referencial teorico

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RESUMO
A intensidade de mudanças no meio empresarial tem sido desafiador para as pessoas que compõem o meio contábil. Pois as organizações possuem peculiaridades próprias, caracterizando assim seu meio cultural de relações e trabalhos. Ajudar nesse processo requer planejamento cauteloso dos gestores para que seus liderados compreendam, aceitem e se adaptem às transformações necessárias para o desenvolvimento e crescimento do negócio. O objetivo deste estudo foi identificar de que maneira a controladoria se relaciona com a implantação de uma empresa no mercado, priorizando a subjetividade dos indivíduos em sua relação com meio. Assim, pretendeu-se expor a relevância da temática escolhida, tornando evidente o papel do contador no contexto cultural das organizações. A metodologia utilizada foi de natureza qualitativa, por meio de estudo de caso, sustentado por pesquisa, descritiva, explicativa e bibliográfica. Realizou-se entrevista com quatro funcionários da empresa /escritório FACUNDO – CONSULTORIAS CONTÁBIL, que passou por um processo de capacitação e aprimoramento de conhecimento impactando sua cultura e gerando assim mudanças positivas para o crescimento do mesmo. A realidade do cenário pesquisado permitiu identificar que deficiências na gestão e na comunicação do processo de transformação foram cruciais para o comprometimento dos planos da empresa. Nessa perspectiva, o referencial teórico forneceu elementos coerentes para o confronto com a prática, permitindo o alcance do objetivo proposto.
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................5 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................................7 1.3 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO...............................................................................7 2
 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................8 2.1 SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................
8 2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA.............
11 2.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA..............................................................................
13 2.4 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO..........................
.18 2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
23 2.6 AQUISIÇÃO EMPRESARIAL E MUDANÇA CULTURAL....................................
25 3 METODOLOGIA ....................................................................................................
28 3.1 TIPO DE PESQUISA..........................................................................................
28 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA....................................................................................
28 3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS ................................................................................
29 3.4 COLETA DE DADOS ..........................................................................................
29 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................
29 3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO................................................................................
29 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.......................................................
30 4.1 ESTUDO DE CASO ............................................................................................
30 4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO ...........................
31 4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI.............................................................
31 4.2.2 A mudança na percepção do indivíduo........................................................
37 4.2.3 O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI ..........
45 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................
48 REFERÊNCIAS.........................................................................................................
50 APÊNDICE................................................................................................................
52 ROTEIRO DA ENTREVISTA...............................................................................
1 INTRODUÇÃO
 Com o intuito de entender e trabalhar as organizações, o estudo de controladoria contábil tem importante significado para aqueles que se propõem a investigar a realidade de uma organização. A intenção por traz desse assunto vai além das análises dos ritos e símbolos que a corporação tem como próprios. Busca-se cada vez mais, conhecer o meio empresarial para saber gerenciá-lo em meio às mudanças contínuas de um mercado moderno que busca por satisfação, qualidade e lucro. Entra em cena a controladoria contábil, fenômeno que também é cobiçado por diversos autores e alvo do interesse de estudantes de ciências contábeis e gestores organizacionais que presenciam todos os dias novas formas de gerir. Em meio a tantas mudanças, missões são revistas, novos valores são aderidos e a cultura vai se transformando. Mas o que parece tão simples e natural, na verdade em algumas empresas, talvez na maioria, se mostra problemático: a burocracia de empreende. Ainda que as transformações do mundo corporativo sejam intensas, os gestores empresariais precisam estar conscientes da real situação do seu negócio para o planejamento eficaz de mudanças na organização. Pois mudar procedimentos, políticas e outras questões notáveis dentro da organização podem transparecer maior facilidade, mas o grande desafio está justamente nos aspectos invisíveis do ambiente, ou seja, a individualidade dos funcionários, suas percepções sobre o que está acontecendo e conseqüentemente seu comportamento em relação aos acontecimentos. Por isso, como apontado acima, a resistência das pessoas às mudanças pode ser negativa sob a ótica do negócio que pretende alcançar seu objetivo acima de qualquer condição emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o indivíduo passa a ser sujeito participante do que será mudado. A lógica desse processo é que as pessoas dão o sentido de existência à corporação, e são elas que vivenciam e transformam a cultura organizacional, com seus hábitos, suas crenças, a maneira de negociar com seus clientes. Ao apontar a importância das pessoas essa pesquisa objetivou identificar como a controladoria contábil pode ajudar no crescimento e adaptação as mudanças, voltado para o mercado contábil? Para o alcance desse objetivo, questões intermediárias permitiram a coerência do estudo, tais como: 
 -Condensar a teoria sobre cultura e mudança organizacional e as resistências das pessoas no processo de transformação. 
- Estudar um caso da empresa , tendo como base as referências teóricas pesquisadas. A pesquisa foi estruturada em cinco capítulos, todos com intuito de integrar os assuntos propostos e alcançar o objetivo final. O primeiro capítulo apresentou o tema a ser estudado sustentado por análises decorrentes de leituras para o referencial teórico e das conclusões obtidas, além das delimitações e relevâncias do estudo. No capítulo dois está a base para o desenvolvimento do estudo. Buscou-se a definição de controladoria contábil, mudança e resistência com foco nas organizações e nos indivíduos. Para demonstrar como se desenvolveu esta pesquisa, o capítulo três exibiu a metodologia utilizada, a fim de esclarecer o tipo de estudo, seu universo e amostra, os sujeitos selecionados, como os dados foram coletados e tratados e o que limitou esse método. Diante desse entendimento, o quarto capítulo explorou os dados obtidos nas entrevistas por meio da análise situacional do campo de estudo. A pesquisa foi encerrada com as considerações finais dos autores abrangendo os aspectos mais relevantes da teoria e da prática avaliada.
 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
 O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresaescritório FACUNDO – CONSULTORIAS CONTÁBIL, situada no estado do ceará. Buscou-se analisar o escritório FACUNDO – CONSULTORIAS CONTÁBIL TLI , caracterizando assim o processo de implantação no mercado. Para isso, foram selecionados e entrevistados, intencionalmente, funcionários que conheceram a história da empresa . A coleta de dados ocorreu por meio de perguntas semi-estruturadas.
1.3 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO 
 Estudar a literatura sobre controladoria contábil é importante para que se entendam determinados aspectos das organizações, assim como os desafios das mudanças que as empresas enfrentam e o que os indivíduos representam nesse processo. Esta pesquisa utilizou de conceitos teóricos para analisar a realidade de uma empresa que ao ser estabelecida no mercado, enfrentou e ainda enfrenta, mudanças que impactaram a economia. Compreender essa dinâmica pode ser considerada uma das principais relevâncias desse estudo, pois permitiu analisar as várias percepções dos indivíduos tidos como atores daquele cenário. Por meio dessa compreensão, sugestões de melhorias puderam ser apontadas como forma de contribuir para a gestão estratégica contábeis e administrativa. Deve-se destacar que este trabalho não é relevante apenas para seus autores, mas também estudiosos da área empresarial, por apresentar uma temática contextualizada, dando novos subsídios para a eficácia contábil e agregando melhorias no campo da pesquisa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
 O referencial teórico da presente pesquisa foi estruturado para propor um plano de negócio, a saber:Qual a sistemática contábil ? Como o planejamento pode contribuir no alcance das metas ?; Qual a importância da controladoria contábil na aquisição empresarial e adaptação ao mercado?
