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Sociocracia: uma abordagem colaborativa de gestão

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1.1. Sociocracia1 
Das tecnologias de gestão colaborativa estudadas, a sociocracia se destaca por tratar 
especificamente da estruturação organizacional. Tivemos o primeiro contato com esta 
abordagem em um curso de 24 horas/aula, oferecido em abril de 2014, pela americana Diana 
Leafe Christian e pela australiana Gina Price, ambas do Sociocracy Consulting Group e com 
larga experiência na aplicação da sociocracia em organizações de diversas naturezas – 
empresas, ONGs e comunidades intencionais. Desde então, estamos estudando a sociocracia 
por meio do livro “We the people: consenting to a deeper democracy”, de John Buck e Sharon 
Villines. Encontramos alguns artigos publicados no periódico americano Communities, 
principalmente, por Diana L. Christian, que discute alguns pontos específicos sobre o modelo. 
Há também diversos sites dedicados ao tema. No livro de Buck e Villines (2007), eles 
mencionam já haver pesquisas de doutorado realizadas sobre a sociocracia, mas ainda não as 
localizamos. 
Na base da sociocracia, está o argumento de que os sistemas democráticos necessitam 
ser revitalizados. Entendendo que a democracia vai muito além de meros mecanismos 
representativos e votos majoritários, ela aponta para o aprendizado coletivo sobre como 
conviver com o outro, com as diferenças. Significa aprender a se posicionar, a escutar 
realmente opiniões diversas e aprender a lidar com conflitos de forma respeitosa e não 
violenta. Os princípios da sociocracia são os mesmos da democracia: que todos os seres 
humanos sejam tratados como iguais e que sejam resguardados seus direitos à vida, à 
liberdade e à busca por felicidade. No entanto, a diferença é que a sociocracia propõe uma 
nova estrutura organizacional e uma base diferente para tomadas de decisão, com o intuito de 
garantir transparência, equidade e eficácia aos sistemas democráticos. 
A palavra sociocracia foi usada pela primeira vez pelo sociólogo francês, Auguste 
Comte, no início século XIX, e apareceu novamente somente no final deste mesmo século 
com Lester Frank Ward, sociólogo americano. A noção da sociocracia se manteve teórica até 
a década de 1940, quando um pacifista e educador holandês, internacionalmente conhecido, 
Kees Boeke, elaborou o primeiro sistema sociocrático funcional e o utilizou para administrar 
uma escola. Em 1970, Gerard Endenburg, ex-aluno da escola de Boeke, inventor, empresário 
e engenheiro elétrico, desenvolveu o sistema do educador e criou um método de governança 
que poderia ser utilizado largamente (BUCK; VILLINES, 2007). 
 
1 Fragmento do Projeto de Tese: “Reciclando a crítica nos estudos organizacionais: uma pesquisa-ação no 
contexto da Astriflores”. Autora: Mariana Mayumi P. de Souza (CEPEAD/UFMG) 
Filho de ativistas políticos holandeses, Endenburg foi o primeiro a definir um conjunto 
de princípios que permitiram a aplicação generalizada da sociocracia. Ao contrário de seus 
predecessores, que vieram das ciências humanas, Endenburg analisou a estrutura 
organizacional a partir da perspectiva da matemática e da física, tendo grande inspiração na 
cibernética e no pensamento por analogias. Ele também foi influenciado pelo pensamento 
sistêmico. A partir das ideias de Kenneth Boulding, John Nash e Ilya Prigogine, Endenburg 
acredita que o comportamento humano é parte de um sistema aberto, sendo afetado pelo 
ambiente no qual ele existe. Portanto, para mudar comportamentos, seria necessário mudar o 
sistema. 
