado.  Gabarito Comentado.
  5a Questão (Ref.: 232852) Pontos: 0,5  / 0,5
Segundo o consultor Bruce Tulgan,  "os gerentes  [ou coordenadores]  são  responsáveis por garantir  que suas
equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira estejam diretamente
ligados  à  performance  dos  seus  subordinados."  Uma  forma  de  garantir  esses  resultados  é  o  Ciclo  do
Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle  ­ PMC), que estabelece as  tarefas que um
coordenador  (ou gerente)  deve  realizar. A  seguir,  identifique a única opção onde  são  indicadas  corretamente
essas tarefas do coordenador:
  Escolher a pessoa certa, estabelecer expectativas de desempenho, avaliar o desempenho, dá retorno
sobre desempenho.
Escolher a pessoa certa, estabelecer metas mensuráveis, avaliar desempenho e distribuir
recompensas.
Aumentar o fluxo de caixa, reduzir a rotatividade e elevar o valor da empresa no mercado de ações.
Estabelecer metas mensuráveis, reduzir a rotatividade, avaliar o desempenho e distribuir recompensas.
Fazer declarações claras, estabelecer metas mensuráveis, monitorar e avaliar, distribuir recompensas.
 Gabarito Comentado.  Gabarito Comentado.
  6a Questão (Ref.: 613045) Pontos: 0,5  / 0,5
Você é um coordenador e deve oferecer retorno aos seus liderados sobre o desempenho em um tarefa. Qual o
tipo de comportamento que você não deveria ter para dar um bom retorno:
  Oferecer um retorno baseado na comparação do desempenho de cada um com o desempenho dos
demais funcionários.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento.
Focalizar a tarefa e não quem a executa.
Ser pontual e dar retorno logo após um acontecimento.
Maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo.
  7a Questão (Ref.: 26299) Pontos: 0,5  / 0,5
Qual a etapa da estruturação que envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles
participem desse processo?
  Chamada para ação.
Consolidação de resultados.
Definição de metas como resultados.
Exteriorização de ameaças e inimigos.
  8a Questão (Ref.: 51862) Pontos: 0,5  / 0,5
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir um alto desempenho. Quais as dimensões da
equipe que permitem o seu alto desempenho, quando aplicadas repetidamente? I­ Resultado da produção. II­
Satisfação do participante. III­ Capacidade de subordinação. IV­ Capacidade para cooperação.
  Somente as alternativas I, II e IV estão corretas.
Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.
Somente as alternativas I, II e III estão corretas
Somente as alternativas II e IV.
Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
 Gabarito Comentado.
  9a Questão (Ref.: 52030) Pontos: 1,0  / 1,0
A capacidade de analisar as emoções próprias e dos outros e utilizar a informação para uso produtivo é
chamada de:
Inteligência cultural.
Valores pessoais.
Capacidade cognitiva.
  Inteligência emocional.
Traços de personalidade.
 Gabarito Comentado.  Gabarito Comentado.
  10a Questão (Ref.: 659497) Pontos: 1,0  / 1,0
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é:
  de efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores
delineados.
lidar com pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos
existentes a nível material
contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses somente dos seus
colaboradores
conceber as estruturas e estabelecer as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos
nem sempre desenvolvidos
desenvolver as atividades de coordenação e supervisão e desempenharem com eficiência e eficácia as
suas funções consideradas isoladamente
 Gabarito Comentado.  Gabarito Comentado.
Período de não visualização da prova: desde 12/06/2015 até 25/06/2015.
 
 
Avaliação: GST0615_AV_201102096571 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Tipo de Avaliação: AV 
Aluno: 201102096571 - MABEL WERNECH DOS SANTOS 
Professor: ALEXANDRE MATHEUS TEIXEIRA Turma: 9016/AE 
Nota da Prova: 6,0 Nota de Partic.: 1,5 Data: 19/06/2015 20:11:33 
 
 
 1a Questão (Ref.: 201102261405) Pontos: 1,5 / 1,5 
O que é o processo de comunicação? 
 
 
Resposta: É a troca de informação entre o emissor e um receptor. 
 
 
Gabarito: Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de 
significado que procede dessa troca de informação. 
 
 
 
 2a Questão (Ref.: 201102348801) Pontos: 1,5 / 1,5 
Sabemos que, de uma maneira geral, o estresse pode ser causado por várias situações. Entretanto, estudando 
o tema "Autoconhecimento", tivemos a oportunidade de entender, de uma maneira mais específica, o que causa 
este estresse. Como o estresse é causado, segundo o que estudamos nesta aula, mencionada pelo enunciado da 
questão? 
 
 
Resposta: O estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários da pressão. 
 
 
Gabarito: É causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários 
 
 
 
 3a Questão (Ref.: 201102338376) Pontos: 0,0 / 0,5 
Dentro do pressuposto da visão da comunicação existe uma distinção entre a transmissão da informação e a 
compreensão do receptor, este modelo clássico definido por Shannon-Weaver, apresenta quatro componentes 
básicos, renomeados como: 
 
 
Informação, Transmissor, Receptor e Interpretação 
 
Informação, Transmissor, Receptor e Ruído 
 
Informação, Emissor, Receptor e Interpretação 
 Informação, Transmissor, Receptor e Destino 
 Informação, Mensagem, Receptor e Interpretação 
 
 
 
 4a Questão (Ref.: 201102376638) Pontos: 0,5 / 0,5 
O que podemos entender por facilitação social? 
 
