Processos Decisórios

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5 COMO DECIDIR?
5.1 Etapas usuais do processo de tomada de 
decisão
O processo de tomada de decisão é constituído por seis 
etapas sequenciais. Começa com a identificação e o diagnóstico 
da situação que requer uma tomada de decisão. Passa pelo 
desenvolvimento e avaliação de alternativas, em seguida 
pela seleção e implementação de uma possibilidade de ação 
que responda à situação diagnosticada e termina após o 
monitoramento e o feedback da decisão tomada. Na maioria das 
vezes, essa última etapa — de avaliação da eficácia da decisão 
— é o início de um novo processo de decisão.
As seis e etapas do processo de tomada de decisão:
• identificação da situação;
• diagnóstico da situação;
• desenvolvimento de alternativas;
• avaliação [e escolha] de alternativas;
• seleção e implementação;
• monitoração e feedback.
5.2 Os tipos de decisões
É comum a tomada de decisão afetar o contexto das 
empresas, influenciando políticas internas e até mesmo 
parte da comunidade do local onde companhias estão 
inseridas.
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Por isso, ao longo do tempo o processo decisório vem se 
apoiando cada vez mais em diversos fatores que ultrapassam 
o ambiente interno da organização, para que o tomador de 
decisão tenha mais segurança diante dos possíveis problemas 
que possam surgir.
De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a 
enfrentar são divididas em dois grandes grupos. A natureza de 
cada um deles irá conduzir o método adequado para lidar com 
a situação assertivamente.
Um dos grupos de decisões é chamado de decisões 
programadas (aquelas que são tomadas em resposta a situações 
bem estruturadas) e o outro de decisões não programadas 
(aquelas que são tomadas em situações não estruturadas, que 
não são habituais).
As decisões programadas são aquelas encontradas para a 
solução de problemas que são claros, muito bem estruturados, 
rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras 
sistemáticos.
Assim, essas decisões são sempre semelhantes.
• A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção 
de uma máquina são exemplos de decisões programadas, 
pois são repetitivas e rotineiras.
As decisões não programadas destinam-se àqueles 
problemas que não estão bem claros, têm pouca estrutura, 
tendem a ser únicos e não se prestam a procedimentos sistêmicos 
ou rotineiros.
• A dica para entender decisões não programadas é 
lembrar que acontecem raramente, que existem poucos 
precedentes.
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Como as decisões não programadas não costumam acontecer 
com frequência — ou seja, não existe um padrão de decisão a 
ser tomado, não existe uma solução rotineira –, a habilidade e a 
experiência dos decididores ajudarão na tomada de decisão.
Uma forma de obter alguma orientação para resolver um 
problema desses é procurar soluções e dicas que já foram 
utilizados em situação parecida, lembrando que metodologias 
de solução de problemas passados podem estar defasadas.
Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente os 
que estão nos níveis mais altos da organização, tomam decisões 
desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da 
organização. Nos dias de hoje, um bom gerente é analisado por 
sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez 
mais decisões dessa natureza fazem parte da realidade do dia a 
dia da gerência.
• Comparação entre decisões programadas e não 
programadas
Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação da 
decisão
Rotineiras
Recorrentes
Programáveis
Genéricas
Singulares
Inovadoras
Específicas
Natureza da 
situação
Bem definidas
Estruturadas
Ambíguas
Desestruturadas
Ambiente de 
decisão
Condições estáticas
Informação confiável e 
precisa
Condições dinâmicas
Pouca informação disponível
Método de decisão
Regras
Procedimentos
Políticas
Julgamentos e princípios do 
tomador de decisões
Técnicas de apoio 
à decisão
Modelos matemáticos
Planilhas
Orçamentos
Pesquisa operacional
Sistemas de apoio à decisão 
corporativa
Simulações
Análise de cenários
Intuição
Fonte: Sobral, 2008, p. 102
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Exercício 1
A situação-problema a seguir foi formulada no Enade/2006 
aplicado ao curso de administração.
Questão 40 — discursiva
Você foi contratado como gerente da área de informática 
da Cia. Debug, cujo maior objetivo é a implantação de um novo 
sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo 
clientes importantes e cometendo erros irreparáveis. Sua 
equipe já está completa e conta com um grupo de 20 pessoas.
Nessa equipe existem pessoas que são fundamentais 
para o bom andamento do processo, pois elas, além de 
deterem informações, também são respeitadas por todo o 
grupo. São elas:
• Antônio, que é o mais antigo na equipe, acompanhou 
todas as implantações anteriores, conhece 
minuciosamente todos os processos e, em função do seu 
vasto conhecimento, é respeitado por todos. Entretanto, 
é resistente a mudanças.
• Sílvio é “um boa-praça”. Sempre alegre, adora festas, 
tudo é motivo de comemoração. Analista de sistemas 
altamente técnico, conhece tudo referente a essa 
implantação e em relação à empresa. Peça-chave no 
processo, é pouco concentrado e tem estabilidade no 
emprego, o que o leva a ser um pouco “folgado”.
• Maria, chefe do setor de vendas, é a que mais deverá 
utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso 
de computadores, alega que não precisa do sistema e 
prefere que aumentem o quadro de pessoal, já que todos 
os documentos devem ser conferidos manualmente.
Explique como deverá ser a atuação do gerente em 
relação a essa equipe, visando minimizar a resistência à 
mudança no processo de implantação do novo sistema.
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O que se quer saber é:
1. Por que esse caso, para ser resolvido, envolve uma 
decisão?
2. A decisão a ser adotada é classificável como programada 
ou não programada?
3. A condição da decisão a ser tomada poder ser classificada 
como de certeza, de risco ou de incerteza?
Questão 40 — padrão oficial de resposta à questão 
do Enade
Abordando cada funcionário, individualmente, ou 
focalizando a equipe, de forma coletiva, o respondente deve 
considerar os seguintes aspectos em relação à atuação do 
gerente:
• O gerente deve se preocupar essencialmente com 
o processo de comunicação, de modo a obter o 
envolvimentoe a participação dos funcionários em vez 
de fazer uso da imposição ou da coerção implícita ou 
explícita;
• Deve atuar, portanto, de forma educativa, explicando o 
porquê das mudanças e demonstrando a real necessidade 
e os benefícios da implementação do sistema, em vez 
de, simplesmente, obrigar a equipe a adotar o novo 
sistema.
5.3 Situação de certeza, de risco ou de 
incerteza na tomada de decisão
Como já mencionado, uma decisão implica a escolha de 
uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razão, os 
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administradores devem avaliar essas alternativas, o que muitas 
vezes envolve a necessidade de estimar suas consequências 
e seus impactos na organização. Mesmo as decisões em que 
aparentemente todos ganham têm custos de oportunidade, por 
causa da não implementação de outras opções.
Os administradores têm que calcular e gerir riscos e as 
probabilidades que acompanham suas decisões. Entretanto, 
por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada 
de decisão utilizadas, a imprevisibilidade está quase sempre 
presente no processo decisório. Por esse motivo, cada 
situação de decisão pode ser organizada em escala que vai 
da completa certeza até a completa incerteza, conforme a 
disponibilidade de informações sobre cada alternativa e seus 
resultados.
Resumindo...
Ambiente de tomada de decisão
Certeza ←---------- Risco -------------→ Incerteza
Nível organizacional
Operacional ←--------------------------------→ Estratégico
Tipo de decisão
Programada ←--------------------------→ Não programada
Fonte: Sobral, 2008, p. 101
Analisar as consequências, isto é, os desdobramentos da 
decisão a ser tomada é uma tarefa necessária para o bom gestor, 
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uma vez que, como anteriormente comentamos, muitas delas 
afetarão os rumos da organização.
