PROCESSO DECISORIOS I

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Processos Decisórios
Professora conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira
Sumário
Processos Decisórios
Unidade I
1 O QUE É O PROCESSO DECISÓRIO? ............................................................................................................4
1.1 O que significa decidir ...........................................................................................................................4
1.1.1 O valor da informação .............................................................................................................................5
1.1.2 Características da informação relevante ..........................................................................................6
2 DECISÕES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NÃO PROGRAMADAS ................. 10
2.1 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 12
Unidade II
3 QUEM DECIDE? ................................................................................................................................................. 24
3.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 24
3.2 Centralização versus descentralização ........................................................................................ 29
3.2.1 Delegação, descentralização e centralização .............................................................................. 29
3.2.2 Importância da delegação .................................................................................................................. 30
3.2.3 Regras básicas para a delegação eficaz ......................................................................................... 30
4 QUESTÃO DO EMPOWERMENT .................................................................................................................. 39
4.1 Conceito de empowerment ............................................................................................................. 39
4.2 Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment: ..................................... 41
4.2.1 Para a implantação do empowerment é necessário: ............................................................... 42
4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment: ................................................................................ 43
4.2.3 Empowerment: aplicação .................................................................................................................... 43
Unidade III
5 COMO DECIDIR? .............................................................................................................................................. 59
5.1 Etapas usuais do processo de tomada de decisão .................................................................. 59
5.2 Os tipos de decisões ............................................................................................................................ 59
5.3 Situação de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de decisão ............................ 63
5.4 Tomada de decisão individual e coletiva .................................................................................... 66
5.4.1 Decisões individuais ............................................................................................................................... 67
5.4.2 Grupos e tomada de decisões coletivas ........................................................................................ 67
5.4.3 Modelo racional de tomada de decisão ........................................................................................ 68
5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada .................................................................................... 71
5.4.5 Como melhorar a eficácia das decisões ......................................................................................... 77
6 PROCESSO CRIATIVO ...................................................................................................................................... 81
6.1 Organização do processo criativo .................................................................................................. 85
Unidade IV
7 MASP — MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................ 92
7.1 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas ............................................... 92
7.2 Identificação de problemas .............................................................................................................. 96
7.3 Observação .............................................................................................................................................. 98
7.4 Análise .....................................................................................................................................................103
7.5 Plano de ação .......................................................................................................................................105
7.6 Ação .........................................................................................................................................................105
7.7 Verificação .............................................................................................................................................106
7.8 Padronização ........................................................................................................................................ 107
7.9 Conclusão .............................................................................................................................................. 107
8 RESUMO ............................................................................................................................................................108
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APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Seja bem-vindo.
Nesta nossa disciplina* trataremos de assuntos que nos 
façam identificar e promover o emprego de conhecimentos que 
auxiliem no reconhecimento de alternativas para a solução de 
problemas e a tomada de decisão.
Vamos entender a verdadeira essência de um problema 
e sua manifestação nos diferentes níveis (estratégico, tático 
e operacional) da organização e conhecer o conjunto de 
ferramentas que podem ser disponibilizadas para o administrador 
com a finalidade de fornecer-lhe apoio e diminuir a incerteza na 
tomada de decisões.
O objetivo principal é desenvolver em você, aluno, 
competências tais como senso crítico e capacidade de 
contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica, 
orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar e 
solucionar problemas, de influenciar pessoas e de trabalhar em 
equipe, entre outras.
É nossa expectativa que você aprenda bastante.
Considerando-se que será você quem administrará seu 
próprio tempo, nossa sugestão é que dedique ao menos 2 
horas e meia por semana para esta disciplina, estudando os 
* “Agradeço ao prof. Fábio Gomes da Silva pela importante 
contribuição de material e ideias que auxiliaram muito na elaboração desta 
apostila.”
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textos sugeridos e realizando os exercícios propostos. Uma 
boa forma de fazer isso é planejaro que estudar semana a 
semana.
Procure entender bastante bem o conteúdo da leitura 
fundamental. Essa compreensão será maior se você acompanhar, 
também, a leitura complementar. Você mesmo perceberá isso ao 
longo dos estudos.
É uma disciplina fascinante e útil para você que, em breve, 
será um gestor.
Então, vamos ao trabalho.
INTRODUÇÃO
Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral 
do que será dado.
Estrutura geral da disciplina
Parte I
Processos decisórios
1. O que é o processo decisório?
2. Quem decide?
3. Como decidir?
Parte II
Resolução de 
problemas
4. Método de análise e solução de problemas 
– MASP
5. Conclusão
A importância dos processos decisórios
A partir de agora, com a disciplina Processos Decisórios você 
começará a perceber que esse é um assunto corriqueiro no dia 
a dia das pessoas. A tomada de decisão acontece diariamente, 
a todo o momento, até nas situações mais simples, como por 
exemplo, quando nos perguntamos: o que vamos fazer hoje 
para o jantar?
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Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais 
acirrada entre as organizações, a todo momento necessitamos 
tomar decisões sempre que estamos diante de um problema 
que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo 
quando possuímos uma única opção para solucioná-lo, 
poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção. 
O processo de escolher o caminho mais adequado para a 
empresa, naquela circunstância, também é conhecido como 
tomada de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas 
tomadas de decisão:
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o 
gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em 
que se encontra a organização e o estado em que irá se 
encontrar depois de implementada a decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações 
de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar 
todas as alternativas possíveis sobre o problema em questão, 
visando escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela 
qual se decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se 
nesse contexto de competitividade tão agressiva.
“Uma pesquisa feita na América do Norte, pela State 
University of Ohio, com diferentes tipos de organizações, 
teve uma conclusão assustadora: os executivos erram a mão 
em mais da metade das decisões que tomam. E errar a mão, 
no caso, dói no bolso: técnicas equivocadas de tomada de 
decisão custam bilhões de dólares, todo ano, em tempo e 
dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que 
parece, está na maneira como as decisões são tomadas.” 
(Paul Nutt, 1998)
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1 O QUE É O PROCESSO DECISÓRIO?
1.1 O que significa decidir
• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um 
conjunto de alternativas.”(Caravantes, 2005, p. 446)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como 
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com 
o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma 
oportunidade.” (Sobral, 2008, p. 98)
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto 
é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e 
o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos 
de ação alternativos. (...) O conhecimento sobre a existência 
de um problema e sobre a necessidade de uma decisão 
depende da percepção da pessoa.” (Robbins, 2005, p. 111)
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva 
a tomada de decisões, isso não significa que todas as 
decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, 
as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os 
administradores tomam muitas pequenas decisões todos 
os dias. Aliás, quase sempre as decisões gerenciais são 
de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que 
permite à organização resolver problemas, aproveitar 
oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” 
(Sobral, 2008, p. 100)
Ao estudar os princípios do processo decisório, seguindo 
seus preceitos básicos e aprendendo sua metodologia, você 
vai visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com 
clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada 
conceito dessa importante área da ciência da administração.
