Planejamento e Controle da Produção - Trabalho AV1

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TEMAS:
TRADE-OFF
SEQUENCIAMENTO NO PCP
PRODUÇÃO EMPURRADA E PRODUÇÃO PUXADA
MARKET SHARE
PRODUÇÃO ENXUTA
ECONOMIA DE ESCALA
LEAD TIME
PPCP
GARGALO
Trabalho apresentado para avaliação na disciplina de PCP I na Universidade Estácio de Sá.
Nova Friburgo
2019
TRADE-OFF
O trade-off está diretamente relacionado com os objetivos da logística. Para Ballou (2001), "trade-off ou compensação de custos é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades da empresa frequentemente revelam características que as colocam em conflito mútuo". Decisões de melhorar e padronizar os processos (estocagem, armazenamento, processamento de pedido, transporte, produção, etc), analisar os desperdícios, focar nos clientes, adquirir tecnologia e equipamentos, ou capacitar os colaboradores, para alguns gestores, são custos. Porém para aqueles profissionais que possuem visão holística e sistêmica do negócio, que buscam melhoria contínua e querem que suas organizações perpetuem no mercado, essas decisões são benefícios que ajudam as organizações a alcançarem a visão, as metas estratégicas (curta, média e longo prazo) e os objetivos traçados, ou seja, maximizar o lucro. Portanto, trade-off pode ser entendido como a relação entre os custos para melhoria de algo que trará benefícios futuros para a empresa.
O desafio dos administradores nas empresas é maximizar o lucro, minimizar os custos e captar o maior número de clientes potenciais. Para melhorar e aumentar o nível de serviço para 100% (refere-se a todo o processo de venda até a entrega do produto/ serviço ao cliente) requer recursos, colaboração e integração de todos. De acordo com Ballou (1993), melhor nível de serviço geralmente significa menores custos de estoque para o cliente, desde que a quantidade do produto e o preço de compra permaneçam inalterados com a melhoria do serviço. Existem considerações adicionais, tais como:
A empresa tem um layout apropriado para armazenamento de matéria-prima, produtos semiacabados e produtos acabados?
O processo produtivo é automatizado?
A tecnologia e os equipamentos empregados são adequados para os processos?
Qual é o custo de processamento de pedido, movimentação e armazenamento?
O centro de distribuição está próximo aos clientes?
Quais os mecanismos de controle devem ser empregados?
Quais são os produtos e ou serviços que geram maior lucro?
Quanto tempo gira o estoque?
Os colaboradores estão qualificados para executar as atividades?
Contratar operadores logísticos ou prestadores de serviços logísticos?
Quais as estratégias de marketing utilizadas para captar novos clientes?
Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada item de produto ou serviço?
Estas questões devem ser analisar e respondidas nos níveis estratégico, tático e operacional, para facilitar o diagnóstico e fornece informações para o processo decisório de trade-off na empresa.
Segundo Campos (1996, p.27), informação não é poder, o verdadeiro poder reside na habilidade de coletar, processar e dispor a informação de tal modo a transformá-la em conhecimento que pode ser utilizado para atingir metas. 
SEQUENCIAMENTO NO PCP
Programar e sequenciar tarefas pode parecer algo distante em nosso cotidiano, mas ao analisar nossos hábitos, nota-se que sequenciamos quase tudo o que fazemos, como por exemplo, o modo como guardamos nossos livros e organizamos nossas roupas, estes sequenciamentos facilitam nossa vida e também viabilizam diversos processos fabris que podem ser encontrados atualmente e também no futuro.
Para Pinedo (2010), o sequenciamento da produção é a habilidade de alocar e ordenar tarefas que são executadas em recursos fabris limitados. Ainda para Slack et al. (2002), a programação da produção é responsável pelo sequenciamento das ordens produtivas, definindo a ordem em que as tarefas deverão iniciar e terminar. Planejar e programar a produção torna-se uma atividade cada vez mais necessária tendo em vista que qualquer atividade necessita de planos e de controles para que os objetivos de uma organização sejam atingidos, portanto, o objetivo do planejamento e controle é obter a programação e mantê-la (LOPES et MICHEL, 2007). A programação da produção é uma tarefa complexa, principalmente para empresas de manufatura, visto que as estruturas destas organizações têm se tornado cada vez mais multifacetadas.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem por objetivo a garantir que os processos de produção ocorram de forma eficaz e eficiente, para desta forma produzir pedidos de acordo com as necessidades dos clientes. Assim, a otimização do sequenciamento da produção garante a melhor forma de cumprir o planejamento de modo que os pedidos sejam entregues no prazo e que os clientes fiquem satisfeitos (LOPES, 2008).