Na década de 1970, Endenburg assumiu a direção da empresa de seus pais, a 
Endenburg Electrotechniek, na Holanda. Seu desafio era criar um sistema de gestão 
harmonioso e democrático, condizente com os valores de seus pais e de sua formação na 
escola de Boeke. Endenburg desenvolve então o sistema sociocrático baseado em quatro 
princípios: a) tomada de decisão por consentimento; b) círculos para criar políticas e executar 
tarefas; c) ligação entre os círculos por elos duplos; d) e eleição de pessoas para funções e 
tarefas. Endenburg criou um sistema que existe até hoje, em sua empresa e em diversas outras 
organizações do mundo, no qual investidores, gerentes e trabalhadores agem de forma 
colaborativa. A seguir, apresentaremos um resumo sobre cada princípio da sociocracia. 
a) Tomada de Decisão por Consentimento 
Buck e Villines (2007, p. 70) defendem que a forma como as decisões são tomadas é a 
base para os comportamentos em uma organização: 
 
A forma prevalecente de tomada de decisão irá determinar o comportamento 
humano. Se um sistema autoritário prevalece, o comportamento incluirá 
conformidade estagnante e agressividade passiva. Quando as regras da maioria 
prevalecem, haverá divisionismo e manipulação de votos. Quando a tomada de 
decisão por consentimento prevalece, pessoas e organizações florescem. 
 
Na sociocracia, o consentimento governa a tomada de decisão, visando a harmonia e a 
eficiência nos comportamentos. Este conceito é aplicado ao contexto da estrutura de 
governança, que garante um processo regular de mensuração e revisão das decisões – os 
ciclos de feedback. Nestes ciclos, as propostas são elaboradas e planejadas. Se consentidas por 
todos, elas são realizadas e mensuradas por um prazo determinado. Por fim, elas são avaliadas 
e retomadas, podendo ser corrigidas em tempo hábil caso seja necessário. Além dos ciclos de 
feedback, há também os ciclos de feed-forward, que criam projeções ou modelos do sistema e 
como o futuro pode afetá-lo. Assim, há uma busca constante por informações para prever 
melhor o futuro, criando um comportamento proativo diante das mudanças no meio externo. 
Consentir significa que não há argumentos ou objeções supremas à proposta a ser 
decidida. O consentimento é diferente do consenso. O consenso, muitas vezes, implica em 
discussões exaustivas, falta de eficiência, pressão para que a decisão seja perfeita e 
inflexibilidade, pois, para mudar a decisão, é necessário retomar todo o processo novamente 
(CHRISTIAN, 2014). 
O consentimento, por sua vez, é mais dinâmico, em grupos menores, envolvendo as 
pessoas que são diretamente afetadas pela decisão e que compartilham um propósito claro. 
Parte-se da ideia de que os demais da organização confiam nas decisões tomadas pelos 
grupos, consentem com o que eles decidem, sem necessitar participar de todas as decisões. 
Numa organização sociocrática, todos partem do consentimento básico de trabalhar juntos e 
podem retirar seu consentimento se as circunstâncias mudarem (CHRISTIAN, 2014; BUCK; 
VILLINES, 2007). 
Quando damos consentimento à proposta de alguém, simplesmente quer dizer que não 
temos nada contra à tentativa de colocá-la em prática, deixando para saber depois se será boa 
o suficiente ou não, a partir dos ciclos de feedback. Dessa forma, usando o consentimento, os 
grupos tomam decisões sobre as políticas que irão reger seu trabalho cotidiano e sobre como 
as tarefas serão realizadas. O princípio do consentimento não tem a ver com o poder de veto e 
sim com o poder da argumentação. Todos têm o direito e a obrigação de levantar objeções e 
argumentar diante de propostas que considerem inadequadas (BUCK; VILLINES, 2007). 
Na sociocracia, os argumentos são entendidos como a expressão mais clara possível de 
uma verdade ou de uma característica. Incluem afirmações sobre fatos e conclusões pessoais 
tiradas a partir delas. As objeções também devem ser apresentadas de forma clara. Podem 
começar com a intuição e sentimentos incertos de alguém, mas os membros do grupo devem 
ajudar a esclarecer o que é. Uma objeção é suprema quando está baseada em um fator que está 
além dos limites do sistema ou quando as necessidades e preocupações supremas de umapessoa serão afetadas negativamente pela decisão proposta. Assim, a decisão por 
consentimento é um mecanismo que incentiva o diálogo, a argumentação e a escuta. 
b) Círculos semiautônomos: 
A estrutura organizacional da sociocracia é composta por um grupo de círculos. Os 
círculos são unidades semiautônomas e auto-organizadas que têm seus próprios objetivos. 