2.1 SISTEMÁTICA meio contábil Estudar sistema contábil pode ser considerado o meio para se apontar questionamentos mais sérios a respeito dos modelos que permitem compreender e trabalhar as organizações. Pois as dificuldades encontradas por pesquisadores ao tentar captar a essência de certos fenômenos organizacionais ou os obstáculos enfrentados por contadores ou consultores para implantar escritório contábil, tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar, indicam a necessidade de incorporar a questão do planejamento. Para iniciarmos esta parte teórica da pesquisa, apresentamos o conceito proposto por Chiavenato (1999, p.138), que define cultura organizacional como: [...] o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa de maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional condiciona a administração das pessoas. E por mais que existam empresas do mesmo segmento produtivo, não existe um padrão para lidar com os indivíduos, pois cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por esse motivo que algumas empresas são conhecidas por peculiaridades próprias. Nesse mesmo raciocínio, Lima e Albano (2002) frisam que para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos 9 chamados “sintomas culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. Esse conjunto de significados do ambiente pode caracterizar a cultura como forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas, e fraca quando ocorre o contrário. Com isso percebe-se a importância do universo simbólico da organização, pois ele proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. Essa simbologia cultural revela a identidade da organização, que [...] é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e passado e contribui para a permanência e a coesão da organização (CHIAVENATO, 1999, p.139). Tal citação leva-nos a compreensão de que a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, ela representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da corporação no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. O alcance de objetivos está estritamente ligado à proposta de missão da empresa, e é a cultura que define essa missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos do negócio. Para isso a cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento, organização, direção e controle. Na verdade, [...] a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 1999, p.140) 10 Esse mesmo autor esclarece que a cultura é composta de três componentes: a) Artefatos: as coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. b) Valores compartilhados: são as justificativas aceitas por todos os membros, ou seja, os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas o fazem. c) Pressupostos básicos: são crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. Estes três componentes podem ser divididos em visíveis e invisíveis. Os componentes visíveis são orientados para aspectos operacionais e de tarefas, ou seja, a estrutura organizacional, os títulos e descrições de cargos, os objetivos e estratégias, a tecnologia e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes de pessoal, os métodos e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira. Os componentes invisíveis, considerados afetivos e emocionais, são orientados para aspectos sociais e psicológicos, como os padrões de influência e poder, as percepções e atitudes das pessoas, os sentimentos e normas dos grupos, os valores e expectativas, os padrões de interações informais, as normas grupais e as relações afetivas. Investigar estes dois componentes culturais permite a identificação de um universo criado pela ação coletiva dos indivíduos e dos grupos dos quais fazem parte, universo este mantido por meio dos padrões de significados que compartilham. A formação da cultura organizacional baseia-se, assim, nas interpretações que os indivíduos fazem da realidade ao seu redor, de acordo com os valores que compartilham (FEUERSCHUTTER, 1997). Serão as explicações compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente,a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem. Em última instância, o grupo é ensinado 11 Com a apresentação sucinta do que vem a ser a cultura organizacional, passaremos ao breve estudo sobre mudança organizacional. 2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA Não é surpresa que o mercado muda continuamente, pois para atender cada vez melhor as exigências do consumidor e serem competitivas no cenário da economia global, as organizações precisam lidar bem com as mudanças. Mudança organizacional pode significar desde uma alteração de uma posição no mercado em que está inserida, mudança em sua função social, modificação em seu direcionamento estratégico, com uma possível alteração na sua missão, ou mudança em sua cultura, com reavaliação de seus valores e práticas em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. Para um justo entendimento Chiavenato (2005, p.425) define que “mudança é a passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura”. Wood (2000) corrobora ao definir que mudança é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Em se tratando do foco deste estudo, abordaremos o processo de mudança com interferência direta na cultura organizacional, o que será exemplificado no estudo de caso mais adiante. Vários são os autores que discutem sobre a possibilidade de mudar a cultura das organizações. Justamente porque é algo difícil tanto para quem é responsável pelas estratégias do negócio, como para aqueles que executam as tarefas. De acordo com Chiavenato (1999, p.145) a mudança cultural pode ser mais facilmente conduzida quando ocorrem uma ou mais das seguintes condições: - Uma crise dramática: É o choque que abala a situação vigente e coloca a questão da relevância da cultura atual; crises como uma súbita dificuldade financeira, a perda de um grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica conduzida por um concorrente. 12 - Modificações na liderança: Uma nova liderança de topo que proporcione um novo conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise. - Organização pequena e jovem: Quanto mais nova a empresa, tanto mais fácil mudar a cultura da organização. E é mais fácil para a administração comunicar os novos valores quando a organização é pequena. Isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar suas culturas. - Cultura fraca: quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o comprometimento entre os membros em relação aos valores e, portanto, mais difícil de mudar. Ao contrário, culturas fracas são mais facilmente mudadas. Mas o mesmo autor argumenta que se ocorrerem essas condições que permitam a mudança cultural, devem-se considerar as seguintes sugestões: - Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom da sua conduta. - Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais. - Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores. - Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores. - Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos valores. - Substituir normas não escritas por novas regras e regulamentos impostos. - Agitar as sub culturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou demissões. - Trabalhar com consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e criação de um clima de alto nível de confiança. Entretanto, o aspecto cultural de uma empresa vem tratar do muito de subjetividade existente nas organizações e do qual as ferramentas tradicionais não conseguem dar conta. Pois quando falamos em mudança organizacional, temos que pensar não apenas em estruturas físicas ou geografias, mas naquelas que dão sentido de existência ao negócio: as pessoas. São os indivíduos da empresa os responsáveis pela cultura que ali se desenvolve. Por isso a dinâmica social do grupo é regida por 13 fatores que tanto podem facilitar como dificultar um processo de mudança, podendo explicar tanto o sucesso como o fracasso de uma adaptação necessária, como as conseqüências desta para o próprio grupo. Serão as explicações compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem. Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará sua ação a partir daí (VERGARA; PINTO, 1998). Qualquer que seja a orientação, não é possível à organização testar um processo de mudanças sem a contrapartida de sua transformação cultural, dentro da participação e do comprometimento do grupo como um todo. A mudança cultural precisa, então, ser sustentada por formas que não sejam estranhas à organização, para que haja real motivação e comprometimento com seus objetivos. Independentemente das ameaças oriundas da percepção da mudança pelo grupo serem imaginárias ou não, seus efeitos são sempre reais e se manifestam na resistência que o grupo impõe ao processo (VERGARA; PINTO, 1998). De qualquer forma, um projeto forçado ou imposto de mudança organizacional pode vir a desestabilizar um grupo, visto que “os símbolos que são criados para dar sentido à vida, e que são uma forma de manifestação desse sentido, são quebrados, negados ou substituídos” (Freitas, apud VERGARA; PINTO, 1998). Diante do exposto, será abordada no tópico seguinte, de forma abrangente, a resistência à mudança. 2.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente porque as pessoas não querem mudar. As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever conseqüências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem esta de fora, as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, 14 planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003, p.350). A resistência é apresentada como a maior dificuldade de se implementar uma mudança, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para superar essa resistência. Geralmente as pessoas resistem à mudança porque esta traz prejuízos a elas. E as prejudica não somente por questões psicológicas de medo e incerteza, mas por algumas razões bem claras, a maioria das iniciativas de gerenciamento da mudança confere pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade, provavelmente não haveria resistência. Tratase de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela (GRAY, 2004). A literatura acadêmica e gerencial aponta a resistência como uma das principais barreiras à mudança bem sucedida. Com isso, são inúmeras as estratégias apontadas para tratar esse tipo de situação dentro das empresas. Em um trabalho clássico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, at al, 2005, p. 442) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança: Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a necessidade da mudança. A comunicação de idéias e do projeto de mudanças ajuda as pessoas perceber a necessidade da mudança e a lógica inerente a ela. O processo de comunicação pode envolver reuniões, discussões, apresentação a grupos, relatórios e memorandos. Se a fonte da resistência é a falta de comunicaçãoou precária informação, a informação deverá esclarecer todas as dúvidas e a resistência tenderá a cessar. Cada gerente deve preparar uma apresentação audiovisual, explicando as mudanças e suas razões para os grupos de pessoas envolvidas em exposições e reservar tempo para os debates e dúvidas. E repetir perseverantemente essa apresentação durante meses a fio para vários grupos. A confiança mútua e a credibilidade ajudam a eliminar a resistência à mudança. Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar inseridas no processo. É difícil uma pessoa resistir a uma mudança de cuja decisão tenha participado ativamente. Os iniciadores da mudança devem envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e da implementação da mudança, bem como ouvir atentamente suas sugestões. A resistência é neutralizada com um esforço participativo de mudança. As pessoas envolvidas passam a 15 participar intensamente como sujeitos ativos e não meramente como sujeitos passivos. Isso representa uma profunda mudança na filosofia e na cultura organizacional, pois a participação e o envolvimento emocional das pessoas é uma posição eminentemente democrática. Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. Essa estratégia pode incluir aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar as pessoas para a inovação. A organização municia seu pessoal com as ferramentas e técnicas sobre como fazer a mudança e a inovação. Simplesmente, a organização divulga entre seus funcionários a tecnologia – o saber fazer, isto é, o know-how – da mudança. Cada gerente é instruído e educado sobre o comportamento de mudança e inovação e passa a instruir e educar seus subordinados. Com isso, o gerente transforma-se de controlador, supervisor e, conseqüentemente, autocrata em educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador e multiplicador dos esforços de mudança. Assim, se o motivo da resistência à mudança é o temor, medo ou ansiedade, o aconselhamento, a terapia e o treinamento em novas habilidades podem ajudar. Os agentes de mudança oferecem esforços apoiadores para reduzir a resistência. Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca da mudança. A organização oferece aos resistentes ativos ou potenciais certos incentivos para compensar a mudança. A negociação e acordo constituem uma forma de barganha que é indicada quando fica claro que alguém vai sair perdendo com o resultado da mudança e quando seu poder de resistência é bastante representativo. Um gerente pode negociar com colegas ou subordinados um acordo escrito discriminando o que eles receberiam em troca e quando e qual o tipo de cooperação deveria receber deles. Os acordos negociados evitam resistências, embora possam também envolver custos elevados. A negociação é necessária quando a resistência vem de uma fonte poderosa. Sua desvantagem é o custo. Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas para influenciar as pessoas. A manipulação significa a utilização seletiva de informações e a estruturação consciente de eventos. Ela se refere a tentativas de influenciar disfarçadamente as pessoas. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações indesejáveis e a criação de falsos rumores para induzir as pessoas a aceitar as mudanças são exemplos de manipulação. Por outro lado, a cooptação é uma forma de manipulação com participação. Trata-se de uma tentativa de conquistar os líderes dos grupos de resistência oferecendo a eles papéis-chave nas decisões sobre mudança para obter sua aquiescência. Cooptar um indivíduo é dar a um de seus líderes, ou a alguém que o grupo respeita, um papel importante no projeto ou na implementação da mudança. Não se trata de uma forma de participação, porque os iniciadores da mudança não desejam receber sugestões do cooptado, mas simplesmente seu endosso ou anuência. 16 Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas. É o uso de ameaças diretas ou do uso de forças contra os resistentes. Quando a rapidez é essencial e as mudanças não são populares, a coerção pode ser a única alternativa pela frente. O emprego da coerção é arriscado, pelo fato de que as pessoas ficam profundamente magoadas e ressentidas quando são forçadas a mudar. Suas vantagens e desvantagens são semelhantes às da manipulação e cooptação. Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma “receita” para sanar tal problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção sobre a mudança. Dentro dessa crítica, esses autores apontam os principais pressupostos sobre a temática de resistência à mudança, bem como propõem os contrapressupostos que podem ser utilizados na construção de novas teorias e modelos: a) Pressuposto: A resistência à mudança é um “fato da vida” e algo que inexoravelmente irá ocorrer durante processos de transformação. Contrapressupostos: A resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na presença de circunstâncias excepcionais. Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, os agentes da mudança acabam contribuindo para a sua ocorrência ou agravamento. A resistência é um comportamento definido pelos detentores de poder quando são desafiados em seus privilégios ou posições. b) A resistência à mudança é nociva à organização. Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças. Contrapressupostos: A resistência é um fenômeno saudável e positivo. A resistência é utilizada como uma desculpa para justificar processos de mudança mal desenhados ou malsucedidos. c) Pressuposto: Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças. 17 Contrapressuposto: Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido. d) Pressuposto: Os empregados são os atores organizacionais que têm maior probabilidade de resistirem à mudança. Contrapressuposto: A resistência à mudança é um comportamento que pode ser exibido tanto por gerentes quanto por empregados. e) Pressuposto: A resistência à mudança é um fenômeno massificado. Contrapressuposto: A resistência é tanto um fenômeno individual como grupal – a resistência vai variar de um indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e situacionais. Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições de mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da realidade. Tão importante quanto à análise das causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Dentro dessa questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005, p.439) a resistência à mudança pode ser conseqüência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos, a saber: Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostrarão predispostas a pagar o investimento de curto prazo. Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar daliderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais. 18 Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente em seus valores sociais ou se elas matem o espírito de equipe. A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos para que saiba como intervir e interagir com o indivíduo. Diante do exposto, passaremos ao estudo sobre resistência à mudança sob a ótica do indivíduo. 2.4 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na organização, ele é uma “peça” do grupo organizacional responsável pela produção, reprodução e transformação do ambiente. Entretanto, segundo Vergara e Silva (2003) as pessoas não se tornam atores verdadeiros se elas não são igualmente sujeitos, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é sempre acompanhado do poder de dizer ‘eu’. Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma circunstância externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades, aflorando a resistência aos novos processos de trabalho. Entende-se a partir daí como é delicado mudar o que para os funcionários de uma organização sempre foi tido como “normal”, como se a empresa fizesse parte da sua vida, pois é ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espaço ocupado pelas organizações na vida contemporânea faz com que elas sejam um elemento de primeira grandeza no imaginário das pessoas e em suas construções sobre a realidade. É de se esperar, por exemplo, que as mudanças promovidas pelas organizações afetem as identidades dos indivíduos e alterem significativamente a 19 forma como eles compreendem suas relações com o mundo, inclusive com a própria organização (VERGARA; SILVA, 2003). A partir do momento que novas políticas e procedimentos são expostos, uma nova postura profissional é exigida. Vergara e Silva (2003) afirmam que é preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo. Ainda de acordo com esses autores, uma limitação dos modelos tradicionais de gestão de mudanças, que assumem a perspectiva de um problema a ser solucionado, é que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e, conseqüentemente, não levam em conta a complexidade, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte da organização. Nesse contexto, as reações emocionais à mudança são vistas, por exemplo, como uma questão menos importante, o que, na análise desses dois autores, acontece por que: a) O gerente que pensa, age e é treinado de modo racional pode descartar a complexidade emocional, simplesmente porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é paradoxal e contraditório é, simplesmente, irrelevante; b) As culturas organizacionais são freqüentemente desenvolvidas como uma defesa contra emoções como a ansiedade, o que torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na organização; c) Os gerentes, concentrados em uma cultura organizacional de realização de tarefas e de solução de problemas estratégicos, consideram as emoções e os sentimentos difíceis de serem articulados; d) As organizações dão pouco espaço e oportunidade para que seus membros analisem e compreendam seus próprios sentimentos conscientes e inconscientes, bem como os sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito à vida organizacional, em geral, quanto no que diz respeito à mudança, em particular. Estes apontamentos e a própria literatura sobre a temática de mudança organizacional consideram que as pessoas são seres lógicos e racionais, que mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu 20 próprio interesse. O ajustamento do indivíduo às situações de mudança requer a construção de uma nova visão sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova relação com o mundo. E essas construções não se tornam possíveis se o indivíduo não tiver a oportunidade de compreender e manifestar seus sentimentos, de elaborar os medos e angústias gerados pela mudança, de passar, necessariamente, por um processo de subjetivação. Nesse sentido, Hernandez e Caldas (2001) enfatizam um estudo sobre a resistência à mudança, orientado para o indivíduo, discutindo o processo de percepção. Pois para esses autores os modelos prevalecentes de resistência à mudança tendem a considerar que os indivíduos resistem de forma homogênea. Essa hipótese desconsidera o fato de que, na maior parte das vezes, os indivíduos percebem os objetos e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria de se esperar que as suas reações individuais seguissem o mesmo padrão. Para aqueles que acreditam em resistência uniforme à mudança, os indivíduos teriam a tendência a adotar comportamentos resistentes similares como resposta às mudanças. Entretanto essa noção de resistência uniforme não é compatível com o conceito amplamente aceito de que a realidade também deve ser entendida como um fenômeno pessoal, baseado nas necessidades, desejos, valores e experiências individuais. Assim, a realidade para cada indivíduo corresponderia à sua percepção individual daquilo que existe ou acontece ao seu redor, e, conseqüentemente, suas ações e reações estariam baseadas na realidade percebida, e não, necessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos. Para uma melhor compreensão, percepção é definida como o processo pelo qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta os estímulos com o objetivo de formar representações significativas e coerentes da realidade (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Hernandez e Caldas (2001) explicam três estágios do processo de percepção: Teoricamente, o primeiro estágio consiste na seleção dos estímulos. A idéia é a de que os indivíduos tendem a buscar as mensagens de forma seletiva, isto é, eles buscam as mensagens que tenham um conteúdo agradável e rejeitam aquelas com conteúdo ameaçador. Pelas mesmas razões, os indivíduos tenderiam a prestar mais atenção às informações que preenchem as suas necessidades e desprezar ou, até 21 mesmo bloquear, a sua percepção de informações consideradas irrelevantes. É o processo de seleção de estímulos que explicaria porque um indivíduo pode não perceber que o status quo pode ser inadequado ou que um indivíduo pode não ser capaz de “ver” problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo após a identificação do problema, pode não ser capaz de “enxergar” as possíveis soluções. O segundo estágio da dinâmica da percepção corresponde à organização dos estímulos. Acredita-se que os indivíduos organizam regularmente os estímulos em categorias recuperadas como um todo, uma vez que, se cada indivíduo percebesse cada estímulo como sendo único, ele não poderia se lembrar de mais do que uma mínima fração do que geralmente percebe. Obviamente, diferentes indivíduos costumam organizar os estímulos de diferentes formas e esse fato também é bastante relevante para se compreender as situações de mudança organizacional. O terceiro e último estágio, a interpretação perceptual, também tem uma natureza individual, uma vez que depende das expectativas dos indivíduos originadas de suasexperiências anteriores, do número de interpretações