ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES - AULA 01 A 10

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
AULA 01 – INTRODUÇÃO A APO 
Em qualquer empresa, não importa o tipo de produto ou serviços, terá sempre sistemas e 
processos. Como o mundo encontra-se globalizado, as empresas precisam acompanhar as 
tendências se quiserem sobreviver aos negócios. 
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar lucro, para 
empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui 
também as filantrópicas. 
Todas as empresas em níveis distintos, possuem processos em seus sistemas de rotina e de 
funcionamento. O normal seria que estes processos possuíssem divisões e sub-divisões, para 
que pudessem ser identificados, mapeados, estudados, aprimorados e monitorados. 
Todas as empresas possuem pilares para seu funcionamento, que são: Produção/Operação, 
Finanças, Marketing. 
EMPRESA { PRODUÇÃO/OPERAÇÃO + FINANÇAS + MARKETING} 
O sucesso de uma empresa depende de todos os seus departamentos e que eles atuem de 
forma harmônica. 
Fatores que afetam a APO 
Produtividade - Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os resultados são 
hoje perseguidos como nunca foram. Em alguns casos, esses resultados ligados à 
produtividade é que servirão de parâmetro para pagamentos, royalties, contribuições e 
salários. 
Capacidade - Ao mesmo tempo em que os gestores possuem capacidades excelentes ou não, 
serão um problema, cada um com o seu grau de dificuldade e com suas consequências. Quem 
já possui determinada capacidade, tem a dificuldades de mantê-la. Quem não possui, poderá 
demandar bastante esforço para consegui-la. 
Finanças - Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por essa 
necessidade. A saúde financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores 
e até mesmo são decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além 
de serem o principal alvo nos negócios. 
Recursos Humanos - É imprescindível em qualquer atividade. Quando se tem um colaborador 
bem treinando, bem preparado e desempenhando a função ideal para ela, o rendimento de 
suas funções será positivo. Já o caso contrário, poderá ser desastroso. São pessoas que fazem 
os processos funcionarem e, mesmo com a automação do mercado, são as pessoas que as 
controlam ou operam. 
Custos - Qualquer custo, hoje, são os principais alvos dos gestores. É onde se ganha ou se 
perde o jogo. Devem ser estudados ao máximo para que se tenha um resultado cada vez mais 
determinante. 
Tecnologia - Podendo ser considerada como peça chave de um negócio, também poderá ser 
vista em alguns casos como um desenvolvimento extremamente caro. 
Localização - A localização é um fator determinante pois poderá e deverá favorecer a logística 
de distribuição para alguns segmentos. Também pode ser fundamental para alguns 
colaboradores, poderá favorecer uma possível isenção de impostos, e por interesse do 
governo poderá ser fonte geradora de trabalho. 
Layout - Os layouts internos de uma produção afetam diretamente o resultado final, podendo 
ser fundamental para o sucesso de uma empresa. 
Estoques - Os estoques podem se transformar em um tremendo pesadelo, pois além do valor 
aplicado nas compras estarem ali parados, eles devem ser objeto de um tremendo esforço 
para serem controlados, pois, além do espaço físico, são utilizados equipamentos, seguros, 
vigilância, organização, limpeza dentro outros. 
Objetivos da APO 
São diversos os fatores que podem de forma direta ou indireta afetar a APO e, por essas 
razões, nosso estudo, o seu conhecimento e o seu controle são de fundamental importância. 
1. Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o 
desempenho; 
2. Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais ferramentas gerenciais 
aplicar; 
3. Conhecer os fundamentos de produtividade; 
4. Saber os conceitos e a metodologia para poder avaliar cada tipo de processo, buscando um 
melhor resultado, empregando planejamento e controle; 
AULA 02 – PRODUTIVIDADE 
Produção 
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas 
diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas 
atividades. 
Produtividade 
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo 
como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços 
executados em um mês. 
1 º Entradas (inputs): recursos, capital, investimento, administração; 
2º Sistemas de produção, processamento industrial, transformação, manufaturas, sistema 
econômico; 
3º Saídas (outputs): Serviços ou bens; 
Medição da Produtividade: 
1º Calculo simples e direto também conhecido como produtividade de fator único: OUTPUTS / 
INPUTS; 
2º o mais complexo e amplo, também conhecido como produtividade multifatores ou de 
fatores totais; 
OUTPUTS / INPUTS + CAPITAL + ENERGIA + DIVERSOS; 
Meios para aumentar a produtividade 
A produtividade é, na verdade, uma relação entre Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que 
nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar um deles e teremos alteração no 
resultado da produtividade. 
Temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isso alterar a 
relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. 
Soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o 
aumento da produtividade. São exemplos: 
alteração de uma sequência de montagem; 
 uma rota diferente no trânsito; 
 uma nova ferramenta; 
 um novo equipamento. 
Projeto e Medida do trabalho 
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do 
plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão. 
Os planos estratégicos são divididos em três tipos de direções ou conceitos: 
Custo; Tempo de resposta no atendimento, exclusividade ou posicionamento no mercado pelo 
renome alcançado. 
Custo 
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos 
clientes esse diferencial. 
 
