Gestão em Negócios Gastronômicos - Slides de Aula - Unidade I

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Unidade I
GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Profa. Dra. Heloisa Helena
Nossos objetivos
 O nosso propósito aqui é percebermos e entendermos quais 
são os recursos necessários para fazermos um negócio 
gastronômico entrar em operação.
 Acho que você vai gostar de fazer esse caminho comigo. 
Vamos lá?
Fonte: https://pixabay.com/pt/hamburger-alimentos-
refeição-494706/
Fonte: https://pixabay.com/pt/gingerbread-copa-
p%C3%A3o-de-especiarias-3039133/
O peso da gastronomia e da hotelaria
 Não podemos deixar de prestar atenção na importância 
que o mercado turístico tem na nossa economia. Embora 
subaproveitado, ele gera milhares de empregos, dissemina 
nossa cultura tão diversa, tão miscigenada, que se traduz em 
influências indígenas, africanas, europeias, como a italiana, 
a holandesa, a portuguesa, a espanhola e também a japonesa, 
americana etc.
 Só a indústria de alimentos saiu de um faturamento 
de US$ 330,6 bilhões (2010) para US$ 614,3 bilhões 
em 2016, tendo um crescimento de 85,8%! 
 Veja que em 2016 o chamado foodservice representava 
10,1% do PIB nacional.
Mas falando de restaurantes, bares e similares
 Para esse segmento a crise teve um impacto bastante 
negativo porque, conforme pesquisa desenvolvida pela 
Associação Nacional dos Bares e Restaurantes (Abrasel) em 
parceria com a Fispal Food Service, em 2016 quase 40% dos 
estabelecimentos cadastrados na entidade estavam operando 
no vermelho.
 Embora estejamos agora tendo certa recuperação, ainda 
há um caminho a ser percorrido. 
 Por isso é tão importante termos na mão nossos custos, 
nosso plano de negócio, nossas metas e nossos objetivos, 
pois sem eles uma crise econômica pode trazer a mais amarga 
das consequências.
Influências
 Quando estamos falando de gastronomia, várias são as 
influências que o mercado sofre, principalmente em um 
país imenso e diverso como o nosso. 
 Além disso, temos que olhar o mercado como um todo 
e as mudanças, significativas ou não, que podem impactar 
nosso negócio.
Exemplo: o número de restaurantes 
com delivery ativo hoje chega a 44% 
dos estabelecimentos, mostrando 
que as pessoas passaram a fazer 
mais refeições dentro de casa. Nas 
grandes cidades isso pode ser um 
reflexo da violência, da crise etc.
Fonte: https://pixabay.com/pt/chicago-
estados-unidos-da-am%C3%A9rica-690364/
Empreendendo
 Abrir um negócio que envolva alimentos parece ser o caminho 
mais curto para o sucesso de qualquer empresário novato não 
é? Então...
 35% dos bares e restaurantes fecham as portas em dois anos, 
segundo dados da Abrasel. 
 Um dos fatores de sucesso no processo de empreender 
é entender o seu propósito, entender por que você quer 
abrir um negócio.
 Segundo o Sebrae, existem três motivos para que alguém 
queira deixar a estabilidade de um emprego com carteira 
assinada, décimo terceiro, férias, prêmios, para criar 
e manter seu próprio negócio. Vamos entender quais 
são esses motivos?
Motivos para empreender
 O primeiro motivo é empreender por necessidade, o que 
pode direcionar para o fracasso porque a pessoa não domina 
o mercado, muitas vezes não tem experiência, vai atrás de 
modismos e ainda encontra-se desesperada.
 O segundo motivo é empreender por oportunidade, quando se 
vislumbra uma oportunidade por conhecer o mercado, por ter 
experiência no ramo ou ainda conhecimento para empreender.
 O terceiro motivo é empreender por uma realização pessoal, 
por ter paixão pelo negócio, por ter um sonho e por isso é 
preciso ter muito cuidado.
Não abra um restaurante a não ser que você...
Para Walker e Lundeberg, você só deve empreender se:
 tiver experiência no ramo de restaurantes;
 não se aborrecer por perder suas noites e finais de semana;
 for capaz de aceitar risco pessoais, como dinheiro;
 tiver um conceito em mente e menus elaborados;
 tiver concluído um projeto comercial detalhado;
 tiver objetivos pessoais e familiares estabelecidos;
 tiver a paciência de um santo e duas glândulas tireoide ativas!
 tiver identificado uma demanda significativa no mercado;
 tiver um bom plano de saída;
 puder pagar um advogado e um contador.