possíveis que eles podem antever e dos seus interesses no momento da percepção. O processo de percepção também depende da quantidade e da qualidade dos estímulos interiores e exteriores. Os estímulos exteriores são proporcionados pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como os indivíduos estão constantemente expostos a uma grande quantidade de estímulos provenientes do ambiente, eles acabam por desenvolver mecanismos de defesa para não ficarem completamente desorientados. Esse mecanismo de defesa é representado pelos estímulos interiores, que emergem na forma de predisposições, tais como expectativas, motivos e lições aprendidas, todas baseadas em experiências anteriores. A combinação desses dois tipos de estímulos, interiores e exteriores, proporciona aos indivíduos representações distintas e individuais da realidade. De forma geral, Hernandez e Caldas (2001) expõem um modelo de resistência individual às mudanças que compreendem uma série de sete estágios. São eles: 1) Exposição à Mudança ou Inovação: é caracterizado pelo contato inicial do indivíduo com a intenção da mudança ou com informações sobre ela. Tais intenções 22 ou informações podem ser transmitidas pelos agentes da mudança por intermédio dos canais formais e informais da organização (“radio corredor” ou “rádio peão”). 2) Processamento Inicial: o indivíduo irá comparar os atributos percebidos da mudança com as conseqüências previstas e com as suas expectativas, atitudes e comportamentos adotados no passado. 3) Resposta Inicial: o indivíduo apresentará uma aceitação inicial ou uma rejeição inicial, que, por sua vez, pode ter natureza ativa ou passiva. Três são os resultados possíveis desse processo: percepção de baixa consistência, moderada consistência ou alta consistência. 4) Processamento Estendido: o indivíduo irá avaliar, mais cuidadosamente, os atributos da mudança proposta, tentando reconciliar as inconsistências encontradas entre esses atributos e o seu conhecimento com o objetivo de diminuir a sua dissonância. O resultado dessa avaliação é a percepção da mudança como oportunidade, ameaça ou, em alguns casos, oportunidade e ameaça ao mesmo tempo. 5) Aceitação e Resistência Emocionais: formam-se as emoções, estados mentais que surgem como resultado de comparações conscientes e inconscientes, geralmente de natureza automática, entre a situação real e a situação almejada. Caso a mudança proposta tenha sido percebida como oportunidade, as emoções resultantes são positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, etc. A resistência emocional, por sua vez, é o resultado da formação de emoções negativas, tais como medo, angústia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc. 6) Integração do modelo: o indivíduo tentará integrar todas as emoções e respostas cognitivas geradas no estágio anterior. 7) Conclusão, o modelo prevê que o indivíduo pode adotar quatro diferentes possibilidades de comportamentos: a) resistência; b) decisão de superar a resistência; c) indecisão; d) adoção (ou teste) da mudança. Estes sete estágios podem resultar em quatro tipos de diferentes resultados: a) adoção espontânea da mudança; b) decisão para se superar a resistência à mudança; c) adoção de um comportamento resistente; d) indecisão. 23 Para ser possível criar um processo de mudança em que haja pleno engajamento de todas as pessoas da organização, é preciso que cada uma delas, preservando sua condição de sujeito, esteja engajada como um ator que se apropria do sentido de coletividade, caso contrário, possíveis focos de resistências poderão abalar o processo de transformação. Nesse sentido, ingressamos na problemática que trata a resistência à mudança no âmbito da cultura organizacional. 2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL A comunicação foi apontada acima como um dos possíveis meios para contornar a resistência à mudança. Por mais simples que possa parecer esta estratégia, Silva e Vergara (2003) destacam que a grande dificuldade encontrada por gestores em processos de mudança, está no alinhamento dos colaboradores no que corresponde a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos pela organização. Diante dessa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura torna-se um desafio ainda maior, uma vez que não existe por parte dos envolvidos coerência no que é falado e no que feito. Schein (apud SALVADOR; TRÉS; COSTALONGA; PELISSARI; SILVA, 2008) defende que a cultura inicia-se com a imposição de valores através da liderança sobre os grupos e que a partir da receptividade desses valores, o gerenciamento se torna mais acessível e definirá gerações posteriores, ou seja, é possível superar esse processo de resistência alinhando todos os membros da organização ao seu objetivo. Esse autor afirma ainda que a cultura organizacional é uma variável interna da organização sendo passível de ser gerenciada, manipulada, criada ou até destruída e delega ao gestor o papel de criar culturas fortes através de uma clara definição de técnicas eficientes de disseminação dos valores definidos nos pressupostos dessa cultura. Além da disseminação dos novos valores, é preciso que exista a preocupação de ajustar a realidade da organização à mudança cultural. Vergara e Pinto (1998) sugere que a mudança cultural seja sustentada por formas que espelham a realidade da empresa para que os indivíduos sintam-se motivados e comprometidos 24 com os objetivos propostos, caso isso não ocorra, sempre haverá resistência dos indivíduos que fazem parte do processo. Entender a realidade da organização é considerar as diversas variáveis situacionais, que moderam o processo de percepção e avaliação das mudanças. Esses fatores referem-se aos estímulos proporcionados pelo ambiente no qual o indivíduo está inserido; mais especificamente, eles geralmente são provenientes do grupo a que o indivíduo pertence ou da organização propriamente dita, por meio dos seus canais formais e informais de comunicação. Em relação a esses moderadores situacionais, estudos anteriores mostraram que fatores como a cultura organizacional, solidariedade grupal, crenças compartilhadas, existência de conflitos internos, necessidade de conformidade, comprometimento da alta gerência com o processo de mudança, inércia organizacional, tipo de poder existente na organização e na estrutura organizacional, podem exercer influência sobre a percepção individual e influenciar a adoção de comportamentos resistentes (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). A cultura de uma organização, por exemplo, pode ter entronizado valores nos membros da organização que influenciarão sua forma de perceber processos de mudança. Para ilustrar esse ponto, é de se supor que em uma organização cuja cultura valorize a inovação, os seus membros sintam-se menos inclinados a resistir a processos de mudança que introduzam inovações do que indivíduos pertencentes a organizações com uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo em organizações com culturas que valorizam a inovação, é possível encontrar indivíduos que resistirão às mudanças como uma forma de desafiar a cultura em si mesma ou como forma de se destacar politicamente. A dinâmica intergrupal também é um dos moderadores situacionais bem explorados na literatura (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Por exemplo, em uma organização onde exista conflito de interesses entre determinados grupos, é de se esperar que os membros de um desses grupos estejam mais inclinados a resistir às mudanças propostas por um grupo rival do que se a proposta tivesse partido de grupos aliados. Explicada essa parte sobre a resistência no âmbito da cultura organizacional, apresenta-se a seguir uma breve dissertação sobre o comportamento resistente das 25 pessoas quando a mudança cultural ocorre em decorrência de uma aquisição empresarial. O objetivo dessa explanação é permitir o entendimento do estudo de caso realizado mais adiante e dar base para a discussão proposta. 