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Administração, sistemas e ambientes.

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DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS E 
AMBIENTE 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Oi. Seja bem-vindo! Esta é a Aula 1 da disciplina Administração, Sistemas 
e Ambiente do curso de Administração de Empresas. Estudaremos as 
organizações enquanto sistemas sujeitos a um determinado ambiente, e também 
as implicações deste cenário. Confira! 
 
Introdução 
Muitas são as áreas de conhecimento que podem contribuir para a 
formação do administrador, por isso dizemos que a Administração é um campo 
de saber interdisciplinar. Por esse e outros motivos, a Administração é um campo 
de estudos fascinante! 
Conforme avançamos no curso, você entenderá o porquê. 
Para entender sobre as questões da Administração, devemos adotar uma 
visão ampla sobre a realidade social. Neste sentido, uma importante contribuição 
foi dada pelo conceito de pensamento sistêmico apresentado na Teoria Geral 
de Sistemas, proposta pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy. 
Agora que você entendeu o pensamento sistêmico, reflita sobre o seu 
impacto no mundo da administração. Não esqueça de anotar suas impressões, 
dúvidas e discuti-las com seu professor e colegas. 
Precisamos, agora, pontuar o objeto de atuação da Administração. É 
comum pensarmos que Administração é uma ciência que trata da empresa, não 
é verdade? Isso não está incorreto, mas devemos entender que a palavra 
empresa não se refere apenas aos empreendimentos que visam lucro, que é o 
objetivo de uma empresa. Existem outros tipos de empreendimentos que 
enfatizam ganhos diferentes de dinheiro e que também são objetos da 
Administração. Assim, ampliamos o termo empresa e tratamos, então, de 
organizações. 
 
 
 
 
 
3 
 
Esse é o caso de entidades sociais públicas e do governo, tais como: 
 Prefeituras 
 Departamento de polícia 
 Hospitais públicos 
 Órgãos de fiscalização e serviço público, como o DETRAN, o INSS, a 
Receita Federal, entre outros. 
Também temos um terceiro caso. Elas não são do governo, nem são 
empresas de capital, elas têm objetivos sociais. São exemplo, as ONGs 
Greenpeace, de proteção ao meio ambiente, e Afroreggae, de promoção da 
cultura afro. 
Agora que já definimos a organização como o objeto da Administração, 
podemos colocar mais um termo fundamental para esta disciplina: a ideia de 
sistema. Veremos que o sistema tem algumas características fundamentais, que 
estudaremos minuciosamente no futuro. Por hora, o que precisamos saber é: 
 
Toda organização é um sistema, mas nem todo sistema é uma organização. 
“Toda organização é um sistema, mas nem todo sistema é uma 
organização. ” A frase é lógica e racional, típica de filósofos. Isso porque a origem 
da abordagem de sistemas remonta à antiguidade, séculos antes do nosso 
calendário milenar. 
No princípio, toda e qualquer ciência partia de ideias racionalizadas por 
pensamentos filosóficos. Ou seja, na antiguidade, tudo o que não era possível 
de se verificar empiricamente – ou seja, pela experiência – era racionalizado, 
idealizado e colocado como um resultado absoluto. É por isso que vemos nas 
sociedades do passado muita influência da religião na explicação de tudo. 
Somente quando passamos a ter certas ferramentas para experimentar e 
praticar o conhecimento teórico é que obtivemos resultados mais efetivos e 
concretos, e pudemos constituir um conhecimento teórico mais sistematizado. 
 
 
 
 
4 
 
Isso aconteceu na era Moderna – o período histórico que emerge depois 
da Idade Média – com o advento da Ciência Moderna. Foi a partir da contribuição 
do pensamento científico moderno que a ideia de sistema começa a ganhar mais 
força da forma como entendemos para tratar da Administração e das 
Organizações. 
Para entender como o pensamento sistêmico isso funciona, vejamos um 
exemplo da Biologia: o corpo humano é um sistema completo, organizado, 
embora controlado pela nossa vontade e ações (o que comemos, como 
exercitamos e estudamos, entre outros). 
Mas, o corpo humano também é um sistema formado por outros 
subsistemas, tais como o respiratório, o digestivo, o nervoso, entre outros. 
Também na Física temos vários sistemas com inúmeros objetivos. Por 
exemplo, os sistemas mecânico, elétrico, térmico e hidráulico. Esses diferentes 
sistemas podem atuar de forma conjunta como subsistemas de um sistema 
maior. 
Esse é o caso do automóvel, que conta com vários sistemas explicados 
pelas diferentes áreas da física: um sistema mecânico (suspensão, freios, 
direção), sistema elétrico (bateria, luz, alarme) sistema térmico (injeção e 
combustão da gasolina), etc. 
Todos estes sistemas físicos aplicados na prática constituem um sistema 
geral, um automóvel. 
Também vemos a integração entre as diferentes áreas da ciência para 
constituir os sistemas. 
Na matemática, você pode ter diversas equações para um mesmo objeto, 
mas também pode ter objetos de outras ciências que reflitam sistemas 
matemáticos, como o próprio automóvel. 
Temos uma equação que define desde sua forma (geometria), até o preço 
a ser vendido no mercado (Econometria), etc. 
 
 
 
 
 