Nossa expectativa é que, após o estudo da disciplina Processos 
Decisórios, você, estudante, entenda que o seu conteúdo é de vital 
importância para a gestão de toda e qualquer organização.
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O processo decisório está vinculado à função de 
planejamento, inserido no corpo maior da ciência da 
administração.
• No ambiente das organizações, duas variáveis estão 
sempre presentes:
– a informação e
– a comunicação.
Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida 
do gestor no contexto da tomada de decisão.
1.1.1 O valor da informação
Os estudiosos de gestão afirmam que as decisões baseadas 
somente em informação podem ser avaliadas, em relação 
a sua qualidade, segundo a informação na qual se apoiam. 
Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda 
de informação, mas o impacto dessa tecnologia será positivo 
apenas conforme a qualidade da informação produzida e não 
segundo sua quantidade.
O comportamento da empresa é diretamente afetado, em 
termos de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as 
quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações 
geradas, agindo como um processo integrado e sistêmico.
O papel do executivo na organização é tomar decisões sobre 
as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro incerto. 
Para tanto, essa tarefa necessita de informação adequada ao 
contexto.
Portanto, percebe-se que o que está em questão é a qualidade 
da informação que, associada à tecnologia da informática, pode 
melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das 
organizações.
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“É importante destacar que as informações podem atender a 
duas finalidades estratégicas:
• para conhecimento dos ambientes interno e externo de 
uma empresa e
• para atuação nesses ambientes.” (Moresi, 2000)
A tomada de decisão na administração se tornou dependente 
da informação, e o computador e suas tecnologias – que fazem 
com que cresça cada vez mais a procura por informações, 
passando a ser uma atitude rotineira – têm aumentado muito 
sua quantidade e sua sofisticação.
Essa dinâmica da informação, cada vez mais veloz e aguçada, 
e o seu valor para a administração estão trazendo vantagens 
competitivas em relação ao mercado concorrente, bem como 
oportunidades no mercado como um todo.
Estudiosos de gestão chegam a dizer que é uma ferramenta 
indispensável para ser usada no ambiente atualde competição 
acirrada em que as empresas estão inseridas.
É importante destacar que a primeira etapa desse fluxo é a 
determinação das necessidades de informação por quem toma 
decisões ou pela organização.
• De que informação você precisa?
• Como você obtém essa informação?
Como você viu, a informação é fundamental para as 
organizações modernas, pois oferece vantagens competitivas.
1.1.2 Características da informação relevante1
Para ser valiosa, a informação:
• deve ser completa – ou seja, todos os fatos relevantes 
devem estar contidos nela;
1 Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5.
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• deve ser econômica – ou seja, para obtê-la, seu custo 
deve ser relativamente econômico (o gestor deve analisar 
sempre o custo/benefício do valor da informação em 
relação a sua produção);
• deve ser precisa – ou seja, não deve conter erros (a 
informação se torna imprecisa por causa de dados 
incorretos ou vagos no processo de transformação);
• é ideal que seja flexível – ou seja, que possa ser utilizada 
em outras situações;
• é importante que seja confiável – o método de coleta de 
dados e a fonte de onde são tirados devem ser confiáveis 
para que a informação também o seja.
• precisa ser relevante – não basta obter-se informação, ela 
deve ser útil e importante;
• deve ser obtida em tempo hábil;
• deve poder ser checada para verificar-se sua confiabilidade.
De que 
informação 
você 
precisa?
Como você 
obtém essa 
informação?
Administrando 
a informação
Segurança 
da 
informação 
(banco de 
dados)
Fonte: Montana e Charnov (1999).
Tenha sempre em mente: informações de menos ou de 
má qualidade não ajudarão na tomada de decisão, enquanto 
informações de mais certamente gastarão mais recursos e 
poderão prejudicar dados bons e úteis.
Numa organização, gestores precisam tomar decisões 
rotineiras e não rotineiras. Cada uma delas requer formas 
diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios 
são de natureza rotineira. Veremos isso com mais profundidade 
posteriormente.
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Para refletir!
“Em tempos antigos, o sal era tão precioso que se 
pagavam trabalhadores com ele. De onde, inclusive, 
surgiu a palavra salário. Depois, os homens foram 
convencionando, no transcorrer do tempo, considerar 
este ou aquele metal mais precioso. De modo geral, 
aquele mais raro naquele momento.
Hoje, a preocupação é ter o carro do ano, tapetes 
importados, roupas de grife. E existem pessoas que 
fazem coleções de objetos, livros, selos, perfumes. 
O importante é amontoar coisas, ter bastante para 
mostrar com orgulho, como se fossem troféus 
conseguidos à custa de grandes esforços.
No entanto, quando uma enfermidade chega, quando 
a solidão machuca, nenhum objeto, por mais precioso 
que seja, por mais que o prezemos, conseguirá 
espantar a doença, diminuir a solidão. São as pessoas, 
com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples, sua 
amizade, sua ternura, sua afeição, que nos conferem 
forças para aguentar a dor e para espantar a solidão.
São as pessoas que nos dão calor com seu aperto 
de mão, seu abraço, sua presença, seu olhar, seu 
sorriso...”
Ann Richards, ex-governadora do Texas, Estados Unidos.
Você, futuro gestor, pense nisso...
Vamos começar a entender a utilidade e a importância do 
estudo de casos. Por causa deles, muitas das decisões poderão 
ser tomadas, mesmo você não tendo passado por nenhuma 
situação semelhante. Os cases nos fazem aprender e raciocinar 
sobre como outros gestores resolveram situações de problemas, 
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mesmo não sendo rotineiras. Isso é um ponto de partida para 
nós, ou seja, é uma ideia para saber como podemos nos guiar em 
determinadas situações.
Iniciemos com um case muito conhecido pela grande 
repercussão no mercado, o caso da Intel. Vamos a ele.
Estudo de caso
“Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a 
maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel 
lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, 
esse chip havia se convertido no cérebro de mais de 4 
milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma 
falha matemática no chip Pentium, que apresentaria 
solução incorreta para divisão envolvendo números 
muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram 
que a Intel substituísse os chips defeituosos. Alegando 
que a falha era secundária, a Intel apenas concordou 
em substituir chips se os usuários demonstrassem 
que necessitavam de uma margem extra de precisão. 
Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era tão 
importante que estava suspendendo as remessas de 
seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência 
disso, a reputação da Intel e o preço de suas ações 
desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a 
Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium 
gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões 
de dólares em chips e danos inestimáveis na sua 
imagem pública.” (Fonte: Administração, mudanças e 
perspectivas, Editora Saraiva.)
