Administração da Produção e Operações

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Administração da Produção e Operações 
Introdução 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Conhecer os Conceitos da 
APO; 2. entender o Estudo da APO; 3. acompanhar os Marcos Históricos da 
APO; 4. verificar os Fatores que Afetam a APO.; 5. compreender os Objetivos 
da APO. 
Objetivos 
 Reconhecer os conceitos da APO; 
 Identificar os fatores que afetam a APO; 
 Compreender os objetivos da APO. 
Introdução à Administração da Produção e Operação 
Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado 
financeiro, do tamanho, do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se 
ela é uma empresa de produção de bens ou uma empresa de serviços, teremos 
sempre sistemas ou processos. Atualmente, o mundo dos negócios está cada 
vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só 
sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam 
ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios. 
 Conceito da globalização da conexão do mapa de mundo (Fonte: Raw Pixel/Shutterstock). 
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar 
lucro, para empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também 
eficientes, incluindo aqui também as filantrópicas. 
Todas as empresas, em níveis distintos, possuem processos em seus sistemas 
de rotina e de funcionamento. O normal, inclusive, é que esses processos 
possuam divisões e até mesmo subdivisões, que deverão ser identificados, 
mapeados, estudados, aprimorados e monitorados. 
Os processos podem ser individuais ou fazem parte de um conjunto de 
atividades, sendo que cada um poderá ser decisivo ou fundamental nesse 
conjunto de processos, dependendo do tipo de segmento ou negócio adotado. 
01 Em uma empresa de produção, como uma indústria farmacêutica, nós teremos 
processos industriais, tipo fabricação de um determinado medicamento, onde é 
necessária uma linha de montagem e fabricação. Mas, não podemos deixar de 
lembrar que teremos diversos outros processos na mesma empresa, tais como: de 
comercialização, de vendas, de controle de qualidade, de fiscalização, ou seja, não 
exclusivamente de fabricação ou montagem. 
02 Em uma empresa de serviços, como uma empresa de terceirização de mão de 
obra, teremos processos de controles de horas para gerar pagamentos, mas teremos 
também processos de contratação, de entrevistas, dentre outros. 
 
Veja que é importante destacar que, nos dois exemplos citados e em alguns dos seus 
processos exemplificados, teremos clientes externos ou internos, que são na verdade 
os responsáveis pela existência de determinada empresa ou setor. 
Nesta disciplina, iremos aprender quais as ferramentas existentes para um melhor 
controle gerencial e até mesmo operacional desses processos. Do ponto de vista 
gerencial, é importante e fundamental conhecermos os nossos processos, para que 
tenhamos uma visão do que precisamos executar. 
 
É nesse sentido que a Administração da Produção e Operações (APO) tem seu papel 
vital, lembrando sempre que precisamos constantemente melhorar e acompanhar 
nossos processos, seja no ponto de vista da qualidade, da tecnologia, operacional ou 
dos funcionários. 
Basicamente, toda empresa tem como pilares principais para seu funcionamento 
alguns departamentos ou áreas, que são: Produção/ Operações, Finanças e a de 
Marketing. 
Esses departamentos/áreas podem existir da forma tradicional, fáceis de identificar e 
separados, em alguns casos, até mesmo fisicamente dentro da instituição. 
 
 
 
Podem ser também completamente 
inseridos um dentro do outro. De 
qualquer forma, nos dois modelos, 
deverão ser inter-relacionado e 
superpostos. 
O sucesso de uma empresa depende diretamente de todos seus 
departamentos e que eles atuem de forma harmônica. De nada adianta 
um deles se destacar ou ser tremendamente eficiente se o outro não 
conseguir acompanhar esse desenvolvimento. 
 Clique nos botões para ver as demais informações. 
 
Empresa de Produção e Operações, uma refinaria desenvolve um novo 
lubrificante com desempenho especial e, se ninguém ficar sabendo, é 
claro que as vendas serão abaixo de esperado. 
 
Uma Prestadora de Serviço, como uma empresa de Telemarketing lança uma 
bela campanha pela TV e tem seu sistema de rede telefônica interna lenta, 
certamente ficará bloqueada e congestionada. 
 
São pequenos exemplos como estes que comprovam a razão de que 
nosso estudo da APO é de grande importância para os gestores de 
uma empresa. 
Dica 
Não é de hoje que se estuda a Administração e muito menos as 
execuções e operações, cada um no seu tempo e com as suas 
realidades, disponibilidades e tecnologias da época. 
Que tal fazer um avanço cronológico com os principais eventos 
Mundiais? 
Para isso, acesse a Bibliografia Virtual. 
Fatores que afetam a APO 
Em cada empresa, departamentos, áreas ou setores, existirão diversos 
fatores que irão afetar de uma forma ou de outra a nossa 
administração. É claro que não existirá uma formula mágica e nem um 
modelo único, pois tudo é muito dinâmico e cada caso deve ser 
estudado individualmente. Aqui, iremos destacar os principais e 
observe que em cada um deles existem seus próprios fatores, ainda 
mais específicos. 
Produtividade 
Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os 
resultados são hoje perseguidos como nunca foram. 
Em alguns casos, esses resultados ligados à produtividade é que 
servirão de parâmetro para pagamentos, royalties, contribuições e 
salários. 
Capacidade 
É um dos fatores mais paradoxos, pois ao mesmo tempo em que os 
gestores possuem uma capacidade excelente ou não, são um 
problema, cada um com o seu grau dificuldade e com as suas 
consequências. 
Isso acontece porque para quem já possui ou atingiu a sua capacidade, 
mantê-los pode ser muito difícil e custoso. Para quem não possui esta 
capacidade, pode ser necessário gastar muito esforço para obtê-la. 
Finanças 
Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por 
essa necessidade. A saúde financeira pode viabilizar ou não os 
negócios, as atividades, os setores e até mesmo são decisivos para a 
sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além de serem 
o principal alvo nos negócios. 
Recursos Humanos 
É imprescindível em qualquer atividade, quando temos um colaborador 
bem-preparado, bem-treinado, desempenhado a função ideal para ele, 
capacitado e feliz no seu posto de trabalho, o rendimento das suas 
funções certamente será positivo. 
O contrário pode ser desastroso, ou seja, quando uma das 
observações anteriores não for atendida, podemos ter um colapso na 
empresa. São pessoas que fazem os processos funcionarem e, mesmo 
com a automação cada vez mais presente no nosso mundo, são 
pessoas que as controlam ou operam. 
Custos 
Sejam custos de Produção/Operações, custos de Mão de obra, custo 
de Investimento, custo Financeiro, custo de Aquisição ou qualquer 
outro custo, são hoje o principal alvo dos gestores. Aqui é que se 
ganha ou perde um jogo, como se diz popularmente. Devem ser 
estudados ao máximo, para que tenhamos um resultado cada vez mais 
determinante. 
Tecnologia 
Em alguns ramos e atividades, ela é a peça-chave do negócio, mas, 
em alguns deles, manter esse desenvolvimento é tremendamente caro. 
A única certeza é que não existe mais nenhuma atividade que não seja 
suportada com o emprego da tecnologia. 
Localização 
A localização de uma empresa é um fator determinante, pois pode e 
deve favorecer a logística de distribuição para alguns segmentos. 
Para outra empresa, ela pode ser fundamental em relação aos seus 
colaboradores. Pode existir ainda uma isenção de impostos que leve 
uma decisão quanto à localização, algo muito comum nos grandes 
empreendimentos, principalmente se for deinteresse do governo, por 
gerarem muita oferta de trabalho. 
Layout 
Os layouts internos de uma produção afetam diretamente o resultado 
final, podendo ser fundamental para o sucesso de uma empresa. 
Dentro de setores também são, pois devemos evitar cruzamentos entre 
produtos acabados, com resíduos ou contaminados. Eles afetam, 
inclusive, até o potencial risco de acidentes. 
Estoques 
Os estoques podem ser transformar em um tremendo pesadelo, pois 
além do valor aplicado nas compras estarem ali parados, eles devem 
ser objeto de um tremendo esforço para controlarmos, pois, além de 
espaço físico, são utilizados equipamentos, termos seguros, vigilância, 
organização, limpeza, dentre outros. 
Dentre as próximas aulas, abordaremos alguns desses fatores, com 
maiores detalhes, pois são decisivos e merecem portanto, toda a nossa 
atenção. 
Não podemos generalizar nem exagerar quanto a essas identificações. 
Sempre podemos ter problemas ou falhas que nos trarão problemas, 
mas estes serão desvios e não fatores, tais como: falta de energia, falta 
de energia, falta de um colaborador, uma doença, etc. 
Objetivos da APO 
Como podemos observar, são diversos os fatores que podem, de forma 
direta ou indireta, afetar a Administração da Produção e Operações e, 
por essas razões, nosso estudo, o seu conhecimento e o seu controle 
são de fundamental importância. 
 Administração da Produção e Operações (Fonte: Zapp 2 Photo/Shutterstock). 
Acompanhe abaixo os objetivos da APO: 
01 
Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para 
melhorar o desempenho; 
02 
Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais 
ferramentas gerenciais aplicar; 
03 
Conhecer os fundamentos de produtividade; 
04 
Saber os conceitos e a metodologia para poder avaliar cada tipo de 
processo, buscando um melhor resultado, empregando planejamento e 
controle; 
05 
Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as 
atividades se relacionam entre si, assim, é necessário saber ser 
eficiente com esses setores, melhorando a qualidade; 
06 
Entender um pouco mais sobre esses segmentos, pois é uma área que 
emprega uma quantidade enorme de mão de obra e cujo ramo de 
atividade é cada vez mais intenso e exigente; 
07 
Em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez 
maior, todos nós usamos produtos ou serviços em diferentes escalas e 
níveis, conforme a nossa capacidade financeira. Estar preparado para 
esta competição é vital. 
Aula 2: Produtividade 
 
