Unidade II - Livro-Texto

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Unidade II
Unidade II
5 INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS DE LOGÍSTICA
Quando tratamos de logística, estamos falando de um processo que pode, sem dúvida nenhuma, 
auxiliar organizações diversas a agregar e criar valor para o cliente, seja através de um serviço superior, 
seja através de custos operacionais reduzidos.
Em uma empresa voltada para produtos alimentícios, a logística pode significar a diferença entre o 
lucro e o prejuízo, porque o transporte dos alimentos, se mal executado, faz com que a mercadoria não 
tenha o grau de excelência necessário para que os pratos sejam executados a contento e dentro dos 
padrões estabelecidos para o negócio, o que pode comprometer a imagem do local.
Figura 38 – Alimentos in natura
Mas vamos primeiramente conhecer a história da logística e mostrar por que ela se tornou tão 
importante.
A logística começa efetivamente na administração militar. O termo logística, para alguns autores, 
vem do francês logistique, que significa a arte do planejamento e o processo de realizar várias coisas ao 
mesmo tempo. Já para outros autores, a palavra logística deriva da palavra grega logistikos, que significa 
raciocínio matemático, planejamento e precisão.
Independentemente do sentido que possam dar à palavra, precisamos saber que ela surgiu durante 
as guerras, pela necessidade de se planejar o armazenamento e a distribuição de vários materiais 
necessários para o enfrentamento, por exemplo, roupas, armas, água e alimentos.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Até a época de Napoleão Bonaparte, os exércitos serviam de pressão política porque os governantes 
de diversos países eram parentes próximos, os comandantes eram nobres e não interessava a ninguém 
entrar em conflito direto através de combates.
Você já viu filmes em que os exércitos são colocados estrategicamente um de cada lado do campo 
de batalha? A infantaria em regiões abrigadas e os arqueiros em lugares altos?
Pois bem, dentro do protocolo de guerra, antes de se abrir fogo contra o inimigo (normalmente, um 
parente próximo), era necessário enviar um mensageiro às tropas opositoras para tentar uma rendição 
sem luta, o que normalmente acontecia porque era o tamanho do exército que de fato pressionava 
politicamente o resultado final. O que se pretendia era sempre uma expansão de terras, e para fazer 
com que essas terras fossem mais produtivas, era necessária a mão de obra daqueles que, no campo de 
batalha, se transformavam em soldados.
Neste caso, estamos falando da Europa, em um período de ebulição no qual o povo e a burguesia, 
cansados de tanto desmando e de pagarem impostos altíssimos, estavam implementando uma revolução, 
que seria conhecida como Revolução Francesa e que culminaria na tomada da Bastilha, antiga fortaleza 
onde eram encarcerados todos aqueles que se opunham ao reinado absolutista, em 1789.
Napoleão Bonaparte, logo depois da queda da Bastilha, se uniu aos Jacobinos, que eram a ala mais 
radical dos revolucionários.
Por não ser nobre, não tinha qualquer motivo para poupar suas tropas porque o seu objetivo principal 
era o poder, logo, queria conquistar inúmeros territórios para seguir seu plano de se tornar imperador. 
Em razão disso, pensava estrategicamente para ganhar vantagens competitivas.
Aliado a isso, com a Revolução Industrial, foram desenvolvidas novas armas de fogo, como os 
canhões, que necessitavam ser transportados por carros rudimentares ou cavalos, por muitos e muitos 
quilômetros. Era, então, necessária uma operação logística para alimentar os animais e os soldados, bem 
como levar munição e água aos locais de combate.
Imagine, o quão era difícil, naquela época, sair de Paris e ir travar batalha no Egito.
 Observação
A distância entre o centro geográfico da França e o centro geográfico 
do Egito, em linha reta, é de 3.377 km.
Dessa maneira, o planejamento era fundamental para que todo o suprimento chegasse na hora e a 
tempo, em condições perfeitas, para que fossem consumidos ou utilizados na guerra.
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Figura 39 – Canhão no campo de batalha
Com o passar do tempo e a evolução dos processos na estratégia militar, houve um considerável 
desenvolvimento das estruturas logísticas a partir da Segunda Grande Guerra quando países, como a 
Alemanha e a Grã‑Bretanha, guerrearam em outros continentes, como no norte da África e na Ásia.
Pela distância e necessidade de se levarem os recursos para as tropas, iniciou‑se um processo de 
pesquisa operacional, que visava à aplicação de métodos científicos para analisar, modelar e propor 
soluções a problemas de gerenciamento, usando, principalmente, métodos quantitativos. Tais métodos 
seriam, mais tarde, adotados por empresas.
5.1 Logística e distribuição
Vamos entender o que, de fato, é logística, porque existe uma grande confusão entre esse termo e o 
termo distribuição. Muitas pessoas acham que é a mesma coisa, o que não é verdade.
Afinal, qual a diferença entre logística e distribuição?
Para a Marinha brasileira, “logística é a ciência de prever necessidades e prover soluções” (ARBACHE 
et al, 2007, p. 20). Já para o Council of Logistics Management (CLM), uma das maiores referências de 
logística no mundo, o termo é definido como:
[...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o 
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações 
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o objetivo de atender os requisitos do consumidor (NOVAES, 2001 apud 
ARBACHE et al, 2007, p. 21).
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Pelo que podemos perceber das duas definições, logística é muito mais do que simplesmente 
movimentar e armazenar produtos. Ela é responsável por gerir informações sobre os fornecedores, a 
demanda dos clientes, o recebimento de mercadorias, o rastreamento das entregas realizadas bem como 
dos pagamentos efetuados, o que é bem complexo.
Mas por que ainda pensamos em logística como estoque e transporte? Porque essas são, de fato, as 
suas principais funções, mas não as únicas.
Para ficar mais fácil compreendermos, vamos olhar os principais macroprocessos logísticos:
Fornecedor ClienteOperações
Suprimentos Distribuição
Logística reversa
Figura 40 – Macroprocesso logístico
Na figura, temos designados os seguintes processos de um sistema logístico:
• Logística de entrada ou inbound logistics.
• Logística interna ou de operações.
• Logística reversa.
A logística de entrada ou inbound logistics diz respeito à ligação existente entre a empresa e os 
fornecedores. Falamos de logística de entrada quando os fornecedores estão entregando os insumos 
para os nossos pratos, sanduíches, coquetéis etc., ou mesmo quando estamos indo ao fornecedor para 
retirarmos as mercadorias necessárias à nossa operação. Entram, portanto, na empresa, os insumos 
necessários para que os pratos, as saladas e as sobremesas sejam ofertados e entregues ao consumidor 
final, ou seja, ao nosso cliente.
Logística interna ou operações relaciona‑se ao controle de todas as movimentações internas dos 
produtos, incluindo a estocagem e o armazenamento, ou seja, o insumo antes da produção e o produto final.
Nesse caso, é preciso, dentro do nosso tipo de negócio, um controle bastante rigoroso das datas 
de validade e das
condições dos produtos, para que quando o alimento chegar à mesa ele esteja em 
condições ideais de qualidade.
Logística reversa ocorre quando o produto ou parte dele retorna para a empresa.
Digamos que você opera com um sistema delivery no horário de almoço e um dos clientes pediu 
um determinado prato, mas recebeu outro. Se ele quiser trocar para o que realmente havia pedido, 
provavelmente, o prato equivocado retornará para a sua empresa.
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A isso chamamos de logística reversa, ou seja, a mercadoria percorre o sentido inverso do que 
inicialmente ela percorreu.
Você deve estar se perguntando: de que maneira no meu restaurante, food truck, hotel, lanchonete 
ou carrinho de cachorro‑quente a logística pode contribuir?
O foco principal de toda organização é satisfazer as necessidades do consumidor, maximizando o 
lucro e aumentando a participação de mercado, certo?
Vamos pensar em um restaurante de apenas 12 mesas, instalado em um pequeno hotel.
Como a logística poderia contribuir para o sucesso do empreendimento?
Para que o produto seja ofertado ao cliente final, ele provavelmente deve ter percorrido um longo 
caminho desde o fornecedor, lá no campo, até o seu estabelecimento.
Por exemplo, a rúcula:
Figura 41 – Rúculas na horta
A entrega do prato solicitado pelo o cliente no salão envolveu um movimento físico da mercadoria 
enquanto insumo: desde o fornecedor, até a estocagem, nesse caso, especificamente, em câmara 
refrigerada, seguindo para a cozinha do restaurante, a fim de ser utilizada.
Portanto, é fundamental termos em nosso estoque a quantidade suficiente da matéria‑prima para 
atendermos toda a demanda daquele(s) dia(s), dependendo da frequência com que compramos e das 
entregas do fornecedor.
No entanto, é importante perceber que estocagem e armazenagem não significam a mesma coisa.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
O conceito de armazenagem diz respeito à ação ou efeito de armazenar, guardar em armazéns, 
produtos e mercadorias já prontos. Dessa maneira, com a armazenagem criamos um fluxo de mercadorias 
que servirá para facilitar a distribuição dos produtos, antes de chegarem ao consumidor final. Já os 
estoques dizem respeito à guarda das matérias‑primas.
Enquanto a armazenagem é extremamente dinâmica, exigindo controles rigorosos, cálculos de 
movimentação, transporte e inventários visando atender rapidamente o cliente. A estocagem é menos 
dinâmica e mais voltada administrativamente para o fluxo de caixa, os fornecedores (as negociações 
possíveis e conquistadas) e as estratégias de marketing que criam uma tendência de maior produção e 
consequente entrega.
Vamos pensar em uma hamburgueria?
Que tal, as do grupo Madero, do Paraná? Hoje a maior referência de sucesso nesse tipo de 
empreendimento, a empresa começou há 12 anos, em Curitiba, em um antigo bar que era, inclusive, mal 
afamado, com 56 lugares.
De lá para cá:
O Madero já abriu 105 restaurantes em 53 cidades brasileiras, de 14 estados, 
além de uma filial em Miami, nos Estados Unidos. Os restaurantes obedecem 
a dois conceitos. Um é o Madero Steak House, instalado nas cidades, com 
influência da gastronomia internacional e tendo o hambúrguer como 
carro‑chefe. O outro é o Madero Container, similar ao primeiro, porém 
funcionando na beira de estradas.
Todo o ecossistema do Madero é controlado por uma administração 
central, em Curitiba, e abastecido por uma fábrica de alimentos própria, 
em Ponta Grossa, no interior do Paraná, com capacidade para produzir 
2 milhões de hambúrgueres por mês. A rede atende mensalmente 1,2 
milhões de pessoas – a grande maioria atraída pelo cheesburguer, em oito 
variações (LOPES, 2017).
Dá para perceber o quanto os processos logísticos são importantes? Principalmente quando falamos 
de gêneros alimentícios, que têm uma validade curta.
Também precisamos compreender as especificidades de cada matéria‑prima, porque algumas 
são extremamente sensíveis e precisam de entregas mais frequente, para que não percam o viço e as 
características de aparência e sabor. Lembre‑se de que todos nós comemos primeiro com os olhos.
No caso do grupo Madero, a logística necessita ter uma gestão eficiente e extremamente eficaz 
para atender os 105 restaurantes no país e também o de Miami, e isso se dá através das informações 
referentes aos dois pontos básicos da cadeia de negócios: a demanda e a oferta.
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Oferta Demanda
Figura 42 – Relação entre oferta e demanda
O processo logístico não só no caso do grupo Madero, mas em qualquer outra circunstância, 
deve permitir que seja agregado valor para o cliente, havendo, assim, a construção efetiva de um 
relacionamento que irá perdurar por muito tempo.
Quando o consumidor se sente atendido, quando ele percebe que existe um esforço efetivo da 
organização para satisfazê‑lo, ele prioriza a empresa e passa a ser um divulgador da marca, e isso se 
torna vantajoso.
5.2 Atividades desenvolvidas na estrutura logística
Na estrutura logística, existem quatro atividades que podem conferir diferenciação ao produto:
• Produção.
• Gestão de estoques.
• Armazenagem.
• Distribuição física e transferência (no caso de empresas que operam com delivery ou que tem 
mais de uma unidade de negócio, como redes de lanchonetes, restaurantes, bares etc.).
Produção
Antes da Revolução Industrial, a produção dos produtos era artesanal, baseada na demanda existente, 
e restrita às necessidades de pequenos grupos. Alguém com uma determinada necessidade fazia a 
solicitação para o artesão e este produzia.
Demanda EntregaProdução
Figura 43 – Estrutura de produção antes da Revolução Industrial
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Esse processo se alterou com a Revolução Industrial. Um conceito denominado produção empurrada 
passou a ser utilizado, em que a empresa produz, segundo uma estimativa de demanda em dados 
históricos e passa a disponibilizar a mercadoria para os consumidores através dos seus canais de 
distribuição, aumentando as vendas com ferramentais promocionais.
Produção VendaCriação de demanda
Figura 44 – Estrutura de produção Pós‑Revolução Industrial
Esse modelo tem um pormenor que é a quantidade de estoque necessária para a produção e, portanto, 
a quantidade de dinheiro parado dentro da organização. Porque a empresa acaba tendo que ter muito 
estoque de matéria‑prima e também armazenar uma grande quantidade de produtos já processados/
fabricados para poder atender os consumidores, visto que a produção ocorreu antes de haver uma 
demanda real. Logo, precisa utilizar diversas ferramentas de divulgação, além de necessitar de uma 
equipe de vendas agressiva na postura de convencimento do cliente.
Em razão disso e sabendo que a produção de qualquer produto é responsável por cerca de 30% de 
seu custo, as empresas começaram a pensar em outro modelo de produção cujo estoque seria muito 
menor, dessa forma, chegaram ao chamado modelo de produção puxada. Nele, procura‑se diminuir os 
estoques e os custos de produção através de um manejo mais racional da matéria‑prima. Isso significa 
que os insumos necessários para a execução de determinado prato só chegam no estabelecimento 
no dia ou quase que na hora de serem utilizados. Esse tipo de produção tem por objetivo eliminar 
desperdícios
como produtos estragados ou fora da data de vencimento.
 Lembrete
Ao estocar um volume menor de insumos, menores são os problemas 
que podem advir, pois entre a entrada da matéria‑prima e a sua utilização, 
o tempo deve ser o mínimo possível.
Gestão de estoques
A gestão de estoques talvez seja uma das partes mais importantes de todo e qualquer negócio, 
porque é ela que possibilita atender os clientes na hora certa, por um preço correto, mesmo havendo 
flutuações de demanda.
É através do conhecimento do estoque que podemos determinar o volume de compras necessário, 
para podermos efetivar os pratos do nosso cardápio, dentro de padrões estabelecidos para o negócio.
Temos que ter em mente que produtos alimentícios têm, na maioria das vezes, uma vida útil muito 
pequena quando in natura, e isso pode aumentar a nossa responsabilidade sobre a gestão do estoque. 
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Inventários, quase que diários, devem ser executados para que haja um controle rígido das possibilidades 
de execução do cardápio.
Para Cândido (2010 p. 254‑255), as funções e responsabilidades do setor de controle de 
estoques são:
• Acompanhar a evolução do consumo de materiais.
• Acompanhar a evolução dos preços dos produtos e serviços.
• Acompanhar e efetuar estudos para a padronização dos materiais 
com os usuários e consumidores.
• Acompanhar e providenciar a devolução e a substituição de materiais 
adquiridos em caso de diferença.
• Acompanhar o custo, os preços e a composição dos cardápios.
• Acompanhar o fluxo das solicitações de compra, objetivando agilizar 
o processamento.
• Analisar as compras consideradas urgentes.
• Analisar as requisições de materiais.
• Controlar as sobras de materiais em eventos.
• Controlar as transferências internas de materiais.
• Controlar o estoque físico‑financeiro dos materiais do almoxarifado e 
de setores.
• Coordenar, planejar e dirigir a realização de inventários do 
almoxarifado e dos estoques setoriais.
• Elaborar orçamento e cálculos de custos e preço.
• Emitir as solicitações de compra de materiais.
• Emitir relatórios técnicos sobre a posição dos estoques, movimentação 
e consumo de materiais.
• Fiscalizar e acompanhar as compras diretas feitas pelos setores.
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• Inspecionar permanentemente a fidelidade dos registros contábeis de 
estoque, com o estoque físico efetivo.
• Participar da elaboração das fichas técnicas de alimentos e bebidas.
• Realizar verificações e auditorias periódicas.
• Sugerir e adotar critérios para a fixação de níveis de estoque (máximos 
e mínimos, lotes econômicos etc.).
• Supervisionar o recebimento de materiais confirmando se foram 
entregues nas condições estabelecidas.
• Verificar as condições acertadas para a entrega de materiais.
• Verificar as condições de guarda e armazenagem dos materiais em 
relação à segurança, à guarda e à limpeza.
• Verificar o estoque do material inativo, em desuso e em excesso 
sugerindo soluções e providências.
Você deve estar se perguntando: mas não é burocrático demais? Meu estabelecimento é pequenininho 
e não gostaria de contratar alguém para fazer esse serviço.
Claro que você mesmo pode fazer, caso seu negócio seja de pequeno porte ou você não tenha 
condições de contratar uma pessoa exclusivamente para cuidar do seu estoque, mas é fundamental que 
este seja cuidado e observado. Isso deve fazer parte da sua rotina porque pode significar perda ou ganho 
de dinheiro, já que estoques parados, com produtos vencidos ou por vencer, significam dinheiro perdido.
Figura 45 – Diferença entre lucro e prejuízo
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 Observação
As quantidades estocadas deverão ser estabelecidas segundo o volume, 
os custos, a condição de armazenagem e, claro, a facilidade de aquisição 
do produto.
5.2.1 Sistema ABC de estoques
Precisamos saber qual a participação de cada material ou produto dentro do valor total atribuído 
ao nosso estoque, para que possamos agilizar o fluxo de compras e minimizar o volume de dinheiro 
dispendido para esse fim.
Para isso, vamos utilizar a Curva ABC ou Sistema ABC, que consiste em estabelecermos uma 
classificação dos materiais, de acordo com o valor do estoque e das compras.
A) Materiais ou ingredientes de maior valor com quantidade reduzida.
B) Materiais ou ingredientes de valor relativamente elevado.
C) Materiais de quantidade elevada e de custo reduzido.
A partir dessa classificação, serão tomadas as providências específicas de cada grupo.
Para ficar mais fácil, vamos observar a figura a seguir:
5%
10%
85%
Figura 46 – Grupos de materiais no estoque (Sistema ABC)
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O gráfico nos mostra um estoque em que 5% dos produtos que ali se encontram fazem parte do 
grupo A, ou seja, são materiais, produtos e ingredientes que têm um valor monetário bastante alto para 
uma quantidade reduzida. O gráfico também revela 10% de produtos, materiais e ingredientes que 
fazem parte do grupo B e, portanto, têm um valor relativamente elevado, mas com uma quantidade 
maior que o primeiro grupo. Finalmente, os produtos, materiais ou ingredientes que representam 85% da 
quantidade estocada, mas respondem apenas a 5% do valor do estoque. Esses produtos fazem parte do 
grupo C, que embora apresentem uma quantidade grande de unidades, correspondem economicamente 
a um valor pequeno em relação ao valor total do meu estoque.
Para cada um desses produtos, precisamos ter uma atitude diferenciada. Vamos entender esse processo:
Grupo A
Para os materiais do grupo A, devemos adotar um controle de compras e de estoque bastante 
rigoroso; isso porque eles correspondem a um volume muito grande de dinheiro, que é despendido para 
que possamos atender nossos clientes.
Imagine a compra dos cristais e das toalhas e guardanapos para um restaurante extremamente 
requintado. Os valores necessários para essa aquisição são altos. As taças, por exemplo, tendem a ter 
uma vida útil um tanto quanto curta devido ao manuseio constante por diversas pessoas diferentes.
Porém, é preciso entender que se não tivermos esse tipo de material nas mesas, o cliente pode se 
sentir menosprezado, deixar de frequentar a casa e, pior do que tudo, começar a construir uma imagem 
negativa da casa. Em tempos de redes sociais, isso acontece com uma velocidade assustadora, por isso, 
mais do que nunca, devemos ter uma conduta correta para que os clientes saiam satisfeitos e felizes 
com o que foi apresentado a eles.
 Saiba mais
Se você quiser saber mais sobre o poder das redes sociais, leia a 
reportagem:
MARTHE, M.; BERGAMASCO, D. O poder fulminante, Revista Veja, São 
Paulo, ano 50, n. 46, ed. 2556, nov. 2017.
O mesmo cuidado deveremos ter com os produtos necessários para a confecção dos pratos especiais 
e de valor agregado muito alto, como é o caso das trufas, que também podem ser chamadas de tartufos 
italianos, o fungo mais caro do mundo. Assim como, quando utilizamos caviar, que consiste nas ovas 
do peixe esturjão (que não foram fertilizadas). Esses ingredientes, muitas vezes, são utilizados em locais 
extremamente requintados, que apresentam iguarias com altíssimo valor agregado.
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Figura 47 – Trufa ou tartufo nero
Figura 48 – Caviar em canapés frios
O controle de estoque desse tipo de matéria‑prima deverá ser diário, pelo valor que elas representam 
para o estoque total e também pela contribuição que as elas dão para a imagem do estabelecimento. 
Portanto, é necessário que façamos tanto o controle físico quanto o controle do valor monetário da 
mercadoria.
Além disso, a compra e o consumo desses materiais e/ou insumos necessitam ser controlados de 
maneira efetiva.
Grupo B
Para os materiais, matérias‑primas e ingredientes do grupo B, poderemos assumir procedimentos 
mais simplificados, utilizando‑se, inclusive, de processos de reposição automática dos fornecedores.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Isso é possível quando utilizamos um programa que une as informações que temos no nosso estoque 
com as do fornecedor que nos entrega a matéria‑prima. Definimos qual o estoque mínimo que podemos 
ter para atender prontamente nosso cliente, e o programa estabelece, junto ao fornecedor, a frequência 
de entrega, ou seja, toda vez que nosso estoque atingir o patamar mínimo de determinado produto, o 
programa acionará imediatamente o fornecedor para que programe a entrega do produto.
Grupo C
Para os materiais do grupo C, cuja quantidade é elevada e o custo baixo, só se faz o controle físico 
do estoque, não sendo necessário valorar entradas e saídas, como nos demais grupos. Nesse grupo, o 
controle físico pode ser feito por meio das fichas dos produtos (que veremos como são feitas e utilizadas 
mais à frente), registrando somente as quantidades que forem movimentadas.
Mas, até agora, falamos do controle de estoques na área interna ou de serviços do estabelecimento. 
Será que a área de venda, o salão, não precisa de controle de estoque?
Vamos nos deter nesse tópico agora, pois esse controle exige instrumentos eficazes, já que essas são 
áreas extremamente dinâmicas e que exigem averiguação diária de consumo. É no salão que o cliente 
vai estipular a sua ligação ou não com o estabelecimento porque a comida pode ser excelente, mas se 
não houver uma conexão com o ambiente, tudo se perde.
Perceba, mais uma vez, que tudo o que fazemos, como planejamentos e direcionamentos do trabalho, 
tem por objetivo maior a satisfação do cliente.
Você, no futuro, diante das inúmeras responsabilidades de empreender ou de ser um dos responsáveis 
por qualquer processo dentro de um estabelecimento, não pode esquecer, sequer por um segundo, que 
o seu trabalho tem um só objetivo e está direcionado para “uma pessoa especial”: o cliente.
Cândido (2010, p. 258) apresenta uma maneira bastante simples para fazer o controle no salão: através 
de um formulário poderemos apurar diariamente “a posição do estoque (E) do produto, do material ou 
da bebida, acrescentando‑se ao estoque do dia anterior a quantidade recebida (R) e deduzindo‑se as 
saídas, consumos ou vendas (V)”.
Tabela 2 – Controle de materiais, produtos e bebidas do salão
Data Produto E R V Total
 
 
 
 
 
 
 
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Esse controle permanente tem uma grande vantagem sobre os demais, pois conseguimos acusar 
imediatamente qualquer quebra (no sentido de perda), roubo ou desvio, podendo‑se identificar o 
responsável pelo ocorrido, a fim de que providências sejam tomadas.
No controle de estoque, também é importante identificar os materiais que se encontram em 
desuso ou que estão deteriorados, porque isso significa dinheiro parado também. Da mesma maneira, é 
necessário fazermos, com frequência, verificações sobre o estado de conservação de embalagens, como 
ver a data de validade, o estado do Cryovac®, se há ou não vazamento, se as embalagens não foram 
danificadas por manuseio equivocado, se estão devidamente identificadas etc.
A seguir, veremos um exemplo de ficha de controle de estoque muito eficaz, porque permite ver, 
em um só lugar, o consumo mensal, de quem a mercadoria foi comprada, a que custo e quais foram as 
quantidades negociadas.
Esse tipo de controle facilita a nossa vida na hora de comprar e também de negociar, fazendo com 
que não percamos tempo procurando informações.
Vários profissionais preferem controles desenvolvidos por softwares, mas muitos ainda usam o bom 
e velho fichário. Principalmente quando o negócio é ainda muito pequeno e o proprietário não pode 
arcar com os custos de aquisição de um software desses.
Figura 49 – Ficha de controle de estoque
Tudo isso é fundamental para que não tenhamos problemas com a vigilância sanitária e outros 
órgãos que possam vir ao estabelecimento fazer a fiscalização.
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5.2.2 O espaço de estocagem e armazenagem
Lembre‑se também que os espaços de estoque e armazenagem devem ser corretamente higienizados 
e estar adequados às normas estabelecidas pelos órgãos competentes. Além disso, precisam ser fechados 
e corretamente arejados, com telas de proteção ou ventilação.
Os alimentos devem ser organizados em prateleiras afastadas das paredes e do piso, utilizando‑se 
para isso pallets plásticos. Os de madeira não são permitidos.
Produtos como carne, peixes, aves, leite e seus derivados necessitam estar sob refrigeração, com 
temperatura controlada, sendo retirados somente no instante do uso:
Perecíveis e não perecíveis, alimentos e bebidas devem ser estocados o mais 
separadamente possível. Também deve‑se ter cuidado com a estocagem de 
produtos que exalam ou absorvem odores: água sanitária, cebola, sabão, 
queijos. Utensílios, louças, equipamentos, tecidos, material de limpeza, de 
escritório, bebidas, devem estar separados e acompanhados de fichas de 
estoque. Mercadorias vencidas devem ser retiradas, e as que têm prazos 
próximos de vencimento ou de perda de qualidade devem ter seus limites 
de validade lembrados ao gerente ou ao chef. Poderão ser utilizadas num 
eventual “prato do dia” (MARICATO, 2010, p. 102).
Você percebe o quanto é importante termos um estoque muito bem organizado, em prateleiras 
adequadas e os produtos devidamente acondicionados?
No setor de estocagem só deverão permanecer os produtos relacionados ao setor, para que não haja 
contaminação cruzada e outros possíveis problemas.
Observe a imagem a seguir:
Figura 50 – Estocagem inadequada
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Unidade II
Observe com calma. O que você acha que está errado?
Além de os produtos não estarem acondicionados por categoria, com a data de vencimento visível, 
em potes de vidro ou plástico, há, na prateleira superior do canto direito, sapatos.
Como podemos afirmar que um local desses, com prateleiras de madeira, roupas e sapatos junto com 
os alimentos e desorganização total é um local limpo e seguro?
 Observação
Outro ponto muito importante é que os produtos devem ser estocados 
nas menores quantidades possíveis, porque os grandes estoques exigem 
mais espaço físico, um controle rigoroso e estão sujeitos a roedores e 
insetos, o que pode ocasionar grandes perdas e contaminação.
5.2.3 Inventários e balanços
É necessário que façamos, todo final de mês, um inventário de todos os materiais, insumos e 
produtos pré‑cozidos ou já prontos, para que tenhamos um olhar geral sobre o que temos.
Em razão 
disso, precisamos colocar pessoas nos diversos setores para a contagem, por exemplo, nas câmaras 
frigoríficas, no depósito, na copa, no bar, no salão, na área de recepção e assim por diante, em todos os 
departamentos do estabelecimento.
O levantamento abrange o estoque físico, ou seja, serão contadas todas as peças que o local tem, 
seja para cozinhar, montar os pratos, servir ou preparar o salão para receber os clientes.
Tudo deve ser contato: do material de limpeza aos estoques de temperos e dos insumos aos pratos 
já pré‑cozidos armazenados.
Isso permite que façamos ajustes ao vislumbrar que determinados produtos estão em falta e outros 
se encontram em excesso, podendo haver, inclusive, perda de mercadoria. Com essas informações, 
podemos fazer uma semana promocional de determinado produto que se encontra em excesso, criando 
novos pratos ou estabelecendo um preço especial para o evento.
O inventário também serve para os acertos contábeis das perdas que foram acontecendo no 
transcorrer do mês, por exemplo, o vencimento de produtos, a substituição de outros, a perda por 
excesso de compras etc. Por isso, é necessário classificarmos todos os materiais em grupos de classes, 
como na tabela a seguir:
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Tabela 3 – Apuração de custos
Classe 1 – Alimentação Data Quantidade
Aves 
Carne bovina 
Carne suína 
Peixes e frutos do mar 
Outras carnes 
Ovos 
Farinhas 
Grãos 
Cereais 
Frios e laticínios 
Frutas 
Verduras 
Legumes 
Óleos 
Azeites 
Condimentos 
Doces 
Classe 2 – Bebidas Data Quantidade
Águas 
Refrigerantes 
Sucos diversos 
Aperitivos 
Licores 
Cervejas 
Vinhos tintos 
Vinhos brancos 
Champanhe 
Whisky 
Classe 3 – Materiais de reposição Data Quantidade
Taças de vinho branco 
Taças de vinho tinto 
Taças de champanhe 
Copos longos 
Copos curtos 
Talheres 
Utensílios 
Pratos rasos 
Pratos fundos 
Pratos de sobremesa 
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Louças para servir 
Bowls 
Toalhas de mesa 
Guardanapos 
Porta‑guardanapos 
Panelas diversas 
Assadeiras diversas 
Utensílios de cozinha 
Adaptado de: Cândido (2010).
Com esses dados em mãos, os ajustes vão sendo feitos com o objetivo de minimizar, cada vez mais, 
as perdas de matéria‑prima, materiais, utensílios etc.
Uma tabela similar à apresentada deverá ser feita para os materiais de higiene e limpeza, manutenção 
e conservação, materiais de escritório e funcionamento (por exemplo, bobinas das máquinas de cartão) 
e materiais diversos.
O trabalho de inventário deve ser coordenado pelo controle de estoques que determina a adoção de 
procedimentos específicos para as seguintes situações:
• Periodicidade e data dos inventários.
• Organização dos materiais nas áreas de armazenagem, depósito, câmaras frigoríficas e refrigeradas.
• Redução, dentro do possível, das entradas e saídas no dia do inventário.
• Verificação da qualidade e das condições específicas dos produtos inventariados.
Distribuição dos formulários a serem preenchidos com os códigos, descrição do material, quantidade, 
unidade de referência (se em quilos, gramas litros), valor total e valor médio.
5.2.4 Custo do estoque
É preciso valorar o estoque, e embora existam diversos critérios para isso, a grande maioria das 
empresas utiliza a média ponderada dos preços de compra.
Vamos entender direitinho como isso ocorre?
Para o cálculo do custo médio, temos que somar o valor do estoque anterior com a última compra, 
fazendo depois a divisão pelo número de itens encontrados.
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Por exemplo:
No último inventário, nós tínhamos 50 quilos de cebola a um custo médio de R$ 2,50 o quilo. 
Totalizando um valor de estoque de cebolas de R$ 125,00.
50 x 2,50 = R$ 125,00
Houve no mês novas entradas de cebolas: compramos 320 quilos a um custo médio de 
R$ 3,00 o quilo.
Total = R$ 960,00 (valor das novas compras).
Cálculo do custo médio:
Soma dos valores totais dividida pelas unidades totais
Soma das unidades = 50 kg + 320 kg = 370 kg
Soma dos custos totais = R$ 1.085,00
Custo médio: R$ 1.085,00
350
 = R$ 2,94
O custo médio do nosso estoque é de R$ 2,94 o quilo de cebolas.
Ficou claro para você?
Vamos a mais um exemplo?
No último inventário, nós tínhamos 96 taças de vinho tinto a um custo médio de R$ 14,00 a taça.
Valor total do estoque: R$ 1.344,00.
Foram adquiridas 15 novas taças para reposição, a um custo de R$ 18,00 a taça.
Valor total da aquisição: R$ 270,00
Cálculo do custo médio:
R$ 1.614,00
111
= R$ 14,55
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Armazenagem
Como vimos anteriormente, o conceito de armazenagem diz respeito à guarda de produtos já 
prontos, facilitando o fluxo para a entrega ao consumidor final.
Esse processo é particularmente necessário quando temos um sistema de entregas dos pratos do 
estabelecimento ou quando vendemos produtos congelados para os clientes.
Quando existe esse tipo de serviço, é necessário fazer o inventário também da área de armazenagem, 
como geladeiras e freezers, a fim de garantir quantidades e custos reais.
O inventário é executado no mesmo dia e da mesma maneira que o dos estoques. Isso é 
importantíssimo para evitarmos distorções.
A armazenagem compreende quatro atividades básicas: o recebimento, a estocagem, a administração 
dos pedidos e a expedição
Recebimento Administração de pedidos
Estocagem Expedição
Processo de 
entrada
Processo de 
saída
Figura 51 – Atividades da armazenagem
5.2.5 Distribuição física e transferência
Esse, talvez, seja o item de maior impacto quando estamos falando de levar a mercadoria até nosso 
cliente final, porque além do transporte ter um peso muito grande no custo de distribuição de um 
produto, muitas vezes, ele é o único elo real entre a organização e o cliente, que fez a solicitação do 
pedido através do telefone ou da internet.
Vamos pensar em uma empresa de pizzas?
O cliente pede a pizza por telefone e aguarda que a empresa entregue em sua casa ou no trabalho.
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Figura 52 – Entregador de pizza
Quem vai entregar a pizza na casa do cliente é o representante do negócio, então precisamos ter 
muito cuidado com a aparência, a educação, o modo de se portar e se colocar desse funcionário. É isso 
que vai transmitir uma imagem boa ou ruim, dependendo do agente.
Por esse motivo, é tão importante pensarmos na entrega das mercadorias, sejam elas quais forem.
Imagine um cliente que está esperando ansiosamente há uma semana, duas taças de 
champanhe, em cristal, que ele comprou para fazer uma surpresa para a namorada no aniversário 
de namoro dos dois.
Ele pensou nas taças porque vai pedi‑la em casamento e queria que o momento fosse especial, 
por isso adquiriu taças diferentes e exclusivas. Só que quando a caixa chega a sua casa, as duas taças 
adquiridas estão quebradas.
Como você acha que esse cliente se sentiu?
Ele pensou que poderia ter ocorrido um acidente
no seu prédio, entre o recebimento na portaria e a 
entrega para ele? Pensou que o problema pudesse ter acontecido no transporte até a sua casa?
Claro que não, ele provavelmente pensou que a culpa era da empresa, que não faz controle de 
qualidade, que não serve para nada etc.
O cliente passa então a transferir a sua total insatisfação para a empresa, manchando a imagem 
dela e transmitindo o desrespeito com que foi tratado. Por isso o cuidado é essencial quando estamos 
falando de entregas e distribuição. Avalie corretamente quais as modalidades de transporte que você 
poderá utilizar para entregar seus produtos no tempo certo, no local certo e pelo preço certo para o 
cliente que você quer atingir e conquistar.
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5.2.5.1 Modalidades de transporte
Vamos tratar das cinco modalidades de transporte: rodoviário, ferroviário, aéreo, aquaviário e 
dutoviário.
Modal rodoviário
Figura 53 – Modal rodoviário
É o principal modal utilizado, não só no Brasil, mas também no mundo. Aqui, quase todos os 
produtos manufaturados utilizam esse modal porque os outros são bem deficientes: “[...] o transporte 
rodoviário compete com o aéreo nas pequenas cargas e com o ferroviário nas grandes. Para distâncias 
de até 300 km o transporte rodoviário compete com o aéreo e, para cargas de até 25 toneladas, com 
o ferroviário” (ARBACHE et al, 2007, p. 68).
Modal ferroviário
Figura 54 – Modal ferroviário
Esse é um modal indicado para grandes distâncias, porém um de seus gargalos é o processo de 
carregamento/descarregamento.
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Atualmente, no Brasil, segundo a Confederação Nacional do Transporte (CNT), esse modal responde 
por 20% da produção nacional, o que é insignificante, dado seu custo mais baixo.
Modal aéreo
Figura 55 – Modal aéreo
O grande diferencial desse tipo de modal é a velocidade, embora o custo seja, muitas vezes, proibitivo. 
Outro ponto a favor é a capacidade de transportar objetos de alto valor com maior segurança.
 Saiba mais
Para obter mais informações sobre esse modal, leia:
OLIVER, S. Cargas aéreas no Brasil. Aero Magazine, nov. 2014. 
Disponível em: <http://aeromagazine.uol.com.br/artigo/cargas‑aereas 
‑no‑brasil_1821.html>. Acesso em: 12 jan. 2018.
Vale também ler o artigo disponível em:
BIELSCHOWSKY, P.; CUSTÓDIO, M. da C. A evolução do setor de 
transporte aéreo brasileiro, Revista Eletrônica Novo Enfoque, Rio de Janeiro, 
v. 13, n. 13, p. 72‑93, 2011. Disponível em: <http://www.castelobranco.br/
sistema/novoenfoque/files/13/artigos/7_Prof_Pablo_Marcos_Art4_VF_2.
pdf>. Acesso em: 12 jan. 2018.
Há alguns anos, para a maioria das empresas aéreas, o transporte de cargas era somente uma 
consequência do transporte de passageiros até que as companhias aéreas começaram a desenvolver 
áreas específicas para o transporte de cargas.
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Segundo Sonino (1995 apud BIELSCHOWSKY; CUSTÓDIO, 2011), a primeira empresa aérea no Brasil 
que estabeleceu linhas para transportar cargas postais foi a Compagnie Générale Aéropostale, utilizando 
a expertise de veteranos da Primeira Guerra Mundial.
Para termos uma noção do potencial desse modal, a Oxford Economics fez um levantamento para 
o Grupo de Ação do Transporte Aéreo (ATAG) que mostrou um dado surpreendente: 35% do valor do 
comércio global passa por porões de aviões no mundo.
Parece muito, não é? Mas estamos falando somente de 5% do volume da carga mundial, o que 
indica, portanto, um alto valor agregado ao material transportado.
A matéria intitulada “Cargas Aéreas no Brasil”, divulgada na revista Aero Magazine, nos mostra que:
[...] menos de 20% da capacidade (em peso) para transporte de cargas nas 
aeronaves é utilizada. E as previsões são tímidas: estima‑se que o modal 
aéreo doméstico cresça 58% até 2020 (se comparado com números de 
2013), enquanto o transporte de passageiros irá dobrar de quantidade 
(OLIVER, 2014).
Podemos, então, perceber que tanto a nível mundial quanto local, brasileiro, o transporte aéreo tem 
ainda muito para crescer e mostrar a sua importância.
Modal aquaviário
Figura 56 – Modal aquaviário
O transporte aquaviário está dividido entre o marítimo e o hidroviário. O primeiro diz respeito ao 
transporte em mar e o segundo ao transporte em rios. Esse tipo de modal é especialmente indicado para 
que se façam movimentações volumosas e pesadas.
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Modal dutoviário
Figura 57 – Modal dutoviário
Quando estamos falando de transporte dutoviário, nos referimos a mercadorias bastante específicas, 
como gás natural, minérios, água, grãos, petróleo e seus derivados.
A otimização das operações de transporte inclui a utilização conjunta de vários tipos de modais.
6 COMPRAS
Podemos afirmar sem qualquer medo de estarmos equivocados que o departamento de compras 
pode ser a diferença entre o lucro e o prejuízo de uma organização, mais ainda quando estamos falando 
de gêneros alimentícios de produtos in natura.
Como determinar as quantidades e as datas em que os produtos deverão ser comprados? Através de 
análise de demanda e planejamento cuidadoso.
Para Walker e Lundberg (2003), existe um ciclo de compras que deve ser respeitado, iniciando com a 
determinação das especificações técnicas dos produtos que deverão ser adquiridos, conforme podemos 
observar na figura a seguir:
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Especificação do 
produto
Pedido de compra
Estoque nominal e 
renovação
Seleção do 
fornecedor
Saída do produto
Recebimento e 
estocagem
Figura 58 – Ciclo das compras
A partir da especificação técnica, que deve ser pormenorizada e detalhada ao máximo, é feita 
uma análise nos estoques e na necessidade de renovação, pois estamos falando de produtos que são 
altamente perecíveis. Com base nessas classificações, é função do departamento de compras fazer uma 
cuidadosa seleção dos fornecedores, que devem estar adequados às necessidades especificadas.
Selecionado o fornecedor, é feito o pedido e aguarda‑se o recebimento, que deverá ser sempre 
acompanhado, a fim de verificarmos as quantidades e as condições, se estão ou não dentro da qualidade 
especificada. Após o recebimento, o pedido deverá ser etiquetado com data de recebimento e prazo de 
validade, e, por fim, estocado.
“No depósito de alimentos secos, os produtos enlatados, empacotados e desidratados devem ser 
estocados de acordo com seu uso. Os alimentos mais utilizados situam‑se perto da porta; os outros 
ficam distribuídos em cantos e prateleiras mais distantes” (WALKER; LUNDBERG, 2003, p. 217).
É importante estabelecermos o processo do Peps, ou mais especificamente: o primeiro que entra, o 
primeiro que sai.
Isso quer dizer que os produtos que acabaram de chegar deverão ir para o fundo da prateleira, e 
os que se encontravam no estoque deverão vir para a frente da prateleira a fim de serem consumidos 
primeiro. Por isso chamamos o sistema de Peps. Esse sistema, quando incorporado por toda a equipe, 
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evita perdas por vencimento ou deterioração. Ele deve ser utilizado tanto no depósito de secos quanto 
nas câmaras frigoríficas e refrigeradas.
Toda vez que um produto sair de um dos locais de armazenamento ou estocagem, devemos anotá‑lo 
em uma planilha específica de contagem diária, o que facilita a visualização do que temos em estoque e 
da necessidade das compras que deverão ser feitas. Podemos aqui utilizar a ficha de controle de estoque, 
já apresentada anteriormente.
Mas, segundo Maricato (2010, p. 99‑100):
Há, no ramo, quem considere a compra tarefa indelegável. Isso porque os 
fornecedores, por meio de hábeis vendedores, estarão sempre dispostos a 
envolver um funcionário encarregado com ofertas comerciais, pessoais, 
promoções, descontos, brindes, elogios. E não faltam compradores 
inexperientes, incompetentes ou inescrupulosos que aceitam gentilezas ou 
se deixam envolver. Além disso, esses vendedores certamente encontrarão 
brechas para colocar produtos inconvenientes ou prescindíveis, ou mesmo 
necessários, mas em quantidades acima do conveniente.
Embora as opiniões e ensinamentos de Percival Maricato sejam respeitáveis, é possível discordar dele 
no quesito funcionários e fornecedores pouco éticos.
Se o dono do negócio não está de olho no que é seu, se não percebe o tipo de colaborador que tem 
dentro “de casa” (porque, na maioria das vezes, o dono que o entrevistou) e aceita ter como fornecedor 
alguém que não prima pela ética e por uma negociação cujo fator primordial seja o ganha‑ganha, no 
qual o fornecedor ganha vendendo uma mercadoria de boa qualidade, por um preço justo e dentro das 
condições de mercado e o comprador ganha por receber uma mercadoria de qualidade efetiva, dentro 
dos parâmetros de preços, o problema pode estar no proprietário, e não no funcionário sem escrúpulos 
ou no fornecedor sem ética. Isso significa que o dono permitiu que as coisas chegassem a esse ponto, 
sem se dar conta do quão prejudicial essas situações podem ser para o seu negócio.
É recomendável que o proprietário faça as compras, em um primeiro momento, até treinar alguém 
em quem possa realmente confiar; além disso, é imprescindível acompanhar as entregas para checar as 
quantidades e verificar a qualidade dos produtos.
Mas, diante de tantos afazeres, quais são as atividades e responsabilidades de quem realiza as compras?
• Acompanhar a evolução dos preços e as tendências de mercado.
• Manter o cadastro dos fornecedores em dia e sempre procurar novas possibilidades.
• Efetuar as pesquisas de preço.
• Analisar as solicitações de compra.
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• Verificar as notas de entrada em relação ao preço acordado e as condições estabelecidas no 
momento da compra.
• Acompanhar as entregas ou providenciar a retirada dos produtos adquiridos.
• Ao acompanhar as entregas, estar atento à aparência, cor, consistência e aroma dos produtos.
• Realizar visitas aos fornecedores para garantir que estejam mantendo a qualidade 
acordada inicialmente.
 Lembrete
Produtos fora das especificações de qualidade devem ser devolvidos, 
e o problema deverá ser apontado no recibo de entrega, para que haja o 
resguardo ao direito de devolução.
Para que o setor de compras possa exercer suas funções da melhor maneira, o responsável deve:
• Estar atento ao cardápio desenvolvido.
• Conhecer profundamente a sazonalidade de alguns produtos.
• Procurar comprar diretamente do produtor.
• Saber negociar.
• Ter em mente qual a imagem do empreendimento e exatamente a personalidade que se quer para 
o negócio.
Todo trabalho que envolve alguma unidade de negócio que contenha alimentação, seja um bar, 
um restaurante, uma lanchonete, um food truck, uma barraca de pastel, um carrinho de milho ou 
pipoca, não importa, exige um cuidado muito grande com as compras em razão do tipo de produto, da 
qualidade, dos preços, das entregas e da sazonalidade.
6.1 Quando comprar?
Quando se fala de estoque, estamos falando de dinheiro parado. Sendo assim, precisamos prever as 
demandas de cada item para evitarmos a falta de todo e qualquer produto necessário para a confecção 
do cardápio.
O ideal, se as condições fossem favoráveis, seria comprarmos quando tivéssemos apenas uma 
unidade do produto em estoque, levando em conta somente o tempo de reposição, ou seja, o tempo de 
transferência entre saída do produtor ou fornecedor e a chegada ao estabelecimento.
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Sabemos que trabalhar assim pode trazer sérios danos e prejuízos porque diversos problemas podem 
ocorrer, como atrasos no transporte ou ausência do item nos fornecedores.
Precisamos, então, calcular o estoque de segurança para que possamos sempre servir o cliente com 
o prato do cardápio que mais lhe agrada, sem o perigo de uma ruptura.
A maneira mais usual de calcularmos a quantidade necessária para compor nosso estoque de 
segurança, é estabelecer o maior atraso possível para que o fornecedor faça a entrega da mercadoria 
que necessitamos e, a partir daí, manter um estoque de segurança que será equivalente ao consumo 
usual desse produto até o fornecedor entregar.
Por exemplo:
1ª informação: o meu fornecedor de aves, especialmente de frango, já chegou a atrasar dois 
dias na entrega.
2ª informação: o consumo médio de filé de frango no meu restaurante é de 50 quilos diários, entre 
almoço e jantar.
Resultado: vou precisar ter no meu estoque o suficiente para servir, pelo menos, três dias de filé 
de frango, ou seja, 150 quilos: 50 quilos que estarão em uso, e mais 100 quilos, 50 por dia, para me 
abastecer, caso o fornecedor atrase de novo.
Seria melhor se, para produtos perecíveis, conseguíssemos uma periodicidade de entregas bem 
exígua, para mantermos um padrão excepcional de qualidade, mas contar com imprevistos é melhor do 
que ter uma quebra no cardápio.
Imagine a sensação do maître, ao chegar à mesa, precisando explicar para o cliente que 
determinado prato, escolhido cuidadosamente por ele, não vai poder ser confeccionado porque 
faltam matérias‑primas importantes.
Figura 59 – Um maître em pânico
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Unidade II
Qual vai será a imagem que o cliente terá do estabelecimento?
Podemos até treinar o maître para fazer tudo isso com um sorriso, mas a situação não irá mudar, não 
poderemos servir o que o cliente veio buscar: seu prato predileto.
É exatamente para evitarmos esse tipo de dissabor, para o cliente e para nós, que precisamos planejar 
cuidadosamente nossas compras, em virtude do que queremos transmitir e servir, e da imagem que 
queremos construir.
6.2 Programando as compras
Para que possamos ter nas mãos o planejamento das compras e as entregas efetivas, estabelecidas de 
forma periódica e antecipada, é necessário conhecermos muito bem o cardápio e também a estimativa 
de consumo.
Por exemplo:
• Os alimentos perecíveis devem ter uma programação de compra semanal, com entrega diária.
• Os alimentos não perecíveis podem ter reposição automática, a partir do estoque de segurança.
Para bebidas, material de limpeza e uniformes, toalhas, guardanapos, talheres, vidros, baixelas etc., 
Cândido (2010) sugere:
• Bebidas e vinhos: compras mensais.
• Cerveja: entrega automática semanal
• Material de limpeza e escritório: compras mensais.
• Os demais produtos, como uniformes, toalhas, baixelas etc.: compras semestrais e entrega parcelada.
Lembre‑se de que, se você programa as compras,
deve também programar o recebimento da 
mercadoria, o que vai facilitar a análise da qualidade, da quantidade e do que esperamos efetivamente 
do fornecedor.
6.3 Controlando a qualidade
Segundo Cândido (2010), é preciso ter consciência e cuidado quanto à origem dos produtos, seu 
manuseio, transporte e armazenagem, isso porque diversos produtos, por exemplo, os perecíveis, 
precisam ser transportados em condições específicas, em carros refrigerados ou frigorificados, para que 
mantenham a qualidade dos produtos.
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Para o autor:
• As compras de carnes somente deverão ser feitas de fornecedores 
idôneos, inscritos nos órgãos sanitários ou de saúde e com registro 
legal de funcionamento.
• Nas verduras deverá ser feita a análise dos produtos e verificar a 
existência de elementos químicos ou agrotóxicos.
• A inspeção de qualidade exigirá, em determinados produtos, 
a realização de visitas periódicas às próprias instalações dos 
fornecedores, por funcionários dos setores que utilizam os produtos.
• Na compra de vinho, deverá ser observado o sistema de embalagem 
e de guarda das bebidas, e ainda sua composição e qualidade 
abrangendo os seguintes aspectos básicos:
— a bebida deverá vir em embalagem padronizada e fechada;
— ajustar com os fornecedores os procedimentos para devolução 
ou substituição de produtos e bebidas em relação aos prazos de 
validade ou ao ciclo de vida do líquido;
— analisar a forma de acondicionamento e transporte das bebidas;
— condições ambientais dos depósitos tais como: luz, temperatura, 
ruído, limpeza, vizinhança etc.
— observar a armazenagem das bebidas nos depósitos para 
confirmar a observância das práticas recomendadas quanto à 
posição das garrafas;
— para a compra de lotes expressivos, deverão ser efetuados testes de 
qualidade das bebidas;
— verificar a idade ou a safra dos vinhos (CÂNDIDO, 2010, p. 246‑247).
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Unidade II
É importante seguir as condições de temperatura para a manutenção dos alimentos e dos insumos:
Tabela 4 – Temperaturas médias dos alimentos
Produtos Temperatura
Alimentos cozidos de 4 °C a 7 °C
Carnes de 0 °C a 4 °C
Frutas de 4 °C a 7 °C
Laticínios e ovos de 4 °C a 8 °C
Verduras e legumes de 7 °C a 10 °C
Adaptado de: Cândido (2010).
6.4 Formulários do departamento de compras
O departamento de compras precisa ter controle absoluto dos preços de diversos fornecedores, para 
que não fique “nas mãos” de nenhum, porque quem tem somente um fornecedor para determinado 
produto, seja ele qual for, não tem nenhum.
Caso haja qualquer problema com esse fornecedor, você terá sérios problemas, e a falta do produto 
poderá acarretar frustração e irritabilidade no cliente.
Por isso, é preciso manter um controle grande sobre preços de fornecedores, denominado, por 
diversos autores, de mapa de concorrência.
Esse mapa deve apresentar a descrição do material, insumo ou serviço, trazer os endereços, 
telefones, e‑mails das pessoas que foram contatadas e as condições de venda de cada um dos 
fornecedores, por exemplo:
• Preços.
• Embalagens.
• Frete.
• Prazo de entrega.
• Descontos possíveis.
• Condições de pagamento.
• Faturamento mínimo.
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Esse formulário é importantíssimo para que o comprador saiba onde buscar determinados produtos, 
insumos ou serviços necessários para o negócio, com rapidez e qualidade.
Quanto mais informações estiverem nas mãos, melhor.
Lembre‑se que os fornecedores deverão ser agrupados por tipo de produto, a fim de facilitar 
a visualização.
Se você tiver mais do que um fornecedor confiável, para um mesmo insumo, é melhor para o negócio, 
porque caso haja mudança de preço, de políticas econômicas, trazendo de volta a inflação, problemas de 
entrega etc., você ainda tem possibilidades a explorar.
Bons fornecedores não são fáceis de encontrar, e quando isso acontece, é importante mantermos 
uma relação de ganha‑ganha.
Muitas empresas achacam fornecedores por causa do preço, para que possam obter grandes 
vantagens competitivas, porém esse não é um bom caminho para traçar, principalmente, quando os 
fornecedores são pequenos e não sabem lidar realmente com seus custos de estoque. Vários acabam 
fechando porque pensam que ganharão em longo prazo, mas não conseguem se manter para obter 
a recompensa.
Negócio bom é negócio em que todos ganham. Lembre‑se sempre disso.
Observe, a seguir, exemplos de um mapa de concorrência e de uma solicitação de compras:
Figura 60 – Levantamento de preços
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Figura 61 – Ficha de solicitação de compras para controle interno
7 CUSTOS
Figura 62 – Custos
7.1 Gastos, custos ou despesas?
Chegou a hora de olharmos detidamente os custos do negócio para podermos pensar na lucratividade, 
no retorno sobre investimento, no cálculo do ponto de equilíbrio, na formação de preços e nos custos 
de produção.
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Antes de qualquer coisa, precisamos entender as diferenças entre gastos, custos e despesas.
Quando estamos falando de gasto, estamos nos referindo a tudo, absolutamente tudo o que é 
desembolsado para que o negócio ande.
Se o desembolso significar gastos para a produção, estamos falando de custos.
Se os gastos forem relativos à administração ou à venda de produtos, estamos falando de despesas.
Gastos
Referem‑se a tudo o 
que é desembolsado
Para a produção = custos
Para concluir vendas = 
despesas
Figura 63 
Vamos ver alguns exemplos?
• Dedetização do local = despesa.
• Aquisição de taças de vinho = despesa.
• Pró‑labore do dono = despesa.
• Compra de verduras = custo.
• Compra de carne = custo.
• Salário do chef = custo (sem o chef, não existem pratos).
• Comissão dos garçons = despesa (sem os garçons, não se efetiva a venda).
Braga (2012) nos alerta que muitas dúvidas podem aparecer quando estamos nos referindo 
a custos ou despesas. Ele mesmo nos dá como exemplo os gastos da energia elétrica e da água. 
Seu questionamento é: esses gastos devem ser considerados custos ou despesas?
Para o autor, é preciso prestar atenção nessas contas detalhadamente. Se os valores forem baixos, 
deve‑se considerar como despesa e posicioná‑las nas despesas fixas, que serão incorporadas ao custo 
do produto.
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Já se os gastos forem altos, deveremos considerar custo essas contas. Isso se dá porque temos sempre 
custos mais altos na produção, em razão de existirem equipamentos específicos da área e por haver uma 
jornada de trabalho mais extensa do que as demais áreas do negócio, por exemplo, os funcionários da 
administração e do salão. Esses custos deverão ser rateados por todos os produtos produzidos pelo 
estabelecimento (BRAGA, 2012).
Outros autores têm uma visão um pouco diferente dos custos, dizendo haver somente as despesas 
que podem ser separadas entre despesas fixas e despesas variáveis.
Embora existam várias formas para analisarmos custos
e despesas, Braga (2012) nos traz que eles 
precisam ser observados sob a ótica:
• Da relevância.
• Da diretibilidade.
• Da variabilidade.
Da relevância: precisamos nos ater a custos que tenham relevância efetiva; não adianta 
perdermos o mesmo tempo na análise de custos ínfimos e de custos altos, sendo que os primeiros 
“podem ser considerados tanto custos quanto despesa, pois a sua influência no resultado é 
desprezível” (BRAGA, 2012, p. 25).
Da diretibilidade: ela nos mostra se os custos, e somente eles, são diretos ou indiretos.
Quando direto, o custo é facilmente identificado no produto (matérias‑primas 
e embalagens, por exemplo). Os custos diretos não suscitam dúvidas sobre 
a que produto pertencem. Quando indiretos, é preciso usar rateios, ou seja, 
dividi‑los segundo um critério (como veremos mais adiante), para apropriá‑los 
ao produto. São exemplos de custo indireto o salário do cozinheiro, o consumo 
de gás, a manutenção do fogão etc. (BRAGA, 2012, p. 26).
Da variabilidade: identifica se os custos são fixos, variáveis ou semivariáveis, e isso é bem fácil de 
perceber e entender.
Vamos lá?
“Por despesas fixas entendem‑se todos os gastos efetuados pela empresa, independentemente do 
volume de vendas, por exemplo: aluguel, salários, recolhimento do fundo de garantia (FGTS), vale‑transporte, 
alimentação, impostos, seguros, contas de luz, gás, pró‑labore do dono etc.” (SENAC, 2012, 78).
É preciso manter um olhar atento para essas despesas, porque elas podem variar no transcorrer do 
ano em razão da sazonalidade e dos eventuais reajustes. Por isso, para que você possa ter uma média 
realista, é importante observar, atentamente, cada uma delas.
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Já as despesas variáveis são aquelas que os gastos ocorrem dependendo da venda dos produtos 
ou, explicando melhor, que variam conforme a nossa produção, como o recolhimento dos impostos, a 
matéria‑prima, a mão de obra temporária, muitas vezes, necessária em determinadas épocas do ano etc.
Portanto, se o custo não se altera em relação ao volume produzido, ele é um custo fixo; se existe 
alteração em relação ao volume produzido, ele é uma despesa variável.
Mas temos ainda uma terceira variabilidade possível, os custos ou despesas semivariáveis. 
Isso significa que são despesas ou custos que apresentam uma parte fixa e uma variável, por 
exemplo, o salário dos garçons, que são funcionários comissionados.
Composição do salário comissionado:
Salário = salário‑base fixo + comissão (varia de acordo com as vendas).
7.2 Alguns critérios para custeio
Vamos entender quais são os critérios para o custeio?
Os custos diretos são facilmente identificáveis através da ficha técnica que veremos mais à frente, já 
os custos indiretos precisam de mais cuidado ao serem avaliados.
Para podermos ratear ou, falando de outro modo, dividir proporcionalmente, necessitamos 
“identificar uma grandeza que sirva de base para promover essa proporcionalidade de forma justa” 
(BRAGA, 2012, p. 27).
Claro que, se pudéssemos utilizar diversas formas de rateio, com certeza, poderemos obter diversos 
resultados, e, segundo Braga (2012), é aí que mora o perigo, porque podem surgir desvios no resultado 
dos custos apurados.
Embora existam diversas formas de se custear produtos, para Braga (2012), dois são pertinentes 
à gastronomia:
• Custeio por absorção.
• Custeio direto ou variável.
Vamos entender cada um deles?
Custeio por absorção
O custeio por absorção utiliza todos os gastos envolvidos, independentemente se são fixos ou 
variáveis, para compor os custos dos produtos ou serviços, e isso pode nos levar a distorções. Por isso, 
esse tipo de custeio deve ser utilizado com extrema atenção.
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Para estabelecer o rateio, devemos iniciar com a escolha de uma grandeza como base. Um excelente 
exemplo é a grandeza utilizada para a energia elétrica.
Vamos utilizar a potência instalada por setor.
Bem, um dado que precisamos é o valor da conta de luz no mês de maio, por exemplo: R$ 2.000,00.
Tabela 5 – Potência instalada por setor
Setor Potência (HP) Horas médias trabalhadas/dia
Produção 55 12
Salão do restaurante 20 8
Administração 5 8
Fonte: Braga (2012, p. 29).
Vamos agora calcular a taxa de rateio:
Vou utilizar um exemplo que Braga (2012) nos traz em seu livro Gestão da Gastronomia, porque é 
uma obra referência para os procedimentos de custos em empreendimentos na área de gastronomia, 
hotelaria e hospedaria.
Existe uma potência total, que é a somatória das potências instaladas por setor:
55 + 20 + 5 = 80
80 (HP), portanto, é a nossa potência total, instalada no estabelecimento como um todo.
A taxa de rateio é o valor da conta de luz, que vimos ter sido de R$ 2.000,00, no mês de maio, 
dividido pela potência total instalada, que é de 70 HP.
Lembre‑se que esse é o cálculo que utiliza potência instalada como base de rateio:
R$ 2.000,00
80
 = R$ 25,00 R$/ HP
Podemos, então, afirmar que o custo por HP instalado é de R$ 25,00.
Vamos agora verificar qual é o custo de energia elétrica por setor?
Sabemos que a produção tem 55 HPs instalados, a um custo de R$ 25,00 por HP; que o salão tem 
20 HPs e a administração tem 5 HPs, certo?
Então, vamos entender o rateio monetário de cada setor?
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Produção R$ 25,00 x 55 = R$ 1.375,00
Salão R$ 25,00 x 20 = R$ 500,00
Administração R$ 25,00 x 5 = R$ 125,00
Custo total da energia elétrica = R$ 2.000,00
Vamos agora calcular a potência instalada pelas horas trabalhadas?
Produção:
Temos 55 HP de potência x 12 horas trabalhadas = 660 HP por hora
Salão:
Temos 20 HP de potência x 8 horas trabalhadas = 160 HP por hora
Administração:
Temos 5 HP de potência x 8 horas trabalhadas = 40 HP por hora
Total = 860 HP por hora
Taxa de rateio = R$ 2.000,00
860 HP/hora
= 2,3255 HP/hora
Vamos ver como ficariam os custos por setor?
Arredondaremos o custo de HP/hora para 2,33. Assim, fica mais fácil fazer as contas, e no final, talvez 
sobre uns trocadinhos, que poderão ficar em um “caixinha” de eventualidades.