EXCLUSIVIDADE OU RENOME NO MERCADO 
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou 
seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa 
determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma 
empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, 
fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido. 
Gillette e Xerox 
APO – AULA 03 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE 
Planejamento da Capacidade 
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um 
grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado 
respectivamente. 
A capacidade afeta diretamente: 
Nas operações: Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a 
estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade. 
Nas finanças: Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no 
seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da 
Capacidade, um novo investimento. 
Na contabilidade: Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor 
onde se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa. 
Nas compras: Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar. 
No Marketing: Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado 
produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender aessas novas demandas causadas por estas campanhas. 
Nos RHs: Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será 
responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de 
ampliação. 
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE: 
Todo planejamento da capacidade deve estar de acordo com a sua missão e posicionamento 
no mercado. O mesmo deverá ser refeito toda vez que houve alteração na atuação da 
empresa. 
São divididos em 2: 
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem 
dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos. Exemplos: A necessidade de espera da construção 
de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência 
desse prazo de construção. 
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem de 
imediato até um prazo de 2 (dois) anos. Exemplos: Definição do número de colaboradores que 
irão fazer parte do empreendimento; definição e liberação para a realização de horas extras 
ou nova contratação; decisões sobre estoques; definição sobre a produtividade. 
MEDIDAS DA CAPACIDADE 
Independente do tamanho da organização, deve-se saber a capacidade de “o que medir”. Não 
existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada 
um reflete diretamente no que é necessário “medir”. 
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades 
diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços. 
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa 
de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa 
capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para isso será: 
UTILIZAÇÃO = ( ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA / CAPACIDADE MÁXIMA ) x 100% 
Exemplo: 
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 
unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a 
taxa de utilização desta chapa? 
Utilização = 7080 / 12000 * 100% = 59% 
Algumas características ou definições da Capacidade Máxima: 
1 - Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua 
capacidade direta e simples. 
2 - Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no 
máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado 
constantemente. 
3 - Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro 
da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente 
é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro. 
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a 
alteração das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente. 
Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução 
será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido 
como Gargalo ou Restrição. 
Algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra em planejamento e 
chamamos isso de Dependência. Caso ocorra do tempo de execução de algumas atividades de 
produção serem os mesmos, chamamos isto de Gargalo ou Restrição constante ou igual. 
o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, portanto, se alteramos essa 
atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa Capacidade. 
EXPANSÃO DA CAPACIDADE 
Para que a capacidade possa ser expandida, basta trabalhar os gargalos ou restrições. Nos 
exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em 
investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência 
ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados 
ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam 
em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões 
gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, 
tendo como base os estudos de Capacidade. 
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a 
quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de 
processo, no emprego de novas tecnologias. 
Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) - método onde o gerenciamento deverá 
priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e 
programados. 
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas: 
1 - Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um 
gargalo dentro das atividades); 
2 - estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar 
a eficiência; 
3 - caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser 
reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo; 
4 - Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar 
no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou 
duplicação dos colaboradores; 
5 - Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que 
não sejam criados novos Gargalos desnecessários. 
AVALIAÇÃO ECONOMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE 
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado 
final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada. 
Os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc..) 
serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço 
unitário. 
Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade 
de desconto pela compra ser de volume maior. 
Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o 
tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais 
unidades. 
Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a 
quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros 
serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final 
unitário menor. 
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais 
para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos 
dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser 
um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados 
aos de uma empresa menor, que teria vantagens. 
Estratégias de Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, 
as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar 
qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: 
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem 
trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, 
além de perigoso para o negócios. 
Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula: 
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização 
Quando expandir e em que tamanho – Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente 
quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é 
uma das ferramentasque devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que 
estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter 
estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal 
para os negócios. 
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o 
crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade; 
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um 
tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo. 
Vincular a Capacidade a outras decisões – Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva 
da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do 
negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma 
boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a 
demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim. 
Estimativa das Necessidade de Capacidade: onde é calculado o número de máquinas 
necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina 
(deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas: 
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a 
fórmula é simples: 
NÚMERO DE MÁQUINAS =HORAS DE PROCESSAMENTO PARA PRODUZIR / HORAS DISPONÍVEIS 
DE UMA MÁQUINA APÓS DEDUZIR A RESERVA. 
Assim: M = Dp / N { 1 – ( C / 100)} 
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
 
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
Q = Número de unidades por lote 
s = Tempo de Preparação por lote 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não 
existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, 
devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos 
arredondar o resultado para baixo. 
Exemplos: 
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas; 
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas; 
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas. 
APO – AULA 04 – LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA 
Planejamento da Capacidade 
Importância das Decisões sobre Localidade – toda empresa deve escolher sua localização com 
muito cuidado pois uma má escolha irá afetar diretamente no resultado operacional. 
Vejamos como escolher: 
- Empresas que possuem como foco o faturamento baseado na redução de custos, irão 
procurar locais com custos mais baixos. Ex: industrias, fabricas, montadoras; 
- Empresas que possuem como foco os prazos de entrega e custos, irão procurar pontos 
estratégicos para distribuição. Ex: depósitos, distribuidoras (CD); 
- Empresas que possuem como foco a maximização da receita, irão buscar a localização 
próximo ao seu principal consumidor. Ex: Lojas, restaurantes, serviços. 
Ocorrem casos em que a escolha da localidade é feita pelo proprietário ou principal sócio por 
puro achismo. 
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento. Pelo 
lado contrário, se a escolha não for bem feita, o negócio não será lucrativo ou operacional. 
Dependendo do local escolhido, existe a possibilidade da marca ser afetada, pelo preconceito 
de determinadas regiões serem conhecidas como de baixa qualidade ou falsificado e não 
sejam necessariamente. 
Fatores que Influenciam no Processo de Localização 
Proximidade com os fornecedores – empresas que necessitem em seu processo de um 
fornecedor especifico ou matéria-prima. Por exemplo, uma empresa que utilize materiais 
perecíveis, ficará próxima do fornecedor para não ser prejudicada pelo fator tempo. 
Proximidade com o Mercado – empresas que trabalham com vendas diretas de seus produtos 
devem estar localizadas próximo aos mercados. 
Taxas de Câmbio – Empresas que operam com exportação e importação também devem 
avaliar as taxas de cambio dos diferentes países, pois o fechamento do câmbio pode tornar um 
local de baixo custo e a princípio, atrativo em uma operação financeira e prejuízo. Estas 
empresas precisam trabalhar com diferentes moedas e precisam depois fazer o fechamento do 
balanço na moeda local. 
Custos Baixos – Existem empresas que buscam localizações em valores de custos baixos, ou 
seja, valores pagos nos salários, incentivos fiscais do Governo, valores de utilidade publica, etc. 
Produtividade da mão de obra – empresas que buscam a localização por conta dos custos 
baixos de mão de obra, se esquecem que normalmente ocorrerá uma queda de produtividade 
comparada com outras regiões. 
Localização dos Concorrentes – empresas buscam ficar atentas à localização do concorrente 
para acompanhar a sua intenção e assim decidir como atuar no mercado. 
Aplicação das Alternativas de Localização 
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização – tendo como base a análise do volume-custo, e, 
com isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as 
informações obtidas para determinar a Localização. 
 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
Método de Classificação de Fatores – Este método é relevante quando existem diversos 
fatores que possuem importâncias diferentes e individuais. Normalmente se escolhe a região 
que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da 
tabela. 
 