Como as decisões devem ser tomadas?
O que ocorreu nesse caso da Intel foi, na realidade, uma 
falha por parte de Grove, da verdadeira identificação 
do problema, o que acarretou um grande prejuízo 
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para a Intel. Seu raciocínio foi lógico e analítico, mas 
não analisou qual seria o desdobramento de sua 
decisão. O problema de Grove não residia nos chips 
defeituosos, mas nos clientes, que já não confiavam 
em seus computadores para executar cálculos seguros. 
O presidente da Intel apresentou a solução correta 
para o problema errado. Esse exemplo mostra que a 
boa decisão depende tanto da compreensão correta 
do problema como da escolha da alternativa certa. 
(Fonte: Administração, mudanças e perspectivas, 
Editora Saraiva.)
2 DECISÕES PROGRAMADAS (PROBLEMAS 
ROTINEIROS) E NÃO PROGRAMADAS
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas 
nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influenciar 
estratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma 
determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoiando 
em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais 
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro 
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento 
da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de 
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem 
diferente para se alcançar as soluções adequadas.
Essas situações – com as quais os tomadores de decisões 
gerenciais se defrontarão – podem ser classificadas em 
programadas (estruturadas)e não programadas (não 
estruturadas).
Como sabemos, os quatro níveis organizacionais são a alta 
gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os supervisores e 
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os funcionários operacionais. Em qual desses níveis as decisões 
devem ser tomadas?
Para respondermos a essa questão, primeiro é preciso que 
esteja muito claro o que são decisões programadas e não 
programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas 
que tomamos quando percebemos os problemas como bem 
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos 
e para cuja solução podemos utilizar procedimentos e regras 
sistemáticos. Essas decisões são sempre semelhantes.
Como exemplo podemos citar a retirada de livros de uma 
biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de 
um fornecedor. Esses são exemplos de decisões programadas, 
pois são repetitivas e rotineiras.
As decisões programadas são tomadas por níveis inferiores 
da administração, ou seja, pelos funcionários operacionais. São 
eles que tomam decisões relativas ao trabalho para determinar 
como ele deve ser feito. Assim, suas decisões são mais rotineiras, 
programadas.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos 
referimos àquelas que resultam de problemas que não são bem 
compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser 
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou 
rotineiros.
As decisões não programadas, ou seja, não muito frequentes 
ou únicas, devem ser tomadas pela alta administração.
Uma maneira clássica para desenvolver habilidades para a 
tomada de decisões é, como citamos anteriormente, o estudo de 
casos, que são relatos de problemas ocorridos em determinadas 
organizações e a maneira como foram resolvidos.
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A chave para entender essas decisões como não programadas 
é lembrar que acontecem raramente, que existem poucos 
precedentes para a tomada de decisões. Os problemas que 
exigem esse tipo de decisões serão solucionados a partir da 
habilidade dos gerentes em tomar decisões, já que não existem 
soluções rotineiras.
Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos 
níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam 
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de 
metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias. 
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na 
solução desse tipo de problema, procurando princípios e soluções 
que possam ser aplicados à situação, mas sempre levando em 
consideração que as metodologias de solução de problemas 
passados podem não ser aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão 
importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a 
eficiência de um gerente muitas vezes será julgada de acordo 
com a qualidade de sua tomada de decisão. Por isso, analisar 
corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental para 
o tomador de decisão, levando sempre em consideração seus 
desdobramentos para a organização.
2.1 Certeza, risco e incerteza
Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas 
vezes, se configura por existirem informações insuficientes e 
dúbias para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza 
a clareza das alternativas e traz consigo riscos inerentes, 
fazendo com que a decisão tomada se torne mais difícil de ser 
operacionalizada.
De nada adianta a informação se não se souber utilizá-la. 
Por isso é importante conhecê-la, saber selecioná-la e utilizá-la 
de maneira eficaz. Escolher inadequadamente a informação 
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poderá resultar em efeitos negativos incalculáveis quando ela 
for utilizada na tomada de decisão.
Já quando o problema é conhecido realmente e se tem à 
disposição um número de informações de qualidade e em 
quantidade adequada, as alternativas passíveis de serem 
examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao 
tomador de decisão chances maiores de acertar na escolha da 
ou das alternativas mais eficazes.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser 
necessário identificar claramente qual é o problema e de se ter em 
mãos informações de qualidade, o gestor precisa possuir também 
um conhecimento aprofundado do mercado em que atua, 
conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional 
deles. É assim que são geridas empresas bem estruturadas e 
administradas. Esse grupo é composto especialmente pelas 
organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a 
incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica 
possíveis ações futuras que poderão dar a sua empresa vantagem 
competitiva em relação às concorrentes.
A informação de qualidade é uma importante aliada no processo 
de redução de incertezas e de maior rapidez na tomada de decisão, 
porém ela deve estar disponível no momento certo e de forma 
segura para que, de fato, auxilie no entendimento das situações 
que estejam em andamento ou possam ocorrer, e pode até mesmo 
possibilitar o planejamento e o controle de ações futuras.
Uma decisão, segundo Gomes e Almeida (2002), pode ser 
tomada nas seguintes condições:
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há 
total conhecimento de todos os estados da natureza do 
processo decisório.
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Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está 
ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são 
conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos 
estados da natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em 
condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob 
condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua 
intuição ou informações secundárias para mensurar as chances 
de acerto de alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de 
ignorância – ocorre quando não se obtiveram informações 
e dados sobre as circunstâncias do processo decisório ou em 
relação à parcela dessa situação. Para decidir numa situação 
dessas deve-se recorrer à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições 
de conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em 
si do processo de tomada de decisão são determinadas 
pela ação de competidores.
Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever 
que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos 
essa decisão como uma decisão programada.
Podemos citar como exemplo a seguinte situação: a relação 
existente entre uma linha de montagem de computadores e seu 
nível de estocagem. Num casodesses, em que as circunstâncias 
são amplamente conhecidas, em que os resultados são 
conhecidos, a condição de certeza é muito clara, logo, as decisões 
são tomadas rotineiramente.
Em situações de grande complexidade, em que as possíveis 
variáveis e resultados não são plenamente conhecidos, o gestor 
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passa a enfrentar um nível de risco muito superior no momento 
de tomar uma decisão (Montana; Charnov, 1999).
Dizemos que risco é uma condição em que os resultados de 
uma decisão que se possa tomar não são 100% conhecidos. Essa 
condição, porém, apresenta alguma amplitude de conhecimento, 
o que significa que o risco em questão deve ser um risco 
calculado. Descrevemos o risco em termos de probabilidade, isto 
é, a probabilidade de um resultado específico é uma fração entre 
0 e 1.