Apresentação 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Conhecer os Conceitos da 
APO; 2. entender o Estudo da APO; 3. acompanhar os Marcos Históricos da 
APO; 4. verificar os Fatores que Afetam a APO.; 5. compreender os Objetivos 
da APO. 
 
Objetivos 
 Conhecer a definição de produção e produtividade; 
 Aprender a administração da produtividade; 
 Compreender a medida da produtividade; 
 Utilizar os meios para aumentar a produtividade; 
 Entender o projeto e medida do trabalho. 
Definição de Produção e Produtividade 
Produção 
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades 
desenvolvidas pelas diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou 
de serviço, na execução de suas atividades. 
 
 Fabricação de cerveja (Fonte: Shutterstock). 
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo 
no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem 
apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando 
a capacidade de produção estarão resolvendo algumas questões. 
Produtividade 
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum 
critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou 
a quantidade de serviços executados em um mês. 
Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir 
a produtividade da sua empresa ou departamento, pois podem alterar o 
resultado final financeiro tornarem-se mais competitivos. Buscar a excelência 
em produtividade é o foco de todos. A produtividade é tão importante que é 
utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de 
governos. Dentro das empresas não pode ser diferente. 
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar 
as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos 
procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos 
colaboradores. 
Nesse sentido, sempre teremos uma relação conforme a figura abaixo: 
ENTRADA (INPUTS): RECURSOS; CAPITAL; INVESTIMENTO; 
ADMINISTRAÇÃO. 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO; PROCESSAMENTO INDUSTRIAL; 
TRANSFORMAÇÃOMANUFATURAS; SISTEMA ECONÔMICO. 
SAÍDAS(OUTPUTS): SERVIÇOS E/OU BENS. 
De acordo com a análise da figura anterior, podemos tirar várias informações 
que serão utilizadas em diferentes aspectos, a saber: 
 
01 
Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante 
ou se tem alguma alteração; 
 
02 
Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se 
necessário; 
 
03 
O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à 
satisfação e qualidade final da saída (Feedback).Podem surgir vários 
parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção; 
 
04 
Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o 
processo é deficiente ou ruim; 
 
05 
Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria. 
 
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de 
Administração da Produtividade, onde todas estas informações e outras mais 
específicas, conforme a realidade de cada empresa, serão aplicadas. Conforme 
vimos na aula anterior, os departamentos /setores ou áreas são muitas vezes 
inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta 
administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, 
o que acaba prejudicando os resultados da nossa análise. 
 
Saiba mais 
Quando alteramos um determinado parâmetro, por exemplo, a 
produção, temos que ter em mente que também aumentamos outros 
itens e/ou setores automaticamente, pois para aumentar esta 
produção, estaremos gastando mais “entradas” e isso acarretará 
alterações no estoque, no espaço físico, na quantidade de insumos 
gastos etc. Nesse sentido, não podemos tomar uma decisão direta, 
baseado apenas em um número simples, temos que ter toda uma 
análise do cenário que será alterado, para podemos decidir no que 
iremos nos basear para a tomada de decisões. 
Medida da Produtividade 
Basicamente, temos dois tipos de mediação: 
 
01 
O simples e direto, também conhecido como produtividade de fator 
único. Será calculado pela seguinte fórmula: 
 
 
02 
O mais complexo e amplo, também conhecido como produtividade 
multifatores ou produtividade de fatores totais. 
 
Para entender melhor esta diferença, vamos fazer alguns exercícios 
para uma melhor compreensão do que vimos em relação à aplicação 
desta Mediação da Produtividade. Acompanhe: 
EXEMPLO 1: Uma papelaria, dentro de uma universidade, possui uma 
máquina copiadora e tira um total de 912 cópias por dia. Considerando que a 
universidade fique aberta por 8 horas, diariamente, qual será a produtividade 
desta copiadora por hora? 
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
 
EXEMPLO 2: Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do 
petróleo vários tipos de derivados e, dentre eles, um total de 363.240 litros de 
gasolina (tipo A). 
Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina? 
Basta utilizar a fórmulade produtividade de fator único, ou seja: 
 
EXEMPLO 3: Uma empresa de cosméticos possui quatro funcionários: Ana, 
com salário de R$ 2.290,00; Carlos, com salário de R$2,050,00; Joana, com 
salário de R$ 2.180,00 e Carla, com salário de R$ 2.230,00. Juntos, 
produzem 2.100 esmaltes especiais por mês. A gerente precisa saber qual a 
produtividade diária e também a produtividade por cada real pago de salário. 
Para a primeira pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade de fator 
único, ou seja: 
 
Considerando no cálculo um mês de 30 dias. 
Para a segunda pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade 
multifatores, ou seja: 
 