Essa análise deve ser feita considerando diversos ângulos e 
as mais variadas condições e cenários, entre eles as incertezas 
dos resultados e o risco que a empresa poderá correr no caso de 
uma escolha errada.
Afetada principalmente pela carência de informações ou 
pela falta de clareza delas, a situação de incerteza dificulta 
a visualização das alternativas ou seus riscos, o que torna o 
processo de decisão muito difícil.
Quanto melhor a qualidade e maior o número de informações 
a respeito da situação para que possam ser examinadas, melhor 
será a formulação de alternativas para a solução do problema 
e o tomador de decisão terá maior probabilidade de acerto em 
sua escolha.
Mas, para saber qual é o problema e ter as informações em 
mãos, é necessário conhecer profundamente o mercado, os 
concorrentes e a capacidade da empresa, o que normalmente 
acontece nos negócios formais e cuidadosamente estruturados 
e administrados. Esse grupo é composto, especialmente, pelas 
organizações de grande porte.
Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decididor 
terá mais tempo para planejar ações futuras que possam dar 
a sua empresa uma vantagem competitiva em relação às 
concorrentes.
Se a decisão precisa ser rápida e com menos incerteza, a 
informação precisa estar disponível no momento certo e de 
forma segura para que seja um real instrumento que facilite 
a compreensão da situação ocorrida ou em andamento. Assim, 
essa informação também possibilitará o planejamento e o 
controle de ações futuras.
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• “Todas as decisões são tomadas sob uma de três condições: 
certeza, risco e incerteza.” (Caravantes, 2005, p. 451)
• “Certeza. Situação na qual toda a informação necessária 
para a tomada de decisão se encontra disponível. Nessas 
condições, o administrador conhece o objetivo a alcançar e 
tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados 
e consequências de cada alternativa possível.” (Sobral, 
2008, p. 101)
• “Risco. Situação na qual não é possível prever, com certeza, 
quais são os resultados associados a cada alternativa, mas 
há informação suficiente para estimar uma probabilidade 
de que determinado evento venha a acontecer.” (Sobral, 
2008, p. 101)
• “Incerteza. Situação na qual a informação sobre as 
alternativas e suas consequências é incompleta. Nesse 
caso, os administradores não conseguem estimar com 
precisão os riscos associados a cada alternativa.” (Sobral, 
2008, p. 101)
5.4 Tomada de decisão individual e coletiva
Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as 
decisões é através do grau de participação das pessoas.
Certas decisões são individuais, outras grupais ou por meio 
de consultas a grupos.
É importante lembrar que o processo de tomada de decisão 
passou por duas fases características de evolução. Inicialmente 
dominava uma visão tradicional, em que as decisões estavam 
centralizadas num único decididor. A tomada de decisão não era 
exercida como uma ação global.
Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em 
etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.
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Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação descentralizada 
e coletiva. No contexto mundial, as decisões tomadas em grupo 
têm tido destaque.
5.4.1 Decisões individuais
A decisão individual costuma ocorrer em sistemas 
organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua tomada 
de decisão, estará sujeito a forças ambientais e disporá apenas 
de suas experiências para enfrentá-las.
Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma 
situação-problema que precisa ser solucionada.
Essa percepção, criada pelo indivíduo ou por seu sistema 
de valores, é resultado de todas suas experiências vividas até o 
momento e são únicas, como impressões digitais.
Quando nos referimos a valores, porém, entramos em um 
campo que não pode ser visto ou sentido.
Por causa desses valores, o responsável pela tomada de 
decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de 
determinada maneira frente a um determinado problema.
O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto 
para tomar decisões.
Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas 
informações, mais aberto será o processo de tomada de 
decisões.
5.4.2 Grupos e tomada de decisões coletivas
• De que maneira os grupos tomam decisões?
• De que maneira eles exercem influência sobre a tomada 
individual de decisões?
 
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Algumas vantagens e desvantagens do indivíduo e do grupo 
como tomadores de decisões:
O grupo O indivíduo
VantagensDetém mais 
informações.
Toma decisões de 
melhor qualidade.
Torna as decisões mais
fáceis de implementar.
Maior rapidez na tomada de 
decisão.
A responsabilidade é mais 
facilmente localizada e 
identificada.
É capaz de tomar decisões 
impopulares com mais 
frequência.
Desvantagens
Decisões tomadas 
de forma mais lenta. 
Tem dificuldade ou 
incapacidade para 
tomar decisões que 
prejudiquem qualquer 
um de seus membros.
Um indivíduo com muita 
autoridade formal, mas 
indeciso, pode paralisar a 
organização.
5.4.3 Modelo racional de tomada de decisão
O que teoricamente se espera de um gestor é que em momentos 
de tomada de decisão ele siga cada uma das seis etapas de modo 
altamente racional. Disso se subentende que o tomador de decisão 
deverá estar embasado em escolhas consistentes e que levem o 
maior retorno possível, em termos de ganhos, para a organização. 
Na prática, isso dificilmente ocorre.
• “O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao 
processo decisório no qual os administradores tomam 
decisões ótimas, que maximizam os resultados da 
organização. Dessa forma, o processo levaria a uma 
decisão ideal, independentemente de quem a tomasse.” 
(Sobral, 2008, p. 108)
No modelo racional de tomada de decisão:
• o problema está claramente definido e seu enunciado está 
corretamente formulado;
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• as metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
• não há restrições de tempo e de recursos;
• a informação necessária sobre todas as alternativas e 
os resultados potenciais e seus desdobramentos para a 
solução do problema é de qualidade, ou seja, é precisa, 
mensurável e confiável;
• os critérios e preferências para avaliar as alternativas são 
perfeitamente identificáveis, permanecendo estáveis e 
constantes no tempo;
• “o tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para 
avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que 
maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.” (Sobral, 
2008, p. 108)
É muito raro, porém, que todas essas premissas ocorram. 
Para que isso se dê, é necessário que exista um elevado grau de 
certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, 
os resultados e os objetivos, o que não é comum ou fácil de 
ocorrer.
“Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não 
tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, 
mas sim como deveriam ser tomadas.” (Sobral, 2008, p. 108)
O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em 
oito etapas:
1. Monitoramento do ambiente da decisão: nessa etapa, 
o gestor precisa monitorar as variáveis internas e externas 
do ambiente que possam exercer algum tipo de influência 
sobre a situação-problema. Isso permite que sejam 
acompanhados possíveis desvios no comportamento 
planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego 
de indicadores, informações comparativas e outros 
mecanismos são eficazes nesse momento.
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2. Definição do problema que está exigindo uma decisão: 
deve ficar claro qual é o problema.
3. Especificar os objetivos da decisão: nessa etapa se 
definem os resultados de desempenho que devem ser 
alcançados em decorrência da decisão tomada.
4. Diagnosticar o problema: é o momento de se aprofundar 
na situação para encontrar as variáveis causais envolvidas 
no problema.
5. Desenvolver soluções alternativas: nessa etapa são 
levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis 
para alcançar a solução do problema em consonância 
com os objetivos estabelecidos na etapa três.
6. Avaliar as alternativas: nessa fase são empregados 
modelos matemáticos e técnicas estatísticas a fim 
de estimar a probabilidade da ocorrência do evento 
proposto.