Empreender é estar atento!
 Para a Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, é 
fundamental que o empreendedor esteja atento às novas 
tendências de mercado, pois é somente com inovação e um 
plano de negócios consistente que existe a possibilidade 
de sucesso.
 Para a consultora Karina Muniz “não basta produto e conceito, 
é preciso gestão”.
 Se não houver competência no gerenciamento de custos, se 
você não souber gerir corretamente toalhas e guardanapos de 
linho, taças de cristal, fina porcelana, garçons atenciosos não 
conseguirão reter o cliente que a cada dia quer mais. 
 Hoje esse consumidor quer muito mais do que só o produto 
ou o serviço, ele quer experiências, ele quer inovação.
Conhecendo e entendendo o consumidor
 Quem é nosso público-alvo? 
 Para quem de fato estou desenvolvendo esse prato?
 Além dos meus clientes efetivos, eu tenho clientes potenciais? 
Quem são? O que esperam?
 Precisamos monitorar as mudanças nos hábitos de consumo, 
não só dos nossos clientes, mas também dos potenciais, 
porque é assim que surgem novas ideias, inovações 
e soluções.
Conhecendo e entendendo o consumidor
 Mas só precisamos monitorar quem é ou pode vir a ser nosso 
cliente? Não!
 Quem são nossos concorrentes diretos? Aqui temos que 
analisar quem de fato tem um empreendimento como o nosso, 
direcionado para o mesmo público.
 E os indiretos? No nosso caso, concorrentes indiretos são 
todos os estabelecimentos, desde uma barraquinha de pastel 
ou um carrinho de milho verde que ofertam alimentação fora de 
casa e que podem suprir nossos clientes com uma comida 
mais simples e mais barata, por exemplo.
E a concorrência?
 Mas para as organizações Disney tudo é diferente!
 E os fornecedores, quem serão? Como serão escolhidos?
 É preciso criar relações e vínculos para que exista 
confiabilidade, tranquilidade e certeza de fornecimento.
Interatividade
Nas alternativas a seguir, assinale aquela que se encontra 
incorreta. 
Segundo Walker e Lundeberg, só devemos empreender se:
a) formos capazes de aceitar riscos pessoais.
b) tivermos um conceito em mente.
c) tivermos objetivos pessoais e familiares estabelecidos.
d) não tivermos experiência no ramo, para não 
nos contaminarmos.
e) tivermos concluído um projeto comercial detalhado.
Conhecendo o mercado
 O mercado hoje está mais 
acirrado, mais competitivo, 
até porque não estamos 
sozinhos dentro do nosso 
universo linguístico, 
cultural, social, econômico. 
É preciso então monitorar 
não sóo microambiente 
mas também o 
macroambiente e o 
ambiente ou mercado global para que 
possamos ter um mínimo de controle sobre o 
que está acontecendo com o mercado e com 
a nossa própria empresa.
Fonte: própria autora.
Microambiente
 Quais são as nossas forças?
 E as nossas fraquezas? 
 Como podemos transformar uma fraqueza em força para que 
possamos “pegar” a concorrência de surpresa?
 É preciso estar atento, sempre e a todo momento. 
Fonte: https://pixabay.com/pt/cogumelos-
cogumelos-castanhos-ervas-3069822/
Fonte: https://pixabay.com/pt/tomate-pimenta-
cebola-cogumelo-2776735/
Macroambiente
 Quando falamos de macroambiente, estamos nos referindo 
às forças sobre as quais nós não temos nenhum controle, 
mas que precisamos monitorar constantemente, como as 
forças demográficas, políticas, as leis, as mudanças 
tecnológicas, econômicas, as naturais (clima, plantio, 
colheitas) e as socioculturais porque, cada vez mais, no 
mundo capitalista, estamos expostos a modismos que muitas 
vezes vem e vão tão rápido que sequer temos tempo de nos 
organizarmos ou montarmos um plano efetivo de negócios.
Perguntando sempre
 Quanto mais perguntas fizermos, mais as respostas nos 
auxiliarão a entender o mercado, os consumidores, o nosso 
negócio e como direcioná-lo da melhor maneira para que 
possamos ter lucro e dar continuidade ao empreendimento.
 Onde iremos abrir o nosso negócio? Estaremos rodeados 
de residências? De escritórios? Qual o bairro? 
 Quais as necessidades existentes para o desenvolvimento 
do nosso negócio? O cliente local está acostumado a comer 
fora? Ele pede comida pronta? Ele cozinha?