 
Tarefas complexas e simples independem de questões fisiológicas. 
 
Tendências das pessoas realizar melhor tanto tarefas simples quanto complexas ou novas aprendizagens. 
 Tendências das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas 
aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. 
 
Tendências das pessoas realizar pior tanto tarefas simples quanto complexas ou novas aprendizagens. 
 
Tendências das pessoas realizar pior trabalhos simples e melhor tarefas complexas ou novas 
aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. 
 
 
 
 5a Questão (Ref.: 201102729235) Pontos: 0,5 / 0,5 
Segundo Bruce Tulgan, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar bem o seu trabalho. 
Quando isto não ocorre, surge um fenômeno chamado de 'subgerenciamento'. Para o autor, o fenômeno é 
causado: 
 
 Quando considera que sua remuneração é inferior ao volume de trabalho e responsabilidades que 
lhes são exigidas 
 Pela falta de adesão dos empregados (subordinados) às diretrizes e orientações que procura 
transmitir 
 Pela falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções, por falta de tempo, falta de 
capacidade ou até pelo medo de julgar pessoas 
 Quando a organização não lhe dá os necessários apoio e suporte para tomar as decisões que 
considera corretas 
 Pela falta de recompensas às quais consideram essenciais ao trabalho e desempenho dos 
empregados 
 
 
 
 6a Questão (Ref.: 201102158037) Pontos: 0,5 /0,5 
Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de avaliação onde o resultado 
depende de julgamento parcial pelo coordenador. Como se chama essa avaliação? 
 
 
Avaliação interpessoal 
 
Avaliação comportamental. 
 Avaliação subjetiva. 
 
Avaliação mista. 
 
Avaliação objetiva. 
 
 
 
 7a Questão (Ref.: 201102680736) Pontos: 0,5 / 0,5 
Mudanças fazem parte do universo corporativo. A chegada de um novo gerente, um processo de fusão 
empresarial e a implementação de um sistema de informação avançado são exemplos de situações que mudam 
a rotina das corporações. Neste caso, para ter sucesso,a empresa deve se preocupar com: 
 
 um plano de comunicação muito bem estruturado e elaborado para que se defina o processo de 
mudança. 
 
os gestores que geralmente têm uma ideia errônea de como a mudança está sendo percebida pelos 
colaboradores. 
 
um plano que pode ser estático, pois não precisa ser revisto continuamente para que atinja, de forma 
adequada, cada público-alvo no momento certo 
 
que a mudança tão profunda aconteça e mais do que nunca, a comunicação eficaz e o completo 
implemento das lideranças vitais. 
 
todas as áreas que devem ser envolvidas, uma vez que o comprometimento das lideranças, nem sempre 
gera a mudança e simplesmente, com isto, esta não acontece. 
 
 
 
 8a Questão (Ref.: 201102345279) Pontos: 0,0 / 0,5 
Existem cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. 
Assinale aquela que não faz parte dessas características 
 
 
Normas e abordagens de trabalho produtivas 
 Metas e objetivos de desempenho compartilhados 
 Equipes de tamanho médio ou grande 
 
Responsabilidade mútua 
 
Participantes capazes e complementares 
 
 
 
 9a Questão (Ref.: 201102339689) Pontos: 1,0 / 1,0 
Marly, supervisora de produção de uma fábrica, vem apresentando sintomas de estresse. Sabemos que o 
estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários. Quase toda estratégia de 
gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto de que é necessário: 
 
 melhorar os sistemas pessoais e resistência própria. 
 
evitar o contato com pessoas. 
 
programar atividades sem intervalos para descanso. 
 
ampliar a quantidade de compromissos. 
 
alterar constantemente o planejamento de atividades diárias. 
 
 
 
 10a Questão (Ref.: 201102345298) Pontos: 0,0 / 1,0 
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, 
compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em 3 fatores básicos. Qual o fator abaixo 
relacionado que faz parte desses três conceitos. 
 
 O nível de prontidão que os membros da organização exibem 
 Nenhuma das respostas acima 
 
A quantidade de comportamentos orientados a direção 
 
A quantidade de comportamento orientado ao resultado 
 
A quantidade de comportamento orientado ao aspecto operacional 
 
Avaliação: GST0253_AV1_201102016179 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Tipo de Avaliação: AV1 
 
Professor: 
LEONARDO CAMPINHA DOS SANTOS 
HENRIQUE VITERBO FARAH 
Turma: 9001/A 
Nota da Prova: 8,0 de 8,0 Nota do Trab.: 0 Nota de Partic.: 2 Data: 11/04/2014 21:09:38 
 
 
 1a Questão (Ref.: 201102069119) Pontos: 0,5 / 0,5 
O processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação entre duas pessoas é chamado 
de: 
 
 
 
Feedback. 
 