2.6 AQUISIÇÃO EMPRESARIAL E MUDANÇA CULTURAL Com base no artigo de Tenuree Cansado (2005), destacaremos os principais pontos que relacionam o processo de aquisição empresarial à cultura organizacional, com especial atenção ao caso brasileiro, em virtude da identificação do estudo de caso apresentado a seguir. A literatura sobre processos de fusão e aquisição organizacional, principalmente no que tange a influência da cultura brasileira em seu desenvolvimento, tem enfocado pouco a análise e a descrição dessas transações. Segundo os autores, as fusões e aquisições (F&A) apresentam a partir dos anos 1990 um crescente papel na economia mundial, e em particular na economia brasileira. Essas relações podem se caracterizar por diferentes tipos de combinação estratégica, exigindo níveis de investimentos variados, com formatos legais específicos, e, sobretudo, causarem diferentes impactos nas pessoas envolvidas. Como o estudo de caso tem como foco um processo de aquisição, não entraremos em detalhes sobre a fusão. Mas é válido descrever o que vem a ser cada uma delas para melhor entendimento. A fusão envolve uma combinação completa de duas ou mais empresas, cada uma deixando de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade. Apesar da suposta igualdade entre os parceiros, o que geralmente ocorre é o controle por parte de um deles. E, de fato, o número de fusões “reais” é tão baixo que, para propósitos práticos, a expressão “fusões e aquisições” basicamente significa aquisições. Na aquisição é realizada a compra do controle acionário de uma empresa por outra. Esse processo envolve grau de investimentos e de controle, maior impacto sobre a gestão, um processo de integração cultural mais complexo e menor possibilidade de reversibilidade. 26 Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas no processo de aquisição, destacam-se: os valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais; as políticas que impulsionam e distorcem os princípios existentes; eventuais mudanças ou ajustes de cultura feitos no passado; e as características e visões dos líderes. Vários estudiosos concordam que uma das principais etapas desse processo seja a integração, pois é fundamental para garantir o êxito da aquisição. Essa etapa envolve divergências de cultura e, por isso, deve ser cuidadosamente planejada. Barros (apud TANURE; CANÇADO, 2003) identifica três tipos de aculturação na fase de integração: a assimilação, a mescla, e a pluralidade. Na assimilação há uma cultura dominante, observa-se grande mudança na empresa adquirida e pouca na adquirente. A empresa adquirente absorve a outra, impondo seus procedimentos, seus sistemas e sua cultura. Na mescla há uma convivência de culturas, sem a dominância de uma delas, com moderado grau de mudança em ambas. O alcance do equilíbrio na convivência é possível em termos teóricos, mas na prática uma das partes tende a dominar, seja de forma sutil ou ostensiva. Isso não significa que a cultura organizacional predominante não seja alterada pela convivência e pelo questionamento. Desse processo resulta uma terceira cultura. Na pluralidade cultural a adquirente não influencia significativamente a adquirida, e ocorre pouca mudança em ambas. É caracterizada pela convivência de diferentes culturas. Trata-se de um processo transitório, embora não necessariamente breve. Ao longo do tempo, a empresa compradora tende a interferir na adquirida. Na maioria das vezes esse movimento é impulsionado pela introdução de novos sistemas de acompanhamento e de controle, diferentes dos adotados pelas adquirentes. Quando a motivação da compra é classificada como tradicional, relacionada à expansão geográfica, a integração pode se dar por meio de assimilação, com rápida incorporação da adquirida. Se a motivação é transformacional – por exemplo, ligada à aquisição de novas tecnologias – devem-se preservar as características e o 27 modelo de gestão da adquirida, e o processo de integração surge pela pluralidade cultural, mesmo que transitoriamente. Um elemento importante que já tratamos em tópicos acima, em relação à resistência à mudança, é a comunicação. Esta é um elemento característico da integração. Segundo Barros (apud TANURE; CANSADO, 2005), a comunicação cumpre diferentes objetivos nas várias fases das operações de fusão e aquisição. Em um primeiro momento, o objetivo é informar de maneira abrangente a todos, a fim de minimizar especulações. As especulações geram insegurança, inquietude e ansiedade, sentimentos estes que podem intensificar as reações de tensão, a ponto de prejudicar a performance dos funcionários. Posteriormente, a comunicação deve sinalizar a direção a ser tomada, bem como divulgar os valores, as crenças e os princípios que regerão a nova organização. Essas informações ajudam os funcionários a situarem-se e a minimizarem suas tensões frente ao futuro que os espera. Os gestores devem examinar e pesar os fatores que podem influenciar o ajuste organizacional, prever e entender a futura dinâmica cultural ainda na fase de negociação e preparar um plano para abordar essas questões caso a operação seja concretizada. No caso de empresas brasileiras, é importante destacar que apesar da modernização gerencial, a racionalidade administrativa é permeada por traços característicos da cultura local, como: informalidade, cordialidade e afetividade; relações de protecionismo e personalismo; a instituição do jeitinho para se resolver problemas; tendências a se evitar conflito e a não assertividade permeiam as relações profissionais, questões críticas diante do processo de mudança cultural. Cabe enfatizar que, para a correta avaliação cultural, não basta apenas conhecer a cultura da empresa-alvo. A empresa compradora precisa enxergar claramente sua própria cultura e compreendê-la em sua inteireza. A teoria desenvolvida por autores renomados e condensada na primeira parte desse trabalho de finalização de curso proporcionou aos pesquisadores um melhor entendimento sobre o tema abordado que juntamente com a metodologia a seguir descrita, constituíram o suporte técnico e metodológico para a pesquisa de campo. 28 3 METODOLOGIA Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa utilizou-se a seguinte metodologia: 3.1 TIPO DE PESQUISA O estudo apresentou característica descritiva por descrever sobre: mudança e cultura organizacional e a relação desses fatores com a resistência dos indivíduos; a percepção dos funcionários da empresa TLI, campo de aplicação dessa pesquisa. A partir de então, foi possível usar todo conteúdo teórico para interpretar e explicar a realidade vivenciada na empresa, o que caracterizou este trabalho também como explicativo. Conforme taxionomia proposta por Vergara (2000, p.46), o trabalho teve como suporte os seguintes tipos de pesquisas: a) Pesquisa Bibliográfica: levantamento de material necessário para compreensão do assunto. b) Pesquisa Documental: utilização de material não publicado sobre a empresa. c) Pesquisa de Campo: utilização de entrevistas, como coleta de dados na empresa campo do estudo. d) Estudo de Caso: apresentação da empresa e a situação que aborda o problema explicado por meio do conteúdo teórico. 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo desta pesquisa foi compreendido por 150 (cento e cinqüenta) funcionários da empresa TLI, dos quais 08 (oito) representaram a amostra, de acordo com a acessibilidade e intencionalidade. Na concepção de Vergara (2004, p. 51) ver os temas abaixo como: a) Acessibilidade, longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles. 29 b) Intencionalidade é constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população. 3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS A seleção dos sujeitos seguiu como critério o tempo de serviço de cada colaborador na empresa TLI. Pois se priorizou os funcionários que estavam na organização antes da aquisição e que acompanharam as conseqüentes mudanças. 3.4 COLETA DE DADOS Para uma coleta de dados eficaz, foi realizada uma pesquisa bibliográfica explorandotanto livros que tratam sobre mudança e cultura organizacional, como artigos atuais e críticos em relação a esses assuntos. Foram pesquisados também documentos da empresa em que constam sua proposta de missão, visão e valores, tanto no presente, quanto antes da aquisição. De posse dessas informações, foi elaborado um questionário para aplicação da entrevista semi-estruturada, o que serviu para alcançar informações mais detalhadas, destacar os aspectos mais importantes e conseguir uma descrição precisa da situação exposta no estudo de caso, já que os entrevistados foram atores no cenário em investigação. 