Vamos entender: quando a probabilidade de um resultado 
específico for 1, significa que ele é 100% conhecido; caso essa 
probabilidade seja de 0, então quer dizer que esse resultado é 
totalmente desconhecido.
Já que sob condições de risco as possibilidades não são 
plenamente conhecidas, podemos dizer que essa probabilidade 
se situa entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador 
de basquete fazer uma cesta for de 0,3 (três décimos), significa 
que ele fará 30 cestas em cada 100 arremessos. A probabilidade 
dele acertar a cesta é de 30/100, ou seja, um índice de 30% de 
acertos.
Essas são maneiras de se expressar o risco envolvido no 
evento ou na natureza da decisão. De acordo com Montana 
e Charnov (1999), um exemplo de tomada de decisão sob 
condições de risco seria introduzir um modelo redesenhado 
de automóvel no mercado. Pode haver uma probabilidade 
de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, ou uma 
probabilidade de 0,50 de 30 mil vendas no primeiro ano, ou 
ainda uma probabilidade de 0,30 de 25 mil automóveis no 
primeiro ano.
Podemos estabelecer esse risco através de indicadores das 
vendas anteriores que tenham sido registrados e que relatem 
como foi o desempenho desse carro em vendas no ano anterior, 
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isto é, há uma base para estimar a probabilidade de sucesso do 
novo projeto.
Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade para se 
prever um resultado ou para se designar uma probabilidade 
pode decorrer dos seguintes fatores:
• variáveis demais na situação;
• poucas variáveis na situação, mas falta de conhecimento 
suficiente sobre elas;
• variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
Designar probabilidades se torna impossível sob essas 
condições.
Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as 
decisões é segundo o grau de participação das pessoas. Certas 
decisões são individuais, outras são por grupos ou por meio de 
consultas a grupos.
É importante lembrar que o processo de tomada 
de decisão passou por duas fases características 
de evolução. Inicialmente dominava uma visão 
tradicional, em que as decisões estavam centralizadas 
num único decididor. A tomada de decisão não era 
exercida como uma ação global. Num segundo 
estágio, a decisão passou a ser realizada em etapas, 
envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.
Nos dias de hoje, as decisões estão cada vez mais 
descentralizadas e estão sendo tomadas coletivamente. 
Esta última vem adquirindo cada vez maior importância no 
contexto mundial, como pode ser conferido nos noticiários. 
Um exemplo disso é a rodada de Doha, em que diversos países 
debatem assuntos de teor comercial e cujas negociações são 
intermediadas pela OMC.
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A seguir, um estudo de caso para análise.
Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering2
A multinacional farmacêutica Schering do Brasil 
produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado 
pelas brasileiras de classes sociais menos favorecidas 
por causa do preço: pouco mais de três reais. Em 
1998 foram comercializados lotes de comprimidos 
de Microvlar feitos de farinha. Em consequência 
disso, muitas usuárias do produto começaram a se 
queixar de que o remédio não estava produzindo 
o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando 
regularmente o anticoncepcional.
A empresa
A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na 
Alemanha. Em 2002, estava colocada entre os 25 
maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, com 
vendas mundiais que superaram os cinco bilhões de 
euros. Com mais de 130 anos de história, a Schering 
AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias, 
presentes em mais de 130 países, empregando 23 mil 
colaboradores. Essa força de trabalho e os investimentos 
em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos 
medicamentos colocavam a companhia na liderança 
mundial nos segmentos de controle da fertilidade e 
de meios de contraste para diagnóstico por imagem. 
A empresa também atuava de forma destacada nos 
setores de dermatologia e de produtos terapêuticos 
para doenças graves.
Schering no Brasil
O ano de 1923 marcou a chegada da Schering ao 
Brasil, a partir da inauguração de uma sede no Rio de 
2 Adaptado do original de autoria de Fábio Messa, Nicolas Caballero 
e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Disponível na Internet em www.
erudito.fea.usp.br/PortalFEA/.../MICROVLAR%202003.doc
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Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da Schering 
AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 
1954, com a decisão de transferir sua sede para São 
Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos.
A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento 
de seu primeiro contraceptivo oral no país, em 1961, 
marcaram uma nova fase de expansão dos negócios 
da companhia. Localizada na região sul da cidade de 
São Paulo, era a segunda maior fábrica da Schering 
no mundo em capacidade produtiva, superando 80 
milhões de unidades por ano, num espaço de 6 mil 
metros quadrados de área construída.
A operação no Brasil é uma das dez mais importantes 
da Schering AG em todo o mundo e representa cerca 
de 50% das vendas da companhia na América Latina. 
Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo exportou 
mais de 100 milhões de dólares.
Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o 
laboratório farmacêutico que mais cresceu no país em 
2001, ocupando a 10ª posição no ranking das maiores 
empresas farmacêuticas do Brasil.
A Schering e o Microvlar
O principal produto da Schering é a pílula 
anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais 
vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo 
apenas para o Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o 
anticoncepcional mais consumido no país.
Produzido à base de hormônios femininos (estrógeno 
e progesterona), o Microvlar foi lançado no mercado 
em 1985. Passou a seradotado pela classe médica 
como o contraceptivo mais popular para a maioria das 
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mulheres brasileiras. Em cinco anos ultrapassou os mais 
vendidos até então, o Ginera e o Triquilar, e atravessou 
toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.
Em 1998, porém, a Schering sofreu uma denúncia 
contra o Microvlar, abalando significativamente sua 
imagem e tendo consequências desastrosas em suas 
vendas.
Microvlar de farinha
Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma 
carta anônima e uma cartela de Microvlar, com a 
advertência de que a composição da pílula estava 
adulterada. A carta tinha tom amigável e informava 
que a droga havia sido comprada numa farmácia em 
Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a 
Schering sabia que as pílulas continham farinha. Em 
termos mais precisos: não continham hormônios, mas 
só a massa neutra que dá forma à drágea. A empresa 
permaneceu calada.
No dia 1º de junho do mesmo ano, a comerciante 
Maria Aparecida Gonçalves, de 35 anos, informou ao 
laboratório que, apesar de estar tomando Microvlar, 
engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres 
fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga 
em Mauá e duas delas eram primas. A Schering 
continuou calada, descumprindo as normas da 
Vigilância Sanitária, que obrigam os laboratórios a 
notificar imediatamente situações desse tipo.
No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de 
farinha já chegara ao conhecimento da reportagem 
do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à polícia 
e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia 
sido furtado um lote de embalagens de Microvlar. 
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Fez isso com 29 dias de atraso em relação à primeira 
denúncia anônima.
O que teria acontecido, segundo a empresa
Entre 12 de janeiro e 21 de abril desse ano, a Schering 
testou uma nova embalagem usando pílulas de teste, 
feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais tarde 
foram remetidas para outra empresa, para incineração. 