Exemplo: Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um 
levantamento para decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos 
específicos por transporte marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D. 
Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala 
de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, 
chegamos à primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.
 
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada 
região, teremos agora os seguintes resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida. 
 
Método do Centro de Gravidade – utilizado para identificarmos a melhor localização baseados 
em uma demanda conhecida. Para uma distribuição, o fator tempo de entrega, distância 
percorrida e custo do transporte são fundamentais. 
1 – utilizamos um mapa da região pretendida onde devemos identificar e marcar os pontos de 
entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) em cada 
ponto. 
2 - determina-se uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) 
e também se determina um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo 
X e ponto zero do eixo Y. 
3 - Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em relação ao ponto zero, 
depois será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada 
eixo nos dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como 
base o ponto zero. 
4 - 
Após o resultado por eixo, voltamos ao gráfico com a escala e determinamos onde será o 
ponto Centro de Gravidade. Temos que tomar cuidado pois este ponto poderá ser sem ruas 
adequadas, ou dentro de rios, uma favela, etc. É o ponto de partida parase escolher o melhor 
ponto o mais próximo possível dele. 
 
 
Com os resultados obtidos, voltamos ao mapa com as coordenadas X,Y e identificamos o 
Centro de Gravidade com uma cruz preta. 
Perspectiva da Rede de Operações 
É uma rede independente em suas operações. Uma unidade não depende da outra para 
alguma atividade do grupo. Ex: Um hospital, hotel. 
Ou temos os casos em que uma unidade depende da outra unidade para suas operações. Ex: 
uma fábrica de peças para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha central. 
Para identificar em qual caso, o custo será menor, criamos um Tableau. 
Fazemos uma tabela com os nomes das fábricas e na última coluna colocamos sua capacidade 
total. Colocamos nesta tabela a necessidade de armazenagem ou recebimento e seus 
respectivos custos. A partir daí identificamos qual o melhor atendimento, conhecido como 
Solução Ótima. 
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três 
depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e 
o terceiro com 2.500; que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos 
diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, 
R$14,80 e R$19,10 respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por 
fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades. 
 
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o 
menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre 
pelo menor custo. Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conforme a tableau 
preenchida. 
 
 
 
 
 
AULA 05 – LAYOUT DAS INSTALAÇÕES 
Definição: também conhecido como arranjo físico, o layout é a forma em que é posicionada 
toda a estrutura de uma empresa. 
Também responsável pela eficiência das empresas, afeta todo o modelo adotado de forma 
direta ou indireta, influenciando na sequência de uma execução, no prazo, no controle, na 
estratégia e até no custo e preço final. 
Tem como objetivo harmonizar todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca de 
um fluxo racional. 
Bem planejado, proporciona: 
Otimização do espaço; maior produtividade (maior produção por unidade de tempo); 
segurança e conforto no ambiente de trabalho. 
A escolha do modelo deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes possibilidades: 
1 – Uma alteração nos processos ou procedimentos operacionais; 
2 – Uma alteração no planejamento estratégico da empresa; 
3 – Uma nova necessidade operacional. 
A escolha deverá estar alinhada com a decisão da empresa e com os seguintes fatores: 
• Integração: harmonia e eficiência do conjunto; 
• aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental; 
• áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade; 
• fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção: 
• tempo e agilidade; 
Atualmente as empresas precisam ter a flexibilidade devido as necessidades de mudanças. 
Arranjo Posicional - As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as 
pessoas é que se movimentam. 
Arranjo por Processo ou Departamental - Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo 
são agrupadas em um mesmo departamento ou local. 
Arranjo Linear ou por Produto - O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo 
a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução. 
4 – Hibrido. 
 