Codificação. 
 
Afinação. 
 
Conflito. 
 
Sintonia. 
 
 
 
 2a Questão (Ref.: 201102038656) Pontos: 0,5 / 0,5 
A comunicação Organizacional se divide em: 
 
 
 
d. Formal, hierárquica, organizacional e presencial 
 
e. Formal, Pessoal, Global e Personalizada. 
 
a. Formal, informal. hierárquica e vertical; 
 
b. Formal, Informal, Vertical - ascendente / descendente, Horizontal 
 
c. Formal, pessoal, hierárquica e trabalhista 
 
 
 
 3a Questão (Ref.: 201102043838) Pontos: 0,5 / 0,5 
Marque a opção que melhor define o conceito de desindividualização: 
 
 
 
Tendência de as pessoas realizarem melhores tarefas complexas e piores trabalhos simples, como 
consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não 
podem ser observadas e avaliadas facilmente. 
 
Tendência de as pessoas realizarem melhores trabalhos simples e piores tarefas complexas ou novas 
aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. 
 
A proximidade entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas 
normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele 
contexto. 
 
Tendência de o indivíduo se perder na multidão e agir de forma impulsiva. Ocorre um afrouxamento das 
restrições normais ao comportamento do indivíduo quando está no meio da multidão. 
 
 
 
 4a Questão (Ref.: 201102043836) Pontos: 0,5 / 0,5 
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: 
aditiva, conjuntiva e disjuntiva. Assinale aquela que apresenta o conceito de uma tarefa ADITIVA. 
 
 
 
O desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo 
pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média 
ou abaixo da média. 
 
Aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a 
soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se 
ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um 
indivíduo que trabalha sozinho. 
 
A proximidade entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas 
normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele 
contexto. 
 
Quando o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo 
elo mais fraco da corrente. Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu 
membro mais lento. 
 
 
 
 5a Questão (Ref.: 201102044092) Pontos: 1,0 / 1,0 
Menos de 1% dos gerentes realiza os cinco aspectos básicos para um bom gerenciamento diariamente, e apenas 
10% o faziam até uma vez por semana. Aponte a opção que não apresenta um motivo pelo qual esse fenômeno 
acontece: 
 
 
 
Falta de Interesse. 
 
Falta de Tempo. 
 
Medo de julgar outras pessoas. 
 
Falta de Dinheiro. 
 
 
 
 6a Questão (Ref.: 201102044093) Pontos: 1,0 / 1,0 
Pelo que os gerentes são responsáveis nsa organizações modernas? 
 
 
 
São responsáveis pela comunicação entre os objetivos empresariais e a operação da empresa. 
 
Não é possível determinar qual a função dos gerentes, pois cada empresa tem um negócio diferente e o 
papel do gerente é distinto em cada empresa. 
 
São responsáveis por monitorar e punir seus subordinados. 
 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados. 
 
 
 
 7a Questão (Ref.: 201102069605) Pontos: 1,0 / 1,0 
Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de avaliação onde o resultado 
depende de julgamento parcial pelo coordenador. Como se chama essa avaliação? 
 
 
 
Avaliação objetiva. 
 
Avaliação subjetiva. 
 
Avaliação comportamental. 
 
Avaliação mista. 
 
Avaliação interpessoal 
 
 
 
 8a Questão (Ref.: 201102069585) Pontos: 1,0 / 1,0 
Quando um empregado apresenta consistentemente resultados acima dasexpectativas, o gerente deve: 
 
 
 
Formecer um acompanhamento constante para evitar a baixa da performance. 
 
Fornecer contínuos desafios em forma de trabalho. 
 
Manter a situação da maneira que está. Se o empregado está bem, está ótimo. 
 
Fornecer um retorno para corrigir sua postura autorreferenciada. 
 
Fornecer contínuos desafios a fim que o empregado erre. 
 
 
 
 9a Questão (Ref.: 201102040215) Pontos: 1,0 / 1,0 
Estruturar um problema de mudança envolve atar duas questões fundamentais. Que questões são essas? 
 
 
 
Quem é(são) o(s) cliente(s) da mudança? Qual é o escopo da mudança (amplitude e quantidade)? 
 
Quem é(são) os donos da empresa? Para que faremos este novo processo de mudança? 
 
Quem são os beneficiados no novo processo? Quanto este novo processo movimenta? 
 
Quem é o responsável financeiro pelo projeto? Qual o valor do projeto? 
 
Será que esse novo processo atende ao disposto da ISO 9000? Qual é amplitude da mudança? 
 
 
 
 10a Questão (Ref.: 201102040195) Pontos: 1,0 / 1,0 
O modelo "descongelar-mudar-recongelar" foi desenvolvido por: 
 
 
 
Ford 
 
Weber 
 
Fayol 
 
Taylor 
 
Kurt Lewin 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
TESE DE DOUTORADO 
 
 
 
A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS – 
A CONTRIBUIÇÃO DA 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Claudia Cristina Bitencourt 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Roberto Lima Ruas 
 
 
 
 
Porto Alegre, setembro de 2001. 
 
