Aula 7 Cadeia valor

Prévia do material em texto

CADEIA DE VALOR 
CURSOS: ADMINISTRAÇÃO e SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
Professor: LUIZ MARCELO ANTONIALLI 
Michael E. Porter (Michigan, EUA, 1947, 
professor da Harvard Bussiness School). 
Porter, Michael E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard 
business Review, March/April 1979. 
Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. 
Porter, Michael E. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate 
Strategy", Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43–59. 
Porter, Michael E. (1989) "A Vantagem Competitiva das nações", Campus, 
Rio Janeiro, Campus, 1989. 
Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, 
Rio Janeiro, Campus, 1989. 
Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, 
Campus, 1991. 
Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, 
Nov/Dec 1996. 
Porter, Michael E. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business 
Review, March 2001. 
 Reunião de atividades de uma empresa 
(projetar, produzir, entregar e sustentar seu 
produto); 
 
 A cadeia de valores propicia uma forma 
sistemática para examinar todas as 
atividades executadas por uma empresa e o 
modo como elas interagem para possibilitar a 
análise das fontes da vantagem competitiva; 
 
 A cadeia de valores subdivide a empresa nas 
suas atividades de relevância estratégica para 
permitir a compreensão do comportamento 
dos custos e os potenciais de diferenciação; 
 
 A empresa ganha vantagem competitiva 
executando as atividades estrategicamente 
importantes de uma forma mais barata ou 
melhor que a concorrência. 
 Maiores informações sobre cadeia de valor ler: 
 PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990. 512p. 
 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA VANTAGEM COMPETITIVA 
Análise setorial Análise de uma empresa 
Método de formulação Método para implementação 
Posicionamento da indústria: fragmentada, 
emergentes, madura, em declínio e globais. 
Empresa dividida em atividades primárias e de 
apoio 
Conceitos: forças competitivas, estratégias 
genéricas, sinais de mercado,dimensões 
estratégicas e grupos estratégicos. 
Conceitos: atividades de valor, cadeia de valores, 
elos e escopo competitivo. 
Define: o “o quê” e “o porquê” da estratégia 
competitiva 
 
Define: o “como” obter a vantagem competitiva 
LOGÍSTICA 
 INTERNA OPERAÇÕES SERVIÇO 
LOGÍSTICA 
 EXTERNA 
MARKETING 
& 
VENDAS 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA 
AQUISIÇÃO 
ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
AT
IV
ID
AD
ES
 D
E 
 A
PO
IO
 
LOGÍSTICA 
 INTERNA 
OPERAÇÕES SERVIÇO 
LOGÍSTICA 
 EXTERNA 
MARKETING 
& 
VENDAS 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA 
AQUISIÇÃO 
GERÊNCIA 
DE 
MARKETING 
PUBLICIDADE 
ADM. 
DA FORÇA 
DE VENDAS 
LITERATURA 
TÉCNICA 
PROMOÇÃO 
OPERAÇÕES 
DA FORÇA 
DE VENDAS 
Definição da Cadeia de Valores: Subdivisão das Categorias Genéricas 
São atividades físicas e tecnológicas, através das quais 
uma empresa cria um produto/serviço valioso para 
seus compradores. 
 
 A cadeia de valores consiste em margem e 
atividades de valor: 
 
 A margem é a diferença entre valor total e o custo coletivo da 
execução das atividades de valor 
 
 Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, 
recursos humanos e alguma forma de tecnologia para 
executar sua função. 
 
 As atividades de valor podem ser divididas em 
atividades primárias e atividades de apoio: 
 
 Atividades Primárias: são envolvidas na criação 
física do produto e na sua venda e transferência 
para o comprador, bem como na assistência 
após a venda. 
 
 Atividades de Apoio: sustentam as atividades 
primárias e a si mesmas, fornecendo insumos 
adquiridos, tecnologia, recursos humanos e 
várias funções no âmbito de empresa. 
 
 
LOGÍSTICA INTERNA 
 
OPERAÇÕES 
 
LOGÍSTICA EXTERNA 
 
MARKETING E VENDAS 
 
SERVIÇO 
 
Atividades Primárias: 
 
 Logística Interna: recebimento, armazenamento e 
distribuição de insumos no produto, como 
manuseio de material, armazenagem, controle de 
estoque, programação de frotas, veículos de 
devolução para fornecedores. 
 