 Qual o capital que vamos investir? Qual será a fonte? Qual 
a legislação que deveremos seguir? Ela varia nos estados? 
Onde encontrar respostas?
 Todas essas perguntas nos auxiliam a desenhar o cenário no 
qual iremos atuar ou no qual queremos permanecer e isso é a 
matéria-prima para o sucesso. Conhecimento!
 Portanto, pesquise! Sempre e muito.
 Esse é um investimento de tempo que irá fazer com que você 
não perca mais tempo e dinheiro lá na frente.
 Leia muito, livros, revistas, jornais, faça cursos, participe 
de feiras, congressos, fale com as pessoas. Elas serão uma 
inesgotável fonte de informações.
 Acompanhe as revistas da área. 
 Somente depois de desenhar o cenário em que irá atuar 
é que você poderá decidir se segue em frente ou não.
Plano de negócio
 Segundo o Sebrae, o plano de negócio é um documento 
que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais 
passos devem ser dados para que esses objetivos sejam 
alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano 
de negócio permite identificar e restringir os erros no papel 
ao invés de cometê-los no mercado.
Processo de análise da viabilidade do negócio.
Fonte: Própria autora.
Sumário executivo
 O sumário executivo é um grande resumo de todo o plano de 
negócios. Nele são colocados os pontos mais relevantes que 
serão apresentados. 
 É importante que a escrita se dê de maneira clara, objetiva 
e que contemple a ideia do negócio e a viabilidade 
da implantação.
 Embora o sumário executivo abra o plano de negócios, ele 
será o último item a ser redigido, exatamente porque todos 
os pontos importantes presentes no plano são contemplados 
nesse item.
Sumário executivo
O sumário deve contemplar informações como:
 Qual é o negócio?
 Qual o setor de atividade?
 Quais produtos e/ou serviços serão comercializados?
 Quem é o público-alvo?
 Qual a localização do negócio?
 Qual o capital que será investido?
 Qual a projeção de faturamento mensal?
 Que lucratividade se espera do negócio?
 Qual o tempo de retorno para o capital investido?
 Dados dos empreendedores, no caso de sócios.
 São necessários dados de todos os empreendedores 
caso existam sócios no negócio. 
Sumário executivo
 É importante mostrar a forma jurídica que será adotada 
e o enquadramento tributário.
 O nome do estabelecimento, logotipo, se já houver, 
endereço (se houver), sua missão, seus valores. 
 O capital social e a fonte de recursos. 
 O levantamento do capital social é fundamental para 
entendermos a participação de cada um dos sócios 
no negócio.
Organograma
 Um organograma auxilia muito a visualização da estrutura 
da empresa por parte dos investidores
Fonte: própria autora.
Interatividade
Quando estamos nos referindo ao macroambiente, estamos 
falando de quais forças? Assinale, nas alternativas a seguir, 
aquela que se encontra incorreta.
a) Forças demográficas.
b) Forças políticas.
c) Forças econômicas.
d) Forças socioculturais.
e) Forças dos fornecedores.
Plano de negócios
No plano de negócios entram:
 a análise de mercado;
 análise dos clientes;
 o plano de marketing;
 o plano operacional e o 
 plano financeiro, que abrange a estimativa de investimentos 
fixos, o capital de giro, os investimentos pré-operacionais, 
assim como o investimento total, a estimativa de custo de cada 
um dos componentes que serão servidos, a estimativa de 
custos de mão de obra, a estimativa de custos de depreciação 
dos equipamentos, dos custos fixos operacionais mensais. 
Análise de mercado
 Já vimos que a análise é um desenho do mercado em que 
iremos atuar, e ter essas informações organizadas pode nos 
auxiliar, e muito.
Cardápio Qualidade Preço Localização
Serviços
oferecidos
Diferenciais
Seu 
empreendimento
Concorrente n. 1
Concorrente n. 2
Concorrente n. 3
Análise SWOT
 A matriz SWOT é uma ferramenta de análise que auxilia 
no planejamento estratégico de qualquer organização. 
Em inglês, a sigla significa:
 Strengths = Forças
 Weakness = Fraquezas
 Opportunities = Oportunidades
 Threats = Ameaças
 No Brasil, a matriz se transformou em F.O.F.A.
Matriz SWOT
Fonte: http://contaazul.com/contabilidade/blog/matriz-swot-contabilidade/
Falando de marketing
 Para a American Marketing Association (AMA), marketing é: 
“o processo de planejar e executar a concepção, 
estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, 
produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas 
individuais e organizacionais”.