 
 
 
 
 
19 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO 
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS – 
A CONTRIBUIÇÃO DA APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
 
Claudia Cristina Bitencourt 
 
Tese de Doutorado, apresentada ao Programa 
de Pós-Graduação em Administração da 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
como requisito parcial para a obtenção do 
título de Doutor em Administração. 
 
Orientador: Professor-Doutor Roberto Ruas 
 
 
Porto Alegre, 2001 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Seja a mudança que você quer ver no mundo” (Gandhi) 
 
 
 
 
 
 
21 
AGRADECIMENTOS 
 
Escrever uma tese pode ser um processo solitário que exige muita determinação, 
reflexão e flexibilidade para enfrentar desafios e situações inesperadas. Contudo, a 
minha experiência foi marcada por momentos muito especiais e pela presença de 
pessoas, sem as quais essa tragetória não teria sido tão gratificante. 
Gostaria de dizer obrigada a todos aqueles que tornaram este trabalho possível. 
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA/UFRGS -, a todos os 
seus profissionais, pela qualidade de ensino e por me acompanharem durante esses anos 
todos. 
Ao GAP e GINEIT por proporcionarem muitos momentos de reflexão e pelas 
amizades consolidadas nesses encontros. 
Ao CNPq pelo apoio financeiro durante o meu doutoramento. 
A UNISINOS por acreditar no meu trabalho e sempre incentivar o meu 
crescimento pessoal e profissional. 
A Universidade de Queensland, meu orientador Professor Shanta e principalmente 
aos amigos do TMC por receberem-me de portas abertas e proporcionar momentos 
inesquecíveis. Um obrigada especial ao Michael, Kim e Antony por estarem sempre por 
perto e por oferecerem uma palavra amiga nos momentos em que precisei. 
As empresas brasileiras e australianas pela disponibilidade e pela confiança em 
compartilhar suas experiências e despertarem o meu entusiasmo como pesquisadora. 
Ao professor Roberto Ruas, meu orientador, pela amizade, apoio e pelos 
momentos de tensão criativa que me ajudaram a enxergar a tese e a vida com eternos 
olhos de aprendiz. 
 
 
 
 
 
 
22 
Aos professores Will Rifkin e Jögen Sandberg pela disponibilidade e sugestões 
que fazem parte desta tese. 
Aos colegas Amanda, Elisa e Miguel pela contribuição e profissionalismo na 
etapa de levantamento dos dados. 
Aos amigos Allan, Ercília e Elvira pelas provocações e questionamentos sobre 
meus modelos mentais que muito me ajudaram a “abrir o meu campo de visão”. 
Aos amigos de todas as horas: Salinas, Ingrid, Cris, Jaíra, Clea, “Rogério e cia.”, 
por me lembrarem de sempre sorrir. 
Aos meus “amigos australianos” (ou quase) que torcem sempre pela minha 
felicidade: Marcinha e Aldomar, Nara e Marcelo, Joe e Jack, Anne, Suraida, Aiza, 
Jocelyn, June, Sérgio. 
Aos meus “amigos gansos”: Jorge, Cristiane, Gabriela, Maria Antônia, Silvia, 
Suzana, Luís Humberto, Perin, meu obrigada por ter o privilégio participar de uma 
equipe de verdade, um dos meus maiores aprendizados. Um obrigada especial ao amigo 
Jorge pelo apoio na etapa final da tese. 
Aos meus alunos e ex-alumos pela compreensão e pelos momentos de alegria 
proporcionados. É sempre muito bom estar com vocês! 
À minha família por sempre apoiar as minhas escolhas e por compreender a 
necessidade dos meus “momentos de solidão”. Um obrigada especial ao Edu, por 
iluminar o meu dia com apenas um sorriso. 
Ao Jeremy por ser o grande incentivo pela conclusão deste trabalho e por todos os 
momentos vividos. 
Tenho que dizer que já sinto saudades... Foram muitos momentos especiais 
vividos ao longo desses 4 anos e meio e que, de alguma forma, estão registrados por 
meio deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
SUMÁRIO 
 
LISTA DE FIGURAS................................ ............................................... 30 
LISTA DE QUADROS ............................................................................. 31 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................... 33 
RESUMO ............................................................................................... 34 
ABSTRACT ........................................................................................... 35 
1 INTRODUÇÃO ................................ ................................................... 18 
1.1 
Justificativa.........................................................................................................................20 
1. 2 Objetivos do 
Estudo...........................................................................................................24 
1. 2.1 Objetivo Geral ................................................................................................ ............ 24 
1. 2.2 Objetivos Específicos................................ ................................................................... 24 
2 A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS................................ ......................... 25 
2.1 Surgimento e Evolução de Conceitos 25 
2.2 Diferentes Abordagens 31 
2.3 Críticas e Reflexões acerca da Gestão de Competências 41 
3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................. 44 
3.1 A Noção de Aprendizagem Organizacional – Aspectos Es clarecedores 44 
 
 
 
 
 