EXEMPLO 4: Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, 
Jorge, Silvia e Sérgio. Em janeiro eles venderam um total de R$250.000,00 e 
em fevereiro um total de R$ 301.000,00, sendo os produtos comercializados 
tijolos e telhas, cujos clientes são as lojas de material de construção. Os 
resultados das vendas foram os seguintes: 
 JANEIRO FEVEREIRO 
VENDEDOR TIJOLO TELHA TOTAL DE VENDAS TIJOLO TELHA 
TOTAL DE 
VENDAS 
JORGE R$39.910,00 R$50.089,20 R$89.999,20 R$52.000,00 R$51.012,00 R$103.012,00 
SILVIA R$35.000,00 R$54.910,80 R$89.910,80 R$43.090,29 R$71.988,00 R$115.078,29 
SÉRGIO R$30.090,00 R$40.000,00 R$70.090,00 R$34.909,71 R$48.000,00 R$82.909,71 
TOTAIS R$105.000,00 R$145.000,00 R$250.000,00 R$130.000,00 R$171.000,00 R$301.000,00 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Jorge no 
mês de janeiro, basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, 
ou seja: 
 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Silva no 
mês de fevereiro na venda de telhas, basta utilizar a fórmula de 
produtividade de fator único, ou seja: 
 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Sérgio 
na venda de tijolos, nos meses de janeiro e fevereiro, basta utilizar a 
fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
 
Meios para aumentar a produtividade 
 
Conforme foi visto nos exercícios anteriores, a produtividade é, na 
verdade, uma relação entre Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o 
que nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar um deles e 
teremos alteração no resultado da produtividade. 
 
Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a 
decisão de alterar a Saída não é a solução ideal, uma vez que 
podemos ter contratos específicos com os números fechados, ou seja: 
01 
Um exemplo em produtos/bens é uma empresa que fabrica 
exatamente a quantidade solicitada por um contrato com seu cliente, as 
quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente aquele 
cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será 
fabricado a mais; 
02 
Um exemplo em produtos/bens é uma empresa que fabrica 
exatamente a quantidade solicitada por um contrato com seu cliente, as 
quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente aquele 
cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será 
fabricado a mais. 
Nesses exemplos e de uma maneira geral em todos, isso não 
impede que aumentemos a produtividade. Temos que trabalhar na 
verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isso alterar 
a relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. É 
importante também destacar que alguns outros fatores podem 
alterar a produtividade, mesmo que não estejam diretamente 
ligados à ela. Acompanhe nas próximas telas. 
A qualidade pode, inclusive, alterar nos dois sentidos, tanto nas 
Entradas (Inputs), ou seja, se tivermos uma melhora ou piora na 
qualidade dos insumos, pois isso pode ser favorável ou prejudicial à 
produção. Como também nas Saídas (Outputs), gerando um melhor 
resultado nas vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de 
produtividade constante. 
Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não forem os 
melhores, consequentemente, o resultado da produtividade não será 
real. 
Exemplo 
Comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando 
em conta o tempo de dias para fabricar o automóvel, teremos 
resultados injustos, pois um carro simples, pequeno e sem tantos 
acessórios não leva o mesmo tempo que um carro de luxo, complexo e 
cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a 
produtividade é baixa em um carro de luxo, quando na verdade cada 
um tem a sua realidade de medição. 
Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada 
produção é comprometida por falta de energia ou algum tipo de greve, 
ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta 
relação, não sendo nenhum tipo de problema interno. 
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para 
avaliar qual a melhor forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode 
saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e a mais indicada 
para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu 
negócio. 
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha 
processos, ou seja, é aqui nosso maior mecanismo de atuação 
gerencial. 
Dica 
 Quando alteramos um fator, automaticamente outro também é afetado 
e, por isso, temos que calcular todas as opções; 
 
 Se a opção for aumentar a quantidade de horas trabalhadas, a 
consequência direta é um aumento nos salários diretos e também no 
indiretos, pois incidirá nos cálculos de férias, 13° salário, impostos etc; 
 
 Se a opção for aumentar a produção, podemos estar aumentando o 
consumo de energia elétrica ou outro tipo de energia empregada 
durante o processo; 
 
 Se for uma empresa prestadora de serviço, como uma transportadora 
de documentos que utilize os conhecidos motoboys, um aumento na 
carga de trabalho ou na obrigação de tempos de entregas menores 
pode implicar em um risco excessivo na direção do trânsito, podendo 
aumentar potencialmente os acidentes. 
Por outro lado, podemos encontrar soluções simples que alterem as 
rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento 
da produtividade. 
São exemplos: 
 alteração de uma sequência de montagem; 
 uma rota diferente no trânsito; 
 uma nova ferramenta; 
 um novo equipamento. 
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra 
também deve ser considerado, pois podemos aumentar a 
produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo 
financeiro pode não viabilizar ao longo do tempo. 
Projeto e medida do trabalho 
 
 Ação de compra e venda (Fonte: Plantic/Shutterstock). 
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, 
dependemos muito do plano estratégico da empresa, que deve estar 
alinhado à Visão e à Missão. 
Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas 
missões podermos tirar vantagens competitivas com os nossos 
competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em três 
tipos de direções ou conceitos: 
CUSTO 
TEMPO DE RESPOSTA NO ATENDIMENTO 
EXCLUSIVIDADE OU POSICIONAMENTO NO MERCADO PELO RENOME 
ALCANÇADO 
Custo 
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar 
os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, 
algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano da 
Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito: 
 
Baixo custo com a administração, posto de venda com o atendimento à bordo, 
fazendo muita diferença no preço final do ticket. 
Alguns restaurantes “a quilo” utilizam o mesmo princípio: o próprio 
cliente faz o seu próprio prato, leva para pesar e ele mesmo vai à 
mesa, o que permite uma relação de garçom/cliente muito menor e 
com isso os custo são bem menores. 
Tempo de resposta no atendimento 
É quando temos os processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, 
a diferença com o seu competidor vem do fato de conseguir atender 
antes, fazendo com que os clientes façam as escolhas em função da 
eficiênciano prazo de atendimento. 
Temos, como exemplo: 
Exemplo 
A diferenciação do atendimento no serviço do correios no SEDEX 10, 
onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo, a mais 
conhecida é a FEDEX. Algumas lanchonetes também utilizam essa 
prática em alguns momentos ou locais estratégicos, onde colocam 
inclusive a campanha “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, 
você recebe o seu dinheiro de volta”. 
Exclusividade ou renome no mercado 
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço 
por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possui aquele 
produto ou somente esta empresa executa determinado serviço. No 
mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, 
por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em 
alguns casos, fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. 
Temos vários exemplos nesse sentido. 
 
GILLETTE 
Dizemos “gilete” para barbear ou depilação, embora a palavra correta seja 
lâmina. 
 
XEROX 
Dizemos “xerox”, quando o correto seria cópias. 
Importante 
É importante frisar que em nenhum desses três modelos e diversos 
exemplos a qualidade fica comprometida. 
 
Aula 3: Planejamento da Capacidade 
 
Apresentação 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Conhecer os Conceitos da 
APO; 2. entender o Estudo da APO; 3. acompanhar os Marcos Históricos da 
APO; 4. verificar os Fatores que Afetam a APO.; 5. compreender os Objetivos 
da APO. 
 
Objetivos 
 Definir os Aspectos Gerais da Capacidade; 
 Realizar o Planejamento da Capacidade; 
 Conhecer a Medida da Capacidade; 
 Identificar Expansão da Capacidade; 
 Analisar a Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade. 
Planejamento da Capacidade 
Produção 
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser 
tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem 
avaliado e implementado respectivamente. 
 
