Gestao Viabilidade Eco Fin Projetos Investimento

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1
2
GESTÃO DA VIABILIDADE 
ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS
PROJETOS DE INVESTIMENTO
FÁBIO FREZATTI
3
1.INTRODUÇÃO
2.RELACIONAMENTO DO PROJETO COM O PLANO DE NEGÓCIOS ...10
3.QUESTÕES FINANCEIRAS LIGADAS AOS PROJETOS ...14
4. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS ...18
5.CICLOS DE UM PROJETO ...32
6.AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS ...38
7.PESSOAS DENTRO DA ABORDAGEM DOS PROJETOS …44
8.CONTROLE E ENCERRAMENTO DOS PROJETOS...57
ÍNDICE GERAL
4
5
HISTÓRICO:
PIRÂMIDES DO EGITO
PROJETO MANHATTAN
PROJETO NASA
CANAL DA MANCHA
FORÇAS QUE IMPULSIONAM PROJECT MANAGEMENT:
CRESCIMENTO DO CONHECIMENTO HUMANO
CRESCIMENTO DA DEMANDA 
EVOLUÇÃO DA COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS
CONCEITO DE PROJETO
6
CONCEITO DE PROJETO
“EMPREENDIMENTO COM COMEÇO E FIM DEFINIDOS, DIRIGIDO 
POR PESSOAS, PARA CUMPRIR METAS ESTABELECIDAS DENTRO
DE PARÂMETROS DE CUSTO, TEMPO E QUALIDADE” DINSMORE
TRADE-OFF DOS ELEMENTOS
QUALIDADE
CUSTO
TEMPO
7
CONCEITO DE PROJETO
REGRAS GERAIS PARA INÍCIO DO PROJETO:
1.DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DO PROJETO
O QUE DELE ESPERA
QUEM VAI ENVOLVER
RESULTADOS A OBTER
2.ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO
ESTRUTURA HUMANA (LÍDER E EQUIPE)
FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
GERENCIAMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL E DO PROJETO
3.CONTROLES DO PROJETO
FOCO NO TRIPÉ: CUSTO, TEMPO E QUALIDADE
8
CONCEITO DE PROJETO
“PROJECT MANAGER: INTEGRAR TODOS OS ELEMENTOS DO PROJETO PARA
ASSEGURAR QUE OS CONHECIMENTOS E RECURSOS ESTEJAM DISPONÍVEIS
QUANDO E ONDE FOREM REQUERIDOS E ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS
SEJAM OBTIDOS DE MANEIRA ADEQUADA (TEMPO/CUSTO)” MEREDITH
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
PROJETO
PROJETO
PROGRAMA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
9
HISTÓRICO:
1.BAKER & POUND: PASSADO RECENTE (PÓS II GG)
2.MODELOS FORMAIS: GRANDE CRESCIMENTO NOS ANOS 50/60
3.PROJETOS DE R&D: DÉCADA DE 70
4.BAKER & SOUDER: DÉCADA DE 80 E ÊNFASE NO MODELO DE PER SI
5.PESQUISAS COMPARAM O ESTADO DA ARTE E O QUE AS EMPRESAS UTILIZAM
(LIBERATORE & TITUS)
6.CRITÉRIOS MÚLTIPLOS E SIMULAÇÕES
CONCEITO DE PROJETO
10
CONCEITO DE PROJETO
BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRUTURADA DE PROJETOS
1.RESPONSÁVEL PELO CLIENTE
2.IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E CORREÇÃO OPORTUNA
3.TOMAR DECISÕES SOBRE OBJETIVOS CONFLITANTES
4.ASSEGURAR OBJETIVOS
11
12
VISÃO DE RETORNO DA ORGANIZAÇÃO
OPORTUNIDADES RISCO
INVESTIMENTO
ATIVOS FINANCEIROS
IMÓVEIS
AÇÕES
INSUMOS PROCESSO CLIENTE PROCESSO
GASTO RECEITA
RETORNO 
INVESTIMENTO
OPORTUNIDADES RISCO
POUPANÇA
13
PLANO DE INVESTIMENTOS: HORIZONTE E RELACIONAMENTO
FILOSOFIA O NEGÓCIO DA
EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO
VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS DE LONGO 
PRAZO
(BSC)
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
ESTRATÉGIAS
ORÇAMENTO
CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
PROJETOS
PLANOS DE
LONGO PRAZO
14
BRAINSTORM
“DOR &
REMÉDIO”
POLÍTICAOPORTUNIDADE
NECESSIDADE MISSÃO
CENÁRIOS
E 
PREMISSAS
DADOS 
PRELIMINARES
AVALIAÇÃO
DOS RISCOS
E LIMITAÇÕES
PRÉ-
VIABILIDADE
INVIÁVEL
VIÁVEL
PROJETO
ALTERNATIVAS
QUESTÕES
CONCEITUAIS
RELACIONAMENTO DOS PROJETOS COM O SISTEMA DE
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS
15
16
O PROJETO COMO UM TODO: INÍCIO, MEIO E FIM
DIFERENTES ABORDAGENS NA SEPARAÇÃO DO CICLO: LAUFER, PRENTIS, ROMAN, 
ADMS E BARNDT DEPENDENDO DA VISÃO DE PROJETO CONSIDERADA.