No atual mercado competitivo o sequenciamento da produção tornou-se uma atividade crucial para a sobrevivência das empresas no mercado. As corporações que falham no cumprimento de seus acordos acabam tendo suas imagens significantemente danificadas (PINEDO, 2010). Para a realização do pleno sequenciamento da produção é necessário alinhar este processo aos objetivos empresariais que podem ficar efetivamente demonstrados em indicadores de desempenho. Fernandes e Godinho Filho (2010) definem Indicadores de desempenho como “informações retiradas do processo de produção para acompanhar o progresso das ordens, avaliar o desempenho do processo de produção ou da mão de obra direta ou de qualquer outro objetivo”.
Em resumo o sequenciamento da produção é um processo de tomada de decisões com o objetivo de otimizar um ou mais objetivos (PINEDO, 2010).
PRODUÇÃO EMPURRADA
A produção empurrada é o modelo tradicional, que teve origem na Revolução Industrial, no qual a empresa mantém a sua produção mesmo sem nenhum tipo de pedido, compondo um estoque de produtos que podem ou não ser vendidos.
Sua base é fundamentada para que, na linha de montagem, cada item seja produzido e empurrado para a próxima etapa.
Boa parte das empresas se baseia nos seus históricos de vendas para aumentar ou diminuir a produção, focando na criação de um grande estoque para escoar os produtos aos seus distribuidores.
Esse tipo de produção é caracterizado por produzir, estocar e só então vender o estoque aos clientes. Ela é recomendada para empresas que precisam de quantidade de produtos, que não têm interferência de sazonalidade, como por exemplo as cervejarias. Essas empresas engarrafam milhares de litros de cerveja e criam estoques gigantes para as vendas nos meses de pico no verão.
Vantagens:   Estático em relação à demanda; Apresenta melhor resultado pela produção repetitiva; Cumprimento de prazos, pois é possível controlar o tempo de produção e também há formação de estoques; Maior controle da produção pela centralização do Planejamento e Custo da Produção (PCP); Tem maior aceitação na variabilidade dos produtos; É mais fácil lidar com estruturas complexas.
Desvantagens:   Alta dependência de estoques, tanto de matéria-prima quanto entre processos; Requer controle sofisticado de Software como SAP; Não há uma comunicação entre os processos; Devido a concentração no PCP, pois como todos os dados estão sendo gerados por ele, o controle e a responsabilidade também ficam centralizados; Maior custo operacional, pois é comum que haja desperdícios de superprodução, que também agrega a mão-de-obra, formação dos estoques e de produção; É mais difícil identificar e corrigir as falhas dos processos, pois como se produz em excesso, essas falhas são muitas vezes ignoradas.
PRODUÇÃO PUXADA
O principal objetivo da produção puxada é controlar a linha produtiva de acordo com a demanda exigida pelos clientes, evitando o excesso de estoque e possíveis prejuízos provenientes desse problema.
Ou seja, a produção puxada consiste em produzir somente a quantidade necessária, no exato momento em que o pedido é realizado, fabricando apenas o que foi adquirido pelo cliente.Esse conceito faz parte dos processos de produção conhecidos como Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta, no qual se busca o mínimo possível de custos para o máximo aproveitamento.
Dessa forma, a produção de um item só é realizada após o pedido registrado por um cliente, evitando que produtos fiquem parados no estoque — que além de não gerarem retorno, geram gastos.
Um exemplo bem simples são as pizzarias. Quando você liga para um estabelecimento desse ramo, a pizza ainda não está pronta. Ela será produzida e entregue apenas após o seu pedido.
Desse modo, diferente da produção empurrada, aqui é levado ao pé da letra o conceito de produção “Just in Time”, ou seja, o modo de produzir é realizado de forma a entregar ao cliente o que ele precisa, na quantidade e na hora que ele deseja. Ao tempo decorrido desde o pedido pelo cliente até a entrega final do produto ou serviço, chamamos de Lead Time.  
Desse modo, em uma produção puxada, só existe produção se houver demanda, tornando desnecessário o uso do MRP para as etapas da produção. Então, o controle do estoque na produção puxada é feito pelo operador Kanban que fica responsável pelo gerenciamento das demandas.
Vantagens:   Dinâmica em relação à demanda; reduz ou elimina estoques; Sistema de controle Kanban; com o Sistema Puxado evitamos excessos, superprodução e encurtamos o Lead Time. Uma premissa importante é garantir a qualidade! Uma etapa anterior do processo não entrega para a etapa posterior um “produto” com defeitos. Diminui o custo operacional do PCP; Ganho na qualidade; Flexibilização da produção; mais confiabilidade do sistema.   
Desvantagens:   Pode gerar ciclos ociosos quando houver baixa demanda; Vulnerabilidade da produção a fontes internas e externas; é dependente da qualidade de entrega dos fornecedores; pode ocorrer atrasos na entrega do produto ou até a falta dele se houver demanda acima do normal; Restrição de variabilidade de produtos.
MARKET SHARE
Hoje, as empresas enfrentam um cenário mais competitivo do que nunca. Entender esse contexto e conhecer a participação de mercado de seus concorrentes e o que eles estão fazendo é essencial para o seu sucesso. É aqui que o conhecimento do conceito de market share se torna útil.
Imaginando o mercado como uma pizza, qual seria o tamanho da fatia que representaria a sua empresa? É dessa forma que vamos entender o conceito de market share.
Market Share é a participação de uma determinada empresa no mercado em que ela está inserida. Também é chamado de quota de mercado, fatia de mercado, porção de mercado, participação no mercado, entre outros. O termo Market Share vem do inglês, sendo que market significa mercado em português e share, divisão ou quota.
O cálculo do market share, então, é um indicador que aponta o sucesso das empresas em seus mercados. Ele é apresentado no formato de uma porcentagem que determina quem está à frente dos concorrentes e como a empresa se posiciona dentro do seu mercado. 
O market share não deve ser entendido como uma verdade absoluta nem como um objetivo final das empresas. Para cada tipo de negócio o market share tem sua importância. Antes de ser uma meta a ser alcançada, deve ser visto como um indicador para trabalhar a competitividade e o posicionamento da empresa no mercado.
Nesse cenário, ao fazer o market share, uma empresa que pretende investir em um produto ou serviço visualiza seus concorrentes e consegue se distanciar deles, com preços mais atrativos, por exemplo.
Na prática, se uma empresa que vende refrigerantes deseja lançar um novo sabor no mercado, uma consulta aos concorrentes pode fazer com que esse novo produto seja mais benéfico, tanto em relação ao preço como a algum diferencial que deve ter em relação às outras bebidas que estão à venda.
O que fazer para calcular o Market share?
Uma forma de estimar o market share é fazer uma pesquisa de mercado com o público-alvo do seu negócio.
Entrevistando os consumidores você consegue tirar informações que vão dar uma noção da fatia de mercado que sua empresa possui. Pergunte aos consumidores sobre as marcas que eles consomem, as preferidas e rejeitadas e quanto eles gastam na sua categoria de atuação.
Os consumidores podem dar diversas informações necessárias para calcular o market share. Além disso, fazendo uma pesquisa de mercado com consumidores você pode, ao mesmo tempo, obter informações úteis sobre a concorrência e encontrar oportunidades de melhorar o seu serviço. Ouça o que o consumidor tem a dizer para obter dados concretos e insights que podem proporcionar melhorias nos negócios.
Também é possível fazer o cálculo de market share levantando dados secundários, através de uma desk research. Vários mercados possuem dados oficiais levantados por órgãos públicos que podem servir de base para consulta. Cruzando esses dados com os seus próprios é possível estimar a participação do negócio dentro do seu mercado.
O mercado está cada vez mais disputado, e detalhes são verdadeiros protagonistas no sucesso de produtos lançados por empresas de diferentes segmentos. Por isso, é necessário entender toda a complexidade do mercado e fazer as melhores escolhas.
Uma análise do mercado pode ser essencial para o crescimento de seu empreendimento. Se ela for realizada da melhor forma, você poderá entender como investir e como lançar produtos e serviços melhores do que os de seus concorrentes.
O market share pode ser a solução para o seu negócio. Com técnicas eficientes, é possível se inserir em um mercado concorrido e lançar um produto que leve sua empresa ao sucesso.
Entender o que é market share faz todo diferença nesse processo. Com a estratégia, você consegue mapear seus concorrentes e localizar seus pontos fortes e suas fraquezas. A partir disso, será possível alterar ou melhorar o seu próprio produto.
PRODUÇÃO ENXUTA
Já ouviu falar que em meio à crise surgem as melhores ideias? Pois foi exatamente isso que aconteceu! Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisava se reinventar. A guerra causou grandes perdas, o material era escasso, e eles precisavam encontrar uma forma de competir com a Ford, que vinha em grande ascensão. Mediante essa necessidade, nasceu o Lean Manufacturing, também conhecido como Sistema Toyota de Produção. Essa metodologia visava entregar ao cliente exatamente o que ele quer, no momento que ele quer (Just in Time), com a melhor qualidade possível. Mas como isso seria possível? Através de uma produção enxuta! Foi nesse momento que esse termo se popularizou, pois remetia a uma produção comprometida em combater os 8 desperdícios Lean, reduzir o Lead Time dos processos e fazer certo da primeira vez, evitando o retrabalho.  
Produção enxuta é, segundo o ideal, uma produção sem nenhum desperdício. Porém, como isso é impossível dentro de uma empresa, produção enxuta pode ser visto como uma produção focada em ter o mínimo de desperdício possível, entregando ao cliente o que ele deseja, na hora que deseja, e feito da maneira certa na primeira vez.
Muitas empresas focam em ter estoque, para dessa forma ter produtos sempre que o cliente precisar. Isso ocorre, pois, essas empresas fazem um planejamento de vendas, logo, se o planejamento não é atendido, sobram produtos para ser estocados. Isso é prejudicial pois além de ocupar espaço dentro das fábricas, estoque são produtos que foram produzidos, logo tiveram um custo, porém não foram vendidos, ou seja, não geraram receita. A seguinte tabela pode te ajudar a entender a diferença entre os processos produtivos existentes:   
Essa tabela permite uma fácil visualização da diferença entre as formas de produzir. Ao invés de focar em empurrar produtos para o mercado, o pensamento enxuto utiliza o sistema puxado, visando entregar somente aquilo que o cliente solicita.
Isso torna a empresa mais flexível, permitindo com que ela se adeque a solicitação do cliente e tornando os estoques praticamente inexistentes. Outra vantagem competitiva da produção enxuta em relação a produção em massa,é a alta variedade de produtos que é possível produzir. Afinal, ao trabalhar com a demanda do cliente, torna-se possível alterar o setup das máquinas sempre que for preciso produzir outros tipos de produtos.
Identificar a causa raíz do problema, elaborar mapas visuais do processo, analisar estatisticamente seus dados, é necessário para solucionar o problema. Se você não souber o que está errado, não pode solucionar. Se não sabe qual processo não está enxuto, como pode torná-lo Lean? Exatamente para isso existem várias ferramentas da qualidade que podem te auxiliar nessa etapa de identificação do problema. As 7 ferramentas da qualidade mais famosas: Fluxograma; Cartas de controle; Diagrama de Ishikawa; Folha de verificação; Histograma; Gráfico de Dispersão; Gráfico de Pareto.
A gestão da qualidade deve estar incorporada na cultura e no sistema de gestão da empresa, de forma que se estabeleçam métricas e indicadores para avaliar o resultado de cada processo, produto ou serviço feito. Só assim será possível produzir de maneira enxuta, com menos desperdícios, menos retrabalho, menos tempo de não agregação de valor, e mais etapas pelas quais o cliente esteja disposto a pagar.
ECONOMIA DE ESCALA
Economia de Escala é um conceito econômico cujo significado é a possibilidade de reduzir o custo médio de um determinado produto pela diluição dos custos fixos em um número maior de unidades produzidas. Como os custos fixos são constantes até um determinado patamar, quanto maior o volume produzido, menor será o custo médio. Isso ocorre quando uma empresa tem capacidade instalada de produção e aumenta o volume de produtos utilizando os mesmos recursos como maquinário, instalações e mão de obra. Dessa forma, o preço médio dos produtos é reduzido na proporção do aumento do volume. Alguns exemplos de custos fixos: aluguel, depreciação dos maquinários e equipamentos, pessoal administrativo, telefone, investimentos em pesquisa e desenvolvimento do produto etc.
A economia de escala pode ser classificada em real e pecuniária:
Economia de escala real – Quando há menos fatores utilizados com o aumento da produção;
Economia de escala pecuniária – Quando o valor pago pela aquisição de insumos é menor com o aumento da produção.
Para exemplificar, se a produção de cem bolsas custa R$ 20 mil, ao aumentar a produção para mil bolsas o valor deve cair para algo em torno de R$ 100 mil.
No entanto, ao repassar o produto para o mercado, o valor unitário poderia ser R$ 300, o que significa que, no primeiro cenário, o lucro era de R$ 100. Já no segundo cenário, o lucro chega a R$ 200.
Para a economia de escala, o primeiro passo é padronizar a produção. Assim, já é possível produzir o mesmo item repetidamente sem precisar gastar com patentes, elaboração do design ou publicidade.
É preciso ter equipe bem preparada e com funções delimitadas. Uma das grandes dificuldades dessas empresas é a gestão ao atingir o ápice de crescimento.
No caso das startups, ao tornarem-se escaláveis, elas deixam de existir e tornam-se empresas altamente lucrativas.
Fique atento à adequação do perfil da sua empresa em relação a esse tipo de trabalho. O planejamento é primordial.
Se o objetivo é reduzir gastos com produção, é preciso considerar a capacitação dos funcionários, garantindo, assim, que não haja desperdícios, falhas ou necessidade de retrabalho, que atrasam e prejudicam a produtividade.
Para o empresário de micro e pequenas empresas, um novo modelo de economia de escala são as redes de compras coletivas. São ofertados produtos e serviços com grandes descontos, desde que uma quantidade mínima de pessoas os adquira.
Também é possível fazer parcerias com outras empresas para que forneçam serviços e matéria-prima ou distribuam seus produtos de maneira mais vantajosa.
A maior vantagem da economia de escala é a redução de gastos, alinhada com o aumento dos lucros, já que o custo médio de produção por unidade é reduzido. Isso garante a possibilidade de oferecer preços mais competitivos para o consumidor, o que tende a alavancar vendas.
Outra vantagem é para quem quer ter bom estoque de produtos garantidos, já que comprar em quantidade expressiva e acima da média pode garantir preços menores.
Só é preciso avaliar se o estoque tem potencial real de venda em um prazo adequado para que não se torne, no fim das contas, um prejuízo.
A economia de escala pode reduzir gastos não só na hora de produzir, mas também em outras ações da empresa, como idealização, campanhas de marketing, controle financeiro e distribuição.
Investir em economia de escala é um processo difícil e demorado, especialmente para pequenos negócios. Esse modelo de desenvolvimento é viável para quem já tem uma marca ou produto consolidado no mercado e quer aumentar sua margem de lucro, assim pode aumentar sua produção em larga escala.
Muitas empresas, especialmente as gigantes industriais, usam a fusão como meio de desenvolver uma economia de escala, já que assim ampliam seu campo de atuação, reduzem gastos e se tornam mais poderosas diante das concorrentes.
LEAD TIME
Lead time é o nome dado ao tempo total do processo de compra. Ele vai desde a solicitação feita pelo cliente (seja de um produto ou serviço) e só é finalizado após sua entrega/prestação.
Exemplo de como pode ser o ciclo de produção do Lead Time:
Cada uma das etapas tem um tempo para ser executada e, conforme cada uma delas for exercida, haverá um prazo final diferente.
É muito importante lembrar que existe uma diferença de Lead Time para o cliente e para a empresa. O cliente tem uma visão parcial de todo o processo, para ele o Lead Time vai do momento em que ele faz o pedido até o momento em que ele está com o produto em mãos. Já para a empresa, o Lead Time parte de uma visão detalhada de todas as etapas e o quanto cada uma delas irá demorar desde o momento em o produto é solicitado até que ele chegue ao destinatário.
Muitos de nós já ouvimos falar que “tempo é dinheiro”, no caso do Lead Time esse discurso realmente pode fazer sentido e o tempo de fato pode te ajudar a reduzir custos e ainda traz alguns outros benefícios para sua empresa. Empresas que se preocupam com sua performance em produtividade também devem se atentar a redução no tempo de entrega de um pedido. Pensando nisso, devemos nos colocar no lugar do cliente – independente do tipo de negócio que atuamos. Se encontramos duas empresas que entregam exatamente o mesmo produto, mas uma realiza a entrega em 20 dias e a outra em 15, as chances de escolhermos a mais rápida são muito maiores. Ou seja, a escolha do cliente no final pode depender dessa diferença no prazo. É muito importante fazer com que o Lead Time seja o mais reduzido possível, pois ter um bom planejamento entre o momento do pedido até o recebimento pode oferecer muitas vantagens. Entre elas: redução de custos, destaque entre os concorrentes e satisfação do cliente.
É comum que organizações enfrentem problemas para controlar o tempo. Mas com um gerenciamento eficaz e cálculos corretos, é possível ter sucesso com os clientes e se destacar no mercado.
Cuidados essenciais na hora de pensar o Lead Time
Controle de estoque
Pensando em diminuir o Lead Time, muitas empresas acreditam que encher os estoques e ter o produto para pronta-entrega seja vantajoso. Mas estoque em excesso pode ser um grande desperdício e até mesmo prejuízo, pois é preciso conservar os produtos e para isso são gerados custos com armazenagem, inventário e manuseamento. Dependendo do produto, ainda existem riscos dele estragar ou se tornar ultrapassado. Sendo assim, essa solução é considerada muito arriscada e diversas vezes pouco eficiente. Mas através de uma gestão eficiente de estoque é possível evitar gastos e desperdícios desnecessários. Aposte em inovação.
Otimização na rota e no tempo do transporte
Estudando as possíveis rotas pelas quais o transporte poderá ser feito, conseguimos identificar aquela que será mais rápida. Mas também não podemos deixar de pensar noscustos e na segurança do motorista que fará esse transporte. Para ajudar a otimizar a rota e escolher os melhores trechos, a empresa pode utilizar um roteirizador.
Melhoria nas negociações com os fornecedores e parceiros
Os fornecedores e parceiros são parte fundamental da cadeia para quem quer reduzir o Lead Time. Por isso, dê preferência para fechar e manter negócios com empresas eficientes e comprometidas com prazo. Isso certamente será um grande diferencial de processo.
Como fazer o cálculo do Lead Time ideal?
Cálculo de Lead Time para produtos produzidos após o pedido feito:
1º passo – Listar todos os materiais, a matéria-prima, mão de obra e até itens de manutenção e reparo (caso necessário), ou seja, tudo que será utilizado para a produção;
2º passo – Com todos os itens listados, procure saber quanto tempo cada um deles levará para ser adquirido. Se o fornecedor trabalha apenas em dias úteis, não esqueça que é necessário acrescentar também os 2 dias equivalentes ao fim de semana;
3º passo – Identifique na sua lista o material com maior prazo de entrega e anote quanto tempo ele levará para chegar. Assim que todos os itens chegarem contamos 1 dia de inventário, para que tudo possa ser conferido e sejam evitados erros de informação;
4º passo – Determine quanto tempo (dias/horas) são necessárias para a fabricação do produto. Se for o caso, considere finais de semana e manutenção de máquinas. Tenha sempre uma previsão de atrasos para o cálculo;
5º passo – Por último, é necessário incluir o tempo que o produto levará para ser transportado e chegar até o cliente. E assim será possível calcular o Lead Time.
Cálculo de Lead Time para produtos produzidos antes do pedido feito:
Na situação do produto que já está em estoque ou que já é constantemente produzido independente do pedido, o Lead Time com certeza será mais rápido. Mesmo assim é importante fazer o cálculo para ser mais preciso ao passar o prazo de entrega para o cliente. Nesse caso o cálculo poderia ser da seguinte forma:
1º passo – Conferir se no estoque ou na produção já tem a quantidade exata de produtos pedidos;
2º passo – Calcular quanto tempo demora para separar o produto no estoque
3º passo – Anotar previsão de dias para a contratação do transportador que realizará a entrega.
4º passo – Por último, é necessário incluir o tempo que o produto levará para ser transportado até a entrega.
A partir do cálculo do Lead Time, é possível ter uma visão sistêmica do tempo total gasto em todo o fluxo de valor. Desta forma, podem ser realizadas análises como: Determinação do prazo de atendimento à demanda; Produtividade; Verificação de gargalos; Otimização dos processos.
PPCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
PPCP (Planejamento, programação e controle de produção) são ações de controle utilizadas para lidar com imprevistos, verificar o nível de qualidade e facilitar o andamento dos processos produtivos dentro de uma organização. Logo, é o PPCP da empresa que determina questões como a quantidade de produção, o prazo de execução e quando determinado produto será entregue.
Planejamento: Para  que um projeto seja executado com sucesso o primeiro passo é o planejamento. Afinal, é nesta etapa que são definidos o tempo de execução de cada etapa do projeto e qual o resultado esperado. Quando o assunto é um projeto a longo prazo, é essencial pensar no que chamamos de planejamento estratégico. É neste tipo de planejamento que é definido aspectos essenciais como o diferencial competitivo adotado pela empresa e a inovação de valor. Já o planejamento a curto prazo é fundamental para assegurar que todos os objetos e metas sejam cumpridos. Afinal, uma empresa que não define as suas metas não sabe qual caminho seguir, o que pode levar a perda de engajamento da equipe de trabalho. Mas, seja de curto ou longo prazo, um bom plano empresarial é essencial para posicionar a empresa frente ao mercado competitivo e também para facilitar o crescimento da organização.
Programação: A programação do PPCP tem como principal objetivo facilitar a implementação do que foi definido pelo setor de planejamento. É função do programador assegurar com os responsáveis pelas linhas de produção a quantidade de produtos a serem produzidas e os processos a serem executados.   
Controle: A parte de Controle é responsável pela manutenção e a maior eficiência da área produtiva. Assim, o setor de controle de uma empresa deve ser capaz de fazer análises e monitorar os processos de produção. Esta área do PPCP também deve lidar com qualquer imprevisto que aconteça dentro das linha de produção.  
Produção: É o produto final, o que será produzido para atender às suas demandas. Importante considerar que há diferentes características que a sua demanda pode ter e, para cada característica, há diferentes medidas a se tomar.
O que o bom profissional de PPCP precisa ter em mente?   
O profissional que vai atuar em qualquer uma das áreas do PPCP, seja de planejamento, programação ou controle, precisa ter uma visão macro de todos os processos de produção. Para isso, é fundamental dominar as filosofias/sistemas da gestão da qualidade que agregam valor e eficiência aos processos fabris. Dentre as principais filosofias, é válido destacar o uso do Seis Sigma, 5S, Kaizen e Lean Manufacturing. O Seis Sigma é uma metodologia quantitativa, estruturada, direcionada e disciplinada na melhoria dos processos já existentes. Sendo que os maiores objetivos deste sistema são a redução dos custos, otimização dos processos e a satisfação dos clientes. O programa 5S visa a melhoria da produtividade e do ambiente de trabalho por meio de 5 sensos: organização, limpeza, autodisciplina, bem-estar e utilização. Já o Kaizen é um sistema voltado para a melhoria contínua, no qual tem como propósito a eliminação de desperdícios e a participação de todos os funcionários da organização. Por fim, a metodologia Lean Manufacturing funciona da maneira mais enxuta possível, uma vez que propõe a eliminação de todos os processos que não agregam valor para o cliente, por meio da aplicação da filosofia kaizen.
Diferença entre o PCP e o PPCP
O PPCP Planejamento, Programação e Controle da Produção têm as mesmas definições do PCP quanto as siglas de Planejamento e Controle da Produção, a diferença ocorre na Programação, pois a ela está diretamente ligada ao detalhamento do que foi planejado. A programação está ligada aos volumes disponíveis de materiais a serem empregados e os recursos que serão utilizados para a produção ao longo de um período de semanas ou dias. PPCP é um processo que pode trazer benefícios para a sua empresa para isso deve ser constantemente reavaliado e monitorado, diariamente, se possível.
GARGALOS
Um sistema produtivo é composto por diversas etapas, como: compra de matéria prima, manufatura, embalagem, estocagem, controle de qualidade e, finalmente, vendas.
Os extremos desse sistema são: a entrada dos recursos que serão transformados, iniciando pela compra das matérias primas, o que chamaremos de input. O outro extremo é o output, ou seja, a venda dos produtos acabados ao consumidor final.
Os "gargalos" são todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de produção. E por capacidade final de produção devemos entender a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um determinado intervalo de tempo. São, portanto, redutores do índice de produtividade.
Quando você analisa a produção de uma indústria, é possível perceber que tanto na produção puxada quanto na empurrada, as etapas se encadeiam entre si e uma etapa depende da seguinte (ou da anterior) para continuar.
É natural que cada etapa leve um tempo diferente para concluir suas tarefas e o ideal é que essa diferença não seja muito grande. Entretanto, muitas vezes uma etapa específica acaba demorando muito mais do que as demais e isso gera um gargalo de produção. Na realidade, qualquer diferença entre as capacidadesde produção entre as etapas irá gerar um gargalo.
Uma indústria com o problema acima acaba com o tempo de atravessamento da produção maior do que o desejado, já que esse tempo é uma soma dos tempos de cada etapa se considerarmos um lote de transferência unitário.
Para exemplificar, imaginemos uma indústria cujo setor de manufatura tenha capacidade para produzir mil unidades por hora de um determinado produto. Se o setor de embalagem dessa mesma indústria for capaz de embalar apenas oitocentas unidades por hora, teremos aí um gargalo, uma vez que a linha de produção não poderá trabalhar com sua capacidade total, pois o setor seguinte não é capaz de embalar todas as peças. Ou então, caso a produção das mil unidades seja mantida, será necessário estocar produtos não embalados, o que significará custos para a empresa.
Da mesma forma, se o setor de embalagens fosse dimensionado para embalar duas mil unidades, mas a manufatura só tivesse capacidade para mil, teríamos aí outro gargalo, desta vez no setor anterior. Isso resultaria em ociosidade no setor seguinte, o que significa capital subutilizado e, consequentemente, aumento da parcela dos custos fixos diluída em cada produto.
Há ainda outro tipo de gargalo que nem sempre é identificado. Trata-se do gargalo no atendimento ao cliente. Este é o mais grave, pois está localizado na saída do sistema, justamente nas vendas.
Já vimos que um gargalo significa a geração de ociosidade de uma ou mais partes de um sistema, o que adiciona a cada unidade dos produtos maior parcela dos custos fixos.
O maior nível de ociosidade ocorre quando o gargalo se localiza próximo ao input, ou seja, no início da produção, pois todas as fases seguintes do sistema ficam comprometidas. Por outro lado, a ociosidade do sistema pode não ser o mais grave. Na verdade, quanto mais próximo ao output (saída), mais prejudicial ela será. Isto porque, avançando dentro do sistema produtivo, teremos também a agregação dos custos variáveis, ou seja, aqueles que só existem com a produção. Neste caso, o bem foi produzido, houve gasto de matéria prima, adição de mão-de-obra e outros recursos, mas, devido ao gargalo na saída, não houve geração de receita com a venda.
Assim, de nada adiantará haver produção se não houver suficiente fluxo de saída desta. E isso é sim um gargalo. Por outro lado, de nada adiantará uma enorme capacidade de vendas, se o setor produtivo não for capaz de suprir a demanda.
Nem sempre é fácil localizar gargalos. E mais difícil ainda é eliminá-los. Ainda mais quando houver vários deles combinados dentro do sistema produtivo. Solucionar o problema, no entanto, é crucial para manter a competitividade da empresa, uma vez que sua existência pode representar enormes custos, enquanto sua eliminação pode trazer grande economia e eficácia produtiva.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. 1 ed. – 22. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte-MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
Fuchigami, H. Y. (2013), Introdução ao Sequenciamento da Produção. Catalão.
Pinedo, M. (2010), Scheduling: theory, algorithms and systems. New Jersey, Prentice-Hall. 4ª ed
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2002), Administração da Produção. 2ª Edição. São Paulo, Atlas.
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