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente: 
Nas Operações 
Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a 
estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade. 
Nas Finanças 
Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no 
seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de 
ampliação da Capacidade, um novo investimento. 
Na Contabilidade 
Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde 
se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa. 
Nas Compras 
Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar. 
No Marketing 
Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado 
produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou 
não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas. 
Nos Recursos Humanos 
Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será 
responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário 
algum tipo de ampliação. 
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar 
de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez 
que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa 
alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer 
alteração no planejamento anterior. 
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois: 
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para 
ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos. 
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para 
ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos. 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo: 
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, 
todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de 
construção. 
 
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma 
unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado 
equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 
5 anos para ser liberado seu funcionamento. 
 
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas 
ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, 
ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização 
do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução. Temos hoje no 
Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e 
nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo. 
 
 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo: 
1. Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do 
empreendimento; 
2. Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação; 
3. Decisões sobre estoques; 
4. Definição sobre a produtividade. 
 
Medidas da capacidade 
Basicamente, temos dois tipos de mediação: 
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho, 
modelo ou atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não 
existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de 
cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”. 
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e 
necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de 
Serviços. 
Exemplos: 
Exemplo 
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como 
vendas anuais por unidade de negócio. 
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos 
disponíveis. 
Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por 
hora/máquina. 
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes 
atendidos por dia. 
Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento 
por metro quadrado de grama cortado. 
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro 
que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o 
nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto 
estamos utilizando. A fórmula para isso será: 
 
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, 
obrigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação 
desta fórmula. 
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse 
conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de 
máquinas, equipamentos ou de espaço. 
Vejamos alguns exemplos: 
 Clique nos botões para ver as informações. 
EXEMPLO 1 
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer 
é de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 
7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
 
UTILIZAÇÃO = 7.08012.000 X 100% = 59 % 
EXEMPLO 2 
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar 
até 120 passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por cada 
aeronave. De acordo com o seu controle de movimentação interno teve um 
total de 1.296 passageiros. Qual a taxa de utilização de seus aviões? 
 
UTILIZAÇÃO= 1.2961.800 X 100% = 72%= 1.2961.800 X 100% = 72% 
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas 
características e definições, a saber: 
 
Capacidade Nominal 
É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua 
capacidade direta e simples. 
 
Pico de Capacidade 
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no 
máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não 
deve ser utilizado constantemente. 
 
Capacidade Efetiva 
É quando temos a produção / operação ouexecução de serviço dentro 
da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários 
regulares. Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e 
retorno financeiro. 
 
Exemplo 
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a 
execução ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o 
projeto e cliente. 
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que 
são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na 
prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente 
irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução 
será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da 
Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição. 
EXEMPLO: 
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas 
atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o 
enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo, água. Vamos 
supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, 
para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o 
enchimento da garrafa, 5 minutos. 
Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma: 
Um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e 
no outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a 
produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, 
se serão gastos 60 minutos na garrafa. 
 
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora 
baixar para a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: 
repare que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o 
gráfico: 
 
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o 
término de outra em planejamento e chamamos isso de Dependência. 
As atividades da tampa e do rótulo podem ser executadas em paralelo 
e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, 
porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa 
estiver pronta. 
 
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, 
entretanto, vale a pena ressaltar que existem produções/operações e 
serviços, cujo tempo de execução de suas atividades é o mesmo e, 
assim, o Gargalo ou Restrição é constante ou igual. 
 
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá 
determinar a Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou 
processo, poderemos com isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda 
no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do 
engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total. 
Expansão da capacidade 
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, 
para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta 
alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, 
normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e 
cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. 
Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados 
ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a 
compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de 
mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a 
construção de um novo empreendimento. 
Exemplo 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, 
normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, 
mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, 
baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo 
como base os estudos de Capacidade. 
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões 
podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na 
alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no 
emprego de novas tecnologias. 
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das 
Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o 
gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma 
vez identificados, devem ser controlados e programados. 
 
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas: 
 
1 
Quando é encontrado na média das sociedades e representa um 
estado de saúde. 
 
2 
Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções 
novas para melhorar a eficiência; 
 
3 
Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são 
gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento 
de prazo e volume, conforme o Gargalo; 
 
4 
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, 
deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, 
como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos 
colaboradores; 
 
5 
Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado 
no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários. 
Avaliação econômica de alternativas da 
capacidade 
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já 
bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas 
aplicações são amplamente utilizadas, tais como: 
 
 Clique nos botões para ver as informações. 
Economia de Escala 
Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final 
resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada; 
 
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, 
gastos com limpeza etc..) serão divididos por mais unidades, tendo nesta 
relação direta o efeito de redução no preço unitário; 
 
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem 
uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior; 
 
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de 
andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de 
legalização etc..) são diluídos por mais unidades; 
 
• Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção 
(aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes 
poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na 
mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor. 
Deseconomia de Escala 
Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o 
mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens 
dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem 
efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da 
demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma 
empresa menor, que teria vantagens. 
 
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, 
para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É 
claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os 
custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão 
repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus 
concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua 
lucratividade irá entrar em prejuízo. 
Estratégias da Expansão da Capacidade 
De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as 
empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, 
antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e 
estudar os seguintes temas: Dimensionar as Reservas de Capacidade – 
Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua 
Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de 
perigoso para o negócios. 
 
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando 
trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ouuma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente 
teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada 
pela seguinte fórmula: 
 
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização Em alguns tipos de 
negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos 
casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu 
público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), 
podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta 
taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 
90%. 
Quando expandir e em que tamanho 
Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto 
expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é 
uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar 
a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se 
soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem 
suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios. 
 
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar 
aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade; 
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um 
salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior 
durante um intervalo de tempo. 
Vincular a Capacidade a outras decisões 
Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando 
tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do 
negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e 
consequentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma 
alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já 
estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim. 
 
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de 
Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para 
atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina 
(deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas: 
 
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, 
portanto, a fórmula é simples. Clique emFórmula e conheça. 
Exemplo 
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade: 
 
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede 
de construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de 
alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas 
(tipo B).Para essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que 
precisam ser preparadas para cada tipo diferente de janela. 
 
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é 
necessário uma Taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela 
direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias com um 
turno de 10 horas. Sabe ainda que, para a Janela tipo A são gastos 
0,40h para sua preparação e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe 
que o tamanho das embalagens para transporte são 10 para as janelas 
A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo tempo nos 
dois Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a 
fabricação das janelas? 
 
M={Dp+(DQ)S}produto1+ {Dp+(DQ)S}produto2+ … {Dp+(DQ)S}produto n N { 1 −( C100
)}M={𝐷𝑝+(𝐷𝑄)𝑆}𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜1+ {𝐷𝑝+(𝐷𝑄)𝑆}𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜2+ … {𝐷𝑝+(𝐷𝑄)𝑆}𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑛 𝑁 
{ 1 −( 𝐶100)} 
 
M=[ 108.000 (0,40)+ {( 108.00010) (0,10)}]+ [ 78.000 (0,30)+ {(78.00015}) (0,10)}]N { 1 −(
 C100)}M=[ 108.000 (0,40)+ {( 108.00010) (0,10)}]+ [ 78.000 (0,30)+ {(78.00015
}) (0,10)}]𝑁 { 1 −( 𝐶100)} 
 
M=[ 44.280 ]+ [ 23.920 ]3.060M=[ 44.280 ]+ [ 23.920 ]3.060 
 
M=68.2003.060M=68.2003.060 
 
M = 22,2M = 22,2 
 
 
Teremos então a necessidade de 23 máquinas. 
 