 Operações: transformação dos insumos no 
produto final, como trabalho com máquinas, 
embalagens, montagem, manutenção de 
equipamento, testes, impressão e operações de 
produção. 
 
 Logística Externa: coleta, armazenamento e 
distribuição física do produto para compradores, como 
armazenamento de produtos acabados, manuseio de 
materiais, operação de veículos de entrega, 
processamento de pedidos e programação. 
 
 Marketing e Vendas: propaganda, promoção, força de 
vendas, cotação, seleção de canal, relações com 
canais e fixação de preços. 
 
 Serviço: fornecimento de serviços para intensificar ou 
manter o valor do produto, como instalação, conserto, 
treinamento, fornecimento de peças e ajuste do 
produto. 
 INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 
 
 GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA 
 
 AQUISIÇÃO (OU COMPRAS) 
 
 
 
Atividades de Apoio 
 Infra-estrutura da empresa: incluem a gerência 
geral, planejamento, finanças, contabilidade, 
problemas jurídicos, questões governamentais e 
gerência de qualidade. 
 
 Gerência de recursos humanos: recrutamento, 
contratação, treinamento, desenvolvimento e 
compensação de todos do pessoal. Afeta a 
vantagem competitiva da empresa por estar 
envolvida com as qualificações, motivação dos 
empregados, no custo de contratação e 
treinamento. 
 
 Desenvolvimento de tecnologia: atividades 
que podem ser agrupadas, em termos gerais, 
em esforços para aperfeiçoar o produto e o 
processo. 
 
 Aquisição (OU COMPRAS): refere-se à função 
de compra de insumos (matérias-primas, 
suprimentos, máquinas, equipamentos de 
laboratório, equipamentos de escritório e 
prédios). 
 Elos dentro da cadeia (entre atividades) 
 
 Elos verticais (entre os agentes – compradores e 
fornecedores) 
 
Cadeia de Valor 
do Fornecedor 
Cadeia de Valor 
da Empresa 
Cadeia de Valor 
do Canal 
Cadeia de Valor 
do Comprador 
Empresa de uma Única Industria 
Cadeia de Valor 
do Fornecedor 
Cadeia de Valor 
da Unidade 
Empresarial 
Cadeia de Valor 
do Canal 
Cadeia de Valor 
do Comprador 
Cadeia de Valor 
da Unidade 
Empresarial 
Cadeia de Valor 
da Unidade 
Empresarial 
Cadeia de Valor 
da Empresa 
Empresa Diversificada 
 Elos da cadeia de valores: única indústria e diversificada 
Escopo Competitivo e a Cadeia 
de Valores 
Escopo Amplo: explorar os benefícios internos de 
atividades, permitindo que a empresa explore inter-
relações entre as cadeias de valores. 
 
Escopo Estreito: ajustar a cadeia para atender um 
segmento alvo particular. Sua vantagem está ligado nas 
diferenças entre produtos, compradores e outras 
características. 
 
 OBS: os dois tipos de escopo podem ser combinados. 
Escopos que afetam a cadeia de valores: 
 Escopo do Segmento: variedades de produtos e de 
compradores atendidos. 
 Ex.: Azaléia optou apenas por calçados femininos 
 
 Escopo Vertical: até que ponto as atividades são executadas 
internamente ao invés de por empresas independentes. 
 Ex.: Habib´s verticalizou produção de esfirras, sorvetes, etc. 
 
 Escopo Geográfico: a variedade de regiões, países ou grupos 
de países em que uma empresa compete com uma estratégia 
coordenada. 
 Ex.: EletroZema se instala apenas em cidades pequenas para evitar 
concorrênciasdas grandes empresas (Casas Bahia, Magazine Luiza, Ricardo 
Eletro, etc) 
 
 Escopo da Indústria: a variedade de indústrias afins em que a 
empresa compete com uma estratégia coordenada. 
 Ex.: Nestlê foca apenas em alimentos 
 Unilever foca em alimentos, produtos de limpeza e higiêne pessoal 
EXEMPLO SOBRE CADEIA DE VALOR LER ARTIGO: 
 
 RESENDE, P. T. V. Estratégias corporativas de reposicionamento na 
cadeia de valor. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE 
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 25, Anais... Campinas: 
ANPAD, 2001. 
 