 
24 
3.2 Os Conceitos Relacionados à Aprendizagem Organizacional e às 
Organizações de Aprendizagem 49 
3.3 As Implicações e Reflexões acerca da Aprendizagem Organizacional 52 
3.4 A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento de Competências
 54 
3.5 Os Elementos e Práticas Relacionados à Aprendizagem Organizacional que 
Podem Contribuir para o Desenvolvimento de Competências 55 
4 METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................... 62 
4.1 Delimitação doProblema de Pesquisa 67 
4.2 Coleta de Dados69 
4.3 Análise dos Dados 79 
5 FASE EXPLORATÓRIA INICIAL - MECANICA.................................... 82 
5.1 A Empresa MECANICA 82 
5.2 O Processo de Mudança Organizacional 83 
5.3 As Competências Gerenciais 85 
5.3.1 Seleção................................................................ ....................................................... 87 
5.3.2 Desenvolvimento................................ ................................................................ .......... 89 
5.3.3 Avaliação................................ .................................................................................... 90 
5.4 Dificuldades / Oportunidades 92 
5.5 A Aprendizagem Organizacional 93 
6 FASE EXPLORATÓRIA INICIAL - COMUNICA................................... 100 
 
 
 
 
 
 
25 
6.1 A Empresa COMUNICA 
.................................................................................................100 
6.2 O Processo de Mudança Organizacional 
........................................................................100 
6.3 As Competências 
Gerenciais.............................................................................................101 
6.3.1 Seleção.............................................................................................................................................102 
6.3.2 Desenvolvimento................................ ................................................................ ........ 103 
6.3.3 Avaliação................................ .................................................................................. 106 
6.4 Dificuldades / Oportunidades 107 
6.5 A Aprendizagem Organizacional 108 
7 FASE EXPLORATÓRIA INICIAL – METAL................................ ......... 113 
7.1 A Empresa METAL 113 
7.2 O Processo de Mudança Organizacional 113 
7.3 As Competências Gerenciais 114 
7.3.1 Seleção................................................................ ..................................................... 115 
7.3.2 Desenvolvimento................................ ................................................................ ........ 118 
7.3.3 Avaliação de Desempenho ................................................................ ........................... 118 
7.4 Dificuldades / Oportunidades 119 
7.5 A Aprendizagem Organizacional 120 
8 CONCLUSÕES PRELIMINARES DA FASE EXPLORATÓRIA INICIAL..122 
8.1 Conclusões Relativas à Pesquisa de Campo 122 
 
 
 
 
 
 
26 
8.2 Conclusões Relativas aos Aspectos Metodológicos 124 
9 FASE EXPLORATÓRIA AVANÇADA - MANUFAT............................... 130 
9. 1 A Empresa 130 
9.2 As Competências Gerenciais 131 
9.2.1 Seleção................................................................................................ ...................... 132 
9.2.2 Desenvolvimento ................................ ................................................................ ........ 133 
9.2.3 Avaliação................................ .................................................................................. 133 
9. 3. A Aprendizagem Organizacional 134 
10 FASE EXPLORATÓRIA AVANÇADA - CONSTRUC ............................ 138 
10.1 A Empresa 138 
10.2 As Competências Gerenciais 140 
10.2.1 Seleção................................ ................................................................ .................... 141 
10.2.2 Desenvolvimento................................ ...................................................................... 141 
10.2.3 Avaliação................................ ................................ ................................................ 143 
10.3 Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de 
Competências Gerenciais 145 
10.4 A Aprendizagem Organizacional 146 
11 FASE EXPLORATÓRIA AVANÇADA - ELETRIC ............................... 149 
11.1 A Empresa 149 
11.2 As Competências Gerenciais 152 
11.2.1 Seleção................................................................ ................................................... 154 
 
 
 
 
 
 
27 
11.2.2 Desenvolvimento................................ ...................................................................... 155 
11.2.3 Avaliação................................ ................................ ................................................ 161 
11.3 Elementos que Oportunizam e Elementos que Dificultam o 
Desenvolvimento de Competências Gerenciais 164 
11.4 A Aprendizagem Organizacional 168 
12. CONCLUSÕES PRELIMINARES DA FASE EXPLORATÓRIA 
AVANÇADA ................................ ......................................................... 175 
13 FASE DE APLICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - MECANICA................. 179 
13.1 O Processo de Mudança Organizacional e as Situações de Aprendizagem 
Vivenciadas 179 
13.2 A Percepção dos Gestores acerca do Desenvolvimento de Competências
 184 
13.2.1 A Percepção acerca do Processo de Mudança e o Desenvolvimento de Competências 
Organizacionais................................ .................................................................................. 185 
13.2.2 A Percepção acerca das Competências Gerenciais............................................................ 186 
13.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de Competências ............... 187 
13.2.4 As Situações Destacadas como Significativas para a Formação e para o Desenvolvimento de 
Competências Gerenciais ................................................................................................ ..... 191 
SITUAÇÃO 2 191 
14 FASE DE APLICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - COMUNICA ................ 192 
14.1 O Processo de Mudança Organizacional e as Situações de Aprendizagem 
Vivenciadas 193 
14.2 A Percepção dos Gestores acerca do Desenvolvimento de Competências
 195 
 