A empresa supõe que uma quantidade de cartelas foi 
roubada e revendida a algumas farmácias. O laboratório 
não dispõe de prova de que houve furto, assim como não 
sabe quando aconteceu ou quantas cartelas sumiram.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou 
informações à rede de defesa da saúde pública. Pior: 
em nenhum momento mobilizou a empresa para 
prestar assistência às mulheres que engravidaram.
Somente um mês depois do recebimento da carta 
anônima e um dia após a denúncia ser veiculada no 
Jornal Nacional, o laboratório resolveu sair do silêncio. 
Prestou aos consumidores as informações que devia, 
através de um comunicado intitulado “Ocorrências 
com Microvlar”. O comunicado informava os 
números das embalagens que não deveriam ter sido 
comercializadas.
O comunicado não ia direto ao problema. Em 
nenhum momento informou que havia embalagens 
de Microvlar com farinha no lugar de hormônio 
e sugeriu que as mulheres que estavam tomando 
Microvlar deveriam usar “método de barreira”. Ou seja, 
a camisinha.
Outro comunicado, desta vez das empresas produtoras 
de medicamentos, disse que a Schering estava sendo 
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condenada prematuramente sem que sua culpa 
tivesse sido devidamente comprovada. Investigações 
feitas pela polícia, imprensa e órgãos da Vigilância 
Sanitária, logo em seguida à divulgação do caso, 
revelaram a grande escala de roubo, falsificação e 
distribuição clandestina de medicamentos no Brasil. 
Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica 
tinha prejuízos anuais por volta de R$ 800 milhões.
Problemas na produção
Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil 
suspenderam a comercialização do Microvlar, voltando 
a autorizá-la somente em agosto. O governo informou 
que a autorização seria dada desde que a Schering 
mudasse a embalagem do Microvlar. A empresa, por 
meio de grande campanha publicitária, anunciou que 
a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a 
fim de evitar que o produto falsificado continuasse 
a ser vendido. A Schering também anunciou que 
um funcionário seria destacado para acompanhar o 
descarte dos resíduos de produção durante todo o 
trajeto do produto, até a incineração.
Quando as novas embalagens começaram a chegar 
aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma 
pílula em cada cartela.
Em julho, a polícia tinha completado o inquérito e 
informou que havia suspeitas de que funcionários 
da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A 
polícia investigava a participação de ex-funcionários 
da Schering ou ex-seguranças terceirizados, que 
trabalhavam em outras empresas. As pílulas haviam 
sido vendidas legalmente em estabelecimentos que 
apresentaram à polícia notas fiscais de grandes 
empresas distribuidoras de medicamentos.
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Microvlar nos tribunais
O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma 
das mulheres que engravidaram, mesmo usando a 
pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu 
a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, 
da Vara de Bauru: “pagamento de 3.100 salários 
mínimos, por danos materiais e estéticos, para 
a requerente, mais uma pensão mensal para o 
recém-nascido de 25 salários mínimos até completar 
21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida 
igual à de um cidadão nascido na Alemanha, sede 
do laboratório”.
Sentenças como essa se multiplicaram na justiça 
brasileira. Tinham o objetivo de desestimular e alertar 
empresas multinacionais de porte da Schering e suas 
subsidiarias para não cometerem a negligência e a 
irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas 
sedes ou em países de primeiro mundo.
Colegas dos Estados Unidos e da Alemanha 
aprenderam com esse caso que seus empregos 
ficariam ameaçados com a fórmula adotada pelo 
presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar 
continuasse a ser vendido no mercado nacional, 
Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação 
do escândalo.
Questões:
1. Que problemas de administração estão retratados nesse 
caso? Faça uma relação dos problemas que ocorreram, 
identifique o problema principal e estabeleça as relações 
de causa e efeito entre eles.
2. Teria sido possível evitar esses problemas? Como?
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3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?
4. Será possível criar um sistema de decisões programadas 
para evitar que esses problemasse repitam?
5. Que estratégias de comunicação você, como novo 
presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a 
imagem institucional desgastada pelo problema?
6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética.
7. Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar? 
Estabeleça uma relação comparativa.
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3 QUEM DECIDE?
3.1 Níveis hierárquicos de decisão
Os níveis ou tipos de informação e de decisão organizacional 
obedecem à hierarquia padrão existente na maioria das 
organizações. É a chamada pirâmide organizacional, em que os 
níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e 
operacional.
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Decisões 
estratégicas
Decisões 
táticas
Decisões 
operacionais
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
tático
Planejamento 
operacional
Decisões estratégicas relacionam-se com objetivos de longo 
prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa.
Decisões táticas relacionam-se com objetivos de mais curto 
prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente 
parte da empresa.
Decisões operacionais relacionam-se com as rotinas 
operacionais da empresa e afetam somente as unidades 
setoriais.
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O planejamento estratégico:
• se refere às decisões e ações que os dirigentes da empresa 
(presidente, diretores e ou executivos) tomam para o 
desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre 
antevendo o futuro, relacionadas com a adaptação da 
organização a um ambiente mutável;
• serve, antes de mais nada, para nortear decisões.
Exemplos de decisões tomadas em nível estratégico:
• �novo produto;
• �ampliação da empresa;
• �novas estratégias de marketing;
• �ampliação do mix de produtos;
• �exportação;
• �parcerias empresariais;
• �atuação no comércio eletrônico (www);
• �redução do tamanho da empresa;
• �mudança no nome;
• �fusão com outra organização;
• �outras. 
Ao planejamento tático cabe:
• acatar as decisões do planejamento estratégico;
• planejar e controlar as decisões administrativas e 
operacionais, procurando obter sempre a eficiência (fazer 
bem aquilo que nos dispusemos a fazer).
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Exemplos de decisões a serem tomadas em nível tático:
• planos de produção: quais métodos e tecnologias serão 
utilizados pelas pessoas em seu trabalho, qual será o 
arranjo físico do trabalho e quais serão os equipamentos 
para dar suporte às atividades e tarefas;
• planos financeiros, que envolvam captação e aplicação 
do dinheiro necessário para suportar as várias operações 
da organização;
• planos de marketing: quais os requisitos para vender 
e distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o 
cliente;
• planos de recursos humanos, que envolvem 
recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas 
várias atividades da organização.
Quando nos referimos ao planejamento operacional, 
estamos falando sobre decisões rotineiras que englobam:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e 
implantação;
• os procedimentos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis pela sua execução e implantação.
Cada decisão tomada, segundo o nível em que ela se insere, 
requer diferentes tipos de informação.
No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula 
dirigente da organização e os efeitos gerados por essas decisões 
são duradouros e de difícil reversão. São decisões elaboradas 
pelo planejamento estratégico da organização, que visa ao 
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estabelecimento de ações de longo prazo. Essas decisões 
estabelecem o rumo a ser seguido pela organização de maneira 
a otimizar sua relação com o ambiente. Exemplos disso são 
a construção de uma nova fábrica, a implantação de uma 
nova linha de produção, prospectar novos mercados a serem 
explorados, construir um novo portfólio de produtos, etc.