Aula 04: Localização da Empresa 
 
Apresentação 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Aprender a Importância das 
Decisões sobre Localidade; 2. conhecer os Fatores que Influenciam no 
Processo de Localização; 3. interpretar a Aplicação das Alternativas de 
Localização; 4. compreender a Perspectiva da Rede de Operações. 
 
Objetivos 
 Identificar a importância das decisões sobre localidade; 
 Reconhecer os fatores que influenciam no processo de localização; 
 Interpretar a aplicação das alternativas de localização; 
 Compreender a perspectiva da rede de operações. 
Importância das Decisões sobre Localidade 
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, 
inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou 
expansão. 
A localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma 
loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta 
diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, 
na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental. 
Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa possui algumas 
características já estudadas e são utilizadas como modelo para orientação: 
 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado com 
redução de custos irão procurar a localização pensando em benefícios, em 
menores salários, em locais de custo mais baixo. 
Ex. Indústrias, fábricas, montadoras. 
 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em prazos de entrega 
e custos irão procurar a localização pensando em ponto estratégico para 
distribuição. 
Ex. Depósitos, distribuidoras (CD). 
 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado na 
maximização da receita irão buscar a localização próxima ao seu principal 
consumidor. 
Ex. Lojas, restaurantes, serviços. 
Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são 
utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de 
necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser 
baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio. Em alguns 
casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em 
assuntos pessoais. 
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um 
empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a 
localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional. 
 
 Fonte: Shutterstock 
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos 
negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e 
fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China 
onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, além é claro do excesso 
de pessoas querendo uma oportunidade de emprego. 
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a 
decisão sobre localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este 
fator for fundamentado em decisões pessoais. 
Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da 
empresa poderá também afetar a marca, pois todos temos alguns 
preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde 
ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não 
necessariamente sejam. 
Exemplo 
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada 
no Paraguai, certamente os benefícios que possam ser aparentemente 
mais vantajosos comparados ao valor de mercado e renome negativo, 
não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora 
lá. 
Fatores que Influenciam no Processo de 
Localização 
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez 
mais complexa e cheia de opções. Iremos abordar os principais fatores 
que influenciam no processode localização de uma empresa. 
Fatores que Influenciam no Processo de Localização: 
 Clique nos botões para ver as informações. 
Proximidade com os Fornecedores 
Empresas que necessitem em seu processo de algum tipo específico 
de fornecedor ou de matéria-prima. Alguns produtos são perecíveis e a 
proximidade com a produção evita a perda pelo fator tempo. Uma 
madeireira ou serraria terá uma eficiência maior sendo localizada perto 
de onde esteja a plantação de árvores. As produções de recursos 
naturais, da mesma forma, as mineradoras e as produções de Petróleo 
e Gás, só ocorrerão onde existirem estes recursos naturais. 
Proximidade com o Mercado 
Empresas prestadoras de serviços ou que trabalham com a venda 
direta de seus produtos devem estar localizadas próximo ao seu 
mercado, drogarias, pet shops, restaurantes, livrarias, salões de 
beleza, supermercados. Uma refinaria de petróleo e gás também deve 
estar perto do mercado consumidor de derivados e não perto da 
produção. 
Taxas de Câmbio 
Empresas que operam com exportação e importação também devem 
avaliar as taxas de câmbio dos diferentes países, pois o fechamento do 
câmbio pode tornar um local de baixo custo e a princípio atrativo em 
uma operação financeira de prejuízo. Estas empresas precisam 
trabalhar com diferentes moedas e precisam depois fazer o fechamento 
do balanço na moeda local, ou seja, como exemplo, um empresa cuja 
fábrica é na Índia terá custos, salários e despesas em rúpia indiana 
(moeda local) e se suas vendas forem nos EUA, sua receita em dólar 
americano, a sede sendo no Brasil, todos os valores devem ser 
convertidos para o real. Neste exemplo a política de câmbio nos países 
irá influenciar o valor final da operação, pois não se poderá fazer uma 
conta direta de custos x receitas, pois teremos que efetuar a conversão 
do câmbio. 
Custos Baixos 
Empresas que buscam localizações baseadas em valores de custos 
baixos, sejam eles nos valores pagos diretamente nos salários, ou com 
incentivos fiscais com a isenção de impostos e taxas oferecidos por 
Governos, valores de utilidades públicas (energia, água, fornecimento), 
custo de construção, custo da terra e clima regional. 
Produtividade da mão de obra 
Empresas que buscam exaustivamente a localização baseadas apenas 
nos custos baixos da mão de obra, se esquecem de que normalmente 
ocorre uma queda de produtividade comparada com outras regiões. A 
falta de cultura, de educação ou de formação faz com que tenhamos 
retrabalhos em alguns casos, em outros a eficiência na execução das 
atividades também é diferente. 
Localização dos Concorrentes 
Empresas que possuem concorrentes diretos fortes e brigam pelo 
mesmo mercado ou pelo cliente final, ficam atentas não só na 
localização existente deste concorrente como também acompanham 
sua intenção em uma nova área, para decidir como atuar no mercado. 
Empresas que possuem concorrentes maior que eles e líderes no 
mercado de fast-food têm como estratégias se localizarem no mesmo 
local na tentativa de criar uma alternativa de consumo e com isto 
aumentas a sua venda. 
Aplicação das Alternativas de 
Localização 
Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da 
Localização. Iremos abordar os principais métodos utilizados na 
aplicação das alternativas de Localização, são eles: 
01 
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização 
02 
Método de Classificação de Fatores 
03 
Método do Centro de Gravidade 
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização 
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do 
volume-custo, e, com isto, possibilitar a identificação dos chamados 
pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para 
determinar a Localização. 
Para isso, devemos saber em cada localização selecionada os 
seguintes valores: 
 
• O valor do Custo Fixo – A soma dos valores inicias de instalação, 
aluguel, folha de pagamento; 
• Volume de Venda Anual – A estimativa de venda anual do produto; 
• O valor do Custo Variável para cada Unidade de Produto – Sabendo-
se o total de volume de venda, pretendido e sabendo-se o custo 
variável para fabricação de cada unidade, multiplicamos os dois 
valores; 
• O valor de Custo Total – É a soma dos dois valores de custo, ou seja, 
Custo fixo + (Custo Variável por unidade multiplicado pelo total de 
unidades); 
• O valor de Venda do Produto Final – O valor pretendido de venda no 
mercado consumidor deste produto, ou seja, quantidade total 
multiplicado pelo valor unitário; 
• O valor da Receita Total – É o resultado direto do total da produção 
multiplicando-se o valor de venda deste produto no mercado. 
Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
 
• No eixo X os valores dos volumes produzidos; 
• No eixo Y devemos colocar os valores dos custos fixos por região; 
• No gráfico devemos colocar os valores de custo total por região; 
• No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto 
inicial do eixo Y pelo ponto colocado no gráfico (uma reta passando 
pelos pontos para cada região); 
• Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos 
chamados de ponto de equilíbrio e deverão ser marcados. 
Com o gráfico pronto, teremos as informações necessárias para a 
análise. A seguir faremos um exemplo para um melhor entendimento. 
Exemplo 
Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a 
produção anual de 8.000 motores que será comercializado por R$ 
89,00 cada unidade e possui três regiões como opções para implantar 
sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. 
Na região A seu custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo 
variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo será de R$ 
120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu 
custo fixo será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / 
um. 
Qual a melhor escolha? 
Vamos aos cálculos por região e, depois, colocaremos os dados no 
gráfico: 
Região A: Utilizaremos a cor Azul no gráfico. 
Custo fixo = R$45.000,00 
Custo Variável = R$15,00 x 8.000 = R$120.000,00 
Custo total = R$45.000,00 + R$120.000,00 = R$165.000,00 
Região B: Utilizaremos a cor Verde no gráfico. 
Custo fixo = R$120.000,00 
Custo Variável = R$3,75 x 8.000 = R$30.000,00 
Custo total = R$120.000,00 + R$30.000,00 = R$150.000,00 
Região C: Utilizaremos a cor Vermelha no gráfico. 
Custo fixo = R$30.000,00Custo Variável = R$18,75 x 8.000 = R$150.000,00 
Custo total = R$30.000,00 + R$150.000,00 = R$185.000,00 
Teremos ainda os seguintes dados: 
Receita Total = 8.000 x R$89,00 = R$712.000,00 
 