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados dessa pesquisa foram tratados qualitativamente, por meio da análise de conteúdo, ou seja, todo o levantamento teórico e documental serviu de base para explicar as informações coletadas nas entrevistas. 3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO O método limitou-se a seleção dos atores para a entrevista, tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os colaboradores que acompanharam o processo de aquisição e as resistências às mudanças. Além disso, dos funcionários selecionados, alguns se recusaram a responder certas perguntas e outros, se mostraram resistentes até mesmo a participar do trabalho, por desconfiança. No entanto tais limitações foram superadas e a pesquisa concluída. 30 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 ESTUDO DE CASO A TLI é uma empresa situada na cidade de Cariacica, no estado do Espírito Santo responsável por projetar, implementar e operar soluções exclusivas em armazenamento, consolidação e distribuição de mercadorias para diversos setores da economia, atuando em toda a cadeia logística. A empresa, que antes era DLI, recebeu essa denominação após ser adquirida por outra organização de grande porte no ano de 2007. Um provedor logístico integrado que atua no transporte, armazenagem, controle e gestão de estoque e desenvolvimento de soluções logísticas em diversos setores da economia, tais como automotivo, combustíveis, agronegócio, papel e celulose, químico, refrigerados, telecomunicações, eletroeletrônicos e informática. Com a aquisição uma nova identidade precisou ser formulada, como forma de integrar os negócios e fortalecer, principalmente para o cliente interno, a nova cultura que estava por nascer. A proposta de missão foi reformulada alicerçada por valores compatíveis com a realidade da organização, priorizando a ética, transparência, valorização das pessoas, senso de urgência, o trabalho em equipe, a simplicidade, o comprometimento, o empreendedorismo e a segurança. Todo esse composto permite à empresa a visão de ser o melhor entre os maiores operadores logísticos da América Latina. Por trás desse trabalho duas questões merecem destaque e caracterizam o problema dessa pesquisa: a mudança cultural e as resistências dos funcionários. A aquisição trouxe mudanças significativas para o ambiente organizacional da TLI. Entre elas podemos destacar: a antiga empresa era considerada matriz e passou a ser filial, tendo todo o seu corpo diretivo e estratégico em outro estado; apesar de similares, os negócios não eram os mesmos, o que dificultou a integração dos funcionários de cada unidade ao remeter suas documentações à matriz; a reformulação de alguns setores provocou downsizing (processo que a curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, 31 redução de custos e racionalização); com a aquisição, novas formas de trabalho surgiram por meio da implantação de um sistema integrado de logística (WMS) exindo dos funcionários dedicação para a transição e aprendizagem; com a reestruturação das rotinas de trabalho, a gestão também mudou, com a contratação de novos gestores. Esse conjunto de mudanças abriu espaço para focos de resistência com influência da cultura organizacional, o que caracterizou este estudo e é exposto a seguir por meio do questionário aplicado aos funcionários da TLI. 4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO Para a coleta das informações foi confeccionado um roteiro de entrevista, levandose em consideração os objetivos intermediários deste trabalho, com o intuito de se alcançar resposta para o problema proposto: De que maneira a cultura organizacional se relaciona com a resistência à mudança? Foram entrevistados 08 (oito) funcionários da empresa TLI, cujos cargos são: 01 (um coordenador de operações alfandegárias); 01 (um) supervisor de operações logísticas; 01 (um) Supervisor de cargas perigosas; 01 (um) Analista Administrativo e 04 (quatro) Assistentes Administrativos. 4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI Começamos a entrevista pedindo ao entrevistado que falasse sobre sua percepção da empresa antes da aquisição, podendo destacar pontos positivos ou negativos. A intenção dessa introdução foi descrever elementos considerados relevantes para o colaborador, característicos da cultura do ambiente. Anterior à aquisição, a empresa investia muito pouco em melhorias e na adequação aos processos. Havia na gestão anterior maior proximidade e centralização junto aos colaboradores (Coordenador). O que chama a atenção nessa primeira fala é a questão da proximidade da gestão em relação aos colaboradores, ou seja, com a aquisição um dos elementos da 32 cultura CLI, “a presença do gestor”, certamente foi sentida a partir do momento que os gestores ficaram mais distantes, em outro estado. Era uma empresa bem família que se preocupava com seus funcionários. Era transparente, fazia reuniões para expor como a empresa estava indo, incentivava o funcionário a crescer junto com o crescimento da empresa. (Assistente Administrativa). Entende-se que o modo de pensar a empresa como “família” também foi abalado. E com a expansão do negócio, compreender toda a dinâmica de uma empresa de grande porte, caracterizou-se na percepção da entrevistada como “falta de transparência” e “falta de preocupação com o crescimento do funcionário”. Nas palavras de Lima e Albano (2002) é preciso ter uma atenção especial aos chamados “sintomas culturais”, ou seja, a presença e o tratamento dos líderes, a comunicação do ambiente e outros fatores que poderão ser percebidos nas entrevistas a seguir. Aparentemente tínhamos a impressão que a união e o companheirismo eram maiores. O esforço em conjunto nos trazia resultados positivos visíveis e por vezes palpáveis. A nível de motivação e orgulho era perceptível em todos os setores - salvo raras exceções (Assistente Administrativa). A fala dessa entrevistada sinaliza que o enfraquecimento na união e no companheirismo pode justificar certas dificuldades no ambiente de trabalho, como por exemplo, o trabalho em equipe. É importante notar então o que impactou esses relacionamentos, pois a mudança cultural sustentada por formas estranhas à organização dificulta o alcance dos objetivos traçados (VERGARA; PINTO, 1998). Quando era CLI tinha-se uma resposta imediata, pois a gerência estava integrada. A ausência do gerente inibe o contato direto da área operacional quando ele está por perto (Supervisor). 33 Um dos gestores da unidade, o supervisor também destaca como fator relevante da antiga cultura, a questão da comunicação eficaz, abordada no referencial teórico como uma das estratégias para se contornar a resistência à mudança (CHIAVENATO, 2005). A empresa era melhor em termos de benefícios (Assistente Administrativo). A administração era melhor; o funcionário “vestia a camisa da empresa”; o tratamento do gestor era melhor; as pessoas eram mais valorizadas; os benefícios eram melhores (Assistente Administrativo). A empresa apresentava falta de recursos e a centralização era maior (Supervisor). Ao captar o que esses funcionários consideravam importante na cultura DLI, percebeu-se que as respostas eram sempre comparativas ao que eles vivenciam na atualidade, ou seja, a mudança acarretada pela aquisição da empresa trouxe perdas e conseqüentemente, resistências. Por isso, as falas e as expressões dessas pessoas podem não demonstrar satisfação com o processo. Perguntou-se então qual a realidade apósa aquisição, na percepção do funcionário. Com a aquisição, a gestão ficou à distância. Com isso, a resposta para a resolução de problemas que dependem de intervenção da alta direção ficou mais morosa (Coordenador). Com a aquisição, a empresa passou a se reportar à matriz, em São Paulo, e esse entrosamento não ocorreu. Por se tratar de negócios distintos, nossa divisão em particular, a comunicação muitas vezes é dificultada. (Analista Administrativo). 