 
 
 
 
 
28 
14.2.1 A Percepção acerca do Processo de Mudança e o Desenvolvimento de Competências 
Organizacionais................................ .................................................................................. 195 
14.2.2 A Percepção acerca das Competências Gerenciais ......................................................... 197 
14.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de Competências.............. 197 
14.2.4 Situações Destacadas como Significativas para a Formação e para o Desenvolvimento de 
Competências Gerenciais ................................................................................................ ..... 200 
SITUAÇÃO 1 200 
SITUAÇÃO 2 201 
SITUAÇÃO 3 202 
SITUAÇÃO 4 202 
15 FASE DE APLICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - METAL........................ 204 
15.1 O Processo de Mudança Organizacional e as Situações de Aprendizagem 
Vivenciadas 204 
15.2 A Percepção dos Gestores acerca do Desenvolvimento de Competências
 206 
15.2.1 A Percepção acerca do Processo de Mudança e o Desenvolvimento de Competências 
Organizacionais................................ .................................................................................. 206 
15.2.2 A Percepção acerca das Competências Gerenciais ......................................................... 207 
15.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de Competências.............. 208 
15.2.4 Situações Destacadas como Significativas para a Formação e para o Desenvolvimento de 
Competências Gerenciais ................................................................................................ ..... 213 
SITUAÇÃO 1 213 
SITUAÇÃO 2 214 
 
 
 
 
 
 
29 
SITUAÇÃO3 214 
SITUAÇÃO 4 215 
SITUAÇÃO 5 217 
SITUAÇÃO 6 217 
16 CONCLUSÕES PRELIMINARES DA FASE DE APLICAÇÃO DE 
COMPETÊNCIAS................................ .................................................. 219 
17 CONCLUSÕES ................................................................ ................. 222 
17.1 Contribuições do Estudo 227 
17.1.1 Contribuições para a Teoria e a Pesquisa na Área................................ ............................. 229 
.............................................................17.1.2 Contribuições para a Prática: Implicações Gerenciais
................................................................................................ ....................................... 230 
17.2 Pesquisas Futuras 232 
17.3 Desdobramento do Trabalho Realizado ................................ ................................ ............ 233 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................ ........................ 235 
ANEXO ................................................................................................. . .S
................................ ............................................................................ 245 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
LISTA DE FIGURAS 
 
1 – CICLO VIRTUOSO................................ ............................................ 23 
 2 - CICLO DE COMPETÊNCIAS.............................................................................. 37 
 3 - ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS BASEADO EM SANDBERG (1994) E EM 
BOTERF (1997) ...................................................................................... 40 
 4 – MODELO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL. .................................... 56 
 5 – SINGLE E DOUBLE-LOOP LEARNING................................ .............. 57 
 6 – AS CINCO DISCIPLINAS .................................................................. 58 
 7 – CICLOS DE APRENDIZAGEM .......................................................... 58 
 8 – DIMENSÕES DE APRENDIZAGEM ................................................... 59 
 9 – EXEMPLO DE ELABORAÇÃO DE PESQUISA .................................. 67 
 10 – MAPA COGNITIVO DA TESE.......................................................... 71 
 11 - DETALHAMENTO DAS FASES DA PESQUISA............................................81 
 12 – UNIDADES DE ANÁLISE................................................................ 124 
 
 
 
 
 
 
 
31 
LISTA DE QUADROS 
 1 – AS VINTE E UMA COMPETÊNCIAS DE BOYATIZI S.......................... 26 
 2 – CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS.................................................... 27 
 3 – COMPARAÇÃO ENTRE COMPETENCY E COMPETENCE................... 33 
 4 – TIPOS DE CONHECIMENTOS, FUNÇÕES E MODOS DE AQUISIÇÃO. 39 
 5 - CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DA ORGANIZA ÇÃO DE 
APRENDIZAGEM ................................................................ .................. 47 
 6 - CONCEITOS E ÊNFASES DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .. 49 
 7 - RELAÇÃO ENTRE AS ABORDAGENS DE APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL E DES ENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS......... 60 
 8 – OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA PESQ UISA .................. 72 
 9 – VALIDADE E CONFI ABILIDADE DO ESTUDO DE CASO ................... 75 
 10 – FASES DA PESQUISA ..................................................................... 77 
 11 – ENTREVISTAS REALIZADAS................................ ......................... 78 
 12 – ABORDAGENS SOFT E HARD DE AVALIAÇÃO ............................... 99 
 13 – OPORTUNIDADES E DIFICULDADES ............................................ 123 
 14 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UNIDADES DE ANÁLISE E 
CATEGORIAS ................................ ...................................................... 125 
 
 
 
 
 