Após a colocação dos dados no gráfico poderemos então fazer 
diversas análises, para então decidirmos qual a melhor escolha, 
conforme o volume de motores produzidos: 
 Os pontos de equilíbrios estão identificados pelo ponto laranja que são 
os pontos onde as retas de cada região se cruzam no gráfico, o 
primeiro com aproximadamente 3.600 un. E o segundo com 
aproximadamente 6.900 un.; 
 Até o primeiro ponto de equilíbrio a de menor custo será a Região C; 
 Entre 3.600 a 6.900, ou seja, entre o primeiro ponto e o segundo ponto 
de equilíbrio, a de menor custo será a Região A; 
 Após o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região 
B. 
Método de Classificação de Fatores 
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que 
possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada 
empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como 
educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, 
impostos etc... 
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final 
após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da tabela. 
Vamos fazer um exemplo para melhor entendimento: 
Uma empresa de fabricação de óculos e lentesde contato está fazendo 
um levantamento para decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela 
recebe alguns produtos específicos por transporte marítimo e tem 
como principal cliente final as Classes C e D. 
Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator 
e resolveu fazer a escala de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria 
onde a mesma fez as suas devidas pontuações, chegamos à primeira 
tabela que foi montada, conforme estas pontuações. 
 PONTOS POR LOCALIZAÇÃO 
Item Fator Peso SP 
1 Incentivo fiscal oferecido 0,25 70 
2 Quantidade populacional 0,20 90 
3 Renda per capita 0,30 80 
4 Proximidade com porto 0,10 70 
5 Salário e tributos 0,15 60 
Total 1,00 
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo 
valor da escala em cada região, teremos agora os seguintes 
resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida. 
 PONTOS POR LOCALIZAÇÃO 
Item Fator SP 
1 Incentivo fiscal oferecido 17,50 
2 Quantidade populacional 18,00 
3 Renda per capita 24,00 
4 Proximidade com porto 7,00 
5 Salário e tributos 9,00 
Total 75,50 
Método do Centro de Gravidade - Este método é utilizado quando 
precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, quando 
possuímos uma demanda conhecida. Para uma distribuição, o fator 
tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são 
fundamentais. 
01 
Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde 
devemos identificar e marcar os pontos de entrega, que deverão 
possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) em cada 
ponto. 
02 
Determina-se uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser 
colocado em um gráfico) e também determina-se um ponto de partida 
que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X e ponto zero do 
eixo Y. 
03 
Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em 
relação ao ponto zero, depois será utilizada uma fórmula matemática 
para cada eixo e cujo resultado obtido em cada eixo nos dará o local 
chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como 
base o ponto zero. 
04 
A fórmula para cada ponto na coordenada do eixo será: 
Cx = ∑ dx Wx∑ WxCx = ∑ dx Wx∑ Wx 
 
Agora para as coordenadas do eixo Y, a fórmula será: 
Cx = ∑ dy Wy∑ WyCx = ∑ dy Wy∑ Wy 
Após o resultado do eixo, voltamos ao mesmo mapa com a mesma 
escala utilizada e identificamos o chamado Centro de Gravidade a 
partir desse ponto devemos escolher o melhor local. Pois este ponto 
pode resultar em um local sem ruas adequadas, dentro de um rio, 
dentro de uma favela. Ou seja, este é o ponto de partida para se 
escolher o melhor ponto o mais próximo possível dele. 
Exemplo 
Vamos fazer um exemplo para um melhor entendimento: 
Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o 
local para colocar seu Centro de Distribuição (CD). Tem como clientes 
nos seguintes locais e seus volumes de entrega de engradados: Na 
Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em 
Realengo 2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000. 
 
Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com 
os pontos vermelhos e identificamos o marco zero. A partir dele, 
determinamos os valores em cada ponto do eixo X e do eixo Y, depois 
aplicamos na fórmula por eixo. 
Cx = (1.600 X 5) + (2.000 X 13) + (800 X 17) + (4.000 X 27) + (3.800 X 27,5) + (400 X
 33,5) + (600 X 41)1.600 + 2.000 + 800 + 4.000 + 3.800 + 400 + 600Cx = (1.600 X 5) +
 (2.000 X 13) + (800 X 17) + (4.000 X 27) + (3.800 X 27,5) + (400 X 33,5) + (6
00 X 41)1.600 + 2.000 + 800 + 4.000 + 3.800 + 400 + 600 
 
Cx = 298.10013.200 = 22,58Cx = 298.10013.200 = 22,58 
Agora no eixo Y, a fórmula ficará: 
Cx = (1.600 X 18) + (2.000 X 20) + (800 X 7,5) + (4.000 X 26) + (3.800 X 18) + (400 X
 13,5) + (600 X 17)1.600 + 2.000 + 800 + 4.000 + 3.800 + 400 + 600Cx = (1.600 X 18) 
+ (2.000 X 20) + (800 X 7,5) + (4.000 X 26) + (3.800 X 18) + (400 X 13,5) + (6
00 X 17)1.600 + 2.000 + 800 + 4.000 + 3.800 + 400 + 600 
 
Cx = 262.80013.200 = 19,91Cx = 262.80013.200 = 19,91 
Ao voltarmos no mapa e aplicarmos a mesma escala com os 
resultados obtidos nos eixo X e eixo Y, teremos como centro de 
gravidade identificado com uma cruz na cor preta. 
 
Perspectiva da Rede de Operações 
Basicamente possuímos duas realidades em se tratando de uma Rede 
de Operações ou também chamada de Rede de Instalações: 
 
Esta rede é independente em suas Operações – Uma unidade não 
depende em nenhuma atividade de outro rede de grupos. Ex. Um 
hospital ou um hotel. 
 