Eles criam as políticas para seu escopo, delegam as funções de liderança, execução e 
mensuração aos seus membros. Mantêm seu próprio sistema de memória e planejam seu 
desenvolvimento. Normalmente, há um “círculo geral”, que cuida de assuntos mais abstratos e 
de longo prazo da organização, e círculos menores, que tratam de objetivos mais específicos, 
concretos e de curto prazo (CHRISTIAN, 2014). A Figura 3, a seguir, ilustra como os círculos 
podem ser organizados. 
Um círculo inclui todos que trabalham em uma esfera definida de responsabilidades. 
Normalmente, variam de uma a quarenta pessoas, incluindo gerentes, supervisores, 
trabalhadores, voluntários, entre outros. Os membros do círculo se encontram regularmente, 
ao menos, de cada quatro a seis semanas. No círculo, há quatro funções básicas, as quais são 
alocadas por consentimento aos membros por determinado período de tempo: líder 
operacional, facilitador das reuniões, secretário e guardião dos registros e representante(s) no 
círculo mais amplo (BUCK; VILLINES, 2007). 
O círculo é responsável por produzir sua própria organização e por decidir sua forma 
de produção. As reuniões do círculo tomam todas as decisões relacionadas a isto e todos os 
membros podem participar. Existem dois tipos de reuniões. Nas reuniões de governança, são 
tomadas decisões sobre as políticas que governam o funcionamento do círculo, são definidos 
objetivos, padrões, limites, alocação de recursos, planos e procedimentos gerais. Já nas 
reuniões operacionais, podem ser discutidas as atribuições de tarefas diárias, a forma de 
operação, a realização e a entrega de serviços específicos, dentre outras (CHRISTIAN, 2014; 
BUCK; VILLINES, 2007). 
Como as decisões sobre políticas internas são tomadas no seio da organização, pelas 
pessoas diretamente envolvidas, a eficiência operacional, a qualidade da produção e o 
desenvolvimento de líderes tornam-se mais fortalecidos. Normalmente, há mais reuniões de 
governança do que reuniões operacionais, pois as tarefas do dia-a-dia já estarão bem 
esclarecidas pelas políticas estabelecidas. Dessa forma, há maior comprometimento e menos 
necessidade de supervisão (BUCK; VILLINES, 2007). 
c) Conexão por elos duplos 
A conexão entre os círculos sociocráticos, do mais amplo ao mais específico, acontece 
por meio de elos duplos, formados pelo líder operacional e um ou mais representantes. A 
partir da analogia com os sistemas elétricos, Endenburg entende que a energia não pode fluir 
em duas direções ao mesmo tempo pelo mesmo fio. Assim, os elos duplos são necessários 
para carregar informações: o líder operacional traz as informações de fora para dentro e o 
representante traz as informações de dentro para fora dos círculos (BUCK; VILLINES, 2007). 
O círculo mais amplo seleciona o líder operacional do círculo imediatamente mais 
específico. Este líder carregará informações do primeiro para o último, comunicando as 
necessidades da organização para o círculo que lidera. O líder precisa ter a capacidade de 
traduzir decisões mais abstratas ao nível das operações diárias e não pode ignorar o feedback 
advindo de sua equipe. O líder sociocrático não é um autocrata, suas responsabilidades são 
definidas por consentimento, pelas pessoas diretamente afetadas. As principais funções do 
líder são: estimular a si mesmo e aos outros à ação; avaliar e planejar; obter e alocar recursos; 
definir tarefas e determinar os resultados esperados; iniciar ideias e compartilhar riscos e 
recompensas ao implementá-las. 