 
32 
 15 – APRENDIZAGEM ORGANI ZACIONAL - UNIDADES DE ANÁLISE E 
RESPECTIVAS CATEGORIAS................................ ............................... 125 
 16 – REFLEXÕES SOBRE DOS ELEMENTOS DE APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL ................................................................ ............. 128 
 17 – INTENÇÕES DE PADRÕES DE ATITUDES PARA A AVALIAÇÃO DE 
360 GRAUS ........................................................................................... 162 
 18 - SÍNTESE DA FASE EXPLORATÓRIA AVANÇADA........................... 176 
 19 - ELEMENTOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
DESTACADOS NAS FASES I E II DA PESQUISA ..................................... 227 
 20 - SÍNTESE DOS RESULTADOS.......................................................... 228 
 
 
 
 
 
 
 
33 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
APESMA Association of Professional Engineers, Scientists and Managers, 
Australia - Associação australiana reconhecida pelo alto padrão 
de qualidade de cursos e treinamentos 
GAP Grupo de Aprendizagem Organizacional 
GTs Grupos de trabalho 
ICS Incentive Compensation System (ICS) 
ISO International Standard Organization 
PDCA Ciclo baseado no plan, do, check, action 
Qld Queensland, estado australiano 
RPI Revisão de Progresso Individual 
SE South East 
SLPAs ServiceLevel Partner Agreements 
T&D Treinamento e Desenvolvimento 
THC Referente às competências técnicas, humanas e 
conceituais 
TQM Total Quality Management 
 
 
 
 
 
 
34 
RESUMO 
 
Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial 
para acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente organizacional, propõe-se 
um estudo acerca da gestão de competências gerenciais no intuito de contribuir para a 
reflexão e busca de soluções efetivas para essa problemática. Apresentam-se, neste 
contexto, os principais conceitos, princípios e práticas de Aprendizagem Organizacional 
como um meio de se tratar a questão da gestão de competências gerenciais a partir da 
especificidade de cada organização. Trata-se de uma pesquisa exploratória, 
desenvolvida com base em estudos de caso em seis empresas (três brasileiras e três 
australianas). Os resultados destacam a importância das práticas informais e a 
necessidade de se estabelecer uma estratégia articulada no que se refere à gestão de 
competências gerenciais. As experiências significativas relatadas pelos gestores 
entrevistados focalizam-se em práticas organizacionais e em práticas que extrapolam o 
âmbito organizacional e destaca-se a importância da construção de uma consciência 
social. Os principais elementos de Aprendizagem Organizacional que representam uma 
potencial contribuição para a gestão de competências gerenciais referem-se às questões 
da interação entre as pessoas (reflexões que privilegiam o coletivo), visão processual 
(desenvolvimento contínuo) e a ênfase na questão pragmática (práticas de trabalho). 
 
 
Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional, gestão de competências gerenciais, 
mudança de atitude. 
 
 
 
 
 
 
35 
ABSTRACT 
Having in mind the competitive scenario and the need for managerial 
development to accompany and to generate the wished changes in the 
organizational environment, a study is proposed concerning the managerial 
competences management. It is introduced in this context; the main 
concepts, principles and practices of Organizational Learning as a way of 
managing managerial competencies based on the individual reality of each 
organization. It is an exploratory research that is developed, based on case studies in 
six companies (three Brazilian and three Australian). The results point out the 
importance of informal practices and the need to 
establish an articulated strategy which regard to managerial competenciesmanagement. The significant experiences related by the interviewed managers point out 
organizational practices and practices that have occurred outside of the 
companies. It also highlights the constructive importance of a social 
conscience. The main elements of Organizational Learning that represent a potential 
contribution for the managerial competenc ies management refer to the 
interactive matters between people (reflections that privilege the 
collective), process vision (continuous development) and the emphasis on 
the pragmatic matter (practices at work). 
 
 
Key-words: Organizational Learning, managerial competencies management, 
attitudinal change. 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
O processo vivenciado pelas organizações em termos de mudanças para a 
competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanças rápidas, profundas e 
abrangentes em contraste às transformações vivenciadas na década passada quando o 
diferencial competitivo centralizava-se na questão do preço e qualidade do produto. 
Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto organizacional uma 
valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribuído, entre outras 
razões, à necessidade que as organizações enfrentam em oferecerem respostas mais 
rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de organização do 
trabalho e as posturas das pessoas, na busca de práticas mais efetivas. 
Pesquisas recentes revelam que uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas 
organizações que buscam mudanças internas orientadas para uma maior 
competitividade refere-se às resistências relacionadas não aos aspectos técnicos mas a 
questões que remetem à postura gerencial1 e ao relacionamento no ambiente de trabalho 
(Lustaman e Triches, 1996; Roesch, 1994; Ruas In Neffa, 1992; Caetano e Hérmandez, 
In Neffa, 1992). Ou seja, a implementação das técnicas e operações exigidas pelas 
novas formas de gerenciamento (Qualidade Total, Reengenharia, Just-in-Time etc.) são 
mais facilmente desenvolvidas que as questões relacionadas a novas habilidades 
(formação) e posturas das pessoas (ações observadas no ambiente de trabalho) perante 
esse processo (Swieringa e Wierdsma, 1992). 
Essas novas formas de organização do trabalho possuem um ponto em comum, a 
necessidade de participação mais efetiva das pessoas tendo como base o 
desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, 
 
1 A postura gerencial abrange as questões relacionadas a habilidades e atitudes no trabalho. Portanto, 
refere- se ao desenvolvimento de competências. Segundo Katz (1997, p.269), “competência gerencial é o 
primeiro passo para determinar as habilidades, as aptidões, as capacidades necessárias para o gerente agir 
efetivamente em períodos de (re)orientação e pós (re)orientação. Os fatores que contribuíram para o 
sucesso no passado podem representar fracassos no futuro” (Argyris refere-se a esse último conceito 
como incompetência hábil). 
 