Esta rede é dependente em suas Operações – Uma unidade é 
depende da Operação da outra unidade. Ex. Uma fábrica de peças 
para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha central. 
Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo, serão utilizadas 
as técnicas anteriores, porém quando encontramos a realidade de uma 
nova unidade no segundo grupo, podemos ter um possível conflito ou 
um cruzamento de atividades, principalmente se as atividades forem no 
mesmo foco. 
Exemplo 1 
Uma fábrica resolve ampliar a sua capacidade e resolve fazer uma 
nova unidade para produzir a mesma peça ou produto. Podemos, neste 
caso, ter a seguinte situação: De onde irei atender a demanda interna 
ou externa, ou seja, de qual fábrica faço o suprimento? 
É claro identificar em qual delas o meu custo será menor. Para uma 
melhor visualização, utilizamos o que chamamos de tableau. 
Fazemos uma tabela onde inserimos os nomes das fábricas e, na 
última coluna, colocamos a sua capacidade total. Colocamos nesta 
tabela a necessidade de armazenagem ou recebimento e seus 
respectivos, A partir daí identificamos qual o melhor atendimento, o que 
também é conhecido como Solução Ótima. 
Exemplo 2 
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de 
A e B, possui ainda três depósitos de armazenagem, o primeiro com 
2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o terceiro com 2.500; 
que em função das distâncias e custos de transportes terão seus 
custos diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de 
R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, R$14,80 e R$19,10 
respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por 
fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades. 
Faremos a tabela ou tableau e colocaremos os seus respectivos 
valores de capacidade, custo e necessidades. 
FÁBRICA 
ARMAZÉM 
CAPACIDADE 
1 2 3 
A 17,40 22,00 18,30 3200 
B 20,40 14,80 19,10 4300 
NECESSIDADES 2000 3000 2500 7500 
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela 
Fábrica que possuirá o menor custo, respeitando a capacidade de cada 
fábrica e tentando ao máximo atender sempre pelo menor custo. 
Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conforme a tableau 
preenchida. 
FÁBRICA 
ARMAZÉM 
CAPACIDADE 
1 2 3 
A 
 17,40 22,00 18,30 
3200 
2000 1200 
B 
 20,40 14,80 19,10 
4300 
 3000 1300 
NECESSIDADES 2000 3000 2500 7500 
 
Aula 05: Layout das Instalações 
Apresentação: 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 
1. Compreender os Objetivos dos Layouts das Instalações; 
2. Aprender o Manuseio de Materiais; 
3. Conhecer os Tipos de Projetos de Processo; 
4. Utilizar a Decisão sobre Alternativas de Processamento. 
 
Objetivos: 
 Compreender os objetivos dos Layouts das Instalações; 
 Aprender o Manuseio de Materiais; 
 Conhecer os tipos de Projetos de Processo; 
 Utilizar a Decisão sobre Alternativas de Processamento. 
Objetivos dos Layout das Instalações 
O termo Layout, também conhecido como Arranjo Físico1, é utilizado para 
nomear ou identificar o posicionamento de setores, de máquinas/equipamentos, 
de colaboradores, de sistemas, de recursos, etc., enfim, a forma que é 
posicionada toda a estrutura de uma empresa.O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, 
os setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos 
materiais e a mão de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem 
parte do trabalho, na busca de um fluxo racional 
 
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona: 
Otimização do espaço 
Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo) 
Segurança e conforto no ambiente de trabalho 
A escolha do modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico não deve 
ser executada apenas quando no início de um empreendimento ou 
durante um projeto para a construção ou ampliação de uma empresa, 
mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes 
possibilidades: 
01 
Ocorrer uma alteração nos processos ou procedimentos operacionais; 
02 
Ocorrer uma alteração no planejamento estratégico da empresa; 
03 
Ocorrer uma nova necessidade operacional. 
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico 
devemos adotar deve estar baseada e alinhada com a missão da 
empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar os seguintes 
fatores: 
 integração: harmonia e eficiência do conjunto; 
 aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera 
conforto ambiental; 
 áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade; 
 fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção; 
 tempo e agilidade; 
 boa localização: almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e 
eficiência; 
 acesso para manutenção: tempo e operação; 
 otimizar as distâncias: o transporte não agrega valor, é necessário 
reduzir a distância entre as diversas operações; 
 facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de 
informações. 
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar 
preparado para as mudanças comerciais, políticas e econômicas. 
Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as necessidades de 
mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as 
mudanças para que não resultem em problemas para o Layout ou 
Arranjo Físico. 
Arranjo Posicional 
As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e 
as pessoas é que se movimentam. Utilizado quando as dimensões e o 
peso dificultam a movimentação (navios, grandes geradores, prensas, 
etc. ), ou quando o sistema e processo são rígidos (centros cirúrgicos, 
teatros, restaurantes convencionais, etc.). 
Arranjo por Processo ou Departamental 
Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um 
mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de 
pintura, loja de departamentos, etc.). 
Arranjo Linear ou por Produto 
O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a 
sequência do processamento ou uma sequência na sua execução (montagem 
de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo 
bandejão ou a quilo, etc.). 
Arranjo Híbrido 
É quando utilizamos mais de um tipo de arranjo ao mesmo tempo no mesmo 
setor. 
Dica 
 Na prática, é encontrada a coexistência desses tipos de arranjo; 
 O arranjo físico está intimamente relacionado com a prevenção de 
acidentes; 
 Um local organizado e limpo contribui para a satisfação dos 
trabalhadores; 
 Devem ser atendidas as Normas de Segurança do MTE - Ministério do 
Trabalho e Emprego, as chamadas NRs, em especial: NR-10 
Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e 
manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – ergonomia, 
NR-26 – sinalização de segurança e demais normas específicas. 
Manuseio de materiais 
 
 Empilhadeira com palete de transporte no armazém de distribuição. | Fonte: Shutterstock 
Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, estejam eles 
ainda na fase considerada como Inputs (insumos, matérias-primas, 
etc.), durante o processo de transformação (envio para outros setores, 
para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto 
acabado, produto final, etc.). Esse manuseio pode ser executado de 
duas formas: 
MANUALMENTE 
MECANICAMENTE 
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois 
implica nos prazos e nas execuções. Da mesma forma, a qualidade 
dessa etapa deve ser acompanhada com bastante rigor. 
É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos 
retrabalhos ou avarias e, em alguns casos, na perda total do produto 
ou serviço. 
Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas 
tecnologias utilizadas façam uma maior interação, reduzindo tempos e 
intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. Temos como 
recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles 
divididos em: 
 Clique nos botões para ver as informações. 
Movimentação Vertical 
Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou 
grande porte. 
Guindastes. Girafa, Caminhão Munk e Empilhadeira. 
Movimentação Horizontal 
Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte 
ou de grande porte. 
Ira para deslocamento de pequenas distâncias e pesos, Esteira para 
deslocamento de grandes distâncias e pesos, Carrinhos de mão e 
Ponte rolante. 
Sistemas Robotizados 
Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja 
característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades 
repetitivas. 
Braço Mecânico. 
Modais de Transporte 
Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes. 
Modal hidroviário, Modal aéreo, Modal ferroviário, Modal rodoviário e 
Modal dutoviário. 
Tipos de serviços e processos 
Em toda produção e operação existem basicamente três tipos de 
processos que serão abordados nesta aula e bastante desmembrados 
na próximas aulas. São eles: 
 
Foco no processo 
São, de acordo com vários estudos, responsáveis por quase 75% das atividades 
de produção mundial, possuem alta flexibilidade, baixo volume e grande 
variedade em lugares identificados como Jobs Shops. 
Ex: Escritórios, restaurantes, algumas indústrias. 
 
Foco no Repetitivo 
Normalmente são utilizados módulos, muitos em processo contínuo. É 
conhecido facilmente por apresentarem usualmente uma linha de montagem. 
Possuem uma menos flexibilidade e alto índice na taxa de ocupação. 
Ex: Acessórios automobilístico, indústrias farmacêuticas. 
 