O representante, por sua vez, eleito pelos membros de seu círculo, leva as informações 
deste ao círculo mais amplo. Ele precisa ter habilidade para comunicar as preocupações do 
seu círculo ao círculo mais amplo e para pensar em um nível mais alto de abstração. Os papéis 
do líder e do representante não podem ser desempenhados pela mesma pessoa, para garantir a 
duplicidade de ligação entre os círculos. 
Abaixo segue uma ilustração que exemplifica a estrutura de círculos semiautônomos e 
elos duplos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O círculo geral é composto pelos lideres operacionais dos círculos mais amplos e seus 
respectivos representantes, o gerente geral ou CEO. Seu foco é selecionar esses líderes 
operacionais e tomar decisões que afetam as políticas gerais dos demais círculos. O círculo do 
topo pode incluir experts externos, o gerente geral ou CEO, e representantes escolhidos pelo 
círculo geral. Seu foco é planejamento de longo prazo e relacionamento externo. É também 
Fonte: Adaptado de Buck e Villines (2007) e Christian (2014). 
Figura 3: Círculos e Elos Duplos 
possível formar círculos de ajuda, que são círculos temporários compostos por pessoas de 
outros círculos e, se necessário, pessoas de fora da organização. Eles são formados quando 
surge alguma necessidade específica, problemas relacionados com políticas ou operações, 
tarefas de marketing, tarefas de pesquisa, entre outros. Estes círculos podem recomendar mas 
não podem tomar decisões sobre políticas (BUCK; VILLINES, 2007; CHRISTIAN, 2014). 
d) Eleição de pessoas para funções e tarefas 
Seguindo o princípio do consentimento e do diálogo aberto, os círculos elegem 
pessoas para as funções e tarefas. O processo de eleição sociocrática não tem ganhadores e 
perdedores, como nos votos majoritários. Ao final, todos se sentem contemplados e satisfeitos 
pela decisão tomada, pois a discussão aberta e as argumentações conduzem ao acordo comum. 
As eleições sociocráticas acontecem em seis passos básicos. Primeiramente, o 
facilitador revisita a função a ser preenchida, esclarecendo o período de duração, as tarefas, os 
requisitos para a função, as características e qualidades desejadas. Em seguida, cada membro 
do círculo irá escrever em um papel seu nome e a indicação de alguém que ele considera apto 
à função, podendo indicar a si mesmo. Isto é feito sem candidatos ou voluntários. O 
facilitador recolhe os papéis de todos, apresenta cada uma das indicações por vez, pedindo à 
pessoa que indicou para compartilhar os motivos de sua escolha. Os motivos devem ser 
claros, razoáveis e, de preferência, relacionados aos requisitos da função. 
No quarto passo, após todos ouvirem as indicações e os motivos de todos, o facilitador 
convida para mudanças nas indicações. O membro que quiser mudar sua indicação se 
pronuncia abertamente, apresentando seus motivos para a mudança. Em seguida, 
opcionalmente, o facilitador pode abrir espaço para discussão aberta e perguntas, este é o 
quinto passo. Por fim, o facilitador propõe o candidato que obteve os argumentos mais fortes 
relativos a tarefas, qualificações e características desejadas à função, expondo seus motivos. 
Neste ponto, a maioria numérica é menos importante que os argumentos apresentados. É feita 
uma rodada de consentimento para saber se estão todos de acordo ou se há objeções. O 
candidato indicado é o último a se pronunciar, pois é interessante que ele ouça os motivos e 
objeções de todos antes de aceitar ou fazer alguma objeção à decisão. Caso haja objeções, o 
grupo examina seus fundamentos e tenta encontrar uma solução. Se necessário, o facilitador 
faz uma nova proposta e reinicia a rodada de consentimento (CHRISTIAN, 2014). 
O processo de eleição sociocrática garante que todos se sintam incluídos na escolha. A 
base na argumentaçãoracional e factível incentiva a interação realista e faz com que os 
indivíduos aprendam a tomar posicionamento diante das decisões. Sem candidatura prévia 
nem abertura para voluntários, o princípio da equivalência é garantido, pois todos têm iguais 
chances e oportunidades às funções. Na sociocracia, todos são encorajados a assumirem 
responsabilidades e a serem líderes. 
Os líderes são escolhidos em um contexto de planejamento estratégico muito diferente 
das organizações convencionais. O planejamento se inicia com o exame dos objetivos de 
longo prazo da organização. Na medida em que o processo de planejamento flui para os 
círculos mais específicos, a estratégia se torna mais concreta e focada nas tarefas do dia-a-dia. 
Cada círculo ajusta seus objetivos de forma a alinhá-los ao objetivo geral da organização. Da 
mesma forma, os objetivos gerais podem ser revisados, a partir das sugestões e argumentações 
dos círculos específicos trazidas por seus representantes, tornando os objetivos mais tangíveis 
e viáveis. O plano estratégico na sociocracia está sujeito ao consentimento, como qualquer 
decisão de governança. Cada círculo agrega as sugestões dos círculos imediatamente mais 
amplo e mais específico. Após os ajustes, cada indivíduo revisa suas estratégias pessoais na 
organização. Assim, iniciam-se as rodadas das eleições. Os círculos alocam seus membros a 
partir de seus objetivos pessoais. Liderança e estratégia se tornam profundamente integradas 
na vida cotidiana das pessoas a partir da comunicação por elos duplos (BUCK; VILLINES, 
2007). 
Por fim, ressaltamos que o modelo sociocrático não trata apenas da forma como as 
pessoas interagem e tomam decisões juntas, ele trata também da dimensão material. O lucro 
de uma organização é compreendido sob um espectro diferenciado. Ele não é somente 
financeiro, inclui todas as medidas de sucesso da organização. O lucro é o resultado total 
atingido pela organização. Organizações sem fins lucrativos são lucrativas, no sentido amplo, 
se elas são capazes de agregar benefícios às trocas realizadas. Assim, o lucro é uma medida 
que retroalimenta o sistema, integrando os ciclos de feedback e trazendo informações 
importantes sobre: o quanto os indivíduos foram capazes de desempenhar suas funções; se os 
competidores estão atingindo resultados melhores; se as recompensas reconhecem 
adequadamente os resultados; o grau de sustentabilidade da organização; entre outras (BUCK; 
VILLINES, 2007). 
Na sociocracia, o círculo estabelece a distribuição de lucros antecipadamente, assim 
todos sabem o que esperar e a distribuição se baseia em um planejamento sólido, ao invés de 
caprichos ou pressões políticas. Trabalhadores e acionistas são tratados com equivalência. 
Ambos têm compensações garantidas na forma de uma base salarial fixa e, adicionalmente, 
recebem pagamentos variáveis, fruto dos ciclos de feedback. Estes pagamentos informam ao 
indivíduo sobre o andamento da organização e sobre sua contribuição pessoal. 
A sociocracia trabalha com dois sistemas de compensação, um no longo prazo, outro 
no curto prazo. Este último é importante para garantir que os ciclos de feedback ocorram em 
tempo hábil para fazer correções no processo. Todos participam do sistema de compensação, 
dos acionistas, aos diretores, chegando aos trabalhadores. Dessa forma, todos compartilham 
profundamente um interesse comum. Todos se beneficiam ou sofrem com os resultados da 
organização (BUCK; VILLINES, 2007). 
A empresa Endenburg Electrotechniek existe até hoje na Holanda e, de forma bem 
sucedida, opera com os princípios da sociocracia. O modelo sociocrático tem sido aplicado 
com sucesso em diversas organizações do mundo, incluindo empresas, organizações não 
governamentais e comunidades intencionais. Contudo, Christian (2014) sugere que a 
implantação deva ser cuidadosa e progressiva, contando com treinamentos e consultores 
externos, caso contrário, pode haver distorção nos conceitos e práticas. 
 
Referências: 
BUCK, J.; VILLINES, S. We the people: consenting to a deeper democracy. Washington, 
D.C.: Sociocracy.info, 2007. 
CHRISTIAN, D. L. Sociocracia para comunidades intencionais(material do curso com 
Diana L. Christian e Gina Price). Liberdade/MG, 2014, 25 p. Trabalho não publicado.

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