7. Escolher a melhor alternativa: nessa etapa do 
processo deve-se avaliar e escolher, entre as alternativas 
apresentadas, a que levará melhores resultados para 
a organização frente aos objetivos estabelecidos 
previamente.
8. Implementar a alternativa escolhida: para tanto, 
técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização 
dos envolvidos na implementação da opção escolhida. 
Para avaliar o andamento do processo será feito 
um monitoramento através de indicadores de 
desempenho.
O modelo racional pressupõe que os gestores devam utilizar 
procedimentos sistemáticos para tomar decisões de qualidade.
Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e se 
sofre pouca pressão por parte da concorrência, os gestores em 
geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões.
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Pesquisas mostram que muitas vezes os gerentes não são 
capazes de adotar um procedimento ideal.
No ambiente global e competitivo em que atuam as 
organizações, as decisões devem, cada vez mais, ser tomadas 
com rapidez. No entanto, muitos são os fatores que dificultam 
esse procedimento e até mesmo tornam quase impossível a 
análise sistemática:
• limite de tempo;
• grande número de fatores internos e externos;
• natureza mal definida de muitos problemas.
Em resumo, no estilo racional:
• procura-se compreender o problema antes de se tentar 
solucioná-lo.
• Estudam-se alternativas e seus desdobramentos, bem como 
técnicas e métodos apropriados para solucionar o problema.
• Cerca-se o mais possível para obter sucesso na solução.
Pode acontecer, muitas vezes, de perder-se muito tempo na 
análise de um problema que exige solução rápida, havendo um 
exagero na tentativa de acerto. Esse procedimento é chamado 
de paralisia analítica, o que significa analisar-se muito e não se 
resolver nada
5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada
Foi Herbert Simon, prêmio Nobel de Economia e acadêmico de 
administração, o primeiro a enxergar os processos administrativos 
como processos de decisão.
Para Simon, o homem é um ator econômico que sempre 
está lidando com escolhas e decisões e que possui um número 
restrito de informações e capacidades de processamento.
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Segundo sua visão, a organização é um sistema de decisão 
onde a pessoa participa de forma racional e consciente, 
escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.
No modelo de racionalidade limitada de Simon, as decisões 
são satisfatórias, não chegam ao nível ótimo. Ele considera que 
a otimização das decisões não passa de ficção, uma vez que 
elas seriam restringidas ou influenciadas pelas limitações do ser 
humano em ter acesso e em processar cognitivamente todas 
as opções, simplesmente pela impossibilidade dele obter todas 
as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e 
pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro 
das organizações.
A perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes está 
associadaaos processos de decisão intuitivos. É a partir da 
experiência do indivíduo e dele ter bom senso que são tomadas as 
decisões nesse modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial 
não são utilizados.
Mas o que é a intuição?
Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, 
definiremos decisão intuitiva como o processo inconsciente 
criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas por nós. 
A intuição se baseia em anos de prática e experiência direta, 
muitas vezes guardadas no subconsciente. Quando esse processo 
e a análise racional se aliam, eles se completam.
Sempre que os gestores se valem de sua intuição em sua 
tomada de decisões para solucionar problemas organizacionais, 
percebem e entendem os problemas mais rapidamente.
Dessa maneira, através da sensibilidade conseguem avaliar 
qual ou quais alternativas serão mais adequadas para a solução 
da situação-problema que estão tratando. Isso acelera o processo 
de decisão.
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Responder
“Quando você escolheu qual universidade cursar, 
analisou todas as alternativas viáveis? Você identificou 
todos os critérios importantes para sua decisão? Avaliou 
cada uma das alternativas em relação a seus critérios para 
encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas 
para essas perguntas são negativas. Não fique chateado. 
Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em 
vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.” 
(Robbins, 2005, p. 114)
• “Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos 
a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser 
compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa 
capacidade limitada de processamento da informação 
torna impossível assimilar e compreender os dados 
necessários para a otimização. Então as pessoas se 
satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes 
e satisfatórias.” (Robbins, 2005, p. 114)
• “Como a capacidade da mente humana para formular 
e solucionar problemas complexos é bem menor do 
que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas 
operam dentro de uma limitação da racionalidade. 
Elas constroem modelos simplificados que extraem 
aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda sua 
complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro 
dos limites desse modelo simplificado.” (Robbins, 2005, p. 
114)
• Funcionamento do modelo de racionalidade limitada. 
“Uma vez identificado um problema, começa-se a busca 
por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de 
critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai 
identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. 
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Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas 
tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão 
representar critérios familiares e soluções previamente 
testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver 
sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão 
de seus itens. Mas essa revisão não será completa — nem 
todas as alternativas serão avaliadas cuidadosamente. 
Em vez disso, a pessoa começará pelas alternativas 
mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse 
caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma 
alternativa ‘suficientemente boa’ — que atenda a um nível 
aceitável de desempenho –, a revisão estará terminada. 
Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha 
satisfatória, não ideal.” (Robbins, 2005, p. 114)
• “No modelo racional (...), todas as soluções potenciais 
são avaliadas completamente. Mas isso não acontece no 
modelo de racionalidade limitada. Pressupondo que o 
problema possui mais de uma solução potencial, a escolha 
satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o 
tomador de decisões encontrará. (...) As soluções com maior 
probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas 
do status quo (...). Uma alternativa ímpar e criativa pode 
trazer uma solução ótima para o problema; contudo, é 
pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa 
aceitável será identificada muito antes de haver necessidade 
de buscar mais além.” (Robbins, 2005, p. 114-115)
• “As heurísticas simplificam o processo de tomada de 
decisão e têm duas grandes vantagens. Em primeiro 
lugar, economizam tempo ao tomador de decisão, o que 
geralmente compensa a perda de qualidade das decisões 
tomadas. Além disso, apresentam uma formulação 
consistente e razoável, que conduz, na maioria dos casos, 
a resultados satisfatórios.” (Sobral, 2008, p. 111)
“Princípios heurísticos: conjunto de regras empíricas 
para simplificar o processo de tomada de decisão.” (Sobral, 
2008, p. 110)
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Modelos racional e de racionalidade limitada
Modelo racional Modelo de racionalidade limitada
1. O tomador de decisões tem 
informações perfeitas (relevantes e 
acuradas).
1. O tomador de decisões tem 
informações imperfeitas 
(incompletas e possivelmente 
imprecisas).
2. O tomador de decisões tem uma 
lista exaustiva de alternativas dentre 
as quais pode escolher.
2. O tomador de decisões não tem um 
conjunto completo de alternativas 
ou não entende plenamente aquelas 
que tem à disposição.
3. O tomador de decisões é racional; 3. O tomador de decisões tem uma 
racionalidade definida, que se 
restringe a valores, experiências, 
hábitos etc.
4. O tomador de decisões sempre tem 
em mente os melhores interesses da 
organização.
4. O tomador de decisões escolherá a 
primeira alternativa minimamente 
aceitável.
Fonte: Adaptado de Caravantes, 2005, p. 455
• “As heurísticas produzem desvios sistemáticos no 
julgamento, o que influencia o modo como as decisões 
são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, 
levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações 
e decisões.” (Sobral, 2008, p. 111)
Erros e vieses mais comuns1
• Viés do excesso de confiança. Nenhum problema 
de julgamento e tomada de decisões é mais comum e 
potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança.
• Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em 
uma informação como ponto de partida. (...) As primeiras 
impressões, ideias, estimativas ou preços têm um peso 
descomunal em relação às informações que são obtidas 
depois.