As decisões tomadas pelos gerentes do nível estratégico 
devem se respaldar em informações internas e externas que 
forneçam material para análise de ações que serão de longo 
prazo.
Como competência básica, a alta gerência — que é o 
nível hierárquico que toma decisões de nível estratégico 
— necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente 
dinâmico e globalizado para uma visão estratégica, de forma 
que a organização aumente seu nível de competitividade no 
mercado.
Nesse caso, o nível da informação necessária para a tomada 
de decisão é macro, engloba toda a organização, ou seja, 
relaciona-se de maneira sistêmica com o meio ambiente, seja 
ele interno ou externo.
As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões 
intermediários e geram ações que terão efeito de menor prazo 
e que terão um impacto menor no funcionamento estratégico 
da organização.
O nível tático, representado pela média gerência, traduz as 
estratégias estabelecidas pela alta cúpula em planos e projetos 
a serem realizados pelo nível operacional.
Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável 
por arrumar ou providenciar os meios que a empresa necessita 
para executar os planos estratégicos da empresa. De maneira 
geral, consiste em utilizar e alocar, da melhor maneira possível, 
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os recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos 
propostos e que estão previamente fixados.
A informação requerida no nível tático é ordenada em grupos 
(agrupada, sintetizada). A finalidade é visualizar e agrupar 
determinadas informações de uma unidade departamental, de 
um negócio ou atividade da organização.
Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, 
temos em mente decisões que estão ligadas ao controle das 
atividades operacionais da organização. Essas decisões visam 
alcançar padrões de funcionamento estabelecidos previamente, 
com controle dos detalhes e do planejamento operacional. 
Criam condições para que a realização de trabalhos diários 
da organização seja feita de maneira adequada. O tipo da 
informação requerido chega ao detalhamento (informação 
analítica, singular), mostrando pormenores específicos de 
um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível 
operacional executa os projetos e não está acostumado a lidar 
com incertezas.
Portanto, as decisões do nível operacional são aquelas que 
colocam em ação os meios e os recursos de que dispõe a empresa 
para assegurar, de maneiraefetiva, a execução dos planos tático 
e estratégico previamente elaborados.
É importante salientar que os três níveis hierárquicos de 
decisão devem atuar de maneira integrada. É a estratégia que 
orienta e determina as demais decisões.
As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o 
ambiente, o que, em outras palavras, quer dizer com a incerteza. 
Já as decisões tática e operacional lidam, sobretudo, com os 
objetivos determinados pela estratégia, bem como com os 
recursos da organização, isto é, com elementos conhecidos e 
previsíveis. O planejamento é a instrumentalização para que os 
três níveis de decisão possam ser implementados e integrados.
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Como vimos, cada nível hierárquico da organização tem uma 
competência básica essencial. Quanto à condição de incerteza, 
ela deve se reduzir, a partir dos escalões superiores, drasticamente 
à medida que caminha do nível estratégico até o operacional.
3.2 Centralização versus descentralização
Podemos dizer que a autoridade (segundo o Aurélio, uma das 
acepções desta palavra significa “direito ou poder de ordenar, de 
decidir, de atuar, de se fazer obedecer”) permeia todos os níveis 
hierárquicos de uma organização. Quanto mais alto for o cargo 
ocupado pelo decididor, maior será o nível de autoridade que 
ele possuirá.
Na área de administração de empresas, autoridade é, de 
maneira geral, o direito de conduzir pessoas e recursos e de 
tomar decisões sobre as tarefas a serem executadas. À medida 
que o nível de autoridade aumenta, também aumenta o nível de 
responsabilidades do indivíduo. Autoridade e responsabilidade 
precisam estar equilibradas em cada nível de hierarquia.
Suponha que exista um gestor, sob cuja responsabilidade 
está um determinado projeto — diversas tarefas devem ser 
executadas para poder levá-lo a cabo —, entretanto, sua 
autoridade é pequena em relação ao grupo de pessoas que 
realizam o trabalho. Daí se pode deduzir que ele poderá ter 
problemas para cumprir os prazos do projeto, uma vez que seus 
subordinados poderão questionar suas decisões.
3.2.1 Delegação, descentralização e centralização
Quando dizemos delegação estamos nos referindo à 
transferência de autoridade de um chefe para seu subordinado. 
Essa transferência cria uma responsabilidade correspondente 
no indivíduo ao qual foi delegada a autoridade para executar 
determinada tarefa. Entretanto, isso não exime o chefe gestor 
de suas responsabilidades (inerentes a seu cargo) frente ao 
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cumprimento do trabalho, pois responsabilidade é algo que não 
há como delegar.
Ao se delegar autoridade deve-se levar em conta que essa 
atribuição deve ser na medida necessária para a concretização 
dos resultados esperados. Além disso, é preciso escolher a pessoa 
adequada para o serviço, isto é, ela tem que estar plenamente 
apta a realizá-lo.
É importante lembrar que quando houver delegação a 
comunicação do que está sendo delegado tem que ser clara e 
precisa, de maneira que se tenha certeza de que foi entendida e 
aceita pelo subordinado.
3.2.2 Importância da delegação
A delegação aumenta a produtividade da equipe, pois ocorre 
um aumento considerável da motivação nas pessoas envolvidas, 
diminui-se a burocracia na tomada de decisões, reduzindo o 
tempo de execução do trabalho e melhorando o desempenho e o 
desenvolvimento do time. Além disso, permite ao gestor coordenar 
projetos mais complexos e de maior abrangência. A amplitude 
de controle se torna maior. Em consequência desses fatores, o 
gestor terá seu tempo otimizado, poderá fazer um planejamento 
e uma programação melhores das atividades de seus projetos, 
engajando-se em decisões que sejam específicas de seu cargo.
Um planejamento melhor redundará em um maior 
aproveitamento de recursos, que, por sua vez, resultará em 
mais benefício para a organização. Outro ponto a ser ressaltado 
a partir da delegação é o treinamento e desenvolvimento de 
novas lideranças.
3.2.3 Regras básicas para a delegação eficaz
• selecionar o subordinado adequado, que seja 
comprometido e competente para a tarefa;
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• proporcionar um nível de autoridade compatível com as 
atividades exercidas pelo subordinado;
• comunicar com clareza e com precisão as atividades e os 
resultados esperados para aquela tarefa ou projeto;
• motivar sua equipe, através de recompensas, pelos 
resultados apresentados;
• manter sua equipe motivada;
• estabelecer controles apropriados para as tarefas para 
monitorar adequadamente os resultados. Esses controles 
devem estar claros e precisam ser divulgados e aceitos.
• treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudá-
los de maneira conveniente (sem mostrar algum tipo de 
necessidade de centralização) em suas atividades;
• ao delegar, evitar perda excessiva de poder, mas estar 
disposto a “abrir mão” de determinadas atividades 
estratégicas que possam promover uma situação adequada 
de motivação nos subordinados;
• ter canais de comunicação apropriados;
• ter disposição para aceitar os erros dos outros;
• encontrar maneiras de incrementar o nível de participação 
dos subordinados;
• perceber que os subordinados têm muito a contribuir no 
processo decisório na área de sua especialização;
• criar condições para incentivar os subordinados a tomar 
decisões, dando-lhes o apoio que se fizer necessário;
• não criticar excessivamente quando os subordinados 
cometem erros;
• fazer com que os subordinados saibam claramente o que 
deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o 
nível de qualidade e o prazo de realização;
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• promover incentivos adequados para que os subordinados 
se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar maior 
delegação.
Centralização
Entende-se por centralização o poder de decisão que se 
concentra mais na alta administração. Existem vários motivos 
que podem levar a um estilo de tomada de decisão mais 
centralizado, entre eles:
• condições internas encontradas;
• fatores do ambiente da empresa;
• maneira de ser do executivo/dono.
Esse estilo de tomada de decisão muitas vezes é utilizado em 
decorrência dos seguintes fatores:
• para manter nível de maior integração na empresa;
• para manter a uniformidade de ações e decisões;
• para administrar com mais eficiência as urgências;
• quando o empresário não quer um segundo homem que 
lhe faça sombra;
• quando a estrutura organizacional da empresa não 
possibilita a descentralização; ou
• para aumentar o nível de controle das atividades da 
empresa.
Vantagens da centralização
• menor número de níveis hierárquicos;
• melhor uso dos recursos humanos,materiais, financeiros 
e de equipamentos;
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• melhor possibilidade de interação no processo de 
planejamento, controle e avaliação;
• maior uniformidade em termos de processos técnicos e 
administrativos;
• decisões estratégicas mais rápidas;
• maior segurança nas informações.
Descentralização
• Ocorre quando a organização diminui a concentração da 
tomada de decisão na alta administração da empresa, 
delegando-a pelos seus diversos níveis hierárquicos.
– Ela se dá quando:
- a carga de trabalho da alta administração está 
volumosa e/ou complexa;
- há lentidão no processo decisório;
- percebe-se a necessidade de desenvolvimento 
gerencial dos executivos da média/baixa 
administração;
- necessita-se maior participação e motivação por 
parte do time.
Vantagens
• possibilidade de gerar maior especialização nas diversas 
unidades organizacionais;
• menor exigência de tempo na obtenção de informações e 
na tomada de decisões;
• aumenta o efeito competitivo;
• melhora na definição de objetivos e metas para as unidades 
e para as pessoas;
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• ocorre maior desenvolvimento das pessoas no aspecto 
administrativo e gerencial;
• aumento de motivação na equipe;
• aumento de participação por parte do funcionário;
• possibilidade de atendimento mais rápido das necessidades 
da empresa e das unidades organizacionais;
• desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
• redução do tempo de tomada de decisão, pois o decididor 
passa a estar mais próximo da ocorrência dos fatos;
• diminuição dos conflitos entre os níveis organizacionais;
• aumento da geração de ideias inovadoras.
Desvantagens
• possibilidade de efeitos negativos na motivação;
• maior necessidade de controle e coordenação;
• risco de duplicar esforços para executar determinadas 
atividades;
• maior dificuldade de normalização e padronização;
• maior deficiência na utilização de recursos da empresa 
(humanos, financeiros, materiais e de equipamentos);
• maior dificuldade de coordenação de atividades que 
envolvem alto nível de interdependência.
Critérios de avaliação
Podemos dizer que:
• se existe um alto número de decisões que são tomadas 
nos escalões mais baixos, o grau de descentralização é 
maior;
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• o grau de descentralização é maior na medida em que as 
decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos são 
mais importantes;
• há maior descentralização onde há maior número de 
funções afetadas por decisões tomadas em níveis mais 
baixos;
• quanto menor a exigência nas verificações das decisões, 
maior é a descentralização;
• um maior grau de descentralização é verificado quando 
menos pessoas são consultadas e quanto mais baixo 
estiverem na hierarquia no momento de tomada de 
decisão.
Alguns exemplos de “sistemas de liderança” 
contemporâneos:
• O caso da Suzano Papel e Celulose, vencedora do PNQ 
2008.
“Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] 
está alicerçada no modelo matricial, com unidades de 
negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de 
serviços [finanças, recursos humanos, planejamento 
e relações com investidores e operações]. Isto é, 
ela assegura a proatividade, a interdependência e 
a cooperação entre as áreas e define claramente as 
responsabilidades por resultados. (...) Além disso, o 
exercício da liderança apoia-se na estrutura de comitês, 
subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam nesse 
processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, 
o alinhamento estratégico, a coerência das decisões, 
a integração entre as áreas e a proteção das partes 
interessadas — pessoas, fornecedores, clientes, 
acionistas e sociedade.” (Suzano, 2008: 10)
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• O caso da Belgo–Juiz-de-Fora, vencedora do PNQ 
2004.
“O sistema de liderança da Belgo-JF é constituído 
por: estrutura formal, comitês permanentes e 
grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável 
pela rotina diária, é composta por um gerente-
geral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a 
alta direção da empresa. Os demais integrantes do 
sistema de liderança são os chefes de departamento, 
os chefes de turno e os supervisores. (...) Os comitês 
permanentes foram criados em 1996. (...) A estrutura 
atual está representada pelos seguintes comitês: da 
gestão (formado pelos membros da alta direção), 
de informações comparativas, de planejamento 
estratégico, de segurança e de produtos e processos. 
(...) Os grupos de trabalho são formados de acordo com 
a necessidade — sua origem está ligada às atividades 
de planejamento estratégico — das reuniões gerenciais 
e da análise crítica do desempenho global. Podem ser 
permanentes ou temporários.” (Belgo, 2004: 1)
• Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e 
comunicação das decisões no contexto do Modelo de 
Excelência da Gestão (FNQ)
“Um componente significativo do sistema de liderança é o 
processo decisório da organização: deve assegurar que decisões 
sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma 
estruturada.
A estruturação do processo requer que sejam definidos 
eventos específicos para que os líderes possam 
tomar as decisões que gerem grandes impactos na 
organização, como mudanças estratégicas, aquisição 
de novas tecnologias etc.
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(...) Para assegurar o cumprimento dos padrões de 
trabalho dos eventos de tomada de decisão, recomenda-
se que haja um calendário formal de reuniões, que 
esteja claramente inserido nas agendas dos líderes.