Produção:
Salão: 
Administração:
2,33 x 660 =
2,33 x 160 =
2,33 x 40 =
R$ 1.537,80
R$ 372,80
____R$ 93,20 
R$ 2.003,80
Perceba como os resultados são diferentes:
Braga nos alerta que é melhor fazermos o rateio levando em conta as horas trabalhadas, porque, 
segundo argumenta, dois setores poderiam ter a mesma potência instalada e um trabalhar bem mais do 
que o outro, o que poderia distorcer completamente o resultado (BRAGA, 2012).
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Você também pode escolher fazer o rateio segundo o custo total de insumos como base. Vejamos 
como isso se dá:
Vamos supor que você fabrique três tipos de torta no seu negócio:
Tabela 6 – Produção por tipo de produto
 Produto A Produto B Produto C
Produção (unidades) 2000 300 1000
Custo unitário de insumos R$ 7,00 R$ 11,00 R$ 9,00 
Custo total de insumos R$ 14.000,00 R$ 3.300,00 R$ 9.000,00 
Adaptado de: Braga (2012).
Considerando como custo de energia elétrica R$ 1.537,80 que coube à produção, teremos:
Taxa de rateio = _Custo rateado da energia_
Total de unidades vendidas
 = _R$ 1.537,80_
3.300 unidades
A taxa de rateio seria, então, de
R$ 0,466 de energia por reais de insumo, ou seja:
Produto A = 2.000 x R$ 0,466 = R$ 932,00
Produto B = 300 x R$ 0,466 = R$ 139,80
Produto C = 1.000 x R$ 0,466 = R$ 466,00
Custeio direto ou variável
Nesse tipo de custeio, não se leva em conta os custos indiretos, somente os custos e despesas diretas 
e variáveis, tanto de produção quanto de venda, não sendo necessário fazer uso de bases para rateio.
Quando falamos dos custos diretos de produção, estamos nos referindo aos custos de todos os 
insumos necessários para fazer determinado prato.
Se o restaurante tem delivery ou serviço de entrega, o preço do prato já computa a embalagem, 
fazendo com que ela faça parte do custo de produção.
As despesas variáveis são formadas pelos gastos diretos com a venda do produto ou do faturamento, 
representando, portanto, uma porcentagem do preço de venda, por exemplo: os impostos como ICMS, 
PIS, Cofins, Imposto de Renda; a comissão dos garçons; os desperdícios que ocorrem; e a propaganda 
que eventualmente fazemos para divulgar nosso negócio e nossos pratos.
Com relação aos os impostos, é preciso estar atento o tempo todo. Vamos ver um exemplo?
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Em São Paulo, quando a mercadoria for consumida no local, ou seja, quando a venda é realizada 
dentro de restaurantes, lanchonetes, bares, a saída do produto é caracterizada como alimentação e será 
tributada com a alíquota de 12% para o ICMS, conforme disposto no RICMS/SP Artigo 54.
Mas se o produto for comprado para ser consumido fora do estabelecimento, sua alíquota de ICMS 
será de 18% conforme Art. 52 do RICMS/SP.
Por isso, é importante estarmos sempre bem informados, evitando, assim, que tenhamos problemas 
com a fiscalização.
7.3 Custo de mercadoria vendida ou CMV
Em restaurantes, o CMV corresponde
[...] à soma de todos os insumos utilizados na produção dos pratos – 
inclusive embalagem, se existir, como nos casos de serviço de entrega. 
Essa consideração deve‑se ao fato de que a mão de obra e outros gastos 
indiretos de produção são levados para a conta dos custos e despesas 
indiretas, as quais terão tratamento específico (BRAGA, 2012, p. 37).
7.4 Margem de contribuição
O cálculo da margem de contribuição é muito importante para identificarmos com quanto cada produto 
pode contribuir individualmente, para cobrir os custos e despesas fixas do empreendimento e, claro, para 
gerar lucro, considerado aqui antes do desconto do Imposto de Renda (IR), ou seja, o lucro bruto.
A margem de contribuição (MC) de um produto ou serviço é o valor que resta depois dos descontos, 
do faturamento do produto ou serviço, de todos os custos diretos para produzi‑lo e de todas as despesas 
variáveis da venda (BRAGA, 2012).
Vamos agora fazer um exercício para pensar na margem de contribuição e no ponto de equilíbrio 
da empresa.
Chamamos de ponto de equilíbrio o momento em que as receitas totais se igualam às despesas 
totais, zerando a conta, ou seja, dando um lucro igual a zero.
Você fabrica um tipo de torta com massa filo que só você faz na sua cidade, sendo esse produto um 
verdadeiro sucesso. O custo variável de produção é de R$ 2,50 e o preço de venda R$ 7,00. As despesas 
variáveis somam R$ 0,42 ou 6% da sua venda. Se suas despesas fixas mensais totalizam R$ 3.000,00, 
qual é a margem de contribuição e o ponto de equilíbrio do produto?
Custo unitário variável de produção = todos os insumos + embalagem + rateio das despesas fixas
Preço de venda = R$ 7,00
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Unidade II
Custo unitário variável da produção = R$ 2,50
Despesa variável de venda (por unidade) = R$ 0,42
Margem de contribuição (MC) = R$ 7,00 – R$ 2,50 – R$ 0,42 = R$ 4,08
Esses R$ 4,08 de margem de contribuição irão pagar as despesas fixas e estabelecer o lucro da empresa.
Mas como iremos calcular o ponto de equilíbrio?
Esse conceito é importante para saber o volume mínimo de produção para que o negócio passe a dar 
lucro, ou seja, quando todos os custos fixos são pagos.
Ponto de equilíbrio = custo fixo dividido pela margem de contribuição
Custo fixo = R$ 5.000,00
R$ 4,08
 = vamos precisar vender 1.226 unidades
Veja que a partir da venda de 1.226 tortas, teremos atingido o ponto de equilíbrio, e tudo o que 
vendermos a mais será lucro.
É com base nesses cálculos que conseguimos montar nosso cardápio e, portanto, o mix de vendas 
com maior segurança, dando ênfase aos pratos que mais contribuem para a nossa lucratividade.
7.5 Margem de contribuição (MC) em porcentagem e ponto de equilíbrio 
para vários produtos
A margem de contribuição (MC) pode ser calculada como porcentagem do preço de venda, sendo 
útil para fazermos o cálculo do ponto de equilíbrio, quando temos vários produtos em nosso mix.
Chegamos à porcentagem quando dividimos a margem de contribuição de um produto pelo seu 
preço de venda e multiplicamos o resultado por 100.
Olhando o nosso exemplo inicial; a margem de contribuição é de R$ 4,08 e o preço de venda, 
R$ 7,00. Sendo assim:
R$ 4,08
R$ 7,00
 X 100 = 0,5828 x 100 = 58,28%
7.6 Fator de correção dos alimentos
Sabemos que em um negócio que envolve alimento temos uma grande perda na manipulação 
deste. Embora ao fazer as compras tenhamos um custo cheio, quando manipulamos o produto parte 
dele “desaparece”.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Se eu compro pés de escarola, quando for lavá‑los e tirar as folhas feias, eu terei um índice perdido 
que precisa ser computado para a formação de custo.
Existem algumas tabelas que apresentam esse índice de correção, também denominado fator 
de correção (FC), para alguns insumos. Esse fator irá medir a relação entre o peso bruto (PB) e o 
peso limpo (PL).
Quando compramos peças de carne que precisam ser limpas, também ocorre perda de peso do 
produto, por isso essa diferença precisa ser computada.
Podemos, então, montar a seguinte equação:
FC = PB / PL
O fator de correção é igual ao peso bruto dividido pelo peso líquido, ou seja, pelo peso antes de 
manipular o alimento e depois de manipulá‑lo.
Vamos pensar que recebemos, em nosso restaurante, hoje, pela manhã, 30 kg de peito de frango 
desossado que, depois de limpos, renderam 24 kg. O fator de correção seria, portanto:
FC = 30
24
 = 1,25
Mais à frente, iremos elaborar as fichas técnicas dos produtos, e no cálculo do custo do frango o 
valor pago por ele será dividido por 24 kg, e não por 30 kg.
Esse é um fator importante para os empresários e todos aqueles que trabalham diretamente com 
os alimentos: quando temos a solicitação da quantidade de determinado produto em uma receita, ela 
se refere ao peso líquido do produto, por isso a quantidade precisa ser calculada da seguinte maneira:
PB = PL x FC
Isso significa que temos o peso bruto a partir do peso líquido multiplicado pelo fator de correção. 
Assim, saberemos quanto é necessário adquirir do produto antes da manipulação.
No caso do peito de frango, se quiséssemos saber a quantidade que deveria ser comprada, faríamos 
da seguinte forma:
PB = 24 x 1,25, ou seja, teremos que adquirir 30 kg.
Isso significa que na hora de calcular o custo do prato deveremos considerar 30 kg de peito de 
frango, e não os 24 kg do produto já limpo.
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Unidade II
 Observação
Quando ocorre muito desperdício dos alimentos,