Manuseio de materiais 
Algumas atividades exigem o manuseio de materiais seja na fase de input ou na fase de 
output. Este manuseio pode ser executado de 2 formas: 
Manualmente ou Mecanicamente 
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas 
execuções. 
Nesta fase podemos fazer com que novas tecnologias utilizadas façam interação para redução 
de custo e de tempo, chamados lead times. Divididos em: 
Movimentação Vertical – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte.( 
Guindastes, Munks, Girafa, Empilhadeira); 
Movimentação Horizontal – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte 
(Esteira para deslocamento de pequenas distâncias e pesos, Esteira para deslocamento de 
grandes distâncias e pesos, Carrinhos de mão, Ponte rolante); 
Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja 
característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas (braço 
mecânico); 
Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes (Hidroviário, 
Aéreo, Ferroviário, Rodoviário, Dutoviário); 
Tipos de serviços e processos 
Foco no Processo – 75% das atividades de produção mundial, possuem alta flexibilidade, baixo 
volume e grande variedade em lugares identificados como Job Shops (escritórios, restaurantes, 
algumas indústrias); 
Foco Repetitivo – conhecido por apresentarem uma linha de montagem. Menor flexibilidade e 
alto índice na taxa de ocupação (acessório automobilísticos, industrias farmacêuticas); 
Foco no Produto – Produção contínua e com pouca variedade com custo fixo alto mas em 
função da escala de produção possui um baixo custo variável (refinaria de petróleo, industrias 
de linha branca –geladeira, fogão, maquina de lavar); 
Decisão sobre as Alternativas de Processamento 
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam 
parte de um conjunto de ações. 
Vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer atividade, ou seja, a 
capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o processo, a 
máquina, o transporte, o colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a atividade 
como um todo e não de forma isolada. 
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como: 
• Distâncias; 
• tempo; 
• recursos utilizados (equipamentos e mão de obra); 
• descrição das atividades. 
Valor Agregado = (tempo de operação / tempo total) x 100% 
Onde: 
Valor agregado = Em percentual, o ideal é que seja sempre o MAIOR possível; 
Tempo de operação = Soma do tempo na execução das principais atividades da operação; 
Tempo Total = Soma do tempo total de todas as atividades envolvidas; 
 
Exemplo: 
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o processo de um 
determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus processos e nos envia o seguinte 
diagrama de fluxo, informando ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação. 
 
 
 
AULA 06 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
Projeto em Gestão da Produção 
A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve primeiramente 
possuir um projeto. Afeta estrategicamente uma empresa, não só do ponto de vista 
operacional, mas também para o envolvimento de todas as áreas funcionais de uma empresa. 
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a: Localização, Tempo de 
execução (tempo final de produção e/ou execução de um serviço), Produtividade (fatores que 
impactam na execução, na forma, na sequência ou na capacidade), Qualidade (irá determinar 
a qualidade final do produto ou do serviço), Recursos Humanos, Satisfação do cliente final, 
Custo (custo final do produto), Capacidade (o projeto determina como será o layout, logo ele 
será responsável por alterar a capacidade de produção), Layout. 
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos: pelo ladocomercial, uma forma de se tornar extremamente competitivo e ser um diferencial, 
solidificação da marca ou do produto e em função de uma maior cobrança dos clientes, em 
razão da velocidade de novas tecnologias. 
Vantagem Competitiva de um Bom Projeto 
Com a interação de todas as etapas e processos da empresa, o projeto e o seu resultado final 
poderá tornar o produto ou serviço um sucesso, com resultados operacionais e financeiros 
positivos, ou então um fracasso, com resultados opostos. 
Projeto não é só o desenho mas sim, todas as informações inerentes a todo o 
empreendimento, para se alcançar o objetivo final. 
Para termos qualidade, o projeto precisará ter 2 temas: 
1 – Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução; 
2 – Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente. 
Ninguém deve conhecer melhor que nós mesmos os nossos recursos, limitações, capacidade. 
Todos os envolvidos no processo devem participar da fase inicial de coleta de informações, de 
amadurecimento das ideias. 
Manufaturabilidade é a preocupação com a facilidade na fabricação, na montagem, no 
manuseio. 
Para cada tipo de projeto, temos suas particularidades que irão nortear as decisões e, mais do 
que isto, irão determinar o modelo de fabricação ou execução. 
Foco no Processo: Ex. Escritórios, restaurantes, algumas indústrias. O cliente evita ter maior 
interação no processo executivo. 
Foco Repetitivo: Ex. Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas. 
Foco no Produto: Ex. Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, 
máquinas de lavar etc.). 
Temos que além de atender esta nova realidade no quesito questão ambiental, nos preocupar 
com o que chamamos de flexibilidade, ou seja, estarmos preparados para atender estas novas 
mudanças impostas de forma rápida e eficiente. 
A preocupação cada vez maior com a preservação de recursos naturais irá afetar diretamente 
os projetos e, por conta disto, diretamente os processos. Seja na questão de energia elétrica, 
água, matéria-prima, recursos naturais e até os chamados recursos não renováveis. 
Reengenharia de processo: necessidade de se repensar e re-projetar os processos para se 
conseguir melhorias, sejam elas de custo, de funcionamento, de sequência ou de 
desempenho. Dessa forma, a reengenharia pode ter como resultado final a alteração do 
Layout, da forma de produção, no material empregado, na embalagem, ou seja, em todos os 
processos envolvidos na atividade. 
Projeto de Produtos 
Todo produto é dividido em 2 partes: 
Parte Intangível e Parte Física. 
Podemos também classificar os produtos em duas modalidades: 
Produtos Industriais - São produtos que são dirigidos para indivíduos ou organizações, que 
serão utilizados para elaboração de outros bens ou serviços. 
Produtos de consumo - São aqueles dirigidos aos usuários finais. 
Ciclo de vida do produto: quando temos uma relação entre a demanda deste determinado 
produto e, com o passar do tempo, temos um crescimento e depois um declínio. 
Introdução ou Incubação - ocorre quando o produto é lançado e, portanto, os clientes ainda 
não conhecem o produto e ele ainda não é conhecido. 
Crescimento - ocorre quando o produto ganha aos poucos o seu lugar no mercado. Nesta fase, 
é comum e necessário corrigir alguns problemas que venham a surgir, os clientes começam a 
reconhecer seu valor. 
Maturidade - ocorre quando o produto agora é reconhecido por todos, serão necessárias 
poucas mudanças ou correções, pois elas já ocorreram, mas sua demanda já não cresce tanto. 
Saturação - ocorre quando o produto chega ao limite da demanda e normalmente irá levar a 
um declínio em razão de novos produtos ou até de concorrentes. 
Declínio - ocorre quando o produto perde mercado e sua demanda agora é cada vez menor. 
Neste estágio é comum as empresas tentarem de tudo para prolongar a vida do produto, 
oferecem preços menores, utilizam os mecanismos de comércio para tentar ainda conseguir 
atingir o faturamento. 
Necessidade Contínua: são produtos que não seguem esse ciclo. Ex: lápis, pregos, talheres e 
diversos outros. 
AULA 07 – PROJETO DE SERVIÇOS 
Igualmente aos projetos de bens, os projetos de serviços também passam pelo mesmo ciclo 
pois do contrário ficaria no estilo de “tentativa e erro”. 
A ausência do projeto também é responsável por diversos desperdícios, ou gastos excessivos, 
mão de obra desproporcionalmente calculada e até mesmo resultados financeiros 
completamente prejudicados. 
Pelo fato de alguns serviços possuírem características exclusivas e muito particulares, existe 
uma dificuldade em elaborar um projeto. 
Participação de um cliente na fase projeto: 
É como ele quer que ocorra o serviços antes de começar. Cliente > Projeto > Entrega. 
Participação de um cliente na fase entrega: quando o cliente interage na execução do serviço. 
CLIENTE > ENTREGA > PROJETO. Ex: Academia. 
Participação de um cliente na fase projeto e na entrega: Quando o cliente pode e deve 
determinar como ele quer a execução do serviço, mas durante a execução ele continua a 
participar. Ex: faculdade, consultoria. CLIENTE > PROJETO > ENTREGA > CLIENTE 
Existe uma segunda etapa que é a escolha de duas vertentes: 
O Grau de opções nos tipos ofertados: Quanto de variação ou opções podem fazer com que a 
execução fique complexa demais e em alguns casos com variantes demais. 
O Grau de envolvimento do cliente: Quanto maior o envolvimento, maior será o custo de 
execução. 
Instruções de Trabalho: explicitação das principais orientações e limites devido à participação 
constante do cliente na maioria dos serviços. 
Fluxograma do Serviço ou Diagramação de Serviço ou Service Blueprintining: ferramenta 
utilizada para aplicação. 
Etapas para execução do projeto: 
1 – Identificar a demanda 
2 – Entender a necessidade do cliente 
3 – Identificar os processos necessários 
4 – Identificar os processos existentes 
5 – Aplicar os conceitos de APO 
6 – Elaborar estudos de necessidades 
7 – Elaborar estudos de tempo 
8 – Apresentar soluções 
9 – Finalizar os documentos 
10 – Gestão do projeto: Todos os projetos são inclinados a ter problemas ou falhas que podem 
aumentar as chances de insucesso. Fatores importantes: 
- Metas claramente definidas; 
- Definição do grupo de projeto 
- Definição do gerente do projeto 
- Alocação de recursos corretamente 
- Mecanismo de controle 
- Comunicação adequada. 
Um gerente de projeto precisa ter: 
- Experiência estratégica e liderança; 
- Ser comunicativo, facilitador e possuir habilidade gerencial 
- Especialista na área do projeto para melhor tomada de decisão 
- Possuir conhecimento e experiência comprovados e coerentes com a necessidade do projeto. 
Diagrama de GANTT, PERT e COM são utilizados pelos gerentes como técnicas para 
planejamento, programação e controle. Nestes, estuda-se o tempo de execução de cada 
tarefa, com quais recursos e em que intervalo de tempo. Com estes podemos obter: 
- Uma estimativa do tempo de duração; 
- Indicação de quais atividades são as mais críticas para o término do projeto dentro do prazo; 
- Gráfico das atividades do projeto; 
- Indicação de quanto tempo se pode atrasar uma atividade qualquer sem estender a duração 
do projeto; 
Método do caminho crítico: Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle 
de projetos. Os 3 fatores são: prazo, custo e qualidade. 
O projeto é constituído por um conjunto de atividades, logicamente ligadas e pode ser 
representado por meio de uma rede: 
Nó – representado pelo numero 1, 2, 3 
Atividade – representado pela letra maiúscula, A, B, C, etc. 
Tempo de duração de uma atividade – t minúsculo 
Tempo total do Nó – T maiúsculoData de término mais cedo da atividade – representado por EF (earliest finish) 
Data de término mais tarde da atividade LF (last finish) – representado por LF. 
Tempo de folga da atividade (slack time) S = LF – EF, representado por S. 
 
O caminho crítico é determinado pelo caminho com maior tempo para finalização e que se 
algo acontece em seu desenvolvimento, será suficiente para prolongar o seu fim. 
 
AULA 08 – SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
Introdução aos Sistemas de Planejamento e Controle da Produção 
Algumas perguntas possui respostas simples e objetivas, cujo propósito é atingir o objetivo. 
Como fazer ? Com que recursos ? Com que controle ? Com que qualidade ? Com que 
velocidade ? O que fazer ? Quando fazer ? 
As respostas darão base para execução não só do planejamento, mas da atividade 
propriamente dita. 
O PCP – Planejamento e Controle da Produção é o que devemos utilizar e seguir, tendo como 
apoio em sua estrutura central um Sistema de Informações, cujo papel principal é centralizar 
os diversos setores e sistemas para que o gerenciamento possa ser realizado de forma a 
atender a demanda e às necessidades de produção, até a última etapa que é a entrega final. 
Funções do PCP 
Controle – irá atuar continuamente para que a execução seja realizada dentro do planejado. 
 A busca no aumento da eficiência durante a produção e/ou execução, pois teremos 
com isto uma forma de aumentar o resultado final de toda a operação. Assim, são 
gerados maiores lucros, evitando retrabalhos, economizando recursos e diminuindo 
prazos. 
 Ser responsável desde a compra até a distribuição final. 
 Planejar os níveis de estoques. 
 Programar as atividades de produção. 
 Controlar as rotinas de produção. 
 Ser o coração da produção, onde integramos os diversos recursos produtivos 
(máquinas, equipamentos, recursos, matéria-prima, consumíveis, colaboradores, entre 
outros). 
Funções de Suporte 
O PCP possui a função de retroalimentar o sistema, inclusive para atender demandas futuras. 
 De liberações dde ordens de serviço. 
 De utilização de ferramentas. 
 De sequência de programação. 
 De como cada setor produtivo deve se comportar. 
 De quanto cada setor de produção deve produzir. 
 De quanto de estoques devemos utilizar. 
Nas ações do dia a dia, ou comumente chamado de chão de fábrica, são constantes estes 
ajustes, pois temos ali concentradas todas as alterações externas e internas, das quais temos 
que solucionar: 
Equipamento de manutenção; 
Equipamento danificado; 
Alteração na mão de obra; 
Alteração na capacidade; 
Alteração na demanda. 
Um bom PCP é o que consegue de forma clara, objetiva e eficiente, realizar em ordens e 
instruções tudo o que for necessário para a produção ou execução de um produto ou serviço. 
Necessário saber as seguintes etapas: 
 Saber exatamente a sua capacidade; 
 Estar alinhado com o objetivo principal; 
 Ter conhecimento da realidade do momento que irá executar; 
 Enxergar o futuro, ou seja, ter a chamada previsão de futuro; 
 Conhecer seus processos; 
 Ter flexibilidade para rápidas alterações e ajustes necessários. 
Seguem interfaces do PCP: 
Planejamento Agregado – é muito empregado em períodos de planejamento de 3 a 15 meses. 
Utiliza-se um balanceamento da produção para atender às varias demandas. Dividido em 5 
tipos de opções de alterações possíveis: Subcontratação, Trabalho Temporário, Variação nos 
colaboradores, Variação nas horas trabalhadas e Mudança nos níveis de Estoque. Na demanda 
temos 3 opções: Influenciar a demanda , com atrativos; Pedido não atendido de imediato; mix 
de produtos. São normalmente realizadas simulações calculadas da seguinte maneira: 
Realidade de Estoque, de capacidade, de recursos e de custos. Após as simulações, temos 
então a possibilidade de escolher a melhor opção. 
Exemplo: 
Uma empresa de poste produz diariamente 100 postes e tem demanda semestral. 
 
 
 
Programa Mestre de Produção – Muito empregado em períodos de planejamento de 6 as 12 
meses. É especificado o que tem q ser feito e quando tem q ser feito. 
O PMP desagrega o plano agregado. Exemplo: 
 
Acima um planejamento Mestre de produção de um fabricante de escadas de alumínio para 
produzir. 
MRP – Material Requeriments Planning – Planjemanento das Necessidades de material, 
utilizado em períodos de planejamento para execução, onde explode-se o item para listar as 
peças. Com isto será possível identificar o tempo de fabricação de cada peça, o tempo de 
suprimento e quando deve-se disparar um pedido para cada item. Plano de necessidade bruta 
é quando não possuímos o item em estoque tendo assim que ser comprado (será calculado o 
tempo de licitação da compra) e Plano de necessidades líquidas é quando possuímos este item 
em nosso estoque e apenas é necessário a requisição para envio deste item do almoxarifado 
para a produção. 
MRP II – Manufacturing Resource Planning – Planejamento dos recursos da Manufatura – 
envolve-se o setor de finanças, contabilidade e RH. Através desta ferramenta é possível avaliar 
custo de mão de obra, gerando as informações necessárias para o fechamento da folha de 
pagamento. 
 