• Viés da confirmação. Buscamos informações que 
corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos 
aquelas que as contestam.
1 Sobral (2008, 111) denomina a maioria dos vieses dessa tabela 
de “armadilhas psicológicas na tomada de decisão” que, como armadilhas, 
devem ser evitadas.
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• Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas 
julgarem as coisas com base nas informações mais 
disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas 
emoções, que são particularmente vívidos ou queocorreram mais recentemente, tendem a estar mais 
disponíveis em nossa memória.
• Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a 
probabilidade de uma ocorrência fazendo analogias e 
percebendo identidade de situações onde ela não existe. 
Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o 
sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso 
de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma 
universidade são contratados por uma mesma empresa 
e não se saem muito bem, os executivos da empresa 
poderão prever que candidatos formados naquela 
universidade não serão bons funcionários.
• Escalada do comprometimento. É o apego a uma 
decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi 
um erro.
• Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm uma 
séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria de 
nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o 
mundo e o próprio destino. Embora, sem dúvida, nós 
possamos controlar boa parte do que nos acontece por 
meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem 
eventos aleatórios.
• Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos 
de achar que sabíamos antecipadamente o resultado 
de um evento depois de ele ter ocorrido. (...) Esse viés 
reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele 
permite que acreditemos que somos melhores do que 
realmente somos em fazer previsões e nos torna muito 
confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões.
Fonte: Robbins, 2005, p. 116-117. Complementarmente, sugere-se a leitura de 
Bazerman, Max H. Processo decisório. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 (caps. 2, 4 e 5).
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Atividade
• Qual o seu estilo de decisão? Teste de autoconhecimento 
— Robbins, 2000, p.75, apêndice B.
5.4.5 Como melhorar a eficácia das decisões
• Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a 
redução de erros e vieses:
– Foco nas metas. Sem metas você não consegue ser 
racional, não sabe de que informações necessita, quais 
entre elas são relevantes ou irrelevantes, encontra 
dificuldades para escolher entre as alternativas e tem 
maior probabilidade de se arrepender depois da decisão 
tomada.
– Busque informações que contrariem suas opiniões. 
Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses de 
excesso de confiança, de confirmação e de compreensão 
tardia é sempre buscar informações que confrontem 
suas atuais crenças e opiniões.
– Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. 
A mente educada foi treinada para encontrar sempre 
relações de causa e efeito. Quando alguma coisa 
acontece, nossa primeira pergunta é: “por quê?”. E, 
quando não conseguimos encontrar razões, inventamos 
uma. 
– Aumente suas opções. Não importa quantas 
opções você tenha identificado, sua escolha final não 
será melhor do que a melhor entre as alternativas 
encontradas.
• Sobral (2008, p. 121-122) propõe os seguintes princípios 
para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais:
– Certas decisões contam mais que outras. Os 
administradores devem priorizar decisões.
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– A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo 
decisório eficaz não termina com a decisão e sim com 
sua implementação.
– Atribuir responsabilidades é o essencial.
– Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. 
Uma empresa que toma boas decisões com rapidez 
(...) consegue agarrar oportunidades e superar 
obstáculos.
– Papéis de decisão valem mais que organograma. 
Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda 
decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, no 
escalão certo e no momento certo.
– Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros 
de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma 
organização não reforça a abordagem certa à tomada 
de decisão por meio de gestos, incentivos, fluxo de 
informação e cultura, o novo comportamento não se 
integrará à rotina.
– Prática é melhor que sermão. Na hora de formular 
novos papéis de decisão é importante envolver aqueles 
que terão que assumi-los.
Tópicos sugeridos para discussão
• Comentar a afirmativa: ainda que difícil de ser praticado, o 
modelo racional é um modelo se decisão a ser perseguido 
(buscado).
• Será o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza?
• Robbins (2005) afirma que existem três critérios diferentes 
para se fazer uma escolha ética: o do utilitarismo, o do 
foco nos direitos e o da justiça. Tendo por base o texto 
abaixo, opine sobre qual dos três critérios deve prevalecer 
nas decisões empresariais. (Sugere-se uma revisada nas 
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etapas do processo decisório — modelo racional — antes 
de responder.)
Ética no processo decisório
“Um indivíduo pode utilizar três critérios diferentes para 
fazer uma escolha ética. O primeiro é o critério utilitarista, 
no qual as decisões são tomadas apenas em função de 
seus resultados e consequências. A meta do utilitarismo é 
proporcionar o melhor para o maior número. Essa tende 
a ser a visão dominante no mundo dos negócios. Ela é 
coerente com objetivos como eficiência, produtividade e 
alta lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um 
executivo pode argumentar que está garantindo o melhor 
para o maior número, ao mesmo tempo em que demite 
quinze por cento de seus funcionários.
O outro critério ético tem seu foco nos direitos. Ele leva 
os indivíduos a tomar decisões coerentes com os direitos 
e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o 
que prescrevem documentos como a Constituição do país. A 
ênfase nesse critério significa tomar decisões que respeitem 
os direitos fundamentais, como direito à privacidade e à livre 
expressão. Com base neste último direito, por exemplo, o uso 
deste critério protegeria os ‘dedos-duros’ que denunciassem 
à imprensa ou aos órgãos governamentais as práticas ilegais 
ou antiéticas cometidas por suas organizações.
O terceiro critério é o da justiça. Ele exige que os 
indivíduos estabeleçam e apoiem regras justas e imparciais, 
de maneira que exista uma distribuição equitativa de 
custos e benefícios. Os sindicalistas geralmente abraçam 
esse critério. Ele justifica o mesmo salário para uma mesma 
função, independentemente do desempenho do trabalhador, 
e determina o tempo no emprego como regra primária para 
decisões sobre dispensas.
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Cada um desses três critérios tem vantagens e obrigações. 
O enfoque no utilitarismo pode promover a eficiência e a 
produtividade dentro das organizações, mas pode resultar 
também no desrespeito aos direitos de alguns indivíduos, 
especialmente os pertencentes às minorias. O uso dos 
direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente 
com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma 
sobrecarga de questões legais, sob risco de prejudicar a 
eficiênciae a produtividade. O enfoque na justiça protege 
os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas 
pode estimular um espírito de acomodação que reduz a 
propensão aos riscos, à inovação e à produtividade.
Os tomadores de decisões, especialmente em organizações 
com fins lucrativos, sentem-se confortáveis e seguros quando 
empregam o utilitarismo. Várias ações questionáveis podem 
ser justificadas quando são definidas como de interesse 
da “organização” e de seus acionistas. Mas muitos críticos 
argumentam que essa perspectiva precisa ser modificada. A 
crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos 
e a justiça social mostra a necessidade de as empresas 
desenvolverem padrões éticos baseados em princípios não 
utilitaristas. Essa situação representa um grande desafio para 
os executivos, pois a utilização de critérios baseados na justiça 
social e nos direitos humanos traz uma carga muito maior 
de ambiguidade do que o uso de referências utilitárias, com 
consequências sobre a eficácia e a produtividade. Isso explica 
por que os executivos têm sido cada vez mais alvo de críticas 
por suas atuações. Aumentos de preços, venda de produtos 
que põem em risco a saúde dos consumidores, fechamento 
de fábricas, demissões em massa, mudança dos centros de 
produção para outros países com a finalidade de reduzir 
custos e outras decisões do gênero podem ser justificadas 
pela ótica utilitarista. Mas esse não pode ser mais o único 
critério para se tomar decisões.”
