RESUMO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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RESUMO ADM ESTRATÉGICA
Aula 1 – Conceitos
Dinâmico: 
Algo que se modifica continuamente, que evolui; 
Algo que envolve grande atividade, criatividade e agilidade;
Alguém que se revela muito diligente, criativo, empreendedor.
Dinamismo:
Conjunto de forças que causam movimento ou mudança;
Poder de ação;
Espírito empreendedor.
Competitividade
Capacidade que uma organização tem para cumprir a sua Missão, tendo mais êxito que seus concorrentes. 
A competitividade se baseia na capacidade que a organização tem em satisfazer às necessidades e expectativas dos seus clientes, mantendo os custos sob controle.
Logo, Competitividade = Eficácia + Eficiência!!!
Custo Brasil
 
É um termo que descrever o conjunto de dificuldades que encarecem o investimento no Brasil, dificultando o seu crescimento e desenvolvimento. É o “custo de se produzir algo no Brasil”.
Principais itens considerados:
Taxa de Câmbio, Juros e Inflação
Mão de Obra
Recursos naturais e Insumos
Mercado consumidor e Distribuição de renda
Tributos
Infraestrutura
Legislação e Segurança Jurídica
Eficiência e Eficácia das Organizações Públicas
Principais Oportunidades para as empresas:
Exportação: ampliação do mercado consumidor
Importação: ampliação da quantidade de fornecedores
Ampliação das operações para outros países, por meio de Licenciamento, Franquias, Consórcios, ou Investimento direto.
Principais Desafios para as empresas:
Concorrência Global
Atualização tecnológica
Qualidade e Custo
Alianças estratégicas
Atuar mundialmente, respeitando as diferenças locais
ADM Estratégica: INTEGRAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Para Daft (1998), Administração Estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais”.
“O que distingue a estratégia de negócios de todos os tipos de planejamento e, numa palavra, a vantagem competitiva”.
“Vivemos numa era de rápidas transformações e a competitividade está se tornando a marca registrada dos anos 90”.
ADM Estratégica Competitiva:
Características:
Visão estratégica
Alinhamento com a Missão da empresa
Adaptação à tendência de globalização
Domínio da tecnologia de informação
Compreensão das mudanças como fator de oportunidade
Visão Estratégica:
Detecta os sinais de mudança
Identifica as oportunidades
Cria condições para ações proativas
Segundo Ansoff (1993), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
Aula 2 – Análise Ambiental
O conjunto de todos os fenômenos externos à organização que apresentam algum tipo de influência direta ou potencial sobre suas operações. (BULGACOV ET AL, 2007, p. 29) 
O ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos e externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. (PORTER, 2003)
Ambiente Interno: Pessoas + Recursos => Objetivo
Macro ambiente Externo: Variáveis demográficas, econômicas, tecnológicas, político-legais e sócio-culturais
Ambiente Operacional: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Órgãos de Classe
O objetivo da análise do ambiente interno é identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação, ou seja, o que em determinada situação pode ser considerado como um ponto forte, em outra poderá ser um ponto fraco.
Cultura Organizacional :Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia. Se manifesta nos slogans, vestimenta, layout, clima, etc. 
Reflete a mentalidade que predomina na organização ,e influencia diretamente o P.E. e sua execução. 
Tipos de Cultura Organizacional: 
Hierárquica: foco interno, valoriza o poder, as estruturas e regras formais. 
Clã: foco interno, valoriza as equipes e suas lideranças. 
Mercado: foco externo, valoriza os resultados e lucros e a competição. 
Adhocrática: foco externo, valoriza a inovação e o empreendedorismo. 
Valores Organizacionais
São princípios relacionados com comportamentos desejáveis, que orientam a vida da organização. 
São os “limitadores” da atuação da organização e de seus colaboradores. 
As pessoas precisam se identificar com os Valores da Organização. 
Portanto, os Valores devem refletir de uma forma sintética a Cultura vigente na Organização. 
Como obter: investigação e pesquisa
Faltou algum Valor importante?
• Caso positivo, é um Ponto Fraco da organização. 
Ambiente Externo
O objetivo da análise do ambiente externo é identificar as oportunidade e as ameaças existentes que podem afetar o desempenho da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação, ou seja, o que em determinada situação pode ser considerado como uma oportunidade, em outra poderá ser uma ameaça.
AMBIENTE EXTERNO (Ambiente Operacional)
Porter (2003), definiu em seu modelo cinco forças competitivas a serem analisadas no microambiente. São elas:
Entrantes potenciais: Ameaça de novos entrantes
Fornecedores: Poder de negociação dos fornecedores
Substitutos: Ameaça de serviços ou produtos substitutos
Compradores: Poder de negociação dos compradores
Concorrentes: Rivalidade entre empresas existentes
AMBIENTE EXTERNO (MACRO AMBIENTE)
Kotler (1999): destaca que o ambiente externo é composto por forças macro ambientais, a saber: PEST
●Demográficas: análise de tendências relativas as características de populações e matérias primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa, como por exemplo: o crescimento da população e o custo de energia.
● Econômicas: análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar, como por exemplo: níveis de poupança e de consumo, e inflação.
●Tecnologias: análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais, como por exemplo a informatização.
● Político-legais: análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa, como por exemplo o código de defesa do consumidor.
● Sociais-culturais: análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa, como por exemplo mudanças nas crenças, valores e normas sociais.
Modelo PEST Resumido:
Variáveis Político-Legais: estabilidade Política, Políticas Econômicas, Incentivos Fiscais, Legislação (atual e Leis em tramitação), etc.
Variáveis Econômicas e Macroeconômicas: crescimento da Economia, Inflação, Desemprego, Câmbio, Consumo, SELIC, etc.
Variáveis Socioculturais e Ambientais (meio-ambiente): Mobilidade Social, Valores, Cultura, Desmatamento, Chuvas, etc.
Variáveis Tecnológicas: Inovações tecnológicas, Legislação sobre Direito Autoral, etc.
CONCLUINDO...
A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes
A comparação dos aspectos internos organizacionais com os aspectos externos ambientais proporciona a empresa as bases para a realização do planejamentos de seus objetivos e estratégias.
Os pontos fortes e os pontos fracos, por estarem localizados dentro da organização, são possíveis de serem alterados por ela.
As oportunidades e as ameaças,por estarem localizadas fora da organização, não são possíveis de serem alteradas por ela.
Cabe à organização definir ações a serem realizadas em cima dos seus pontos fortes e fracos que permitam aproveitar as oportunidades ou combates as ameaças ambientais.
Análise BCG
Estrelas: produtos/serviços de alto crescimento e alta participação. Necessitam elevados investimentos para se manterem desta forma.
Vacas leiteiras: produtos/serviços consolidados, com alta participação. Porém, apresentam baixo crescimento.
Dúvidas, ou Pontos de Interrogação: produtos/serviços ainda com pequena participação de mercado. Normalmente são produtos/serviços novos ou inovadores, por isso precisam de altos investimentos.
Abacaxis ou Cachorros: produtos/serviços de baixo crescimento e pequena participação no mercado
Aula 3 – Missão e Visão
MISSÃO
A definição de Negócio da Organização visa definir e comunicar de forma sintética:
Espaço que a organização pretende ocupar;
O seu âmbito de atuação;
O principal benefício oferecido aos clientes.
Pode ser definido de forma Restrita (orientado aos produtos) ou Ampla (orientado aos benefícios).
Como construir:
Enumerar as principais atividades-fim
Enumerar e agrupar os principais produtos e serviços
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões (palavras-chave) como:
● Qual é o nosso negócio?
● Quem é o nosso cliente?
● Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
A definição da missão da empresa é importante porque é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço.
Os tipos de informações contidos em uma declaração da missão:
● Produto ou serviço da empresa;
● Mercado;
● Tecnologia;
● Objetivos da empresa;
● Filosofia da empresa;
● Imagem pública.
VISÃO
A Visão da organização traduz uma imagem ideal e única de futuro pretendida pela organização. A partir da definição da Visão, todos os esforços organizacionais serão direcionados para o seu alcance.
O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
● pelos esforços individuais;
● pelos esforços das equipes; e 
● pela alocação dos recursos.
Algumas características da Visão:
 É voltada para longo prazo.
 Envolve a organização como um todo.
 É definida pelo nível institucional da organização.
 Alinha e orienta os valores centrais da organização.
 Deve ser factível de ser atingida.
 Deve especificar claramente seus parâmetros de mensuração. 
 Deve indicar para onde a empresa pretende ir.
O enunciado da visão deve facilitar a resposta às seguintes perguntas:
● No que a empresa quer se tornar?
● Qual a direção é apontada?
● Onde nós estaremos?
● O que a empresa será?
● Em que direção eu devo apontar meus esforços?
● Eu estou ajudando a construir o que?
● Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?
Aula 4- Formulação de Estratégias Organizacionais
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
1° Nível: Estratégia Corporativa 
Determina as áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negócios equilibrados. 
Na sua formulação a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como alcançaremos nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar?”
2° Nível: Estratégia Competitiva 
Determina quais os movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. 
Na formulação de sua(s) estratégia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como devemos competir nos negócios escolhidos?”
3° Nível: Estratégia Funcional 
Determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativa e competitiva(s) definidas. 
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como cada área /unidade deve agir para implementar as estratégias corporativa e competitiva(s) definidas?” 
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem cotejadas com a estrutura da organização. São elas:
 Sobrevivência
 Estabilidade
 Crescimento
 Diversificação
Aula 5 - Formulação de Estratégia de Negócios
As estratégias de negócios genéricas:
- Estratégia de inovação;
- Estratégia de custo;
- Estratégia de foco; e
- Estratégia de diferenciação
As estratégias de Porter:
- Posicionamento estratégico;
- Redirecionamento de custo; e
- Cadeia de valor.
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Estratégia de negócios tem a finalidade de definir “como” uma empresa irá competir no seu negócio, ou seja, é focado basicamente em competir no mercado escolhido. 
Tem como objetivo a realização da análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças relacionadas com o ambiente da empresa, direcionando todos os esforços e recursos para a execução dos objetivos estratégicos e visando alcançar determinados níveis de desempenho.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
De Inovação
De Custo
De Foco
De Diferenciação
3 variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter.
Essas variáveis são:
Cadeia de Valor, 
Posicionamento Estratégico 
Direcionadores de Custo. 
Aula 6 - Formulação de Estratégias Funcionais
As estratégias funcionais de:
- Marketing;
- Logística;
- Produção;
- Finanças
- Recursos Humanos; e
- Pesquisa e Desenvolvimento.
Estratégia Corporativa: Determina as áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negócios equilibrados. 
Estratégias Competitivas: Determina quais os movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. 
Estratégias Funcionais: Determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativa e competitiva(s) definidas. 
As principais estratégias funcionais normalmente elaboradas são aquelas que se relacionam às seguintes áreas da empresa: produção, finanças, recursos humanos, logística, marketing e pesquisa e desenvolvimento. 
Estratégias Funcionais de:
- Marketing;
- Logística;
- Produção;
- Finanças
- Recursos Humanos; e
- Pesquisa e Desenvolvimento.
O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão. 
A Estratégia Logística é um processo que requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e o custo total para a empresa. 
Estratégia de Produção:Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas das empresas, quando se trata de processo de produção, se relacionam ao planejamento da utilização da capacidade de instalada, com os processos de manufatura e produção e com as necessidades de estoques. Outros dois fatores devem ser considerados: a estrutura e controle dos custos de produção e a qualidade dos produtos/serviços que são ofertados.
As estratégias financeiras devem contemplar às decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, de como investir esses recursos, com o objetivo de que a empresa consiga obter uma excelente lucratividade suficiente para o seu desenvolvimento e remunerar os seus investidores
È importante destacar, que as estratégias de recursos humanos visam manter atualizada e reter o seu capital intelectual, que são responsáveis pelo desenvolvimento das inovações, que se transformarão em vantagem competitiva.
A área de Pesquisa e Desenvolvimento é responsável pela geraçãode inovação e de onde surgem as maiores ideias, passou a ter posição de destaque na construção das estratégias das organizações, visto que frequentemente esta define o portfólio a ser desenvolvido em um determinado período.
Aula 8 – Implementação de Estratégias
IMPLICAÇÕES DA ESTRATÉGIA NO DESENHO DE CARGOS
Mas, há outros conflitos entre grupos de interesse (stakeholders) nas empresas. São grupos de interesse: 
Acionistas – Funcionários – Fornecedores –Clientes – Credores – Parceiros – Sociedade - Outros
Em algumas organizações é comum ocorrerem dois fatos antagônicos e ambos ineficazes.
No primeiro, a Alta Administração não presta atenção à alça de feedback e reduz o poder de arbitragem do gerente, incidindo no erro de perder o detalhamento e solapando as atribuições deste que se torna desmotivado. Nesse caso, a centralização do poder é ineficaz, pois por falta de tempo, a Alta Administração não tomará decisões consistentes no acompanhamento diário, ponto forte do gerente.
No segundo, o gerente abandona suas tarefas passando a se comportar como a Alta Administração. Ao fugir dos detalhes o gerente não só passa a gerar informações imprecisas como não exerce mais a função de árbitro na ponta da tomada de decisão. O processo ou pára, ou perde eficácia. 
Portanto, o papel do gerente na solução de conflitos é figurar como árbitro e comunicar com precisão sobre o que acontece dentro de seus limites de atuação. 
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH 
As etapas do plano estratégico são:
1 - Instalação e treinamento de um grupo gestor
2 - Desenvolvimento de estudos exploratórios
3 - Implantação de base de dados e informações
4 - Seleção de variáveis de controle e construção de medidas de desempenho
5 - Implantação de um sistema de controle e treinamento de usuários
6 - Análise da Missão/ Política/ Objetivos/ Metas (da Organização Atual)
7 - Análise das trajetórias passadas e dos fatores causais internos e externos
8 - Explicitação do cenário de partida, construção do modelo atual e identificação dos fatores-chave
9 - Descrição das possíveis trajetórias futuras
10 - Descrição dos possíveis cenários de chegada e escolha da nova trajetória
11 - Reelaboração do Plano Estratégico e treinamento dos usuários
12 - Implantação de processos de administração estratégica
Aula 9 – Estratégias de sustentabilidade e sócio-ambientais
SUSTENTABILIDADE
Ponto de vista clássico: sustenta que as empresas não devem assumir qualquer responsabilidade social além de dar tanto lucro quanto possível aos seus investidores.
Ponto de vista contemporâneo: argumenta que as empresas, como importantes e influentes membros da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar da sociedade como um todo.
O ponto de vista clássico considera as empresas como entidades econômicas, enquanto o ponto de vista contemporâneo considera as empresas como membros da sociedade.
A responsabilidade social dos negócios, é fruto da necessidade do surgimento de um ambiente de negócios mais consciente e capaz de disponibilizar a população produtos e serviços desenvolvidos por meio de processos que preservem o meio ambiente, pois considerando a continuação da tendência atual, a perda do capital natural vai impactar, em um futuro próximo, as condições de atuação das empresas. 
3 Pilares (Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável):
Prosperidade econômica: rentabilidade, crescimento sustentado, transparência, gestão de riscos, etc.
Progresso Social: gestão do capital humano, diversidade, educação da comunidade, relação com stakeholders, etc.
Responsabilidade Ambiental: eficiência energética, gestão de resíduos, gestão dos recursos hídricos, impactos ambientais, etc.
Sustentabilidade segundo a Price-waterhouse Coopers (PwC)
É a perenidade do empreendimento (empresarial ou social) com adequada remuneração do capital e/ou continuidade do cumprimento de sua missão ao longo do tempo. Adiciona aos vetores básicos de sustentabilidade - econômicos, ambientais e sociais – outros instrumentos de gestão:
Governança Corporativa
Ética e Cultura
Gestão de Riscos
Indicadores de Sustentabilidade
Fatores Críticos de Sustentabilidade
Aula 10 – Projetos e Planos de Ação
PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios ajuda o empreendedor, pois exige que ele defina primeiro a missão, o objetivo e as estratégias traçadas para a empresa conseguir atingir seus objetivos. 
Nele são descritas as diretrizes a serem seguidas, para gerenciamento de forma eficiente e eficaz da empresa, e é feito um planejamento global para ela atingir os objetivos de curto, médio e longo prazos. 
Deve conter a descrição do negócio, a estrutura organizacional da empresa, sua natureza jurídica, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional.
I - CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO
A Descrição do produto / Serviço 
B – Nicho do mercado-alvo 
C – Vantagem Competitiva D – Potencial 
II - ANÁLISE DO MERCADO
III - PLANO DE MARKETING
Estratégia preliminar de marketing para o seu negócio, baseado nos resultados da sua análise de mercado.
IV - PLANO FINANCEIRO
V - PLANEJAMENTO E GESTÃO DA EMPRESA
Gestão Financeira
Gestão dos recursos Humanos		
Gestão do Patrimônio
Gestão Operacional	
Gestão de Materiais
Aula 11 BSC
É uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas.Relaciona indicadores com as estratégias da organização.
Procura trazer uma visão global para acompanhar o desempenho da organização.
No BSC, os indicadores são construídos a partir de 4 perspectivas
Aprendizado e crescimento: o que os funcionários, os parceiros, o governo e a sociedade querem?
Processos internos: como atender ao meu cliente interno?
Clientes/Mercado: como satisfazer às necessidades dos meus clientes?
Financeira: como ser visto pelos acionistas?
Procura mostrar aspectos do desempenho da organização relacionados ao desenvolvimento dos empregados e da própria organização.
Exemplos:
Investimentos em capacitação
Percentual de funcionários com graduação (ou pós-graduação)
Faturamento por empregado
Prazo médio de permanência na mesma função
Rotatividade anual
Quantidade total de funcionários
Quantidade de unidades da organização
Índice de Felicidade no Trabalho (prêmio Melhores Empresas para se Trabalhar)
Etc.
Procura mostrar aspectos do desempenho da organização relacionados à qualidade e aos processos de negócio
Exemplos:
Produtividade
Tempo médio de processamento
Percentual de pedidos em dia (ou em atraso)
Percentual de produtos dentro dos parâmetros de qualidade
Ocorrências de falhas em produtos
Ocorrências de retrabalho
Quantidade de acidentes de trabalho
Tempo sem acidentes de trabalho
Horas de ociosidade (máquinas ou profissionais)
Etc.
Procura mostrar aspectos do desempenho da organização relacionados ao mercado ou aos clientes.
Exemplos:
Participação no mercado
Grau de satisfação dos clientes
Tempo médio para responder a reclamações
Quantidade de reclamações
Prazo médio de entrega
Churn (perda de clientes)
Quantidade de clientes ativos
Investimentos em marketing
Custos com vendas
Percentual de devoluções
Etc.
Procura mostrar aspectos do desempenho da organização de acordo com os interesses dos sócios, ou de partes interessadas no desempenho econômico-financeiro da organização.
Exemplos:
Faturamento
Rentabilidade
Rentabilidade Operacional
EBITDA (LAJIDA)
ROI – Retorno sobre os investimentos
Investimentos perante o faturamento
Estoque circulante
Custos com mão-de-obra
Custos diretos
Custos indiretos