Objetivo geral do estudo: 
 
Demonstrar de que existem movimentos estratégicos em vários 
setores da economia, que se destinam à busca da competência 
essencial, ou “Core Competence”, visando a garantia da 
competitividade sustentada. 
 
 
 
Setores estudados por Resende (2001): 
 
- ATACADO; 
- INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA; 
- BANCOS; 
- VAREJO. 
 
 - Resultados demonstram uma tendência mundial; 
 - Países estudados: EUA, Brasil (3), Argentina, Europa, Ásia. 
 
 
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
Amplitude de Atividades
Forças na Direção da Competência Essencial
(pressão por redução de custos operacionais
e busca de maior competitividade)
Forças na Direção do Controle Maior da Cadeia
(pressão pela abrangência administrativa das
atividades operacionais da cadeia produtiva)
Escopo de Atividades
M0
M1
M2
M3
M4
Figura 1. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades 
Características: 
• Controla várias atividades 
• Diversidade em custos 
operacionais 
• Busca da competitividade 
sustentada 
“Competência 
Essencial” 
Desligamento de atividades 
⇓ 
Terceirização 
Agregação de atividades 
⇓ 
Aumento do escopo 
Desligamento ou agregação de atividades 
da empresa para focar na competência essencial 
Amostra da Indústria Automobilística (10 empresas)
3
2
3
2
Brasil
Europa
Estados Unidos
Ásia
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA 
 Figura 6. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Indústria Automobilística 
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
Escopo de Atividades 
Fabricação de peças Distribuição Transporte Controle de estoques 
Vendas Processamento de pedidos Armazenagem Projeto e Montagem 
Fabricação de peças Armazenagem Controle de estoques 
Distribuição Processamento de pedidos Projeto e Montagem 
Projeto Controle de estoques 
Montagem 
Projeto 
Montagem 
Projeto 
M0 
M1 
M2 
M3 
M4 
M5 
* tendência inferida pelo autor 
Momentos de Escopo - Indústria Automobilìstica
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4 M4-M5
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
Conclusão setorial: industria automobilística está se transformando 
 em proprietária de projetos com controle estratégico sobre todas 
as outras atividades da cadeia de valor. 
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA 
 
Amostra de Bancos (9 empresas)
5
1
3 Brasil
Europa
Estados Unidos
BANCOS 
 Figura 9. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Bancos 
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
Escopo de Atividades 
Compra de equipamentos Serviços bancários Marketing Gráfica 
Processamento de dados Agências Estoques de caixa Transporte 
Compra de equipamentos Serviços bancários Marketing 
Processamento de dados Agências Estoques de caixa 
Serviços bancários 
Pocessamento de dados Agências 
Serviços bancários 
Agências 
Serviços bancários 
Reduzidos e Agências 
Serviços bancários 
Reduzidos 
M0 
M1 
M2 
M3 
M4 
M5 
M6 
* tendência inferida pelo autor 
Momentos de Escopo - Bancos
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4 M4-M5 M5-M6
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
Conclusão setorial: bancos reduziram drasticamente suas atividades 
e focaram nos serviços bancários mais lucrativos. 
BANCOS 
Amostra de Varejo (12 empresas)
Hipermecados e lojas de departamentos 
7
5 Brasil
Estados Unidos
VAREJO 
 Figura 12. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Varejo 
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
Escopo de Atividades 
Ponto de vendas Compras pulverizadas Posicionamento de produtos Manutenção 
Controle de estoques Marketing Centrais de distribuição Transporte 
M0 
M1 
M2 
M3 
M4 
M5 
Ponto de vendas Compras centralizadas Posicionamento de produtos 
Controle de estoques Centrais de distribuição Manutenção 
Ponto de vendas Compras centralizadas 
Centrais de distribuição 
Ponto de vendas 
Compras centralizadas 
Espaço de vendas 
Momentos de Escopo - Varejo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4 M4-M5
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
Conclusão setorial: varejo está se tornando o maior parceiro da 
indústria, disponibilizando o espaço de vendas dos bens de consumo. 
VAREJO 
 Amostral de Atacadistas (13 empresas)
3
2
6
2
Brasil
Europa
Estados Unidos
Argentina
ATACADISTAS 
 Figura 3. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Atacadistas 
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
Escopo de Atividades 
Compras Centrais de Distribuição Transporte Controle 
Vendas Reimbalagem Armazenagem de estoques 
Compras Armazenagem Controle 
Vendas Reimbalagem de estoques 
Centrais de Distribuição Transporte Controle Reimbalagem 
Processamento de pedidos Armazenagem de estoques 
Centrais de Distribuição Transporte Controle Reimbalagem 
Processamento de pedidos Armazenagem de estoques Reposição 
M0 
M1 
M2 
M3 
M4 
Momentos de Escopo - Atacadistas
0
1
2
3
4
5
6
7
8
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
ti
vi
da
de
s
Conclusão setorial: atacadistas se transformaram em 
operadores logísticos, fazendo a “ponte” entre a indústria e o varejo. 
 