ERP – Enterprise Resource Planning – Planejamento dos Recursos da Corporação com a 
interligação direta entre fornecedores, clientes, fábrica, escritório, distribuição entre outros. 
Utiliza-se o EDI – Eletronic data interchange ou intercâmbio eletrônico de dados. Permite que 
todos sejam envolvidos e possibilita uma total interação de informações e comandos. O SAP é 
um software altamente utilizado. 
O tipo de processo que possui volumes elevados e os produtos ou serviços padronizados, com 
pouco estoque armazenado entre as operações, onde cada operação executa o mesmo processo 
repetidamente com pequena variação dos produtos ou serviços. E o tipo de processo que cria a 
flexibilidade necessária para produzir uma variedade de produtos ou serviços em quantidades 
significativas, onde a customização é relativamente elevada e o volume para qualquer produto ou 
serviços é reduzido. – 1 º Em linha 2 º Tarefa. 
AULA 09 – ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES 
Conceitos e Funções de Estoques 
Em toda a atividade produtiva, a grande questão é produzir ou comprar. Após esta decisão, 
caso a opção seja produzir, o outro grande questionamento será quanto temos de estoques. 
Repare que estamos nos referindo neste caso ao estoque do produto pronto, já produzido e 
neste quesito é a demanda que irá determinar esta quantidade. 
Os estoques possuem 6 diferentes funções: 
1 - Ter em seu estoque quantidade suficiente para atender uma demanda por partes dos 
clientes (externos e internos), mesmo que esta demanda seja antecipada. 
2 - Dependendo do modelo de demanda existente no negócio, poder trabalhar o estoque para 
o que é conhecido como “desvincular a produção dos fornecedores”, ou seja, fazer com que a 
produção não fique escrava de seus fornecedores em algumas etapas de produção, mesmo 
com uma demanda sazonal. 
3 - Trabalhar os estoques para se tirar proveito na hora da compra, empregando a economia 
de escala. 
4 - Poder ter uma margem para se resguardar em casos de inflação ou até mesmo de 
aumentos de preços. 
5 - Possuir uma quantidade mínima necessária para atender à demanda mesmo em casos que 
ocorrerem problemas, sejam estes: Problemas climáticos, greves, falta de qualidade, falta de 
material, entre outros. O que é conhecido como “estoque de segurança”. 
6 - Fornecer condições para que as operações de produção continuem suas rotinas 
operacionais sem interrupções por falta de algum componente, ou subproduto. 
Classificação dos Estoques 
Estoque de matéria-prima– Todo material que não é processado, apenas comprado na sua 
forma natural, temos que ter cuidado em especial com a sua qualidade, quantidade e prazo de 
entrega. 
Estoque de produto em processo ou material semiacabado (MSA) - São componentes que já 
sofreram algum tipo de processo mas não estão prontos, se encontram no meio da fase 
processo ou produção. 
Estoque de suprimentos de manutenção/reparo/operacional (MRO) – São estoques 
destinados a suprimentos para a manutenção, para reparo ou até mesmo operacional, mas 
não é diretamente um item do produto em produção, e sim das máquinas ou do processo para 
que seja possível realizar esta produção. 
Estoques de produtos acabados – São estoques dos produtos já finalizados e prontos, 
aguardando a expedição e entrega. 
Alguns custos de estoques ficam escondidos de uma visão geral e algumas empresas são em 
alguns casos surpreendidas por sua existência. 
Custo do item; 
Custo Financeiro – todo o gasto que está estocado é um valor monetário que a empresa deixa 
de ter em sua conta bancária. 
Custo de armazenagem – custos com mão de obra, com aluguel, contas de agua, luz e demais 
custos ligados a existência do estoque. 
Custo de segurança ; 
Custo de Manutenção – para manter a integridade de alguns itens que precisam de 
manutenção. 
Custo de inspeção – inspeções regulares para uma completa avaliação do estado real do item 
estocado; 
Custo de validade – itens que possuem prazos de validades. 
Custo de obsolescência – ultrapassagem tecnológica devido a alguns itens ficarem mt tempo 
em estoque. 
Custo de perda por avaria; 
Custo de perda por roubo ou desvio - Nos estoques, é comum ocorrerem desvios ou roubos, 
principalmente em itens pequenos e fáceis de esconder ou transportar. 
Custo do tempo de preparação – Alguns estoques, em função do tamanho ou da forma de 
utilização, se gasta tempo e recursos em reagrupações, ou deslocamentos dentro do estoque, 
até mesmo preparo dos itens para serem estocados. 
Custo de registros não precisos - O item existe, já foi pago e não é encontrado, será necessário 
uma nova compra e o item ficará perdido no estoque. 
Custo de contagem periódica; Custo de falta de espaço; 
Custo de compras urgentes - Sem um controle efetivo no estoque, pode ocorrer a necessidade 
de compras urgentes para cobrir a necessidade operacional; 
Custo de falta de estoque - Se tivermos na fase de operação, este custo deve ser calculado 
levando-se em conta o tempo que a produção fica parada aguardando o item chegar para 
continuar a sua produção, em alguns casos o prazo final fica comprometido. 
Classificação ABC dos Materiais 
Lei de Pareto – (Princípio 80 – 20) – A ideia é que 80% das consequências são em razão de 20% 
das causas. 
É estimado que 80% do faturamento de uma empresa provém de 20% de suas atividades; 
Os itens estocados são divididos conforme o interesse de sua utilização: 
Pelo valor do item; 
Pelo peso; 
Pelo Custo Operacional. 
Deste estudo nasceu a conhecida curva ABC, que aplicada a Lei de Pareto, deixou clara a 
identificação de três categorias, sendo de acordo a escolha em função da utilização, separados 
e identificados. 
• Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da utilização em 
importância; 
• cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da utilização em 
importância; 
• cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utilização em importância; 
• graficamente teremos então a chamada Curva ABC. 
 