 Raimar Richers diz que são “as atividades sistemáticas 
de uma organização humana, voltada para a busca e realização 
de trocas com seu meio ambiente, visando benefícios 
específicos”. 
(Richers, 1994) 
 Kotler traz: “Marketing é o conjunto de atividades humanas 
que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca”.
(Phillip Kotler, 2006)
Falando de marketing
 Marketing não é venda! 
 Marketing não é publicidade!
 Marketing é um processo que visa a fidelização e o vínculo 
com os diversos públicos da organização, do negócio.
 O propósito do marketing, portanto, é satisfazer as 
necessidades dos clientes construindo relacionamentos 
duradouros e não apenas vendendo produtos. O intuito é criar 
vínculos e estabelecer valor para os produtos e/ou serviços.
Agregando valor
O que é agregar valor?
 Valor são todos os benefícios, tanto práticos quanto 
emocionais, menos o valor monetário pago para se 
obter algo. Podemos visualizar pela equação:
Valor = todos os benefícios – valor 
monetário pago, incluindo tempo, 
energia, desgaste emocional
Plano de marketing
 Pensar em um projeto de marketing é identificar o público-alvo 
e qual a necessidade que esse target tem ao frequentar 
restaurantes, bares, lanchonetesetc.
 Precisamos entender o que o consumidor quer, o que 
ele espera de nós, para que possamos adequar a imagem do 
estabelecimento de acordo com o público que queremos atingir.
 Teremos sofisticação? Luxo? Simplicidade? Acolhimento? 
Formalidade? Informalidade? 
 É preciso saber o que o “nosso” consumidor quer, o que 
ele espera e o que nós estamos prontos e capacitados para 
lhe oferecer.
Segmentação de mercado
Esses conhecimentos nos auxiliam a segmentar, dividir 
o mercado, e essa segmentação pode ser:
 demográfica: por idade, sexo, ciclo de vida familiar, renda, 
raça, religião, profissão;
 geográfica: por país, estado, cidade, bairro;
 comportamento: em que serão analisados os comportamentos 
de compra, os benefícios procurados. 
Interatividade
Quando estamos falando de marketing, é incorreto afirmarmos que:
a) marketing é venda.
b) marketing não é publicidade.
c) marketing é um processo que visa a fidelização de todos 
os públicos.
d) marketing visa o vínculo com os diversos públicos. 
e) o propósito do marketing é satisfazer as necessidades 
dos clientes.
Planejamento de marketing
Fonte: Adaptação de LUNDBERG 
E WALKER, 2003, p. 106
Composto de marketing
4 Ps
 Praça ou localização.
 Produto.
 Preço.
 Promoção.
 Todas essas análises e adequações nos permitem estar mais 
próximos do nosso target e dos nossos clientes reais.
Marketing gastronômico
Marketing gastronômico se difere de qualquer outro marketing?
 Não, claro que não. São os mesmos conceitos, as mesmas 
ferramentas, apenas direcionadas para o empreendimento 
gastronômico.
 Em tempos de internet e inúmeros dispositivos que aproximam 
as pessoas de pratos específicos, mas não de marcas 
específicas, é preciso gravar no consumidor a sua marca, 
o seu “jeito de ser” e de atender, a personalidade própria 
e única do seu negócio. Não importa se você faz cachorro 
quente, cailles à la confiture d'abricot (codornas 
com geleia de damasco) ou bolos caseiros de ameixa.
Marketing
Para Percival Maricato:
 “O marketing institucional procura promover as relações entre 
comunidade e empresa. Também procura dar consistência, 
imagem otimizada, mostrar os benefícios gerados por suas 
marcas ou produtos”.
(MARICATO, 2010, p. 147)
 Crie um calendário de marketing e divulgação, deixe fixado 
nas áreas internas para que todos acompanhem e percebam 
os efeitos que isso irá causar na equipe e nos clientes. 
 Transforme a própria escolha das datas comemorativas em 
um evento interno. Peça sugestões aos seus colaboradores. 
Um negócio é feito por várias pessoas e todos devem estar 
comprometidos com a ideia e com a operacionalização.
Endomarketing
 Não esqueça que o cliente interno é tão ou mais importante 
do que o externo porque é ele que representa, de fato, a sua 
organização. É ele que atende o cliente, que o compreende, 
que o acolhe. É o colaborador que percebe as angústias dos 
clientes, dos fornecedores e, muitas vezes, também é ele que 
percebe as necessidades do mercado antes de qualquer um 
e de qualquer pesquisa.
 Ouça seus colaboradores, deixe que eles lhe mostrem o que 
estão aprendendo com os clientes, o que estão percebendo. 
 Você vai se surpreender com a quantidade de informações 
assertivas que chegarão até você, auxiliando na construção 
de um empreendimento cada vez melhor.
Planejamento físico das instalações
 Quando estamos nos referindo a layout, estamos falando 
da “distribuição e do fluxo das atividades da cozinha em 
seu espaço físico ou área de movimentação”.
(CÂNDIDO, 2010, p. 36)
 Tudo deve ser pensado para que o ambiente proporcione 
bem-estar para o cliente, e isso envolve desde as cores 
utilizadas até a apresentação dos pratos. 
 Segundo Walker e Lundberg: “O espaço para os bastidores 
corresponde geralmente a 30% da medida total, dependendo 
do tipo de restaurante” (WALKER e LUNDBERG, 2003, p. 97). 
E é dentro desses 30% que devemos pensar e estabelecer 
condições de atendimento e também, claro, de funcionalidade 
dos serviços.
Pensando na área da cozinha / serviços
Precisamos pensar que essa área complementa o fluxo dos serviços 
que oferecemos. Segundo Cândido, essa área compreende:
 área de depósito ou estocagem;
 área de limpeza e higiene, onde se processa a lavagem 
dos utensílios e instrumentos de trabalho;
 área de preparação e elaboração dos pratos;
 área de recebimento de materiais e produtos. 
(CÂNDIDO, 2010, p. 16)
Planejamento físico das instalações
 Para podermos idealizar corretamente a área de 
cozinha/serviços, precisamos saber quais pratos iremos 
executar, com qual frequência (tendo por base o fluxo 
de vendas) qual a rotatividade dos assentos do salão. 
 Uma coisa está ligada à outra e não podemos planejar sem 
levarmos em consideração todas essas informações para que 
haja, em toda a nossa operação, eficiência e eficácia, 
lembrando que o cliente é o nosso objetivo maior.
 Por isso o envolvimento do chef é estrutural, porque 
é ele que sabe como irá operar a “sua” cozinha.
Equipamentos 
Os equipamentos que serão utilizados na cozinha deverão 
servir para:
 o recebimento e a armazenagem de alimentos;
 a fabricação e a preparação dos alimentos;
 a preparação e o processamento dos alimentos;
 a montagem, a manutenção e o atendimento;
 a limpeza e desinfecção da cozinha e suas dependências.
(WALKER e LUNDEBERG, 2003, p. 232)
 A aparelhagem elétrica deverá estar em consonância com 
os produtos que serão ofertados porque é o cardápio que 
determina quais equipamentos serão realmente utilizados 
para cada prato. 
Recebi-
mento
Armaze-
namento
Pré-
preparo
Cocção Serviço
Fluxo da cozinha
 A cozinha está repleta de complexidades que devem ser 
observadas para que o trabalho atinja a fluidez imprescindível 
para o atendimento perfeito.
 Normalmente, o layout mais utilizado para as cozinhas 
é o retangular, por facilitar o fluxo.
 O estudo do layout fundamenta-se na planta baixa do local, 
efetuando-se simulações da circulação. Preferencialmente, 
espera-se que os fluxos operacionais possam seguir o sentido 
horário dentro do espaço destinado ao preparo, à cocção e ao 
acabamento dos pratos.
(CÂNDIDO, 2010, p. 36)
O salão
 O projeto do salão, além de demonstrar a personalidade 
do seu estabelecimento, deverá proporcionar conforto e 
excelente circulação tanto para clientes quanto para 
os seus colaboradores. 
 Se queremos dar ao cliente uma sensação agradável, 
acolhedora e “feliz”, precisamos cuidar muito bem da 
harmonização das cores e dos móveis que serão utilizados.
 Lembre-se, o salão é na verdade a sala de visitas do seu 
negócio e você quer receber bem seus convidados.
Interatividade
Quando estamos falando do fluxo da cozinha, existe um 
padrão a ser seguido. Assinale, nas alternativas a seguir, 
qual é esse padrão.
a) Recebimento, armazenamento, preparo, cocção e serviço.
b) Compras, recebimento, preparo e serviço.
c) Recebimento, armazenamento, pré-preparo, cocção 
e serviço.
d) Compras, recebimento, pré-preparo, cocção e serviço.
e) Compras, recebimento, armazenamento, cocção e serviço.
ATÉ A PRÓXIMA!