ATACADISTAS 
CADEIA DE VALOR de 
outros setores… 
Reflexões de alunos de 
MBA 
Compra Fabricação de peças Controle de estoque Manutenção 
Venda Distribuição peças e serviços Transporte Armazenagem 
Atendimento 
Pedidos Manutenção Armazenagem 
Venda Distribuição peças e serviços Transporte 
Atendimento 
Armazenagem Manutenção 
Pedido Distribuição serviços 
Atendimento 
Atendimento 
Distribuição de Serviço 
COMPRA: materiais para distribuição de serviços e manutenção da rede elétrica. 
VENDA: rede elétrica (postes, fios, transformadores). 
FABRICAÇÃO DE PEÇAS: postes e transformadores. 
M0 
M1 
M2 
M3 
M4 
Escopo de 
Atividades 
Movimento de reposicionamento na Cadeia de Valor 
Grupo: MBA FADMinas (2011) 
Paulo Vitor Marciano, 
Leonardo Mendes, José Araújo, 
Italo Cheim, Sérgio Backer 
M4 Internação, Laboratório, Farmácia 
M3 Internação, Laboratório, Farmácia, Arquivo 
M2 Internação, Laboratório, Farmácia, Arquivo, Processamento de 
Dados, Marketing 
M1 
Internação, Laboratório, Farmácia, Segurança, Estacionamento, 
Lixo Hospitalar, Atendimento Funerario, Arquivo, Processamento 
de Dados, Marketing 
M0 
Internação, Laboratório, Farmácia, Segurança, Lavanderia, 
Restaurante, Estacionamento, Lixo Hospitalar, Atendimento 
Funerario, Arquivo, Processamento de Dados, Marketing 
Hospital 
Grupo MBA FADMinas 
Sérgio, Neiber, Neuci 
e Jefferson (2011) 
MOMENTO 4 AQUISICAO TERRENO PROJETO 
MOMENTO 3 AQUISICAO TERRENO PROJETOVENDA INCORPORACAO 
MOMENTO 2 AQUISICAO TERRENO PROJETO VENDA INCORPORACAO COMPRA INSUMOS EXECUÇÃO TRABALHO MARKETING 
MOMENTO 1 AQUISICAO TERRENO PROJETO VENDA INCORPORACAO COMPRA INSUMOS EXECUÇÃO TRABALHO MARKETING MAO DE OBRA 
Construção civil 
Grupo MBA FADMinas (2011) 
Geander Mateus 
Marcos Ferreira 
Jander Campos 
Alexandro Ferreira 
David Warley 
Elias Dias 
Gleiber Carvalho 
Obrigado pela atenção... 
 
 Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli 
 
 Universidade Federal de Lavras (UFLA) 
 
 E-mail: lmantonialli@uol.com.br 
	Slide Number 1
	Slide Number 2
	Slide Number 3
	Slide Number 4
	Slide Number 5
	Slide Number 6
	Slide Number 7
	Slide Number 8
	Slide Number 9
	Slide Number 10
	Slide Number 11
	Slide Number 12
	Slide Number 13
	Slide Number 14
	Slide Number 15
	Slide Number 16
	Slide Number 17
	Slide Number 18
	Slide Number 19
	� Como as empresas estão se posicionando na cadeia de valor e focando nas suas competências essenciais?���CASOS PRÁTICOS�
	Slide Number 21
	Slide Number 22
	Slide Number 23
	Slide Number 24
	Slide Number 25
	Slide Number 26
	Slide Number 27
	Slide Number 28
	Slide Number 29
	Slide Number 30
	Slide Number 31
	Slide Number 32
	Slide Number 33
	Slide Number 34
	Slide Number 35
	Slide Number 36
	Slide Number 37
	Slide Number 38
	Slide Number 39
	Slide Number 40
	Slide Number 41