ABORDAGEM ESCOLHIDA:
CONCEITUAL
PLANEJAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO
PÓS-IMPLEMENTAÇÃO
*IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
*RESTRIÇÕES CONCEITUAIS
*PROJETO ANALISADO EM TERMOS DE VIABILIDADE
*PROJETO FORMAL PARA ATINGIR OBJETIVOS
*UMA VEZ APROVADO, SEGUE A IMPLEMENTAÇÃO
*RECURSOS SÃO ALOCADOS E O DESEMPENHO É
EVIDENCIADO
*APÓS IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DO REAL X
PROJETADO
*O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO?
17
O PROJETO COMO UM TODO: INÍCIO, MEIO E FIM
CONCEITUAL DE PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO PÓS IMPLANTAÇÃO
MISSÃO MISSÃO MISSÃO MISSÃO
APOIO TOP MANAGEMENT LIDERANÇA ATIVIDADES TÉCNICAS
ENVOLVIMENTO C/
CLIENTE ACEITAÇÃO DO CLIENTE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ENVOLVIMENTO C/CLIENTE
URGÊNCIA SCHEDULE
ATIVIDADES TÉCNICAS
ENVOLVIMENTO C/CLIENTE
18
FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO
1.MISSÃO DO PROJETO
CLAREZA EM TERMOS DE NECESSIDADE, OBJETIVOS E DIREÇÃO GERAL
2.APOIO E COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
APOIO NO SENTIDO DE RECURSOS, POLÍTICO, PODER E AUTORIDADE
3.SCHEDULES 
DETALHAMENTO DAS AÇÕES NA SEQÜÊNCIAS DE PASSOS COM A 
REALIDADE/DESEMPENHO ADEQUADOS
4.CONSULTA AO CLIENTE
OUVIR O CLIENTE (NO’S VÁRIOS NÍVEIS)
5.EQUIPE
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E GERENCIAMENTO
6.ATIVIDADES TÉCNICAS
DISPONIBILIDADE TECNOLÓGICA 
7.ACEITAÇÃO DO CLIENTE
VENDA DO PROJETO AO CLIENTE 
8.GERENCIAMENTO E FEEDBACK
CONTROLE E AJUSTES EM CADA ESTÁGIO
9.COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO AOS NÍVEIS ADEQUADOS
10.SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PREPARAÇÃO E RESPOSTAS FRENTE AO INESPERADO
ESTRATÉGICOS
TÁTICOS
19
COMUNICAÇÃO
MISSÃO
APOIO DA
ADM. SEHEDULES
CONSULTA 
AO
CLIENTE
EQUIPE
ATIVIDADES
TÉCNICAS
ACEITAÇÀO
DO CLIENTE
GERENCIAMENTO
E FEEDBACK
SOLUÇÀO DE
PROBLEMAS
FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO
20
QUALIDADE
TÁTICA
QUALIDADE
ESTRATÉGICA
POTENCIAL ERROS TIPO II/III
ALTA ACEITAÇÃO
(NÃO NECESSÁRIOS)
2 1
3 4
ALTO POTENCIAL PARA
FRACASSO
ALTO POTENCIAL DE
SUCESSO
POTENCIAL ERROS TIPO I/IV
ALTA ACEITAÇÃO
BAIXO USO
ERROS POSSÍVEIS:
TIPO I : AÇÃO QUE DEVERIA OCORRER NÃO OCORRE
TIPO II : AÇÃO QUE OCORRE QUANDO NÃO DEVERIA
TIPO III: SOLUÇÃO DO PROBLEMA ERRADO OU TOMANDO A AÇÃO ERRADA
TIPO IV: A AÇÃO CONHECIDA RESOLVE O PROBLEMA MAS NÃO FOI IMPLEMENTADA
FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO
21
22
INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E FLUXO DE CAIXA
ATIVO PASSIVO & PL
CIRCULANTE CIRCULANTE
LONGO 
PRAZO 
LONGO 
PRAZO
BALANÇO PATRIMONIAL 
EM 31/12/19X1
ATIVO PASSIVO & PL
CIRCULANTE CIRCULANTE
LONGO 
PRAZO 
LONGO 
PRAZO
RECEITAS
CPV
MARGEM BRUTA
DESPESAS
RESULTADO OPERACIONAL
OUTROS
RESULTADO ANTES DO IR
IR
RESULTADO LÍQ.APÓS IR
BALANÇO PATRIMONIAL 
EM 31/12/19X2
DEMONSTRAÇÃO DE
RESULTADOS
DO PERÍODO
OPERACIONAL
DE BENS DE CAPITAL
DO ACIONISTA
FINANCEIRO
FLUXO DE CAIXA DO
PERÍODO
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GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS
GASTO INVESTIMENTO
DESPESA
CUSTO
*GASTO: SACRIFÍCIO DE VALORES PARA OBTENÇÃO
DE PRODUTO OU SERVIÇO REPRESENTADO 
POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS
*INVESTIMENTO: GASTO ATRIBUIDO EM FUNÇÃO DA SUA 
VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO ATRIBUÍVEL A PERÍODOS 
FUTUROS
*CUSTO: GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO 
NA PRODUÇÃO DE OUTROS BENS E SERVIÇOS
*DESPESA: BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU
INDIRETAMENTE PARA O OBTENÇÃO DE RECEITAS
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GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS
 
DESCRIÇÃO MINIMIZAÇÃO DE 
GASTOS 
RETORNO 
ECONÔMICO 
RETORNO 
QUALITATIVO 
ELEMENTOS A TRATAR 
+RECEITAS ADICIONAIS GERADOS PELAS 
INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS 
 XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
+ECONOMIAS DE GASTOS XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
-GASTOS COM SOFTWARES XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
-GASTOS COM ADAPTAÇÕES E 
INSTALAÇÃO 
XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
-GASTOS COM TREINAMENTO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
-GASTOS COM MANUTENÇÃO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
+/- IMPACTO TRIBUTÁRIO XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX 
METODOLOGIA 
TOTAL GASTOS (FLUXO DE CAIXA) XXXXXXXXX 
VALOR ATUAL LÍQUIDO XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
PAYBACK AJUSTADO XXXXXXXXX XXXXXXXXX 
ANÁLISE DE ELEMENTOS QUALITATIVOS 
REQUERIMENTOS OBRIGATÓRIOS XXXXXXXXX 
REQUERIMENTOS DESEJÁVEIS XXXXXXXXX 
 
25
26
PRINCIPAIS METODOLOGIAS
*NÃO SOFISTICADAS: IGNORAM O EFEITO DO DINHEIRO
NO TEMPO
*TÉCNICAS: TAXA DE RETORNO CONTÁBIL E 
PAYBACK SIMPLES E
*SOFISTICADAS : LEVAM EM CONTA O 
EFEITO DO
DINHEIRO NO TEMPO
*TÉCNICAS: VAL, TIR, TIR AJUSTADA E 
PAYBACK AJUSTADO 
27
PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS
TAXA DE RETORNO CONTÁBIL
CONCEITO:
RESULTADO GERADO SOBRE O INVESTIMENTO 
FEITO. VÁRIAS ÓTICAS: DO ACIONISTA (PL) OU DO DO GESTOR 
(PERMANENTE E/OU CAPITAL DE GIRO)
QUANTO MAIOR O RETORNO, MELHOR O PROJETO
EX.: INVESTIMENTO DE $ 1000
LUCRO LÍQUIDO APÓS IR/ANO $ 100
TAXA DE RETORNO/ANO = 10%
DEFICIÊNCIAS:
1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO
2.CRITÉRIOS DE APROPRIAÇÃO AFETAM
O RESULTADO
3.COMPLEXIDADE EM OBTER REFERENCIAL MÍNIMO
4.VÁRIAS TAXAS: USAR MÉDIA?
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PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS
CONCEITO:
INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFÍCIOS GERADOS COBRIRÃO OS GASTOS 
INICIAIS. CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA. É UMA MEDIDA DE RISCO
QUANTO MENOR O PERÍODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO
EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000
FLUXO DE CAIXA MENSAL: MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400
PERÍODO DE PAYBACK: 2 MESES E 18 DIAS
DEFICIÊNCIAS: 
1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO
2.IGNORA ENTRADAS APÓS PERIODO DE PB
PERÍODO DE PAYBACK SIMPLES
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PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS
1 2
0
3 4
$ 1000
$ 200 $ 500 $ 500 $ 400
SALDO A 
RECUPERAR
PAYBACK
($ 1000) ($ 800) ($ 300) $ 200
2 /18
30
EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO
*.”...DINHEIRO TEM VALOR NO TEMPO
*TAXA DE JUROS: REMUNERAÇÃO DO DINHEIRO
*RISCO ENVOLVIDO DEVE AJUSTAR A TAXA POSSIBILITANDO
O CALCULO DE VALOR PRESENTE E VALOR FUTURO DE UM 
DADO FLUXO DE CAIXA 
*P= PRINCIPAL
N= TEMPO (ANOS, MESES, SEMESTRES, ETC)
I= TAXA DE JUROS (EQUIVALENTE PARA O PERIODO)
M= MONTANTE (PRINCIPAL + JUROS)
31
TIPOS DE TAXAS DE JUROS
CAPITALIZAÇÃO SIMPLES: APLICÁVEL QUANDO OS JUROS SÃO 
APLICÁVEIS SOBRE O PRINCIPAL (ELE É PAGO)
J = I/360* N * P
CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA: JUROS INCIDEM SOBRE O 
PRINCIPAL E JUROS CAPITALIZADOS DE PERÍODOS ANTERIORES
N (1/360) 
J =[ (1+I)^ ^ -1]* P
TAXA EQUIVALENTE: AJUSTE PELO PRAZO
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CUSTO DE OPORTUNIDADE
REFERENCIAL IMPORTANTE PARA A EMPRESA
“CUSTO DE UMA ALTERNATIVA DE AÇÃO MEDIDO PELOS BENEFÍCIOS 
SACRIFICADOS COM A NÃO-EXECUÇÃO DE OUTRAS ALTERNATIVAS”
LIGADO AO CUSTO DE FINANCIAMENTO DE LONGO PRAZO
NO SENTIDO “PRÁTICO” O CUSTO DE OPORTUNIDADE VAI SER O
CUSTO PONDERADO DE CAPITAL DA EMPRESA
33
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS
CONCEITO:
INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFÍCIOS GERADOS COBRIRÃO
OS GASTOS INICIAIS
CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA AJUSTADO
QUANTO MENOR O PERÍODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO
EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000
TAXA DE DESCONTO: 10%
FLUXO DE CAIXA MENSAL: 
MÊS 1 $ 200: 182 A VP
MÊS 2 $ 500: 413 A VP
MÊS 3 $ 500: 376 A VP
MÊS 4 $ 400: 273 A VP
PERÍODO DE PAYBACK: 3 MESES E 3 DIAS
DEFICIÊNCIA: 
IGNORA ENTRADAS APÓS PERIODO DE PB
UTILIDADE: MEDIDA DE RISCO
PERÍODO DE PAYBACK AJUSTADO
34
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS
1 2
0
3 4
$ 1000
$ 200
$ 500
$ 500
$ 400
35
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS
CONCEITO:
É A TAXA QUE DESCONTA TODAS AS ENTRADAS DE CAIXA, DE MODO QUE 
SEJAM EXATAMENTE IGUAIS ÀS SAÍDAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE
ATINGIR PATAMAR DE RETORNO MÍNIMO
QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAÇÃO À TAXA, MELHOR
EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000
ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400
TAXA DE RETORNO MÍNIMO: 18,0%
TIR= 19,8%
DEFICIÊNCIAS:
1.REAPLICAÇÕES OCORRAM À MESMA TAXA DA TIR
2.DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIR MAIS DE UMA TIR
3.SITUAÇÕES DE ORDENAMENTO USAR VAL PARA CONFIRMAR 
TAXA INTERNA DE RETORNO
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PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS
CONCEITO:
SEGMENTA OS CÁLCULOS: TAXA DE REAPLICAÇÃODE CAIXA, DE MODO QUE SEJAM 
EXATAMENTE IGUAIS ÀS SAÍDAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE ATINGIR 
PATAMAR DE RETORNO MÍNIMO. QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAÇÃO À TAXA,
MELHOR
EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000
ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400
VP= 1000/(1.15) ^ 0 = 1000
VF= 200*1.10^3 + 500*1.10^2 + 500*1.10^1 + 400*1.10^0 =1821 
TIR M = 16,1% TAXA DE RETORNO MÍNIMO: 18,0%
DEFICIÊNCIA:
DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIRMAIS DE UMA TIR
TAXA INTERNA DE RETORNO MODIFICADA
37
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS
CONCEITO:
”...VALOR PRESENTE DOS FLUXOS DE CAIXA ASSOCIADOS AO INVESTIMENTO.”
QUANDO A ABORDAGEM FOR CLASSIFICATÓRIA, QUANTO MAIOR O VALOR, MELHOR
TECNICAMENTE É O MÉTODO MAIS CORRETO
QUANDO A ABORDAGEM FOR ELIMINATÓRIA, DESDE QUE SEJA POSITIVA, É ACEITO
EX.: INVESTIMENTO INICIAL $ 1000 
ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400
TAXA DE DESCONTO DE 17%
VAL = $ 62
DEFICIÊNCIAS
1.AS REAPLICAÇÕES SÃO FEITAS PELA TAXA DE DESCONTO
2.MAIS “DIFÍCIL”DE SER ANALISADO
3.TAXA A SER USADA NO DESCONTO
VALOR ATUAL LÍQUIDO
38
LIMITAÇÕES E PROBLEMAS MAIS COMUNS NA UTILIZAÇÃO
HORIZONTE DE TEMPO
PERPETUIDADE
CUSTO DE OPORTUNIDADE A SER CONSIDERADO
PARÂMETROS DE ACEITAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DE RISCO
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
PECULIARIDADES E APRENDIZADO 
39
40
DIFERENTES NATUREZAS DOS MODELOS DE
SELEÇÃO DE PROJETOS
CONCEITO:
“PROCESSO DE AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE PROJETOS OU GRUPO
DE PROJETOS E ESCOLHA DAQUELES QUE PERMITAM QUE OS
OBJETIVOS POSSAM SER ATINGIDOS” MEREDITH
MODELOS
NUMÉRICOS
NÃO NUMÉRICOS
41
1.VACA SAGRADA: FORÇA E CARISMA DO PODEROSO...
2.NECESSIDADE OPERACIONAL: SITUAÇÃO LEGÍTIMA MAS DECISÃO
SUPERFICIAL (PERDE NOÇÃO DO CUSTO/BENEFÍCIO)
3.DIFERENCIAL COMPETITIVO: ANÁLOGO AO ANTERIOR
4.AMPLIAÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS: O TOMADOR DE DECISÃO
SENTE QUE NÃO PRECISA DE APOIO NUMÉRICO
5.MODELO DE BENEFÍCIO COMPARATIVO: BOM, RAZOÁVEL E POBRE
1.PAYBACK (SIMPLES E AJUSTADO)
2.TAXA MÉDIA DE RETORNO
3.FLUXO DE CAIXA: VALOR PRESENTE LÍQUIDO ETAXA INTERNA
4.LUCRO RESIDUAL
ABORDAGENS DA SELEÇÃO DE PROJETOS
NÃO NUMÉRICA
NUMÉRICA
42
FATORES NECESSÁRIOS PARA O MODELO NA SELEÇÃO:
1.REALISMO DO PROJETO
2.ABRANGÊNCIA 
3.FLEXIBILIDADE
4.FACILIDADE DE USO
5.CUSTO
6.FACILIDADE DE UTILIZAÇÃO NOS RECURSOS DE TI
SOUDERS (APUD MEREDITH)
ABORDAGENS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
43
MODELO BASEADO EM SCORE
SEM PONDERAÇÕES.TIPO 0-1:
1.PONTUAÇÃO DE FATORES PELOS GESTORES
1.FATORES RELEVANTES PARA OS GESTORES (SIM/NÃO)
2.CRITÉRIOS PRINCIPAIS PARA ESCOLHA DEVERIAM SER:
CLARO ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS DA ENTIDADE
ADEQUADO CONHECIMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS
PONTO FORTE: DIFERENTES CRITÉRIOS PARA O PROCESSO DECISÓRIO
PONTOS FRACOS: TODOS OS CRITÉRIOS TEM IGUAL IMPORTÂNCIA
SEM PONDERAÇÕES.TIPO SCORE:
SEMELHANTE AO ANTERIOR MAS ATRIBUI, NO LUGAR DE SIM/NÃO, NOTAS
MODELO COM PONDERAÇÕES. TIPO SCORE:
OS PESOS RELATIVOS DOS FATORES REFLETEM A IMPORTÂNCIA RELATIVA
44
ABORDAGENS DA SELEÇÃO DE PROJETOS
EXEMPLO DE MODELO DE ESCOLHA DE PROJETOS:
(COM OU SEM PONDERAÇÕES)
QUALIFICA
DESCRIÇÃO SIM NÃO
DEMANDA ADICIONAL DE ENERGIA
MERCADO POTENCIAL EXISTENTE
NÃO DEMANDA INVESTIMENTO EM CAPACIDADE INSTALADANÃO DEMANDA CONHECIMENTO TÉCNICO ADICIONAL
NÃO DEGENERA A QUALIDADE DO PRODUTO FINAL
HABILIDADE DE GERENCIAMENTO DISPONÍVEL
NÃO EXIGE REORGANIZAÇÃO
IMPACTA A SEGURANÇA DA FORÇA DE TRABALHO
IMPACTO SOBRE QUESTÕES AMBIENTAIS
IMPACTOS ECONÔMICO/FINANCEIROS:
TAXA DE RETORNO SUPERIOR A 15%
RESULTADOS ANUAIS SUPERIORES A $000
BREAK-EVEN ALCANÇADO EM MENOS DE 3 ANOS
CONSISTÊNCIA COM O DIRECIONAMENTO DE NEGÓCIOS
IMPACTO NA IMAGEM DA EMPRESA:
NO QUE SE REFERE AOS CLIENTES
NO QUE SE REFERE AO SETOR
45
46
GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO
GERENTE DE PROJETOS
O QUE DEVE SER FEITO
QUANDO DEVE SER FEITO
COMO OS RECURSOS DEVEM SER UTILIZADOS
47
GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO
GERENTE FUNCIONAL
1.ESPECIALISTA
2.ABORDAGEM ANALÍTICA 
3.AUTORIDADE TÉCNICA 
(DIRETA)
4.PODE NÃO SER 
RESPONSÁVEL PELOS 
RESULTADOS
5.CONTINUIDADE DA 
ATIVIDADE
GERENTE DE PROJETO 
1.GENERALISTA
2. ABORDAGEM SISTÊMICA
3.FACILITADOR
4.NORMALMENTE É COBRADO
PELOS RESULTADOS
5.PROJETO COM COMEÇO,
MEIO E FIM
.
CONFLITOS 
48
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
•CAPAZ DE OBTER RECURSOS ADEQADOS
•OBTER E MOTIVAR PESSOAS COM O SEGUINTE PERFIL:
•ALTA QUALIDADE TÉCNICA
•SENSIBILIDADE POLÍTICA
•FORTE ORIENTAÇÃO PARA O FOCO DO PROBLEMA (X DISCIPLINA)
•ORIENTADOS PARA OBJETIVOS
•AUTO ESTIMA FORTE E ESTRUTURADA
•CAPACIDADE DE LIDAR COM OBSTÁCULOS
•LIDAR COM OS TRADE-OFFS NECESSÁRIOS AO PROJETO
•CAPACIDADE EM LIDAR COM RISCO E FRACASSO 
•CAPACIDADE EM SE COMUNICAR COM VÁRIOS NÍVEIS E TIPOS DE PESSOAS
•NEGOCIADOR
•CREDIBILIDADE
•SENSIBILIDADE
•LIDERANÇA
•NIVEL DE ENERGIA E SUPORTE AO STRESS
49
PARTICIPANTES DO PROJETO
TUTOR 
CLIENTEALIADO
PATRONO
GRUPO DE 
TRABALHO
NÃO ALIADO
FORNECEDOR
50
O CLIENTE:
*É QUEM VAI SE BENEFICIAR PELA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO (FINAL).
O PATRONO:
*TEM O PODER DE DECIDIR PELA ACEITAÇÃO OU NÃO DO PROJETO.
*DEVE PROVER RECURSOS, APOIO POLÍTICO PARA APROVAR E COBRAR RESULTADOS.
*PODE SER ESPONTÂNEO OU NOMEADO
OS VÁRIOS PAPÉIS
51
O TUTOR:
*QUEM COORDENA O PROJETO.
*OUTROS TÍTULOS: LÍDER, CAMPEÃO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC 
*NORMALMENTE DESIGNADO
O ALIADO:
*PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS PELA EXISTÊNCIA E
IMPLEMENTAÇÃO
O NÃO ALIADO:
*NÃO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFÍCIO.
*IMPORTANTE: OS MOTIVOS 
*PODE OFERECER: RESISTÊNCIA ATIVA OU PASSIVA.
*CRÍTICO QUANDO É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFÍCIO
OS VÁRIOS PAPÉIS
52
O TUTOR:
*QUEM COORDENA O PROJETO.
*OUTROS TÍTULOS: LÍDER, CAMPEÃO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC 
*NORMALMENTE DESIGNADO
O ALIADO:
*PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS PELA EXISTÊNCIA E
IMPLEMENTAÇÃO
O NÃO ALIADO:
*NÃO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFÍCIO.
*IMPORTANTE: OS MOTIVOS 
*PODE OFERECER: RESISTÊNCIA ATIVA OU PASSIVA.
*CRÍTICO QUANDO É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFÍCIO
OS VÁRIOS PAPÉIS
53
LÍDER 
FORN.
EXTERNO EQUIPE
FORN.
INTERNO
*DEFINIÇÕES IMPORTANTES NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO:
1.QUEM FORNECE OS INPUTS?
2.QUEM VALIDA, AVALIA, APROVA AS ETAPAS E O PROJETO INTEIRO?
3.QUEM TEM O PODER DE ALTERAR O PROJETO?
4.A QUEM É REPORTADO O PROGRESSO DAS ETAPAS DO PROJETO?
5.QUEM É RESPONSÁVEL, QUEM É CONSULTOR, QUEM EXECUTA?
6.QUAIS OS LIMITES DE AUTORIDADE (DO LIDER, DA EQUIPE, ETC) ?
CLIENTE
OS VÁRIOS PAPÉIS
54
1.PROJETO COMO PARTE DA ESTRUTURA FUNCIONAL
VANTAGENS:
FLEXIBILIDADE NA SUA UTILIZAÇÃO
EXPERTS PODEM SER UTILIZADOS EM DIFERENTES PROJETOS
ESPECIALISTAS DA DIVISÃO PODEM DIVIDIR CONHECIMENTO
A DIVISÃO FUNCIONAL SERVE DE BASE DE CONTINUIDADE
O BENEFÍCIO DO PROJETO FICA EM CASA
DESVANTAGENS:
O FOCO DA ÁREA PODE NÃO SER O CLIENTE
A ORIENTAÇÃO DA ÁREA TEM SUA PRÓPRIA DINÂMICA
PODE ACONTECER DE NÃO EXISTIR UM RESPONSÁVEL GERAL
MAIS FÁCIL DE PROVOCAR A FALTA DE COORDENAÇÀO
TENDÊNCIA DE SUBOTIMIZAR O PROJETO
POUCA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS RELACIONADAS COM O PROJETO
CASOS DE PROJETOS COMPLEXOS 
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA
55
2.ORGANIZAÇÃO PURA DE PROJETO 
SEPARADO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
VANTAGENS:
O GESTOR DO PROJETO TEM TOTAL AUTORIDADE SOBRE ELE
TODA EQUIPE DO PROJETO TÊM RESPONSABILIDADE
LINHAS DE COMUNICAÇÃO SÃO APROXIMADAS 
PROJETOS SIMILARES E SUCESSIVOS OTIMIZADOS
PARTICIPANTES REAGEM MAIS RAPIDAMENTE ÀS NECESSIDADES
UNIDADE DE COMANDO
DESVANTAGENS:
POSSÍVEL DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS
MANUTENÇÃO DE EQUIPE MESMO QUANDO NÃO NECESSÁRIA
TECNOLOGIA NEM SEMPRE DISPONÍVEL
EQUIPE PODE SE DISTANCIAR (ISOLAR) DA REALIDADE DA EMPRESA
O QUE ACONTECE APÓS O ENCERRAMENTO DO PROJETO?
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA
56
3.ESTRUTURA MATRICIAL
COMBINAÇÃO DOS DOIS TIPOS: ORGANIZAÇÃO PURA DENTRO DA ESTRUTURA
PODE ASSUMIR VÁRIAS FORMATAÇÕES
O GESTOR DO PROJETO CONTROLA: QUANDO E O QUE SERÁ FEITO
O GESTOR FUNCIONAL CONTROLA QUEM E QUE TECNOLOGIA SERÁ USADA
VANTAGENS:
A ÊNFASE NO PROJETO PODE SER OBTIDA
ACESSO À TECNOLOGIA TENDE A SER MAIS AMPLA
MENOS ANSIOSOS EM TERMOS DO QUE FAZER APÓS ENCERRAMENTO
RESPOSTA AO CLIENTE TENDE A SER RÁPIDA
CONSISTÊNCIA COM POLÍTICAS CORPORATIVAS 
MELHOR CUSTO/BENEFÍCIOS DOS RECURSOS
FLEXIBILIDADE NA SUA ESTRUTURAÇÃO E GESTÃO
DESVANTAGENS:
PODER DE DECISÃO PODE SER DIFÍCIL DE SER EXERCIDO
DILUIÇÃO DO FOCO DE ATENÇÃO DOS PROJETOS
PARA MATRIZES FORTES, A EXINÇÃO DO PROJETO PODE SER DIFÍCIL
DUPLA UNIDADE DE COMANDO
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA
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FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA
DEPENDENDO DO 
TIPO DE PROJETO
PORTE DA EMPRESA
DISPERSÃO GEOGRÁFICA
DO HORIZONTE DE VIDA DO PROJETO
ETC
A ESTRUTURA PODE SER DEFINIDA
COEXISTÊNCIA ENTRE MODELOS PODE SER OBSERVADA
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PROCESSO DE CONTROLAR PROJETOS DE INVESTIMENTO
SIGNIFICA:
“COLETAR, REGISTRAR E REPORTAR INFORMAÇÕES DE QUALQUER
E TODOS OS ASPECTOS DO DESEMPENHO DO PROJETO QUE
O GESTORES POSSAM QUERER CONHECER, NO MOMENTO ADEQUADO”
DEVE LEVAR EM CONTA:
FREQÜÊNCIA DA APURAÇÃO
INFORMAÇÃO A SER CONTROLADA E REPORTADA
INFORMAÇÕES NÃO-NUMÉRICAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
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SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE CONTROLE
PROPORCIONAM:
FACILIDADE, RAPIDEZ E INTEGRIDADE NO CONTROLE, DESDE QUE ...
O PLANEJAMENTO DO CONTROLE SEJA ADEQUADO
DEVEM SER CONSIDERADOS:
FACILIDADE DE UTILIZAÇÃO
VISUALIZAÇÃODOS SCHEDULES
CALENDÁRIOS MÚLTIPLOS
POSSIBILIDADE DE CONTROLE DE GASTOS 
EMISSÃO DE RELATÓRIOS
APOIO À DECISÃO, ETC
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POSSÍVEIS PROBLEMAS NO ANDAMENTO DOS PROJETOS
DESEMPENHO:
•PROBLEMAS TÉCNICOS INESPERADOS
•RECURSOS INSUFICIENTES QUANDO NECESSÁRIOS
•PROBLEMAS RELACIONADAS COM QUALIDADE E CONFIABILIDADE
•CLIENTE REQUERENDO ALTERAÇÕES NAS ESPECIFICAÇÕES 
•COMPLICAÇÕES INTERFUNCIONAIS
•QUESTÕES TECNOLÓGICAS AFETANDO O PROJETO
CUSTO:
•QUESTÕES TÉCNICAS DEMANDANDO RECURSOS ADICIONAIS
•O ESCOPO DO PROJETO SE AMPLIA
•PROJEÇÕES INICIAIS SE APRESENTAM MUITO REDUZIDAS
•O CONTROLE CORRETIVO NÃO FOI EXERCIDO ADEQUADAMENTE
TEMPO:
•PROBLEMAS TÉCNICOS DEMANDANDO TEMPO PARA SOLUÇÃO
•PROJEÇÃO DO CRONOGRAMA MUITO OTIMISTA
•SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES INADEQUADA 
•TAREFAS INACABADAS RETARDANDO O PROJETO
•CLIENTE ALTERANDO DEFINIÇÕES E EXIGINDO RETRABALHO
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DIFERENTES TIPOS DE ATIVOS A CONTROLAR
CONTROLE DE ATIVOS FÍSICOS:
•CONTROLE DA POSSIBILIDADE DE USO
•CONTROLE DA EXISTÊNCIA NO LOCAL ADEQUADO
•MANUTENÇÃO DOS ATIVOS
CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS:
•MUITO MAIS COMPLEXO DO QUE ATIVOS FÍSICOS
•MOTIVAÇÃO DE DESEMPENHOS MEDIDOS PELOS RESULTADOS (?)
CONTROLE DE RECURSOS FINANCEIROS:
•REAL X PROJETADO 
•DECORRE PRINCIPALMENTE DOS DOIS ANTERIORES
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O QUE SIGNIFICA AUDITORIA DE PROJETOS?
NÃO É UMA ATIVIDADE PÓS OCORRÊNCIA
EM QUE CASOS SERIANECESSÁRIA?
UM DOS MAIORES VEÍCULOS DE AVALIAÇÃO DE GRANDES PROJETOS
É A AUDITORIA DE PROJETOS.
NORMALMENTE NÃO SE CONFUNDE COM AUDITORIA FINANCEIRA
SEUS OBJETIVOS SERIAM:
•IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS O MAIS BREVE POSSÍVEL
•DEIXAR CLARAS AS RELAÇÕES ENTRE DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO
•MELHORAR DESEMPENHO
•IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA PROJETOS FUTUROS
•AVALIAR DESEMPENHO DA LIDERANÇA DO PROJETO
•REDUÇÃO DE CUSTOS
•APRESSAR RESULTADOS
•IDENTIFICAR ERROS, CORRIGÍ-LOS E EVITÁ-LOS NO FUTURO
•PROVER INFORMAÇÕES PARA O CLIENTE
•RECONFIRMAR INTERESSE DA ORGANIZAÇÃO SOBRE O PROJETO
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O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO?
TUDO O QUE COMEÇA, UM DIA, TERMINA ...
O TÉRMINO PODE OCORRER: POR EXTINÇÃO, ADIÇÃO, INTEGRAÇÃO E RESTRIÇÃO
ORÇAMENTÁRIA
•POR EXTINÇÃO:
O PROJETO TEVE SUCESSO ATINGIU SEUS OBJETIVOS
EX.: O PRODUTO FOI LANÇADO, O PRÉDIO FOI CONSTRUIDO, ETC
O PROJETO PODE SER EXTINTO POR DIFICULDADES “INSUPERÁVEIS”
EX.: PROGRAMA CHALLENGER, NOVO CARRO, ETC
O PROJETO PODE SER EXTINTO POR EVENTOS EXTERNOS
EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES
EM GERAL, O OCASIONA A EXTINÇÃO:
A SUBSTÂNCIA DO PROJETO É EXTINTA
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O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO?
POR ADIÇÃO:
O PROJETO SE TRANSFORMA EM UMA ÁREA DA EMPRESA
A INCORPORAÇÃO DAS PESSOAS E DOS ATIVOS OCORRE
O LÍDER DO PROJETO PODE OU NÃO SER MANTIDO
POR INTEGRAÇÃO:
OS ATIVOS DO PROJETO SÃO DISTRIBUIDOS PELA ESTRUTURA
POR RESTRIÇÃO ORÇAMENTÁRIA:
FALTA DE RECURSOS MATAM O PROJETO, SEM QUE SEJA
RECONHECIDO NA PRÁTICA