5 
 
Todos os sistemas se relacionam com diferentes ciências e disciplinas, 
mas podemos defini-los em função de determinado objetivo. Ou seja, tudo 
aquilo que tem um objetivo, tangível ou não, representa um sistema. E onde há 
um sistema, há um fluxo de funcionamento e uma estrutura, uma ordem. 
Em uma organização, isso não é diferente. Todo e qualquer procedimento 
dentro dela, cada produto idealizado e produzido, cada departamento, funciona 
como um subsistema; e apresenta uma estrutura particularmente construída 
para que a organização, no seu todo, possa atingir seu objetivo maior. 
Na empresa, o objetivo é o lucro do proprietário ou dos seus acionistas. 
No hospital, o objetivo é cuidar e tratar da saúde das pessoas. 
Em uma ONG de proteção aos animais, o objetivo é proteger e ajudar 
animais. 
Em um sindicato, o objetivo é ajudar os trabalhadores a terem seus 
direitos garantidos. 
Relacionar a organização a um único processo é um erro básico muito 
comum. Por exemplo, imaginar que a solução dos problemas de venda de uma 
empresa resume-se na demissão e contratação de vendedores. 
O problema pode estar nos subsistemas comercial e de venda, mas 
também pode estar no sistema produtivo, contábil, de engenharia, entre outros. 
Para sintetizar esse assunto, observe o gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Leia o texto sobre organização. Em seguida, responda à questão 
proposta! 
Pensemos na palavra “organização”. É o ato de ordenar, arranjar, ou seja, 
criar uma estrutura para constituir um funcionamento que ajude a atingir um 
objetivo maior, facilite o atingimento de algo para o presente ou futuro. 
Como já dissemos, chamamos de organização todo e qualquer tipo de 
empresa, seja ela estatal, privada, com ou sem fins lucrativos, que oferece bens 
ou serviços. Seja qual for o tipo de empresa, esta será uma estrutura, uma 
organização. 
Vamos pensar como utilizamos a palavra organização no dia a dia. 
Costumamos associar a palavra ao ato de organizar. Imagine, assim, um 
roupeiro (guarda-roupa) como uma forma de organização específica. 
Todavia, o fato de ser dividido em áreas de acomodação das roupas não 
o torna uma organização por completo; é preciso sistematizar essa divisão. Ou 
seja, se camisas e casacos estão no cabide, roupas menores nas gavetas, todos 
divididos por tipo ou até mesmo cor, isso sim o torna uma organização,pois, com 
esta forma de organizar, poderemos viabilizar o objetivo pelo qual existe esta 
estrutura: facilitar o uso das roupas (quando estamos com pressa, precisamos 
achar rapidamente a roupa certa), conservando-as devidamente (ninguém gosta 
de usar roupa amassada ou embolorada). Quando isso não acontece neste 
caso, dizemos que nosso guarda-roupas está desorganizado. 
Assim, temos em um guarda-roupas um sistema, uma grande estrutura 
de auxílio à vestimenta, onde cada setor (camisas, calças, casacos, etc.) está 
organizado de forma que racionalize o conjunto que iremos vestir. Ele deve estar 
organizado de tal forma que cada processo não estrangule o outro. É como vestir 
os sapatos antes das calças, por exemplo. 
 
 
 
 
 
 
7 
 
Por que chamamos as empresas de organização, e não 
simplesmente de sistema? 
a) Porque um sistema ou subsistema em si é uma ferramenta que objetiva 
uma organização. 
b) Porque uma organização é formada por sistemas e subsistemas, ou seja, 
o conceito de empresa se enquadra no resultado, e não apenas no processo. 
c) Uma empresa é um sistema, formada por diversos sistemas e 
subsistemas, organizados em um processo administrativo como um todo. 
d) Todas as alternativas estão corretas. 
Confira o feedback ao final! 
 
CONCEITOS GERAIS: CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ENQUANTO SISTEMA 
Se observarmos o significado da palavra organização, veremos que esta 
deriva do verbo organizar, pôr em ordem, arranjar, dispor convenientemente. 
Como já foi dito, chamamos as empresas de organização justamente porque é 
isso que se espera delas. 
Em uma organização, embora muitas vezes já estejam pré-definidas as 
divisões que retratam sua estrutura, não significa que ela esteja totalmente 
organizada. Para isso, é preciso que os objetivos sejam atingidos a partir destes 
mecanismos. Assim, segundo Jones (2010): 
“Organização é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar 
suas ações e obter alguma coisa que desejam ou valorizam – ou seja, 
para atingir seus objetivos. ” 
 
Por exemplo, no caso de uma empresa capitalista, se desejamos oferecer 
algum produto ou serviço para determinados clientes é necessário que 
organizemos nossas ações e os recursos que temos disponíveis, para que seja 
possível empreender, seja como empresa individual ou uma grande corporação. 
Outro fator essencial das organizações enquanto estruturas é que estas 
são sistemas sociais. Neste sentido, segundo Chiavenato (2010): 
 
 
 
8 
 
As organizações são formadas por pessoas, e para que esta 
funcione, é preciso que as pessoas participem das atividades de forma 
coordenada e sinérgica. 
 
Leitura obrigatória 
Chiavenato, Idalberto. Capítulo 4 – Organizando as Organizações, in: 
Iniciação à Sistemas, Organização e Métodos – SO&M. Barueri-SP: Manole, 
2010. Págs. 81 a 85. 
 
Embora possa parecer redundante dizer que, para se conceber uma 
organização (substantivo), é preciso organizar (verbo), o próprio uso dos dois 
termos quase sempre aparece de forma conjunta. 
Acompanhe o esquema a seguir: 
 
Embora esta seja um entendimento simplista, acreditamos que expressa 
a essência da ideia de organização enquanto um sistema: 
Organização é uma entidade social, estruturada de forma organizada para 
atingir um objetivo específico, atender uma necessidade ou desejo de outrem. 
Para isso, são necessários determinados recursos, sendo que estes devem ser 
dispostos de forma específica, em uma ação organizativa constante. Por este 
motivo, dizemos que a Organização, na ciência da Administração, é substantivo 
(entidade), e verbo (processo, ação). 
Acompanhe na história a seguir um caso que irá nos ajudar a entender o 
quanto a Organização pode ser um empreendimento complexo. 
 
 
 
 
9 
 
No final dos anos 80, a situação caótica da economia brasileira trouxe 
recessão e baixas perspectivas de futuro no Brasil, principalmente para as 
classes média e baixa. Qualquer oportunidade que surgisse e que trouxesse 
esperanças de uma vida mais confortável era mais do que bem-vinda. 
Franke Issao foi um destes jovens descendentes cheio de sonhos, que 
não pensou duas vezes ao buscar uma agência para embarcar ao sonho 
nipônico, pronto para se sacrificar pelas altas horas de trabalho que o esperavam 
e, pior ainda, deixar seus amigos e familiares na saudade - maior sacrifício na 
opinião dele. 
No Japão, Franke trabalhou muito, mudou algumas vezes de empresa 
para um salário melhor e uma carga horária de trabalho menos cansativa. 
Recebia na média um salário de US$ 4.000,00 por mês. 
No primeiro ano, em vista das grandes novidades tecnológicas 
disponíveis e da nova situação que seu poder aquisitivo oferecia, gastou tudo 
que ganhava. Mas, passada a euforia consumista, ele começou a economizar e 
conseguiu guardar mensalmente US$ 1.000,00 por mês. 
No segundo ano, retornou ao Brasil apenas para se atualizar com o 
mercado brasileiro e matar as saudades. Claro que gastou todas as economias 
em passeios e presentes para os amigos e parentes, mas na sua opinião, valeu 
a pena. Ele retornou ao Japão e seis meses depois conseguiu um emprego 
melhor. Economizava agora US$ 3.000,00 por mês na média. 
Cinco anos se passaram e dado tantos sacrifícios, Franke resolveu que 
agora era hora de retornar definitivamente e decidir seu futuro com aquilo que 
tinha economizado. Nada menos que US$ 180.000,00 muito bem ganhos, pois 
poucos descendentes que trilharam o mesmo caminho conseguiram juntar tanto. 
Mas o sacrifício também foi grande. 
Já de volta ao Brasil, Franke se inteirou com a situação dos mercados e 
resolveu montar o negócio dos seus sonhos, um restaurante de comida 
japonesa. 
Ele analisou o mercado e buscou imóveis e empresas que fornecessem a 
infraestrutura necessária para criar o restaurante, fazendo os cálculos 
necessários para despesas e lucro segundo seu raciocínio. 
 
 
10 
 
Franke tinha muita experiência, tanto administrativa por formação, quanto 
pela vida. Mas embora planejasse tudo minuciosamente, não tinha muita 
habilidade com projeções de receitas e despesas, e menos ainda com obras 
civis. Mas tinha certo cuidado. Pelo menos era o que pensava de si mesmo. 
Assim, seu restaurante começou a ser construído. 
No caminho, ele teve algumas divergências com fornecedores, 
documentos, entre outros. No fim, conseguiu construir o restaurante, mas não 
custou apenas os US$ 100.000,00 que calculara. No total Franke gastou nada 
menos do que US$ 220.000,00. 
Para juntar todo esse dinheiro, além do que possuía, vendeu seu carro e 
casa que já havia comprado por US$ 75.000,00, o que lhe rendeu, na pressa de 
fechar negócio, apenas US$ 60.000,00. Prejuízo de US$ 15.000. O restante, 
US$ 55.000,00, parte conseguiu com empréstimo de parentes e amigos, outra 
parte com empréstimos no banco a juros altíssimos. 
Enfim, o que importava para ele era seu sonho e aparentemente estava 
concretizado. O restaurante abriu. Nos primeiros meses do seu negócio, faturou 
bastante. Sempre com a casa cheia. Porém, não era o bastante para pagar suas 
dívidas. 
Pior, a partir do segundo semestre de funcionamento, sem muita novidade 
e com pouca freguesia cativa, passou a descontar duplicatas frias para gerar 
capital de giro, pois o que faturava efetivamente não dava para pagar suas 
despesas com funcionários e matéria prima. 
No final do mesmo ano em que a empresa abriu, Franke teve de fechar 
suas portas, deixando um total de quinze pessoas desempregadas. Ele vendeu 
o que pôde para pagar suas dívidas, mas ainda ficou devendo US$ 90.000,00 
ao banco. 
Assim, ele voltou ao Japão para recomeçar e pagaro rombo que deixou 
para trás. Embora o alto estresse pudesse acabar com Franke, este, entre 
poucos, resistiu e recomeçou sua vida. Foram 5 anos perdidos, e pior, mais uns 
4 anos não contabilizados só pelas dívidas. 
 
 
 
 
11 
 
Pagando todas suas dívidas e comprando mais o patrimônio que possui, 
dos outros 10 anos que ficou no Japão, sobrou-lhe US$ 200.000,00 para 
começar um novo negócio. Só que desta vez seria diferente. 
Ele decidiu abrir um restaurante italiano e para isso pesquisou o mercado, 
buscou apoio e criou um grande projeto, que previa, além de todas as 
dificuldades, o desembolso de US$ 50.000,00. O restante, US$ 100.000,00, 
financiou a juros baixíssimos. 
Hoje, ele possui dois restaurantes, fatura muito bem e ganha pelo menos 
três vezes mais do que ganhava no Japão. E só trabalha 10 horas por dia, de 
segunda a sábado. 
No mês passado, Franke pagou a última prestação do empréstimo. Ele 
ainda deve, também a juros baixos, metade do valor pelo segundo restaurante, 
que abriu três meses atrás. Mas já pensa em um terceiro e quarto 
empreendimento, sabendo que com planejamento e organização, tudo é 
possível! 
Se estiver organizado, é controlável. E o que parece ser um conjunto de 
soluções de problemas, é apenas uma rede organizada que se orienta quase 
que autonomamente! 
Embora Franke Issao não tenha iniciado sua empresa da forma como 
previsto, a sua falta de experiência demonstrou-lhe que, antes de iniciar uma 
empresa e para que ela funcione realmente como uma organização, é 
necessário que todas as áreas sejam bem estruturadas, com certa autonomia 
(subsistemas), mas integradas de forma a atingir um objetivo comum. 
Cada setor da empresa, financeiro, comercial, produtivo e gerencial 
devem ter sua própria organização, e de modo geral, afinar-se um com o outro. 
 
A EVOLUÇÃO DO SISTEMA ORGANIZACIONAL 
Organizar sempre foi um adjetivo típico dos seres vivos, mas se destaca 
no universo dos seres humanos. Assim, por termos a capacidade de raciocinar 
e uma habilidade maior de interação, nós, seres humanos, somos capazes de 
 
 
 
12 
 
realizações organizacionais mais elaboradas que as outras espécies de modo 
geral. 
Assim, o homem começa a se organizar já nos primórdios da civilização, 
à medida que encontra desafios para sua sobrevivência. 
Estes desafios, na linguagem sistêmica, são os objetivos pelos quais um 
sistema organizacional é constituído. 
Quando surgem as primeiras descobertas através das observações 
acerca da natureza, o homem começa a organizar-se na agricultura. A forma de 
plantar e colher, preparando a terra e as sementes, no tempo e espaço certos, 
trouxe uma perspectiva de evolução contínua, mesmo que apenas para sua 
subsistência. 
Embora os períodos que antecedem as formas de industrialização, sejam 
de forma artesanal, a Era da Agricultura (milênios antes do Século XVIII) definia 
bem uma forma de organização, mesmo que ainda não se comparando as 
organizações contemporâneas. 
Com o avanço dos mercados (compra e venda de bens, além da 
agricultura) e o fim do feudalismo, inicia-se a Era Industrial (Revolução 
Industrial), e entram em cena os grandes pensadores da Administração, 
intelectuais e práticos que procuraram pensar como os processos de produção 
devem ser organizados, principalmente com o ganho obtido com a 
especialização da mão de obra 
Assim, nasce na história uma nova era para as formas de organização 
produtivas, baseada no princípio da eficiência e no ganho econômico capitalista. 
Segundo Chiavenato (2010), as Organizações na Era Industrial tinham as 
seguintes características: 
 Crescimento das Organizações Industriais 
 Aumento do mercado de consumo 
 Especialização e qualificação da mão de obra 
 Orientação da economia voltada à indústria 
 Forte influência das ciências (física, química, engenharia, entre 
outras) 
 Ênfase na eficiência de produção 
 
 
13 
 
Embora muitas mudanças tenham ocorrido ao longo dos últimos três 
séculos para a Administração enquanto ciência, uma das que mais se destaca, 
seja pela magnitude ou pela otimização, é aquela que marca a Era da 
Informação. 
Para muitos pensadores da Administração – como, por exemplo, Peter 
Drucker – esta é a principal marca do atual período para as organizações e a 
sociedade de modo geral. Segundo Chiavenato (2010), a Era da Informação 
apresenta as seguintes características. 
 
Dimensão espacial 
A dimensão espacial é relativa ou simplesmente menor, embora mais 
produtiva e menos dispendiosa. O espaço também é relativo. Pode ser virtual. 
Dimensão temporal 
A dimensão temporal flexibiliza e torna mais rápido os processos. Seja 
pela comunicação ou pelo controle, desde processos produtivos, à 
comercialização. Instantaneidade. 
Conectividade 
Reuniões e trabalhos feitos em qualquer lugar e a qualquer momento, 
unindo grupos de trabalho em reuniões virtuais ou projetos de equipe. 
Organização 
A principal mudança na Era da Informação é sem dúvida em relação à 
organização da sociedade. Novos operários surgem, mas não como antes, onde 
a especialização era monótona e desgastante, principalmente fisicamente. 
Inovação 
As inovações surgem de equipes de trabalho e não mais de um ou outro 
especialista ou departamento. Setores deixam de ter sua individualidade e 
passam a contribuir para outros, como a produção, agindo com autonomia em 
momentos decisórios, sem necessidade de aguardar autorizações de cunho 
superior. 
 
 
 
14 
 
Em muitos casos, produções em menor escala passam a ser desejáveis, 
possibilitando versatilidade e com menores custos. Até indústrias historicamente 
marcadas pela produção em escala, como a produção de automóveis, também 
se beneficiam de projetos de pequenos lotes que, muitas vezes, são definidos 
da noite para o dia. 
Neste ponto, uma questão mais importante é: como viver na Era da 
Informação? 
A resposta é simples: educação. 
Se por um lado, os negócios estão mais rápidos, precisos e otimizados, 
organizados como nunca, por outro lado, cada indivíduo participante de uma 
organização deve constantemente se aprimorar. 
Comparação entre as Eras da Agricultura, Industrial e da Informação 
CARACTERÍSTICAS 
ERA DA 
AGRICULTURA 
ERA 
INDUSTRIAL 
ERA DA 
INFORMAÇÃO 
Tipo de Produção Artesanal Industrial Pós-industrial 
Organização Elementar 
Divisão do 
Trabalho 
Integração 
Vinculação Servil Salarial Capital intelectual 
Ambiente Imutável Estável 
Instável e 
turbulento 
Fonte: Chiavenato (2010, pág. 8). 
 
Como vimos, passamos por muitas Eras na história da humanidade, e as 
que nos remetem ao modelo de organização contemporâneo são a Era Industrial 
e a Era da Informação. Isto porque os princípios da organização são fortemente 
constituídos pelas exigências destas duas eras, que se integram em 
determinado momento e aos poucos passam a se dividir, como um período de 
transição. 
 
 
15 
 
O conceito trazido por Caravantes, et. al. (2005), com base em Peter 
Drucker, apresenta dois momentos das organizações, tradicional e moderno. 
 
Na empresa em que você ou seus pais trabalham, mudanças e novas 
tendências já são perceptíveis. Prepare-se ainda para a velha frase dos mais 
velhos, quando disserem: “No meu tempo, o Administrador...”. Neste momento, 
acalme-se, escute, mas continue olhando para frente. Muitas empresas podem 
apresentar ambas características, mais de uma do que da outra. Lembre-se que 
é um momento de transição. 
Agora, confira uma comparação entre as características das organizações 
tradicionais e novas: 
Organizações TradicionaisNovas Organizações 
Estáveis Dinâmicas 
Inflexíveis Flexíveis 
Foco no Cargo Foco nas habilidades 
Trabalho definido pela definição do 
cargo 
Trabalho definido pela tarefa a ser 
realizada 
Empregos permanentes Empregos temporários 
Orientadas pelo comando superior Auto orientadas 
Gestores tomam a decisão 
Colaboradores participam do 
processo decisório 
Orientadas por normas 
Orientadas pelas demandas do 
cliente 
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea 
Trabalho ocorre das 8h às 18h 
Não existe um horário de trabalho 
definido 
Relações hierárquicas predominantes Relações laterais e em rede 
Estrutura burocrática Estrutura Adhocracia 
Fonte: Caravantes, et. Al. (2005), Pág. 384 
 
 
 
 
 
16 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Por tantas eras passadas, percebemos em cada uma um progresso 
contínuo acerca do entendimento de organização. 
Mas, embora estejamos na era mais recente, a da Informação, não 
significa que todas as empresas que se denominam organizações estão 
inteiramente integradas, como é de se esperar. 
O ambiente na Era da informação é cada vez mais instável e turbulento, 
tendo em conta a conectividade global e a complexidade dos sistemas sociais. 
As culturas se misturam, assim como as diferentes formas de tecnologia, 
as diferentes economias, os sistemas políticos, legais, etc. 
Mesmo assim, algumas empresas ainda vivem em outras eras e a cada 
dia perdem espaço para outras, não tão agressivas, como se dizia em meados 
dos anos 1980. 
De certo modo, isto reflete uma dificuldade em constituir processos melhor 
adaptados à nova realidade. 
Em outras palavras, a simples frase “precisamos mudar” pode não 
significar nada se não for acompanhada de estudos e objetivos capazes de criar 
estruturas eficientes e eficazes. 
Apesar de uma organização ser formada principalmente por pessoas, não 
significa que elas são único aspecto necessário para o desenvolvimento 
organizacional. Pessoas são importantes, mas na Era da Informação, por 
exemplo, somos mais do que cabeças pensantes e desenvolvidas. Precisamos 
nos integrar em um corpo equilibrado, sinergético, que funcione de forma 
integrada e inovadora. 
Uma forma de compreender como os sistemas organizacionais devem ser 
observados na Era da Informação é através da ideia de Desenvolvimento 
Organizacional. 
De forma geral, esta reflete o conceito de que a Organização é, ao mesmo 
tempo, um substantivo e um verbo; é um sistema estruturado e dinâmico. 
Precisam constantemente se adaptar a novas demandas, evoluir. 
 
 
 
17 
 
Neste sentido, segundo Silva (2013, pág. 379), o desenvolvimento 
organizacional apresenta características particulares. 
1. Concentra-se na cultura e nos processos. Ou seja, não 
estabelece apenas parte do processo, mas o todo. Onde há 
computadores, há desenvolvedores, operadores. 
Um exemplo. Se a empresa possui algum tipo de problema em relação ao 
controle de estoques pelo computador, não é defeito da máquina, pura e simples. 
É máquina, sistema, metodologias, entre outros que compõem o processo de 
controle. Olha-se para o resultado e a origem disso, não simplesmente quem é 
o culpado. 
2 . Encoraja a colaboração entre diretores, gerentes e 
participantes no gerenciamento da cultura e do processo. 
Colaborar significa mais do que simplesmente facilitar. Esperar 
simplesmente a eficácia, sem querer entender o que levou a bons resultados (e 
até maus) não traz o desenvolvimento que se espera. 
3. Enfoca os lados humano e social da organização, mas também 
intervém nos lados tecnológico e estrutural. Fazer, saber fazer. Mas também de 
que forma ou meio. 
4. Tem como destaque a participação e o envolvimento nas 
soluções de problemas e tomadas de decisão por todos os níveis 
organizacionais. 
5. Concentra-se na mudança total do sistema e na visão da 
organização como sistema social e complexo. 
6. Apoia-se em um modelo de ação-pesquisa com ampla 
participação dos membros dos sistemas clientes. 
7. Tem uma visão desenvolvimentista que procura a melhoria 
de indivíduos e organização, atentando para a criação de soluções do tipo 
“vencer-vencer” na prática de seus programas. 
 
 
 
 
18 
 
Leitura obrigatória 
Valeriano, Dalton L. Conceitos Preliminares In Gerenciamento Estratégico e 
Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2005. Págs. 2 a 30. 
 
FLUXO DE FUNCIONAMENTO DO PODC 
Considerando o dinamismo necessário às organizações na Era da 
informação, podemos compreender a ideia de sistema organizacional a partir de 
um conjunto de processos integrados. Ou seja, a organização como um sistema 
também pode ser verificada a partir de um fluxo de processos administrativos 
integrados. 
Cada um dos elementos deste sistema processual indica funções básicas 
do Administrador, tal qual apresentadas pela definição clássica de Henry Fayol 
(POCCC - Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar, Comandar) e sintetizadas 
na ideia de PODC - Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar. 
Destas funções é que os administradores desempenham, suas 
atribuições fundamentais para fazer com que as empresas cresçam 
constantemente, sobrevivendo aos altos e baixos do mercado. 
 
Na perspectiva desta disciplina, iremos refletir sobre o PODC enquanto 
um sistema integrado. Para tanto, é necessário que o gestor, em níveis 
específicos, possa planejar, organizar, dirigir ou liderar e controlar de forma 
integrada, onde cada processo deve ser complementar aos outros. Da mesma 
forma, é esperado que estes sejam desenvolvidos seguindo esta ordem, mas 
isso não é uma regra absoluta, como veremos mais adiante. 
 
 
19 
 
Além disso, iremos abordar cada processo separadamente, para 
esclarecer como sua natureza particular contribui para o sistema organizacional 
como um todo. Isto significa que a organização é um sistema dinâmico e que 
interage constantemente com seu ambiente. 
Assim, o processo de planejamento, organização, direção e controle 
somente serão efetivos se estes levarem em consideração princípios derivados 
da visão sistêmica da organização. 
 
Modelo básico da organização enquanto sistema 
Observe a figura a seguir. Nela, vemos aspectos importantes a serem 
considerados na análise do PODC. 
 
Primeiro, vemos que a organização enquanto uma unidade, apresenta 
uma interdependência em relação ao ambiente no qual ela está inserida. Apesar 
de, mais a frente, voltarmos a tratar do conceito de ambiente organizacional, 
podemos dizer provisoriamente que ambiente se refere ao espaço de interação 
da organização com forças e entidades externas a ela. 
Na visão sistêmica, ambiente também apresenta uma estrutura, 
representando, assim, um sistema maior no qual a organização é um dos 
elementos. 
Por hora, o que é importante lembrarmos é que a organização deve 
promover suas funções do PODC de modo a integrar-se perfeitamente ao 
ambiente. 
 
 
 
20 
 
Ou seja, deve considerar as entradas que recebe do ambiente (inputs) e 
qual o impacto no ambiente de suas saídas (outputs), que, em certa medida, 
retornam para a própria organização pela retroalimentação (feedback). 
Veremos a seguir cada um dos processos sob a ótica sistêmica. 
 
Planejamento 
Qualquer coisa que você pretenda fazer no futuro se caracteriza como um 
projeto. Assim, uma viagem, curso ou estudo específicos, até um casamento, 
quando ainda estão em nossas mentes, apresentam potencial para a elaboração 
de um planejamento. 
Ou seja, a melhor forma de garantia de que tudo que pretendemos realizar 
no futuro dê certo, especialmente as realizações coletivas,é o planejamento. 
Dentro do fluxo de funções fundamentais da Administração, planejar é o 
primeiro passo para a construção de uma organização dinâmica e alinhada. 
Envolve a construção de um futuro desejável, a partir de estimativas quanto a 
eventos e tendências prováveis. 
Isso corresponde a um importante cuidado que se deve tomar ao se 
constituir um plano de ação: ter em mente que, em um ambiente dinâmico e 
complexo, cheio de incertezas e passível de mudanças, as pesquisas que 
empreendemos para realizar nossos planos são baseadas em probabilidades. 
Isso é importante se considerarmos que, durante muito tempo, as pessoas 
acreditavam que as previsões baseadas em estimativas matemáticas e com o 
auxílio de modelos científicos nos levariam a planos perfeitos. Isso é erro, se 
considerarmos como é difícil prever tudo o que acontece no ambiente 
organizacional que pode afetar a organização e mudar o seu contexto. 
Veja, por exemplo, como as previsões nos últimos anos sobre a situação 
econômica do Brasil tiveram que ser revistas. Muitos foram os acontecimentos 
imprevistos que acarretaram essas mudanças: crise no mercado mundial, 
corrupção no governo, até problemas climáticos afetaram nossa economia, 
fazendo com que o governo e as empresas mudassem suas estimativas sobre 
crescimento, inflação e outros indicadores macroeconômicos. 
 
 
21 
 
Mas será que isso significa que devemos abandonar qualquer tipo de 
previsão ou estimativa para construir um planejamento futuro? 
É claro que não! 
A partir da ideia de incerteza e complexidade do ambiente organizacional, 
devemos apenas orientar o planejamento por probabilidades. A grande 
implicação disto é que os planos deveram ter certa margem de flexibilidade, não 
podem ser muito engessados. E o processo que irá permitir ajustes no 
planejamento é a função administrativa do controle, como será visto adiante. 
Outro aspecto importante na visão sistêmica sobre o planejamento diz 
respeito ao escopo do plano. Temos que ter consciência que, na organização, 
podemos ter planos de amplo, médio e curto escopo – ou seja, planos que se 
referem a toda a organização e ao longo prazo, planos relativos a um 
departamento ou área específica e correspondem ao médio prazo e planos para 
um grupo ou equipe para ser realizado no curto prazo. 
Vejamos como estas diferenças são abordadas por Chiavenato (2006), a 
partir dos três níveis dos quais são orientados o Planejamento na Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nível Estratégico (Incerteza e imprevisibilidade) 
Nível Estratégico (Planejamento estratégico, amplo escopo): Dirigentes 
fazem contato direto com o ambiente externo, com mercados, concorrentes e 
demais forças ambientais para a tomada de decisões estratégicas. 
Pela falta de conhecimento pleno, muitas vezes nos deparamos na 
incerteza e imprevisibilidade. A direção da organização atua de forma mais 
intensa 
 
Nível Tático (Articulação interna) 
Nível Tático (Planejamento tático, escopo médio): Gerentes traduzem e 
interpretam as decisões estratégicas e as desdobram em planos táticos e 
detalhados no nível departamental. É a experiência no próprio negócio, na 
dimensão das suas limitações e necessidades de ajustes que se inicia uma 
articulação interna. 
No planejamento de nível tático, são os gestores e coordenadores de 
departamentos, do nível intermediário da hierarquia. 
 
Nível Operacional (Certeza e regularidade) 
Nível Operacional (Planejamento operacional, escopo estreito): 
Supervisores desdobram os planos táticos de cada departamento em planos 
operacionais para cada tarefa. É o momento da certeza e regularidade do 
sistema. 
Os supervisores operacionais que mais se engajam em sua elaboração e 
acompanhamento. 
 
Tipos de Planejamento 
Segundo Chiavenato (2009), os principais tipos de planejamento são: 
 
 
 
 
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Programas 
É o conjunto de vários planos relacionados entre si. Como a fabricação de 
um produto que envolve desde o departamento de compras até os recursos 
humanos. 
Procedimentos 
São os planos ou apontamentos que demonstram a sequência e a 
cronologia das rotinas envolvidas. Exemplo: Aquisição de matéria prima, a qual 
depende do levantamento de estoque, requisição e autorização de compras, a 
compra, recepção da mercadoria até sua estocagem. 
Métodos 
Forma como são executadas as tarefas nos seus mínimos detalhes. 
Como o passo a passo na construção de um produto. 
Normas 
Regimento que determina como deve proceder o funcionamento da 
empresa, desde o comportamento das pessoas até o funcionamento de cada 
departamento. A questão é que essas normas não se aprofundam como nos 
métodos ou atingem níveis tão detalhados como nos procedimentos. 
Como vimos, são muitos os procedimentos para o planejamento bem 
elaborado. E como um sistema, os diferentes tipos de planejamento devem ser 
complementares uns dos outros. Assim sendo, em uma organização, 
encontramos todos os diferentes tipos de planejamento, em diferentes 
departamentos e em diferentes níveis hierárquicos. Estes são articulados e 
dependentes uns dos outros, e devem seguir uma lógica e ordem para se 
estabelecerem de forma coerente. 
Cronograma 
Uma das maneiras de integração de diferentes planos entre os diferentes 
níveis e departamentos da organização é estabelecendo um mesmo instrumento 
de equivalência. Um destes instrumentos é o cronograma, que é uma 
representação das diferentes ações planejadas ao longo do tempo. 
 
 
 
24 
 
Dessa forma, utilizamos cronogramas para definir os objetivos previstos, 
conforme o momento que estes devem ser atingidos. 
 O cronograma pode ser definido para diferentes objetivos 
em um mesmo plano, de forma escalonada – objetivos menores como 
etapas para objetivos maiores. 
 O cronograma também pode representar diferentes planos 
que devem ser sincronizados – quando se termina um determinado 
projeto, se inicia outro, por exemplo. 
 Quanto maior a complexidade do planejamento, mais 
necessário será o cronograma. 
 
Exemplo de cronograma 
 
2013 2014 2015 
1º 
Tri 
2º 
Tri 
3º 
Tri 
4º 
Tri 
1º 
Tri 
2º 
Tri 
3º 
Tri 
4º 
Tri 
1º Tri 
Estudo de mercado 
Projeto Estrutural 
Contratos 
Organização de 
Processos 
 
Calibragem e 
Testes 
 
Medição do Lote 
inaugural 
 
Produção efetiva 
 
Organização 
Seguindo o fluxo do PODC, o passo seguinte ao planejamento é a 
organização. 
 
 
 
25 
 
Somente através do planejamento, não conseguimos viabilizar as ações 
necessárias para o atingimento dos objetivos organizacionais. É preciso definir 
padrões, procedimentos rotineiros, assim como definir uma estrutura de 
comando e responsabilidades, de forma a viabilizar os benefícios da divisão de 
trabalho. É a partir desta estrutura que as responsabilidades definidas nos 
diferentes planos de ação são divididas e alocadas. 
Ou seja, o processo de organizar diz respeito ao estabelecimento de 
quem será a responsabilidade ou de que forma serão executadas as tarefas 
planejadas. 
Digamos que você tem em mente o sistema de Administração de uma 
fábrica de chocolates. Neste exemplo, pense em uma organização que não seja 
muito complexa, onde o processo produtivo é artesanal, uma fábrica que produz 
o chocolate bruto. 
Quando você passa pelo processo de planejamento, antes de iniciar o 
processo de organização, podemos supor que a fábrica está pronta. Isso mesmo, 
pronta! Mas, na sua ideia. Você já imaginouo espaço, as esteiras, tambores e 
tudo mais necessário para existência da mesma. Perfeito. 
Mas como serão as rotinas que irá garantir eficiência, que irão garantir a 
qualidade desejada? Quem ficará responsável pelo contato com os fornecedores 
da matéria prima, quem ficará responsável pela manutenção dos equipamentos? 
Quantos funcionários deverão ser alocados em cada departamento, quais serão 
as suas funções e atribuições? 
Estas perguntas dizem respeito a organização. O momento então é o de 
organizar cada tarefa e função, de forma que tudo aquilo que fora planejado saia 
conforme previsto. Assim, como vimos em nosso exemplo, a organização é 
complementar ao planejamento. Por isso, pelo modelo sistêmico, a organização 
é a segunda etapa do fluxo do PODC. 
Da mesma forma que o planejamento, a função de organizar também 
pode ser observada por diferentes níveis. 
 
 
 
 
26 
 
 Nível Estratégico: Envolve toda a estrutura da empresa. O 
todo, apesar das unidades. 
 Nível Tático: Departamentalização. A verticalização, divisão 
do trabalho e a moderna adhocracia fazem parte desse nível. 
 Nível Operacional: Abrange cada departamento ou setor, 
focalizando cada tarefa desempenhada em suas particularidades. 
Na verdade, são as mesmas denominações do planejamento, só que 
aplicadas a estrutura de responsabilidades e funções. Também podemos pensar 
nos diferentes departamentos a partir dos níveis da função de organizar. 
 
Organograma 
A organização também pressupõe uma estrutura de interação entre os 
diferentes departamentos. Um dos instrumentos que revela esta estrutura é o 
organograma, um diagrama que indica a linha hierárquica criada pela função de 
organizar. 
Ainda de acordo com a visão sistêmica da organização, outro aspecto 
importante da função de organizar diz respeito à flexibilização da autoridade. 
No contexto das organizações da era da informação, a agilidade na 
resposta às demandas do ambiente é crucial. Neste sentido, estruturas 
hierárquicas com autoridade concentrada tornam os processos de tomada de 
decisão lentos e inflexíveis. Por conta disso, as estruturas organizacionais da era 
da informação adotam princípios organizativos mais flexíveis, permitindo maior 
agilidade e fácil adaptação às mudanças. 
Um bom exemplo de estrutura de comando flexível é a estrutura matricial, 
que será vista posteriormente em nossos estudos. 
 
A função de dirigir no contexto sistêmico 
Uma vez planejado e organizado, dando início à execução da atividade, é 
hora de mobilizar o principal recurso de uma organização: as pessoas. Para 
tanto, será necessário contar com seu engajamento naquilo que foi planejado, 
 
 
27 
 
bem como sua colaboração em relação às responsabilidades e atribuições 
definidas na estrutura organizacional. 
Por conta disso, dizemos que o terceiro passo no processo 
administrativo, em complemento ao planejamento e ao ato de organizar, é 
a direção. 
O grande desafio da função de direção é coordenar os esforços das 
pessoas para objetivos comuns. Na verdade, à medida que criamos diferentes 
departamento e funções na função de organizar, é comum que as pessoas 
percam a visão do todo. 
A rotina no cotidiano organizacional nos faz enxergar nossa função e 
departamento como prioritária. Todavia, o sucesso da organização como um 
todo depende da perfeita integração entre os diferentes departamentos. Nada 
adianta que um departamento cumpra suas metas planejadas e outro não fizer. 
Assim, é necessário coordenar os esforços para que aja sinergia. 
Segundo Chiavenato (2009), direção é a função administrativa que 
coordena a execução dos trabalhos. Orienta cada indivíduo nas suas funções 
que serão desempenhadas, dando-lhes condições para que as coisas sejam 
feitas como é esperado. 
Vejam que a direção diz respeito ao todo da organização. Afinal, a 
organização é um grande sistema complexo e integrado, com diferentes partes 
interagindo para gerar os resultados maiores. 
Assim sendo, a direção não se refere apenas de a uma tarefa, mas a um 
conjunto complexo, onde várias atividades devem ser desempenhadas de forma 
correlata, se unindo para viabilizar um objetivo maior. É por isso que, no 
pensamento sistêmico, existe uma célebre frase: 
O todo é maior do que a soma das partes. 
A direção viabiliza essa máxima, fazendo com que as diferentes pessoas 
na organização atuem de forma a gerar esse todo maior. 
 
 
 
 
 
28 
 
Características da direção 
 A direção também envolve interpretar os planos da empresa e orientar 
cada agente para que faça aquilo que fora estabelecido previamente, com 
autonomia para mudanças nos planos. Por conta disso, é importante saber em 
que medida se deve delegar autonomia na decisão. 
Isto porque a direção também deve se ater a motivação das pessoas. 
Afinal, sem motivação, as pessoas não se mobilizam para fazer nada. 
Na era da informação, as organizações precisam estar conectadas com 
diferentes públicos: diferentes consumidores, diferentes fornecedores, diferentes 
órgãos do governo, etc. 
Isso faz com que seja necessário que pessoas em funções operacionais 
estejam habilitadas a interagir com autonomia, sendo capazes de tomar 
decisões que correspondam aos objetivos e interesses da organização como um 
todo. 
Por conta disso, é importante que a função de direção forneça os 
elementos necessários para que os membros da organização desenvolvam esse 
senso de responsabilidade e entendam corretamente quais são os objetivos 
organizacionais. 
Da mesma forma, este contexto ambiental faz com que a interação entre 
os membros da organização aumente. 
Para que elas sejam autônomas e saibam representar os interesses da 
organização, as pessoas precisam tomar decisões coletivas, a comunicação 
precisa ser intensa e bilateral, a participação de diferentes níveis hierárquicos 
em processos de planejamento deve ser intensificada. 
Conforme já foi observado, a direção também pode ser vista como a 
síntese entre a coordenação e o comando. 
No passado, comando significava um estilo de liderança mais rígido, que 
supervisionava minuciosamente tudo o que o subordinado fazia. Este tipo é 
associado a era industrial, onde havia a premissa da separação total entre o 
pensar e o fazer a tarefa. 
 
 
 
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Todavia, na era da informação, onde as pessoas precisam cada vez mais 
de autonomia para inovar, é preciso uma nova forma de liderar pessoas. Assim, 
costumam-se desenvolver na função de dirigir estilos mais democráticos, onde 
os liderados são mais autônomos e engajados. 
Por conta desta importante diferença entre a liderança na era industrial e 
na era da informação, costuma-se diferenciar a gerência da liderança. 
 
Leitura obrigatória 
Chiavenato, Idalberto. Capítulo 4 – Direção, in: Iniciação à 
Administração Geral. 3. ed. Barueri-SP: Manole, 2009.Pgs. 77 a 100. 
 
Processos de Controle 
Considerando o pensamento sistêmico, não é possível pensar em 
controle como uma etapa isolada e independente de todo o sistema 
organizacional. Ele passa por todos os outros processos: planejamento, 
organização e até mesmo na direção. Na verdade, o controle é a etapa final que 
fecha o ciclo do fluxo do processo administrativo, mas também permite que se 
volte ao início, retomando o ciclo. 
Por definição clássica, o controle é o conjunto de atividades que visam 
o monitoramento e a reparação das atividades organizacionais. 
Para que se empreenda atividades de controle, é necessário que se tenha 
claramente definido o que foi planejado, quais padrões foram determinados pela 
função de organizar, e se as pessoas e departamentoestão devidamente 
atendidos pela função de direção. Neste sentido, a função de controle é 
totalmente dependente das outras funções do processo administrativo. 
Duas palavras importantes para a função de controle são monitoramento 
e reparação. Para realizar o monitoramento, é necessário que sejam bem 
definidos quais padrões são esperados, mas também, como serão feitos o 
acompanhamento e a checagem da execução das tarefas. 
 
 
 
30 
 
E este é um dos aspectos mais importantes, pois fazer o correto 
monitoramento evita que se gere informação errada, comprometendo o resultado 
final do processo. 
Você já deve ter ouvido falar de relógio para cartão ponto, correto? 
Esse instrumento nada mais é do que uma ferramenta utilizada para 
monitorar o horário de chegada e de saída dos trabalhadores em seus postos de 
trabalho. 
No relógio ponto cartográfico, onde era necessário que o funcionário 
colocasse seu cartão ponto e acionasse o relógio para que fosse registrado o 
horário de chegada e saída. 
Entretanto, este procedimento continha alguns problemas, indicados nos 
itens da lista a seguir. 
 
Curva de aprendizado 
Esse procedimento exigia que o funcionário fosse devidamente instruído 
sobre como proceder, já que o registro era feito por ele mesmo. Era muito comum 
novos funcionários não registrarem corretamente seus cartões-ponto, o que 
causava problemas para a organização. 
Custo 
Outro grande problema do relógio-ponto cartográfico era o custo 
excessivo com o arquivo do documento gerado. Como se tratava de um 
documento oficial de registro de dia e horas trabalhadas, era necessário que se 
conservasse o cartão ponto durante muito tempo, para que ficasse documentado 
em caso de problemas no futuro (por exemplo, processo trabalhista). Imagina 
em uma empresa com mil funcionários, a quantidade de cartões-ponto que 
precisavam ser arquivados? 
Segurança 
Finalmente, o cartão-ponto tradicional tinha um terceiro grande problema, 
que era o de que qualquer pessoa poderia fazer o registro. Por conta deste 
problema em particular, novas tecnologias foram desenvolvidas, como é o caso 
do cartão ponto com leitura biométrica, que permite somente que o próprio 
 
 
31 
 
funcionário faça o registro com sua digital. Para evitar que o registro seja feito 
fora do horário de chegada e saída, muitas empresas adotam o registro do ponto 
nas catracas de entrada e saída. 
O que vemos ainda é que o controle tem muitas etapas do planejamento 
em sua estrutura. Isso significa que ora enquanto planejamos, prevemos 
consistências ao controle futuro e enquanto controlamos, usamos as 
ferramentas de planejamento, para revisar e ajustar determinados processos, 
para efetivação do resultado esperado. 
Um bom exemplo de como isso pode funcionar é através do cronograma. 
No cronograma que veremos a seguir, a orientação inicial é dada pelo 
planejamento, que determinou quando cada etapa deveria ser executada e/ou 
finalizada. 
Durante a execução, é feita a checagem, ou seja, verificado se o que foi 
planejado está sendo realizado. 
Ao fim, tem-se a tabela, onde se verifica em que momento não se cumpriu 
o cronograma planejado, para que se possa verificar os motivos e empreender 
os reparos devidos. 
 
2013 2014 2015 
1º 
Tri 
2º 
Tri 
3º 
Tri 
4º 
Tri 
1º 
Tri 
2º 
Tri 
3º 
Tri 
4º 
Tri 
1º Tri 
Estudo de mercado 
 
 
Projeto Estrutural 
 
 
Contratos 
 
 
Organização de 
Processos 
 
 
Calibragem e Testes 
 
 
 
 
32 
Medição do Lote 
inaugural 
 
 
 Produção efetiva 
 
 
 
Uma outra questão a ser dita 
sobre as atividades de controle é que estas não visam somente a checagem 
para o reparo e a correção. Muitas vezes, a informação gerada para o controle 
deve servir para que se volte ao planejamento, verificando erros de projeto. 
Em um ambiente dinâmico, é muito comum que as questões que foram 
estimadas mudem. Se as metas traçadas no planejamento e os padrões e 
procedimentos definidos na função de organizar foram baseadas nestas 
previsões, se elas não se concretizarem, certamente o resultado não será o 
esperado. Assim, o controle também deve ser um mecanismo para se gerar 
feedback para as outras funções. 
Vamos supor que, em um determinado processo operacional, um 
funcionário não atingiu a meta que lhe foi determinada. Ou seja, foi feito um plano 
operacional onde foi estipulado uma meta de desempenho para o funcionário, 
foram determinados procedimentos a serem seguidos por ele, e foram 
executadas atividades de direção para que o funcionário saiba o que fazer, como 
fazer e se sinta motivado para fazer o que se espera dele. 
Todavia, ele não atingiu o resultado esperado. Em um processo de 
controle convencional, após a checagem do não cumprimento da meta, o 
procedimento seguinte seria a ação de reparo, o que poderia ser uma punição, 
por exemplo (uma notificação, a perda de um benefício associado ao resultado, 
etc.). 
Entretanto, e se o mal desempenho não foi culpa do funcionário? 
E se as condições que foram pensadas durante o processo de 
planejamento, organização e direção não se concretizaram? 
Pior, e se quem errou foram justamente as pessoas que planejaram, 
organizaram ou dirigiram as atividades do funcionário? 
 
 Planejado Executado 
 
 
33 
 
Por conta disso, é importante que a função de controle sirva como 
um processo de monitoramento para toda a organização, especialmente 
para as outras funções administrativas. 
 
Esquema do PODC 
 
 
NA PRÁTICA 
Agora é a sua vez! Escolha uma atividade de sua preferência, como uma 
partida de futebol, por exemplo. Planeje cada parte do processo desta atividade, 
desde o planejamento até a realização. Algumas dicas: 
Considere a data, hora e local do evento, participantes; material 
necessário, tempo e regras. 
Prepare o cronograma. 
Prepare o organograma dos participantes, descrevendo cada 
responsabilidade. 
Determine as regras especiais pelo bom relacionamento e garantia de 
diversão. 
Oriente as regras aos demais e as aplique. 
Aponte no cronograma o controle do evento. 
Aponte as falhas durante cada processo. 
 
Controle
Planejamento
OrganizaçãoDireção
 
 
34 
 
REFERÊNCIAS 
CARAVANTES, Geraldo R. Et. Al. ADMINISTRAÇÃO – Teorias e 
Processo. São Paulo: Pearson, 2005. 
CASTRO, Rodrigo Batista de. Eficácia, Eficiência e Efetividade na 
Administração Pública. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-apsa-1840.pdf>. 
Acesso em 26 jan 2015. 
CAVAGNARI, Daniel W. Pequenas e Médias Empresas no Brasil. 
Curitiba: Aymará, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 3 ed. 
Barueri-SP: Manole, 2009. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Iniciação à Teoria das Organizações. 
Barueri-SP: Manole, 2010. 
JONES, Gareth R. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson, 2010. 
PR-CNPQ-INPE. Engenharia de Sistemas – Planejamento e Controle 
de Projetos. Petrópolis-RJ: Editora Vozes, 1972. 
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administração. 3 ed. São Paulo: 
Pearson, 2013. 
TRANJAN, Roberto. Em Busca do Futuro. Disponível 
em:<http://www.metanoia.net/?p=1398>. Acesso em 27 jan 2015.

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