Para gerar uma curva ABC em uma empresa: 
 Determinar e/ou escolher qual será o critério que utilizaremos nesta etapa, se o valor, 
ou peso, ou custo operacional ou outro; 
 listar os itens de estoque; 
 classificá-los seguindo o critério estabelecido, identificando os itens por grupos A, B e 
C. 
Tempo de ressuprimento – tempo necessário para uma nova compra a fim de repor o item ou 
produto no estoque. 
1. A chamada compra direta ou total – É quando compramos todos os itens necessários para 
uma produção de uma só vez. 
Vantagens - Certeza de ter todos os itens para a produção; Garantia de manter o preço inicial; 
Evita problemas no ressuprimento. 
Desvantagens - É necessário um espaço físico maior; É realizado um desembolso financeiro 
maior. 
2. A chamada compra por reposição ou por lote econômico – É quando compramos os itens 
necessários para uma produção em momentos separados, quando forem de fato necessário. 
Vantagens - É necessário um espaço físico menor; É realizado um desembolso financeiro 
menor, em períodos maiores. 
Desvantagens - Não ter certeza de ter todos os itens para a produção; Possibilita problemas no 
ressuprimento; Não tem descontos maiores na compra, pois as quantidades são menores. 
Quando comprar? 
TR - Tempo de ressuprimento ou lead time, tempo que será considerado desde a compra até a 
chegada do item ou produto no almoxarifado. 
ES- Estoque de segurança, quantidade mínima que deve ser mantida em estoque de forma que 
a produção não pare, é na verdade uma reserva que deve ser calculada em função de 
importância do item para a produção. 
C - Consumo, quantidade que deverá ser comprada. 
QR - Quantidade de ressuprimento ou reposição, quantidade a ser adquirida para completar o 
nível necessário. 
PR – Ponto de ressuprimento ou reposição, ponto em relação ao tempo que, ao ser atingido 
pela quantidade em estoque, deve ser realizado o novo pedido de compra; 
RE – Ruptura de estoque ou Stock Out, situação onde o nível de estoque chega a zero; 
NO – Nível de operação, quantidade disponível para atender a demanda, a quantidade máxima 
em cada ressuprimento; 
EM – Estoque médio, quantidade equivalente às movimentações dentro de um período de 
observação; 
AULA 10 – SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
Just in Time – JIT 
Grande exemplo Japonês na déc. de 30, foi a montadora Toyota. 
O mais importante conceito desta filosofia é que se deve procurar ao máximo só produzir 
quando necessário e buscar, dentro da produção, chegar a ter estoque zero dos materiais 
semiacabados (MSA). 
O sistema é baseado no conceito “puxado”, só se envia algum produto e até mesmo só se 
produz algum item se for realmente necessário e se alguém precisa, dai o nome Just in Time, 
que traduzindo literalmente é apenas no tempo, ou seja, o fornecedor entrega o item ou 
produto na hora certa e na quantidade certa. 
2 filosofias que andam juntas no JIT: 
Parceria com fornecedor – Cada fornecedor deve ser selecionado com avaliações técnicas, 
saúde financeira, se deve procurar desenvolver parcerias de longo prazo, pois confiança e 
parceria são fundamentais. 
Sistema de qualidade – A qualidade dos itens ou produtos produzidos deve ser controlada ao 
máximo, pois não pode ser entregue um produto na quantidade correta e algum apresentar 
defeito. 
A demanda é que puxa a fabricação dos itens ou produtos. 
 
O JIT apresenta as seguintes características: 
- Poucos fornecedores; 
- Poucos Transportadores; 
- Suprimento frequente; 
- Estoque mínimo; 
O JIT estabelece os seguintes objetivos: 
- Tempo Zero de preparação 
- Nível de estoque próximo a zero 
- Tempo de entrega igual a zero 
- Zero defeito 
- Zero paradas na produção. 
O JIT agrega os seguintes benefícios: 
- Tempo zero de preparação; 
- Redução do templo de ciclo; 
- Redução do nível de estoque; 
- Melhor aproveitamento de espaço 
- Redução do custo de Qualidade. 
Esta ação faz com que as fábricas não precisem possuir estoques e seus espaços físicos são 
bem aproveitados. Gera uma relação de anos com os fornecedores obrigando a todos os 
envolvidos a terem mais interação. O Controle de qualidade é realizado no fornecedor, 
beneficiandoassim todos os envolvidos. 
Melhoria Contínua 
Para que as produções ocorram de forma eficiente, faz-se necessário que os processos sejam 
sempre monitorados e alterações devem ser implementadas caso sejam necessários alguns 
ajustes ou mudanças. 
NO modelo puxado qualquer problema deve ser identificado a tempo, para que sejam 
tomadas todas as medidas corretivas necessárias. 
Com a qualidade dos fornecedores e dos funcionários, os retrabalhos são menos frequentes. 
Como esta filosofia é bastante eficiente, sua utilização é usada no mundo inteiro. 
Criada no Japão, o JIT tem como pai, Taiichi Ohno da Toyota, também conhecido como Sistema 
de Produção Toyota. 
As prioridades são realizadas basicamente pelas cores dos cartões, sendo aplicado o cartão 
verde quando a produção estiver 
dentro do normal, o cartão amarelo possui prioridade sobre o verde, pois indica certa 
preocupação e necessidade do material, já o cartão vermelho é prioridade total, significando 
que o item é de extrema importância e urgência. Em algumas empresas, inclusive, indica que 
este item já está com a quantidade abaixo do estoque de segurança. 
Outra forma de aplicação é com o chamado quadro Kanban, onde os cartões são colocados de 
forma que toda a produção tem a visualização e pode com isso se adaptar às reais 
necessidades. 
Produção Enxuta 
Equipe de trabalho flexível – Possuir a equipe com a maior habilidade possível e ainda melhor, 
se for de forma múltipla e flexível, capaz de desempenhar diferentes tarefas, simples ou 
complexas. 
Automação – Com o emprego cada vez mais frequente e constante da informática e da 
automação e sistemas integrados. 
Relações com os fornecedores – Ter o mesmo conceito de parceria em longo prazo e com 
troca de informações. 
Aplicar o método Puxado – Quando da aplicação de algum tipo de material, reduzir o estoque 
a zero ou próximo do zero, reduzindo os custos e a necessidade de espaços físicos.