Foco no Produto 
Seus processos são normalmente de grande volume e com pouca flexibilidade. 
É comum a sua produção ser contínua, com pouca variedade, com custo fixo 
alto mas, em função da escala de produção, possui um baixo custo variável. 
Ex: Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, 
máquinas de lavar, etv). 
Decisão sobre as Alternativas de 
Processamento 
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos 
que façam parte de um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou 
execução de uma determinada ação ou produto, termos um conjunto de 
processos. 
Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações 
em qualquer atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de 
ocupação, a localização, o layout, o processo, a máquina, o transporte, o 
colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a atividade como um todo 
e não de forma isolada. 
Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as 
principais não serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade 
é um erro que pode ser desastroso. 
Atenção 
Algumas técnicas e softwares nos auxiliam nessa “visão”, mas, para que isso 
ocorra de forma viável é preciso que tenhamos um mapeamento totalcom 
detalhes e informações de todas as etapas que envolvem todas as atividades. 
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como: 
 Distâncias; 
 tempo; 
 recursos utilizados (equipamentos e mão de obra); 
 descrição das atividades. 
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou 
seja, um percentual que nos informa o quanto uma atividade a ser executada 
possui de atividades essenciais comparadas com atividades totais. 
Deve ser utilizada a seguinte fórmula: 
Soma do tempo na execução das principais atividades de operação. 
 
 
 
Valor agregado = ( Tempo de Operação / Tempo Total ) x 100% 
 
 
 
 
 
Em percentual, o ideal é que seja sempreo maior possível. 
 
Soma do tempo total de todas as atividades envolvidas. 
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas 
as informações possíveis, para que somente após esse preenchimento podermos 
tomar qualquer tipo de decisão. 
 
Saiba mais 
Se o processo pode ser alterado, onde pode ser possível essa alteração, 
apresentar sugestões, se deve ser ampliado, enfim, tomar as ações necessárias. 
Vamos exemplificar para um melhor entendimento: 
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o 
processo de um determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus 
processos e nos envia o seguinte diagrama de fluxo, informando ainda que 
gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação. 
Pegar matéria-prima no estoque 
Transferir para a inspeção 
Inspeção visual 
Esperar para inspecionar 
Transferir para a usinagem 
Usinagem da parafuso 
Transferir para inspeção 
Esperar para inspecionar 
Inspeção visual 
Separar pedido do cliente 
Colocar na expedição 
Após a visita na fábrica e mapeamento de todas as atividades para a fabricação 
do item, identificamos a seguinte realidade com as devidas medições, conforme 
o diagrama preenchido. 
 
Onde identificamos que a taxa de Valor Agregado é de 49,22 % e o tempo total 
é de 6h26. 
Após o estudo efetuado e algumas avaliações e simulações, sugerimos a 
alteração no seu processo conforme o diagrama enviado ao cliente. 
 
Onde a nova taxa de Valor Agregado é de 67,61 % e o tempo total é de 4h41. 
Créditos 
Aula 06: Administração da Produção e Operações 
Apresentação 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Compreender os Objetivos dos 
Layouts das Instalações; 2. aprender o Manuseio de Materiais; 3. conhecer os 
Tipos de Projetos de Processo; 4. utilizar a Decisão sobre Alternativas de 
Processamento. 
 
Objetivos 
 Compreender o Projeto em Gestão da Produção; 
 Reconhecer a Vantagem Competitiva do Bom Projeto; 
 Compreender o Projeto de Processos; 
 Compreender o Projeto de Produtos. 
Administração da Produção e Operações 
(APO) 
Projeto em Gestão da Produção 
A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve 
primeiramente possuir um projeto, que resultará em nortear todas as ações 
seguintes na produção de um bem ou na execução de um serviço. 
Neste contexto, o projeto é peça fundamental em qualquer atividade de 
produção e operação, pois afeta estrategicamente uma empresa, não só do 
ponto de vista operacional, mas também para o envolvimento de todas as áreas 
funcionais de uma empresa. 
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a: 
Layout 
Aqui o projeto irá decidir o posicionamento dos equipamentos e instalações, irá 
definir as distâncias entre os processos e suas atividades, irá decidir e 
influenciar o fluxo de produção e execução. 
Tempo de execução 
Uma vez que o projeto defina o Layout, automaticamente irá afetar no 
tempo de execução das tarefas, processos, ou seja, o tempo final de 
produção e/ou execução de um serviço. 
Capacidade 
Como o projeto determina como será o Layout, ele será responsável 
por alterar a capacidade de produção. 
Produtividade 
Como o projeto altera fatores que impactam na execução, na forma, na 
sequência ou na capacidade, consequentemente afeta a produtividade. 
Qualidade 
A definição no projeto irá afetar na qualidade da execução, nos 
equipamentos e sistemas utilizados e, portanto, irá determinar a 
qualidade final do produto ou do serviço. 
Localização 
Se o projeto for utilizado inclusive para ajudar na decisão da 
localização, também afetará em tempo de execução, qualidade e 
produtividade. 
Custo 
Todas as etapas anteriores afetam diretamente nos custos, sejam eles 
operacionais, de produção, de transporte, de logística, de distribuição, 
ou seja, custo final do produto. 
Recursos Humanos 
Em todas as etapas são pessoas que executam estas atividades, o 
projeto irá impactar de forma direta as suas ações. 
Satisfação do cliente final 
Evidentemente todas as atividades irão interagir e se traduzir na 
satisfação final do cliente com o produto ou execução do serviço. 
Afeta e interage com todas as etapas e pontos 
chaves dentro no nosso processo e, é claro, na 
relação direta com o cliente, que no final de tudo é o 
motivador para todos os processos existirem. 
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por 
diferentes motivos: 
É claro que o lado comercial é o mais importante. 
No cenário globalizado, esta pode ser uma forma de se tornar 
extremamente competitivo e ser um diferencial na escolha. 
Para ter uma solidificação da marca ou do produto. 
Em função de uma maior cobrança dos clientes. 
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por 
diferentes motivos: 
Em razão da nova consciência ou exigência ambiental. 
Em função da necessidade de uma melhor performance. 
Em razão da velocidade de novas tecnologias. 
Em razão de uma nova Lei ou Norma ou proibição de determinado 
produto ou matéria-prima. 
Vantagem Competitiva de um Bom Projeto 
O “nascimento” de um projeto ocorre por diversas razões. Como vimos 
anteriormente, ele irá interagir com todas as etapas e processos da 
empresa. 
= 
E o seu resultado final poderá tornar o produto ou serviço um sucesso, 
com resultados operacionais e financeiros positivos, ou então um 
fracasso, com resultados opostos. 
Atenção 
É importante frisar que chamamos de projeto não apenas o desenho 
(também chamado de projeto), mas sim todas as informações inerentes 
a todo o empreendimento, para se alcançar o objetivo final. 
Para que um projeto resulte em qualidade, é fundamental termos em 
mente dois principais temas: 
01 
Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução. 
02 
Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente. 
É um dever de casa, ou seja, temos que saber exatamente as nossas 
reais condições, é por esta razão que aprendemos a medir capacidade, 
produtividade, taxa de ocupação etc. 
Pois temos que saber exatamente quanto investir, de que forma, onde, 
por quem, com quais equipamentos, com quais sistemas e processos. 
Ninguém deve conhecer melhor que nós mesmos os nossos recursos, 
limitações, capacidade. 
Estas informações podem até ser utilizadas para uma alteração nos 
processos conforme a nova realidade ou necessidade. Desta forma, o 
projeto irá ser definido seguindo estas indicações e poderá ser bem 
implementado. 
Acompanhar e entender o que o nosso concorrente está fazendo é, 
dependendo do negócio, importante para as tomadas de decisões em 
um projeto, pois podemos ter que ser mais rápidos ou inovadores em 
função desta competição. 
No segundo caso, se encontram algumas dificuldades dentro da 
realidade do nosso dia a dia. Não é tão fácil assim compreender com 
clareza o que um cliente quer e as decisões podem ser erradas e os 
projetos serem prejudicados. 
Os departamentos de