Fonte: Robbins, 2005, 122-123
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• Observe a seguinte afirmativa: “Uma pesquisa feita 
pela State University of Ohio, com diferentes tipos de 
organizações na América do Norte, teve uma conclusão 
assustadora: os executivos erram a mão em mais da 
metade das decisões que tomam.” O que se quer saber é: 
por que será que os erros acontecem?
• O que diferencia um bom tomador de decisões dos ruins? 
(Robbins, 2005, p. 127)
Agora, leia a citação a seguir e procure tirar suas próprias 
conclusões sobre o que é racionalidade e intuição no processo 
de resolver problemas:
“Quando Franklin Roosevelt se propôs a salvar o capitalismo 
da depressão, para ele tinham pouca utilidade os objetivos 
definidos de forma muito rígida. A improvisação corrigida pelo 
feedback, esse era o jeito de Roosevelt. ‘A nação precisa de 
experimentação audaciosa e persistente’, ele declarou. ‘Tentamos 
um método; se falhar, admitimos e tentamos outro. Mas, acima 
de tudo, tentemos alguma coisa’ .”2
6 PROCESSO CRIATIVO
Os métodos analíticos são de suma importância para o 
processo de decisão, porém, quem já não passou por momentos 
em que necessita tomar uma decisão e as informações disponíveis 
são poucas ou até mesmo nulas?
Isso pode ocorrer pelo custo da informação ou até mesmo 
por dificuldade em obtê-las.
Também existem as situações em que as informações de que 
dispomos podem conduzir a várias alternativas, sendo todas 
válidas, o que torna a decisão muito difícil.
2 Revista Time, jan. 1, 1990, p. 38-39.
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Em outros momentos, as decisões a serem tomadas devem 
ser determinadas de maneira muito rápida, não havendo tempo 
suficiente para analisar as informações com profundidade. É 
em situações como essa que o tomador de decisão deverá 
agir com base em suas experiências e naquela voz de seu 
subconsciente que lhe diz o que deve fazer, qual o melhor 
caminho a seguir.
Essa “voz interna” é o que chamamos de intuição. Não 
confunda intuição com paranormalidade porque ela não é.
A intuição e a análise são dois modos de tomada de decisão 
diferentes.
“Descobertas recentes de como a mente trabalha 
derrubaram a velha concepção de que análise e 
intuição são duas funções separadas que ocorrem 
em duas diferentes partes do cérebro. Na nova 
visão, análise e intuição são tão entrelaçadas que é 
impossível separá-las. Elas estão juntas em todas as 
situações. Não há boa análise sem intuição, e nem boa 
intuição sem análise. Alguns cientistas denominam o 
novo modelo do cérebro de ‘memória inteligente’, em 
que a análise coloca elementos em seu cérebro e a 
intuição os retira e os combina para criar algo novo 
ou para tomar uma decisão.”3
De acordo com Robbins (2005, p. 118), a intuição tende a ser 
mais utilizada quando:
1. existe um alto nível de incerteza;
2. há poucos precedentes em que se basear;
3. as variáveis são menos previsíveis cientificamente;
4. os ‘fatos’ são limitados;
5. os fatos não indicam claramente o caminho a seguir;
3 Fonte: Coup D’Oeil, Strategic Intuition in Army Planning, William 
Duggan, Columbia Business School.
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6. os dados analíticos não são muito úteis;
7. existem várias alternativas plausíveis, todas com boas 
justificativas; e
8. há limitação de tempo e existe uma pressão para que se 
chegue rapidamente à decisão certa.
É chamado de memória inteligente o processo de raciocínio 
que geralmente é inconsciente e instantâneo e que traz à tona 
momentos de memória e de conhecimento que darão início a 
novas ideias.
É a memória que auxilia na tomada de decisão diária, que 
“põe para fora” lembranças de experiências e fatos que poderão 
propiciar ao gestor aquela alternativa brilhante para solucionar 
um problema.
É a memória inteligente que faz as conexões entre as 
experiências individuais e as informações armazenadas no 
cérebro.
Quanto mais tempo de vida o indivíduo tem, mais 
experiências e conhecimentos carrega em sua memória. Com 
isso sua memória inteligente se torna cada vez mais rica e rápida, 
ou seja, sua intuição vai se tornando cada vez mais aguçada, 
flexível e confiável.
Não pense que a intuição é perfeita ou infalível. Ela não é.
O melhor conselho sobre intuição é confiar desconfiando, ou 
seja, procure verificar a indicação dada por esse sexto sentido. 
Não engane a si próprio adotando a soberba de não falhar em 
sua intuição.
Você pode educar sua intuição adquirindo cada vez mais 
conhecimentos e experiências. Agindo assim, você estará 
culturalmente mais preparado e mais poderosa e confiável será 
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sua intuição. Não se engane achando que a intuição substitui a 
ignorância e o desconhecimento dos fatos. Ao contrário, ela fica 
mais poderosa e rápida à medida que se adquire cultura. Nesse 
caso, a designação mais certa para a intuição tida é palpite 
responsável.
Conclusão: a intuição tem um papel fundamental no 
processo criativo.
É a intuição que faz a ligação entre as informações resultantes 
da análise do problema e as experiências e conhecimentos 
armazenados no nosso cérebro. É essa mescla entre análise de 
informações e memória inteligente que resulta naquele toque 
pessoal de originalidade na solução de problemas.• Algumas recomendações para estimular a criatividade 
organizacional4:
1. desenvolver a aceitação de mudanças;
2. encorajar novas ideias;
3. permitir mais interação;
4. tolerar o fracasso;
5. estabelecer objetivos claros e dar liberdade para 
alcançá-los;
6. mostrar reconhecimento.
• As dez regras para paralisar a inovação5:
1. ver como suspeita qualquer nova ideia que vier de 
baixo — porque é nova e porque vem de baixo;
2. insistir em que as pessoas que precisam da sua aprovação 
para agir passem antes por vários outros níveis da 
administração para conseguir suas assinaturas;
3. pedir aos departamentos ou indivíduos que desafiem e 
critiquem as propostas uns dos outros;
4 Stoner, James A. F. Freeman; Edward R. Administração, LTC, 1999, 
p. 313.
5 Kanter,1983, apud Stoner, 1999, p. 313.
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4. exprimir livremente suas críticas e guardar seus 
elogios;
5. tratar a identificação de problemas como sinal de 
fracasso;
6. controlar tudo cuidadosamente;
7. tomar decisões secretamente para reorganizar ou 
mudar as políticas e lançá-las inesperadamente sobre 
as pessoas;
8. assegurar-se de que os pedidos de informação 
sejam totalmente justificados, e assegurar-se de que 
a informação não seja dada aos administradores 
facilmente;
9. atribuir aos administradores de nível mais baixo — em 
nome da delegação e participação — a responsabilidade 
de imaginar como cortar, despedir, transferir pessoas 
ou implementar de outra forma decisões ameaçadoras 
que você tomou;
10. e, acima de tudo, nunca esquecer que você, o chefão, 
já sabe tudo que é importante para esse negócio.
6.1 Organização do processo criativo
Quem já não pensou em frente a uma tarefa: “Por onde é 
que vou começar?”
Sua mesa está empilhada de papéis, o material digital 
todo desorganizado dentro da pasta de trabalho ‘Processo 
Novo’ e suas ideias estão confusas, um turbilhão de ideias 
tentando achar o caminho por onde começar. Isso lhe soa 
familiar?
Vamos começar falando de um elemento fundamental no 
processo criativo: a organização. Vamos ordenar o processo da 
seguinte maneira:
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• captação do problema/necessidades do cliente;
• brainstorm;
• fechamento da ideia;
• coleta e organização de materiais;
• do papel para o produto final.
Existe um dito que diz: “um problema bem definido já está 
50% resolvido”.
Para obter sucesso em um processo criativo devemos, antes 
de mais nada, definir o problema e a necessidade do cliente.
Todos nós sabemos que desde que passamos a usar o 
computador cada vez menos utilizamos lápis ou papel. Perdemos 
o costume de fazê-lo, o que não é bom. Passamos a acreditar que 
podemos fazer tudo por meio do computador. Não é bem assim.
A verdade é que quando estamos desenvolvendo um projeto 
em frente ao computador, não raro somos surpreendidos por 
janelas que piscam desesperadamente procurando chamar 
nossa atenção, seja para uma conversa, seja para nos alertar 
sobre algum erro.
Vamos começar, então, de maneira diferente, sem o problema 
dessas janelas piscando, vamos iniciar deixando de lado o 
computador.
Para que possamos definir corretamente o problema do 
cliente, é necessário questionarmos todos os aspectos que se 
relacionam a ele: é importante entender corretamente o que o 
cliente faz, por que faz, como faz e o que pretende fazer. Isso 
ajudará a entender qual é o problema.
Com esses aspectos iniciais, você poderá aprofundar-se 
para conhecer mais detalhadamente o cliente e seu negócio. 
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Não é suficiente apenas saber sobre o mundo do cliente, para 
entendê-lo realmente é preciso “viver” como ele vive, e esse é 
um dos grandes desafios no processo criativo.
Uma vez que o problema e as necessidades foram descobertos, 
devemos passar para a etapa seguinte: o brainstorm.
É nesse momento que o processo criativo começa a se 
manifestar.
Observação: continue longe do computador e com o lápis 
e o papel em mãos.
Tudo o que vier a sua mente deve ser anotado, mesmo que 
a ideia lhe pareça, a princípio, absurda. Anote tudo, do palpite 
mais louco ao mais simples, da alternativa mais genial à que 
você considere a mais estúpida.
Esse processo é importante para ‘materializar’ as ideias, ele 
ajuda a desobstruir a mente, permite que não haja um bloqueio 
mental. Deixe-se levar pelos seus pensamentos, aproveite o 
momento para viajar, ir longe nas ideias, mesmo que o cliente e 
a verba não permitam isso.
Nesse processo é melhor você retirar alguns tópicos que 
julgue serem menos úteis em vez de precisar adicionar outros 
em uma ideia que já estava estabelecida, correndo o risco de 
que se perca a essência dessa ideia inicial.
Nesse momento, em que já foi definido o caminho a seguir, já 
pode ser considerado que estamos com 75% do trabalho concluído.
Já sabemos o que precisaremos para chegar à solução, agora 
é hora de buscar as informações e matérias e organizá-las.
A organização desse material é muito importante, pois reduz 
o tempo de produção da tarefa a ser desenvolvida. Fotos, texto, 
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referências, informações de todo tipo, que sejam relevantes 
para o tema, devem ser separados, a fim de que quando seja 
necessário utilizá-los possam ser encontrados com facilidade.
É bastante comum criarmos uma pasta para o job e nela 
colocarmos todo o material sem uma ordem definida. Isso é 
desorganização. Por exemplo, quando precisamos buscar a 
foto “Imagem052223.jpg” em meio a tantas outras, o tempo 
perdido para achá-la, por menor que seja, é um desperdício e 
não podemos deixar de considerar isso. Então, antes de colher 
o material, defina uma ordem para ele: “fotos aqui, texto ali, 
referências lá etc.”.
Após o processo de brainstorm e organização, é hora da 
produção da tarefa. Tenha em mente que o trabalho deve ser 
bem executado, não interessando quais técnicas você utilizará, 
pois uma má produção pode fazer com que todo o trabalho 
feito até o momento vá por água abaixo. Então, com paciência e 
muito capricho, elementos fundamentais nessa hora, parta para 
a execução.
Finalizada a produção da tarefa, é hora da apresentação. Leve 
em conta que uma apresentação sem qualidade, sem capricho, 
pode prejudicar muito o conjunto do trabalho, fazendo com 
que todo seu esforço seja desperdiçado e seu projeto não seja 
aprovado pelo cliente.
Por isso, em seu cronograma de atividades, não se esqueça 
de separar um tempo para a confecção da apresentação do 
material e esteja preparado para possíveis questionamentos por 
parte do cliente. Dê sempre uma resposta adequada na hora 
em que ele fizer a pergunta. Então, vá preparado, adiante-se às 
dúvidas que possamsurgir.
Existem outras maneiras de se organizar um processo criativo, 
sugeridas por outros autores. Entre elas está a dos Seis Passos da 
Solução Criativa de Problemas6.
6 Fonte: Jairo Siqueira, Criatividade e intuição, 2007
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Os seis passos da solução criativa de problemas
1
Identificação 
do problema
2
Obtenção 
de dados
3
Formulação 
do problema
4
Geração 
de ideias
5
Desenvolvimento 
da solução
6
Implementação 
da solução
(Fonte: J. Siqueira, Criatividade e intuição, publicado em 2007)
Passo 1 — Identificação do problema
O processo se inicia com o reconhecimento de uma situação 
problemática, um desafio a enfrentar ou algum resultado 
insatisfatório. A seguir se elabora uma descrição preliminar do 
problema, que pode não ser necessariamente a melhor ou a mais 
precisa sobre o desafio.
Geralmente, essa descrição inicial costuma ser incompleta, 
mal definida e complexa. Usualmente, essa descrição inicial 
parte da pessoa responsável pela unidade onde o problema 
ocorre, o “dono” do problema.
Passo 2 — Obtenção de dados
Este passo é a ponte entre o reconhecimento do problema 
e sua clara definição. Nesta fase divergente devem-se explorar 
todas as possíveis fontes de informação sobre a situação 
problemática: registros, relatórios, notícias, artigos, opiniões dos 
trabalhadores, gerentes, clientes, fornecedores etc.
Terminada a fase de prospecção de dados, parte-se para a 
seleção dos dados realmente relevantes, que serão analisados 
no passo seguinte.
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Passo 3 — Formulação do problema
Este passo é a conexão entre a obtenção de dados e a geração 
de possíveis soluções.
Tendo uma boa ideia dos fatos relevantes, neste passo se 
procura aperfeiçoar a definição inicial do problema, formulada 
no passo 1. Isso pode parecer simples, mas não é.
A maior causa de fracassos na solução de problemas é a falha 
em definir claramente o problema real a ser resolvido.
Passo 4 — Geração de ideias
Assim que o problema esteja claramente definido, uma 
grande quantidade de possíveis soluções pode ser gerada 
usando-se técnicas de criatividade previamente selecionadas.
Nessa etapa, com a ajuda de ferramentas de criatividade 
mais apropriadas à situação, a mente trabalha livremente para 
gerar ideias que serão avaliadas, comparadas, melhoradas ou 
combinadas na etapa seguinte.
Passo 5 — Desenvolvimento da solução
Se o passo anterior se caracteriza pelo pensamento 
divergente, este é dominado pelo pensamento convergente, 
em que as ideias geradas são avaliadas segundo critérios 
previamente definidos para comparar os benefícios, custos, 
prazos e aspectos organizacionais, humanos, políticos etc. 
Desta etapa nasce uma recomendação de ação específica para 
resolver o problema.
Passo 6 — Implementação da solução
Neste passo, um plano de ação é criado, identificando o que 
será feito, por quem, quando, onde e como. Este plano deve 
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ser apresentado e explicado a todas as pessoas envolvidas na 
sua implementação, bem como às que serão afetadas pelas 
mudanças.
Este é o momento de colocar em ação toda sua capacidade 
de persuasão e suas habilidades de lidar com a indiferença, 
a desconfiança, os argumentos infundados e as objeções 
sinceras.
Instrumentos de monitoramento são definidos para a 
avaliação dos resultados obtidos e da eficácia do plano de 
ação, bem como para a identificação de eventuais medidas 
corretivas.
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7 MASP — MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS
7.1 Introdução ao Método de Análise e 
Solução de Problemas
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um 
método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção 
ou melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e 
controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de 
todos, ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas 
dentro de uma organização, com vistas ao TQC. Esse método 
apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se 
capacitem de maneira a solucionar os problemas que 
sejam de sua responsabilidade. Na aplicação do MASP são 
utilizadas as sete ferramentas da qualidade.
O MASP é composto por oito etapas que são:
1. identificação do problema (definição clara do mesmo);
2. observação (investigação das características do 
problema);
3. análise (descoberta das causas fundamentais);
4. planejamento da ação (planejar a ação de bloqueio das 
causas do problema);
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5. ação (executar o plano de ação para bloquear as causas 
fundamentais);
6. verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo);
7. padronização (prevenir-se contra o reaparecimento do 
problema);
8. conclusão (recapitulação de todo o processo e 
planejamento das ações futuras).
Etapas do MASP
Identificação
do
problema
Observação
3
4
5
6
7
8 2
1
Conclusão
Padronização Análise
Plano 
de ação
Ação
Verificação
Solução 
de 
problemas
O MASP é uma técnica voltada para a resolução de problemas. 
Sua estrutura é composta segundo o PDCA, porém, é importante 
que não se confundam os dois métodos.
Estrutura do ciclo PDCA:
• primeiro planeja-se (Plan);
• depois executa-se (Do);
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• a seguir verifica-se (Check); e por fim
• atua-se corretivamente (Action), se for o caso.
O MASP procura eliminar de forma eficaz e definitiva 
problemas indesejados. Podemos definir problema como um 
nível não aceitável de anormalidades ou não conformidades 
existentes. Quando esse nível de anormalidades ou de não 
conformidades atinge ou supera um determinado patamar, 
passa a constituir-se em um problema.
Para solucionar esse problema é necessário que se utilize 
uma metodologia mais específica, que empregue uma 
abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, 
orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, 
analisamos e consolidamos todas as atividades que envolvam 
as situações em que haja necessidade de análise e solução de 
problemas.
Assim é o MASP, e poressa razão é um método adotado 
costumeiramente por organizações que estão sempre 
em busca de melhoria na qualidade de seus produtos ou 
serviços.
Conforme dito anteriormente, o MASP é dividido em oito 
etapas. Elas estão explicadas detalhadamente na tabela a 
seguir:
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Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas1
PDCA Etapa Fase Objetivo Tarefas
P
1 Identificação do problema
Definir claramente o problema 
e reconhecer sua importância.
1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.
2. Elaborar o histórico do problema.
3. Fazer o balanço de perdas e ganhos.
4. Estabelecer metas a alcançar.
5. Nomear os responsáveis pela execução do MASP.
2 Observação
Investigar as características 
do problema com uma visão 
ampla e sob vários pontos de 
vista.
6. Descobrir as características do problema por meio de coleta 
de dados.
7. Descobrir as características do problema por meio de 
observação local.
8. Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP).
3 Análise Descobrir as causas fundamentais.
9. Definir as causas mais influentes.
10. Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais 
prováveis).
11. Verificar/testar as hipóteses.
12. Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a 
consistência do bloqueio.
13. Averiguar possíveis efeitos colaterais.
4 Plano de ação
Conceber um plano 
para bloquear as causas 
fundamentais.
14. Definir estratégia de ação.
15. Elaborar plano de ação.
D 5 Ação Bloquear (realizar o plano).
16. Treinar o pessoal.
17. Executar plano de ação (incluindo realização de medidas 
para checar resultados obtidos).
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
18. Comparar resultados obtidos com os previstos.
19. Listar efeitos colaterais não previstos.
20. Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do 
plano de ação).
Se o bloqueio não foi efetivo, 
planejar e implementar novas 
contramedidas voltando à 
etapa 5.
A
7 Padronização Padronizar para evitar o ressurgimento do problema.
21. Definir mudanças que devem ser incorporadas ao 
procedimento-padrão operacional — PPO.
22. Revisão-padrão (modificar e comunicar).
23. Treinar o pessoal (no PPO revisado).
24. Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
25. Auditar cumprimento do padrão.
8 Conclusão
Relatar o MASP e reavaliar as 
ações tomadas como ciclo de 
aprendizagem.
26. Elaborar relatório sobre o MASP.
(Fonte: Material de aulas Processos Decisórios — prof. Fábio Gomes — 2009.1 
Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administração > Organização, 
Sistemas e Métodos — OSM. (aula 40))
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O tempo médio de aplicação de um processo MASP é de 
três a seis meses. Apesar de parecer bastante longo, é o tempo 
necessário para remover problemas definitivamente.
7.2 Identificação de problemas
O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, 
mas, de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que 
nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema 
não significa, necessariamente, ter-se um método para 
solucioná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos 
objetivos e não sabe que ações deve tomar para conseguir 
solucioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes 
componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se 
normal a existência de 10 defeitos por milhão de 
parafusos fabricados. Admite-se a ocorrência de um 
problema apenas quando for constatado um número de 
defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 parafusos 
defeituosos por milhão produzido.
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Nesse sentido, um problema é sempre um resultado 
indesejável (Falconi, 1996, p. 196), mas geralmente a solução 
implica o retorno a um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), “um problema é 
uma situação que exige uma decisão ou solução, e para tanto 
oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário 
escolher uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas 
podem ser caracterizados por: (a) diferença entre situação real 
e ideal; (b) situação adversa; (c) missões e objetivos; (d) situação 
que oferece escolhas; (e) obstáculos ao tentar atingir metas; e 
(f) desvios do comportamento esperado.
Vamos entender quais são as tarefas a cumprir na etapa 1 
do MASP:
Etapa 1: Identificar o problema
• Tarefa 1: Entre diversos problemas, selecionar o mais 
importante.
• Tarefa 2: Elaborar o histórico do problema.
• Tarefa 3: Fazer o balanço de perdas & ganhos.
• Tarefa 4: Estabelecer metas a alcançar
• Tarefa 5: Nomear responsáveis pela execução do MASP.
Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente 
quais os problemas a serem atacados e qual devemos priorizar. 
Sempre que for selecionar um problema, deixe claro que aquele 
escolhido, que será focado, é de importância superior aos 
demais.
Como sabemos, a limitação de pessoal, de tempo e de dinheiro 
nos obriga a estabelecer prioridades ao determinar qual será o 
problema selecionado. Utilize dados e informações necessárias 
para identificar o problema mais importante.
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Identificação do problema
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 1 Identificação do problema
1. Entre os diversos 
problemas, selecionar 
o mais importante.
2. Elaborar o histórico 
do problema.
3. Fazer o balanço de 
perdas e ganhos.
4. Estabelecer metas a 
alcançar.
5. Nomear responsáveis 
pela execução do 
MASP.
• Avaliação tipo PNQ.
• Análise de 
resultados.
• Brainstorm.
• Matriz de 
priorização.
• Análise de Pareto.
• GUT- Gravidade, 
Urgência, 
Tendência.
• 5W2H.
(Fonte: Material de aulas Processos Decisórios — prof. Fábio Gomes — 2009.1 
Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administração > Organização, 
Sistemas e Métodos — OSM. (aula 40))
7.3 Observação
Etapa 2: observar o problema
• Tarefa 6: Descobrir as características do problema através 
de coleta de dados.
• Tarefa 7: Descobrir as características do problema através 
de observação no local.
• Tarefa 8: Elaborar cronograma & orçamento (para 
conclusão do MASP).
Uma vez estabelecido o problema, esta tarefa consiste 
em elaborar o histórico do problema. Alguns problemas são 
selecionados por causa de seu histórico ou da trajetória que 
tiveram até o presente. Em situações como essa, as circunstâncias 
que envolvem o problema devem estar claramente identificadas. 
Aqui também devem ser usados tantos dados quantopossíveis.
Falconi (1994, p. 225) recomenda que se façam basicamente 
duas perguntas: — Qual a frequência do problema?
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— Como ocorre?
Arioli (1998, p. 128) afirma que ao descrever a história do 
problema deve-se fazê-lo de forma clara e precisa:
• como ele foi detectado;
• quem o detectou;
• quem está envolvido com ele de alguma forma;
• o que ele afeta (equipamentos, produtos, serviços, 
características da qualidade, custos, prazos etc.);
• onde foi detectado e quando ele ocorre;
• por que ele é considerado um problema (incluem-se as 
oportunidades de melhoria, evidentemente).
Utilize neste momento a ferramenta 5W2H, que é um 
instrumento de planejamento constituído de um relatório 
por colunas, cada uma delas encabeçada por um título 
(originariamente em inglês):
• What? (O quê?); Why? (Por quê?); Who? (Quem?); Where? 
(Onde?); When? (Quando?); How? (Como?) e How much? 
(Quanto?).
Ao responder a essas perguntas, considerando os fatores 
descritos abaixo, é possível elaborar o histórico de um 
problema.
• O quê? Aqui é especificado basicamente o problema ou o 
sintoma do problema, isto é, a forma como o problema se 
apresenta ou é reconhecido.
• Por quê? É uma resposta que ainda não pode ser dada 
nesta etapa. O MASP busca exatamente identificar as 
causas mais importantes do problema. Para se atender a 
esse requisito a resposta deve ser cautelosa, recheada de 
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palavras que possam exprimir as dúvidas existentes, como 
“provavelmente”; “acredita-se que” e semelhantes.
• Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com 
o problema em questão, assim como os das que são 
afetadas diretamente por ele.
• Onde? Apresentar o local onde o problema está ocorrendo, 
que pode ser um setor determinado da organização ou 
uma região do mercado.
• Quando? Mostrar o período em que ocorreu o problema, 
desde o momento em que se iniciou. Deve-se informar 
também com qual frequência ele se manifesta.
• Como? Mostra o método para atingir o “o quê?”. Aqui, o 
que deve ser descrito é o provável processo ou a situação 
que pode explicar o problema ou o sintoma do problema. 
Por isso recomenda-se apresentar de maneira detalhada 
o método com as metas ou indicadores esperados e os 
resultados encontrados.
• Quanto? Mostra o orçamento ou os valores (materiais 
ou não) que estejam associados ao problema. Destacar 
no histórico e nos dados do problema que fatos podem 
mostrar as falhas no sistema, os sintomas de desempenho 
insatisfatório ou as oportunidades de melhoria etc. Esses 
aspectos poderão fornecer informações relevantes e que 
poderão ser essenciais para a compreensão das causas ou, 
alternativamente, para a avaliação do custo/benefício. 
Trata-se de preparar os fatos e os dados para a próxima 
etapa do trabalho.
O objetivo dessa etapa é observar o problema criteriosamente, 
para que os fatores que possam tê-lo desencadeado sejam 
percebidos. Deve-se olhar o problema como ele se apresenta.
Kume afirma que as pistas para a resolução de um problema 
se encontram no problema em si. Quando um problema é 
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observado a partir de diferentes enfoques, várias ocorrências 
podem ser evidenciadas a partir dos resultados. Ele afirma que, 
independentemente de qual seja o problema, existem pelo menos 
quatro importantes aspectos a partir dos quais o problema deve 
ser investigado. São eles:
• tempo;
• local;
• tipo;
• efeito.
Tempo: há variações nos períodos do dia (manhã, tarde, 
noite) ou durante a semana (segunda, terça etc.)? Observam-se 
variações em diferentes períodos do mês?
Local: observam-se variações dependendo do local? Se 
ocorrem na produção ou no local de estoque (perto de janelas, 
perto de paredes, perto de fornos), por exemplo? Vá ao próprio 
local do problema e colete informações necessárias que não 
podem ser registradas em forma de dados. Vá você próprio. Não 
tente procurar as causas da ocorrência do problema; apenas 
observe o problema como ele é.
• Observam-se variações decorrentes do trajeto feito pelas 
peças?
• Em que parte do produto ocorre o defeito? No meio? Nas 
pontas?
• Essas variações são observadas em outras máquinas? Com 
outro operador? Em que departamento ocorrem?
Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas 
na solução do problema façam investigações no local onde o 
problema ocorre com o objetivo de obter dados que a etapa 
anterior não tenha fornecido.
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Vídeo e fotografia são recursos geralmente utilizados. Não 
esquecer o uso de réguas ou de outros elementos que possam 
possibilitar aferir as dimensões reais do que é filmado ou 
fotografado.
Tipo: ocorrem variações nos outros tipos de peças 
fabricadas?
Efeito:
• ocorrem variações na forma dos defeitos?
• No modo como eles surgem?
• E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto à cor? Ocorre 
cheiro? Sempre o mesmo? E a temperatura?
Segundo Kume (1993, 206), para qualquer problema 
a etapa de investigação precisa observar, no mínimo, os 
quatro aspectos acima citados. Entretanto, para se fazer 
uma investigação profunda, apenas esses aspectos não 
são suficientes. Deve-se investigar o problema sob diversas 
óticas, sempre levando em consideração as características do 
próprio problema. Quanto maior for a variação nos resultados 
descobertos, melhor será.
À primeira vista, a etapa 2 é parecida com a 1, por isso é 
comum ocorrer essa confusão, no entanto, suas finalidades são 
totalmente distintas.
A finalidade da etapa 1 (identificação do problema) é 
reconhecer a importância do problema; já a finalidade da 
etapa 2 (observação) é descobrir fatores que possam tê-lo 
causado.
Falconi (1994, p. 226) recomenda que se dê bastante atenção 
à fase 2. Diz ele: “Quanto mais tempo você gastar aqui, mais 
fácil será resolver o problema. Não salte esta parte”.
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Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na 
coleta de dados e podem ser muito úteis nesta etapa:
• folha de verificação;
• questionário;
• entrevista (especialmente a entrevista em profundidade).
Observação do problema
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 2 Observação
• Descobrir as 
características do 
problema por meio de 
coleta de dados.
• Descobrir as 
características do 
problema por meio de 
observação local.
• Elaborar cronograma 
e orçamento (para