O processo decisório deve estar claramente 
contemplado pelo sistema de governança da 
organização, definindo limites de autoridade e cadeias 
de aprovação.” (FNQ, 2007: 13)
• Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição 
de autoridade: o caso Copel.
A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida 
pela Copel — Companhia Paranaense de Energia — 
para ilustrar a questão da tomada de decisão em uma 
organização de grande porte.
O processo decisório é distribuído em todos os níveis 
da empresa por delegação estabelecida pelo Manual de 
Níveis de Competência — NCO, de modo a possibilitar 
a tomada de decisão o mais próximo possível do fato 
gerador. Sempre que é requerida uma decisão para 
a qual o gestor não detém a competência delegada, 
essa é remetida para a área responsável ou para seu 
superior imediato.
As principais decisões do diaa dia da alta direção 
são tomadas nas reuniões da instância denominada 
Reunião de Diretoria, realizadas todas as segundas-
feiras com a presença de todos os diretores, seguindo 
os padrões definidos no seu regimento interno. A 
agenda é definida com antecedência, os assuntos a 
ser tratados devem ser propostos pelos respectivos 
diretores, acompanhados de um dossiê com o sumário 
contemplando os resultados esperados, proposta de 
minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado), 
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resumo das etapas de implantação da decisão (quando 
aplicável), entre outras informações e documentos.
Os dossiês são encaminhados previamente aos 
diretores para agilizar as discussões e a tomada de 
decisão. A cada três meses, no mínimo, ocorre uma 
Reunião de Diretoria denominada Reunião de Análise 
Estratégica — RAE, especificamente para serem tratados 
assuntos relacionados ao planejamento estratégico 
e análise dos resultados dos indicadores do painel 
estratégico. As principais decisões relacionadas aos 
desdobramentos do planejamento estratégico ocorrem 
em reuniões do staff das diretorias (também chamadas 
de Reuniões de Colegiado) e em Reuniões de Análise 
Crítica — RACs em cada diretoria, superintendência 
e departamento, seguindo uma estrutura básica de 
referência. De acordo com as competências legais e 
estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de 
analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao 
Conselho Fiscal, ao Conselho de Administração e à 
Assembléia-Geral de Acionistas.
Como compete ao Conselho de Administração, 
principalmente, fixar a orientação geral dos negócios 
da empresa, sempre são submetidos à aprovação 
desse órgão, entre outros assuntos, o planejamento 
estratégico da empresa, com seus principais 
desdobramentos, e o orçamento anual.
Temas sugeridos para discussão
1. É possível se estabelecer uma relação entre os assuntos 
“decisões programadas e decisões não programadas” e 
“centralização versus descentralização”? Será que sempre 
existe o dilema “descentralizar para agilizar” ou “centralizar 
para padronizar”? Ou será que a “padronização” é um 
caminho para a descentralização?
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2. Exemplificar a seguinte afirmativa: “Um conceito 
relacionado com a descentralização é a delegação, 
que é o processo usado para transferir autoridade e 
responsabilidade para os membros da organização em 
níveis inferiores. A delegação não se refere apenas à 
transferência da execução das tarefas, mas também à 
transferência de autoridade. Dessa forma, ela implica maior 
autonomia para os membros organizacionais. A delegação 
constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se 
a pessoa não for competente ou se for irresponsável. 
Apesar de significar a transferência de responsabilidade 
e autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa 
que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos 
administradores de nível superior.” (Sobral, 2008, p. 174)
4 QUESTÃO DO EMPOWERMENT
“ ‘As pessoas são nosso principal ativo’, escreveu em 
1973 Peter Drucker, o maior pensador da administração. 
Hoje, passadas mais de duas décadas, suas palavras 
continuam ecoando. É disso precisamente que trata o 
empowerment — reconhecer o valor dos funcionários 
e delegar-lhes suficiente poder de decisão e 
responsabilidade para que possam desempenhar suas 
tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefícios 
que o empowement pode trazer às empresas são 
muitos e comprovados, mas, sem dúvida, um dos 
principais é a viabilização do trabalho em equipe, item 
obrigatório na melhoria da qualidade. A implantação 
do empowerment, contudo, não é fácil, e o fracasso é 
sempre um risco iminente.” (HSM Management, ano 
1 — nº 5, novembro-dezembro 1997, p. 61)
4.1 Conceito de empowerment
Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos 
referindo a uma situação de descentralização de poderes nos 
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Unidade II
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vários níveis hierárquicos de uma organização. O empowerment 
permite o aumento de autoridade do indivíduo ou grupo de 
indivíduos, sempre recebendo o apoio e o acompanhamento de 
seus superiores. Isso se traduz em um maior controle do indivíduo 
sobre suas próprias tarefas, o que o leva a poder controlar seu 
próprio trabalho, fornecendo-lhe motivação, pois ao mesmo 
possibilita mais espaço para a criatividade e as iniciativas próprias.
Com esse aumento da motivação do indivíduo, todos 
ganham: o funcionário e a empresa. No meio empresarial, esse 
conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crítico 
de sucesso para o aumento da competitividade organizacional.
Com o empowerment, o colaborador alcança maior 
participação na gestão organizacional em tomadas de decisão 
que estejam associadas às estratégias empresariais, aumentando 
assim seu comprometimento com a organização, pois passa a se 
sentir “parte” da organização.
Portanto, empowerment é o processo através do qual os 
gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho 
responsabilidades e autoridade. Esse conceito surgiu a partir de 
vários pressupostos, tais como a percepção por parte das empresas 
de que a maioria de seus colaboradores expõe muito pouco de 
seu potencial para as organizações em que trabalham por não 
se sentirem suficientemente motivados, além de serem “freados” 
por processos burocráticos muitas vezes desnecessários.
Através do empowerment, o administrador e, 
consequentemente, a empresa poderão aumentar a produtividade 
em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de 
seus funcionários.
A partir do entendimento, por parte dos gestores, de que o 
verdadeiro poder não advém da intimidação pela força bruta 
e sim pelo trabalho em parceria, é liberado o potencial, muitas 
vezes oculto, das pessoas.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
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Em muitas empresas é comum o desperdício de energia e 
o talento de seus colaboradores porque estes não entendem 
claramente seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre, 
então, o desperdício de recursos e tempo. A energia necessária 
para se atingir resultados é perdida pela ansiedade e pela dúvida 
das reais obrigações dos colaboradores.
Uma pesquisa feita pela dra. Rosabeth Moss Kanter, 
professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review, 
revelou que as empresas que dão mais poder e autonomia a 
seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para 
competir a longo prazo.
Nos últimos tempos, percebe-se no mercado que essa 
estratégia está sendo cada vez mais levada a sério. O caso mais 
famoso da aplicação radical do empowerment é o da empresa 
brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro 
Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard