Aula_10 psicologia institucional

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PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
Aula 10 – Gestão de Mudanças
Aula 10 – Gestão de Mudanças
PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
A disciplina situa-se no campo da Psicologia, buscando compreender e aplicar os conceitos relacionados à atuação em instituições. 
Você conhecerá a visão de autores clássicos nos estudos sobre instituições na perspectiva da psicologia para aplicar os principais conceitos e práticas no cotidiano do ambiente escolar.
A principal contribuição desta disciplina para a formação do profissional da área da educação é propiciar a compreensão das contribuições da psicologia no âmbito das instituições para além das antinomias entre teoria e prática.
Aula 10 – Gestão de Mudanças
PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
TEMAS DAS AULAS
Aula 1 – A psicologia institucional como psico-higiene. 
Aula 2 – A análise institucional de inspiração sociológica. 
Aula 3 – Experiência pedagógica: Instituídos e Instituintes
Aula 4 – A análise institucional contemporânea: paradigma interacionista
 
Aula 5 – Escola e cidadania.
Aula 6 – Escola e família.
Aula 7 – Escola e comunidade.
Aula 8 – Processos Grupais.
 Aula 9 – Desenvolvimento de equipes.
Aula 10 – Gestão de mudanças.
 
Aula 10 – Gestão de Mudanças
PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
TEMAS DAS AULAS
Aula 1 – A psicologia institucional como psico-higiene. 
Aula 2 – A análise institucional de inspiração sociológica 
Aula 3 – Experiência pedagógica: Instituídos e Instituintes
Aula 4 – A análise institucional contemporânea: paradigma interacionista
Aula 5 – Escola e cidadania
Aula 6 – Escola e família
Aula 7 – Escola e comunidade
Aula 8 – Processos Grupais
Aula 9 – Desenvolvimento de equipes.
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Aula 10 – Gestão de mudanças
Aula 10 – Gestão de Mudanças
PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
Conteúdo Programático desta aula
Modelos gerenciais do processo de mudança
Estruturação do problema
Coleta de dados e retorno
Implementação de intervenções
Avaliação e manutenção do processo de mudança
Soluções para a resistência à mudança
Aula 10 – Gestão de Mudanças
PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Os três modelos de mudança com histórico de validação e testes:
Descongelar-mudar-recongelar
Transições
Oito estágios de mudança
 
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Descongelar-mudar-recongelar
O sociólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria de campos de força sociais, que foi expandida pelo mesmo para um modelo de estágios que define a mudança. 
A teoria de campos de força sociais define o status quo como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram os três estágios de mudança.
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Descongelar-mudar-recongelar
Descongelar: a inércia é combatida e o modo de pensar tem que ser modificado. 
Mudar: a atividade de reconfigurar comportamentos já está em prática. É caracterizada por tensão e ansiedade. Os participantes conhecem novas informações e suas zonas de conforto são modificadas.
Recongelar: acontece quando um novo padrão de comportamento foi alcançado e a organização já se encontra em um novo "estado de espírito".
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Transições
William Bridges - modelo de mudança que distingue entre
mudanças e transições. 
Mudanças: são acontecimentos externos que se impõem sobre os indivíduos.
Transição: é o nome que dá as mudanças que acontecem no indivíduo internamente. 
Bridges insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações se dá pela displicência em relação aos aspectos pessoais - as transições.
Nossa sociedade é fluída, e as pessoas mudam para novas posições e identidades a um nível que iria impressionar os contemporâneos de Goethe.
 
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Oito estágios de mudança (John Kotter)
Aumentar a urgência;
Criar uma coalizão orientadora;
Acertar a visão; 
Comunicar para conseguir adesão; 
Fortalecer a ação;
Criar vitórias em curto prazo;
Consolidar ganhos;
Ancorar a mudança em sua cultura.
 
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Oito estágios de mudança (John Kotter)
  1) Aumentar a urgência: despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. .
 2) Criar uma coalizão orientadora: identifica-se as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e os auxilia para que influenciem os outros a participar do processo. 
 3) Acertar a visão: Um futuro bem definido, ainda que de pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança.
 
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Oito estágios de mudança (John Kotter)
 4) Comunicar para conseguir adesão: Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos, que possivelmente se perderão. 
 5) Fortalecer a ação: Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para a mudança serão removidas. 
 6) Criar vitórias em curto prazo: O objetivo de definir metas de vitória a curto prazo é múltiplo, e envolve: 1) Validar o esforço de mudança; 2) Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; e 3) Controlar críticas dos resistentes.
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MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
Oito estágios de mudança (John Kotter)
 
 7) Consolidar ganhos: Muitas vezes após realizar a mudança, os agentes param de se esforçar com as novas práticas definidas. Por muitas vezes, podem acabar retornando aos antigos costumes. É preciso consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos.
 8) Ancorar a mudança em sua cultura: A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes "prontos para a mudança".
 
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ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
Chamada para ação (contratação dos envolvidos na mudança.)
A chamada para ação envolve trazer os interessados na mudança para o processo de realização dela. 
É, em primeiro lugar, uma ação de criar e se comprometer a exercer determinados papéis.
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ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
Exteriorizar ameaças e inimigos
Uma das ferramentas mais poderosas durante a estruturação do problema para alcançar este resultado é transformar o problema numa causa externa. 
Esta pequena distinção cria um espírito do equipe para acabar com o problema, ao invés da percepção de um ataque pessoal.
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ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA
Definir metas como resultados e não atividades
Com o objetivo estruturado e as pessoas certas envolvidas, o passo lógico seguinte é a definição de metas reais. É preciso focar em aonde se quer chegar, e não em como.
Metas por resultados tem três principais vantagens:
 
 1) Levam a estratégias de desenvolvimento - como resolver esse problema?
 2) Podem ser melhor avaliadas - qual caminho funcionou melhor?
 3) Promovem responsabilidade - quem é o dono dessa idéia?
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COLETA DE DADOS E RETORNO
Uma vez determinadas as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Para isto é preciso enumerar os conhecimentos que não se tem mas são necessários para realizar as metas.
Após coletar os dados é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. 
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IMPLEMENTAÇÃO DE INTERVENÇÕES
Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível implementar atividades que irão alcançar as metas.
No campo do desenvolvimento organizacional, se falam em quatro grandes tipos de intervenção:
 
 1) Estratégica: mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços;
 2) Social e de recursos humanos: cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas;
 3) Estrutural: fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias;
 4) Tecnológica: ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação.
 
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AVALIAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
Mudanças exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas, ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. 
 
As pessoas não agem mecanicamente e muitas vezes é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura.
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SOLUÇÕES PARA A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
As pessoas em geral resistem à mudança pelas seguintes razões:
 
 1) Perda de controle: a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio eles;
 2) Perda de prestígio: sensação de perder status;
 3) Perda de identidade: quando a pessoa constrói a identidade dela em volta do papel que exerce;
 4) Perda de competência: pessoas não gostam de ser colocadas em situações onde não sejam competentes;
 5) Excessiva incerteza pessoal: falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele;
 6) Mais trabalho: medo de trabalhar mais do que antes.
 
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SOLUÇÕES PARA A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Algumas das formas de contrabalancear as resistências são:
 
 1) Instrução e comunicação: explicar os métodos e razões constantemente;
 2) Participação e envolvimento: para reduzir a incerteza e sensação de perda de controle;
 3) Facilitação e suporte: responder as questões e ansiedades dos interessados; 
 4) Negociação e acordo: fazendo concessões onde é necessário ou negociando mudanças;
 5) Manipulação e cooptação: através de incentivos e informação específica;
 6) Coerção implícita e explícita: utilização de autoridades e ameaças nos casos onde for necessário.
 
 
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Resumindo
Modelos gerenciais do processo de mudança
Estruturação do problema
Coleta de dados e retorno
Implementação de intervenções
Avaliação e manutenção do processo de mudança
Soluções para a resistência à mudança
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BONS ESTUDOS!
Até a próxima aula!
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