 
 
 
 
 
19 
desenvolvimento de competências. Portanto, a mudança referida é mais profunda e não 
transitória como aquelas relacionadas a novas técnicas ou operacionalização de 
ferramentas, ou a “modismos”. Esse tipo de mudança é observado quando existe uma 
mudança na atitude2 das pessoas (ações que agregam valor às atividades e aos processos 
de trabalho). Sendo assim, torna-se necessário refletir sobre a necessidade de uma nova 
visão do próprio papel que as pessoas representam na organização e sobre as novas 
competências gerenciais3 que ofereçam suporte a esse tipo de mudança. 
Esta tese busca levantar algumas considerações acerca da gestão de 
competências visando contribuir para o processo de mudança organizacional vivenciado 
pelas empresas. Para tanto, acredita-se que uma das maneiras de se desenvolver as 
questões relacionadas à competência é por meio da aplicação dos elementos (conceitos, 
princípios e práticas) da Aprendizagem Organizacional4. 
Por se tratar de uma abordagem que privilegia aspectos coletivos, a 
Aprendizagem Organizacional estimula a interação entre as pessoas e as articulações 
entre as estratégias organizacionais e/ou desenvolvimento gerencial. Desta forma, a 
visão a respeito das competências é mais ampla não restringindo-se à formação 
individual e privilegiando a formação de competências coletivas. 
O presente trabalho estrutur a-se da seguinte forma: primeiramente justifica-se o 
estudo proposto e apresentam-se os objetivos da tese. Os capítulos 2 e 3 dedicam-se à 
revisão teórica, portanto, tratam da questão do desenvolvimento de competências como 
um fator significativo no processo de mudança organizacional e a Aprendizagem 
Organizacional como um elemento facilitador do processo de desenvolvimento de 
competências. O capítulo 4 destina-se à apresentação da metodologia proposta. Nos 
 
2 A mudança de atitude refere-se ao “querer fazer” (Boog, 1995). Conforme Argyris (1994, p.7), “a 
mudança de atitude é considerada por pesquisadores e praticantes o primeiro critério de efetividade para o 
desenvolvimento organizacional”. 
3 Entendem-se competências no plano gerencial tomando-se por base a necessidade de resultados mais 
condizentes com a realidade da organização e não simplesmente a noção de formação gerencial. Portanto, 
as competências gerenciais abrangem questões ligadas ao desenvolvimento (formação) e ações gerenciais 
(práticas) no ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
20 
capítulos 5, 6, 7 e 8 analisam-se três estudos de caso exploratórios em empresas gaúchas 
(primeira etapa da pesquisa de campo) no intuito de contribuir para a definição do 
desenho de pesquisa. Os capítulos 9, 10, 11 e 12 apresentam três estudos de caso 
desenvolvidos em empresas australianas, tendo como objetivo aprofundar questões 
levantadas em etapas anteriores deste trabalho (fase exploratória avançada e que 
corresponde à segunda parte da pesquisa de campo). Nos capítulos 13, 14, 15 e 16, 
apresenta-se a terceira etapa da pesquisa de campo destinada a analisar a percepção de 
um grupo de gestores sobre a gestão de competências (visão sobre o seu próprio 
desenvolvimento e iniciativas da empresa), pertencentes às três empresas brasileiras 
investigadas na primeira etapa deste estudo. E, finalmente, no capítulo 17 busca-se 
levantar algumas reflexões finais valendo-se de uma síntese sobre as estratégias e 
práticas das empresas investigadas e apresentam-se as conclusões e sugestões para 
futuros trabalhos. 
1.1 Justificativa 
No contexto de constantes transformações em busca de maior competitividade, a 
Aprendizagem Organizacional emerge como uma alternativa de resposta a estas 
mudanças, em que a organização deve desenvolver a capacidade de aprender 
continuamente tomando-se por base suas experiências e traduzindo estes conhecimentos 
em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais 
competitiva. 
A identidade e especificidade da organização é uma questão-chave para a 
efetividade do processo de mudança organizacional. Portanto, acredita-se que a 
Aprendizagem Organizacional possa contribuir para a consolidação dessas mudanças no 
sentido de buscar construir práticas mais coerentes com a realidade de cada organização 
 
4 O conceito de Aprendizagem Organizacional é discutido no capítulo 3. 
 
 
 
 
 
 
21 
e não simplesmente “importar” soluções bem-sucedidas que não possuam um 
signific ado nem coerência com a situação individual vivenciada (especificidade). 
Apesar de não