34 Por meio da fala da Analista Administrativa, apontamos o que é referenciado na página 27, sobre a importância da informação para que se minimizem as especulações, pois estas geram insegurança, inquietude e ansiedade. Não existe transparência nos assuntos pertinentes ao nosso conhecimento. Falta respeito com os funcionários (Assistente Administrativo). Uma grande reestruturação no quadro de funcionários, com extinção/remoção de setores, gerando a partir de então desconfiança e insegurança; distanciamento físico da diretoria nos dando a sensação de abandono; planejamentos e projetos inacabados, favoritismo pessoal e nível de motivação em declínio (Assistente Administrativo). Melhorou muito as instalações da empresa, a organização da empresa, mas a comunicação ainda é precária (Supervisor). A administração do negócio melhorou e novas oportunidades surgiram (Assistente Administrativo). Os funcionários não abraçam tanto a causa da empresa; falta mais do gestor; as pessoas não estão sendo valorizadas (Assistente Administrativo). A comunicação está deficiente; existe uma dificuldade de ver/entender os propósitos de missão e visão acontecerem na prática; falta valorização das pessoas e transparência (Supervisor). Pode-se perceber pelas falas dos entrevistados que a comunicação e a gestão das pessoas são os pontos mais críticos da nova realidade organizacional. Conforme referenciado por Chiavenato (2005), o aspecto psicológico deve ser reconhecido como real. E as falas acima refletem essa afirmativa, pois destacam o que essas pessoas pensam e sentem com relação à mudança, ou seja, demora na resolução 35 de problemas, comunicação dificultada, falta de transparência, desconfiança, insegurança e desmotivação. Diante do exposto, foi preciso entender como a empresa tem tratado o funcionário em meio ao processo de mudança. A empresa tem tratado os colaboradores para que os mesmos busquem a excelência no que fazem, treinando, reciclando e promovendo dinâmica de grupo (Coordenador). Eles não querem saber se estamos preparados para fazer qualquer mudança. Eles impõem da maneira que eles acham melhor, sem pedir nossa opinião porque para eles não faz diferença (Assistente Administrativo). Percebe-se que o gestor responde a pergunta destacando o trabalho que a empresa vem desenvolvendo para as novas adequações do negócio. Porém a segunda entrevistada deixa claro em sua fala que a mudança é imposta. A terceira resposta vai ao encontro dessa alegação. Muitas vezes o funcionário é tratado com frieza ou desdém diante de uma opinião contrária da empresa. Apesar da existência do diálogo quanto a algumas medidas que foram tomadas ao longo desta “mudança”, a empresa “peca” ao dizer de uma forma e fazer/realizar de outra, cobrar o empenho e melhor desempenho e não dar o suporte seja estrutural, sistêmico e até pessoal, ou seja, o diálogo se tornou um monólogo, a conversa muitas vezes é unilateral e por vezes acompanhada de um discurso pronto. Barreiras são criadas (mesmo que de forma velada) e novamente a motivação é abalada (Assistente Administrativo). 36 É importante ressaltar nessa fala o que vem a ser a mudança pelo entendimento do indivíduo, ou seja, as pessoas precisam ser sujeitos das situações da empresa, expressando suas idéias e sendo autênticas (VERGARA; SILVA, 2003). Outro fator relevante é alinhamento do que a empresa está pregando ao colaborador e fazendo na prática, ou seja, a coerência das propostas. Aos resistentes a empresa tem simplesmente demitido e não faz nada para melhorar esse clima (Assistente Administrativo). Compreende-se que a partir do momento que as pessoas não aceitam as novas normas do processo de mudança organizacional, certamente a empresa realoca esses indivíduos ou decide desligá-los do quadro para que o comportamento resistente não venha a dificultar o andamento do trabalho. Mas pela fala do Assistente conclui-se que a empresa não está desenvolvendo nenhuma medida para melhorar o clima organizacional, ou seja, saber o que vem causando o medo e a resistência às novas propostas, que no momento julgam pertinentes. Falta informação e quando tem não é eficaz (Assistente Administrativo). Faltam recursos para certas exigências e esclarecimento (Supervisor). Mesmo enfatizando como a empresa tem tratado o funcionário nesse processo, as falas acima revelam justamente aquilo que a TLI não tem feito, ou seja, uma comunicação mais eficaz com propostas de mudança esclarecidas. A ausência desse esclarecimento é crucial para o surgimento de fofocas, medo do desconhecido e demais comportamentos impróprios que favorecem a resistência. Nesse sentido os entrevistados expuseram o que essas mudanças trouxeram para o dia a dia de trabalho ou para empresa. A melhora da qualidade no serviço é um dos pontos positivos que deve ser destacado. Ainda não atingimos o grau de satisfação plena, devido a algumas deficiências estruturais e à insuficiência de 37 recursos (máquinas e equipamentos) (Coordenador). As mudanças estão trazendo muitos problemas, gerando insatisfação. Nem tudo que eles falam, eles cumprem. Mudam suas opiniões em todos os momentos, assim alguns procedimentos não são cumpridos (Assistente Administrativo). Houve melhorias de processos, de setores, de fluxo documental, mas ocorreu em paralelo um aumento de atividades e serviços que provocaram uma sobrecarga para alguns setores/empregados/funções (Assistente Administrativo). Mais trabalho, mais estresse, mais erros pela falta treinamento (Supervisor). Trouxe mais modernização da estrutura, da tecnologia e com isso mais aprendizado (Assistente Administrativo). Mais trabalho; mais cobranças; melhorou a estrutura, mas faltam equipamentos; tem pouca mão de obra (Assistente Administrativo). Analisando de forma geral, em se tratando de tecnologia e estrutura, a TLI modernizou suas instalações. Seja pela carência de mão de obra ou pelo excesso de trabalho em alguns departamentos, os erros e estresse dos funcionários são os pontos negativos mais destacados nessa parte da entrevista. 4.2.2 A mudança na percepção do indivíduo Em contrapartida ao que a empresa tem realizado nesse período de mudança, abordamos como o indivíduo tem encarado o processo de mudança. 38 Sinto um pouco de dificuldade. Estou acostumada de um jeito e ter que mudar tudo por outro totalmente diferente do habitual é estranho (Assistente Administrativa). Na explicação de Vergara e Silva (2003), o espaço ocupado pela organização na vida das pessoas faz com ela (a empresa) seja um elemento de primeira grandeza no imaginário desses indivíduos. Logo, a mudança organizacional pode afetar a compreensão do indivíduo com relação à empresa. Essa “compreensão” merece atenção, pois ela pode ser determinante para a resistência a mudança. Em outra entrevista, a funcionária esclarece: A princípio procuro ser receptiva a toda mudança, sem abrir mão de questionamentos que possam ocorrer. Percebo que propostas e planejamentos são bons no quesito “papel” e “discurso”, porém quando estas começam a não caminhar lado a lado com a realidade, a desconfiança começa a rondar (Assistente Administrativo). Essa fala traz novamente a importância que o indivíduo dá aquilo que a empresa propõe, esclarece, orienta e realiza. Eu encaro com naturalidade. Mudança é sempre bom (Assistente Administrativo). Não gosto de mudança, mas estou tentando me adaptar (Assistente Administrativo). O processo tem contribuído de certa forma para meu desempenho; sinto-me útil, mas questiono se terei chance de evoluir aqui, porque não temos um plano de carreiras (Supervisor). Nestas três falas épossível perceber que existem aquelas pessoas que agem com naturalidade em relação às mudanças, outras mesmo não gostando, tentam se 39 adaptar. Isso vai ao encontro do que exposto na página 17, de que a resistência não é um fenômeno massificado, podendo ser individual ou grupal. Mas o que de fato é comum a esses indivíduos é: o que essas transformações podem trazer positivamente em termos profissionais. Após compreender como cada colaborador tem encarado a mudança, tentou-se identificar como esse indivíduo percebe a relação dos colegas com a gestão das mudanças. Toda mudança gera certa incerteza e insegurança, sobretudo para aqueles que estão acostumados com as práticas antigas. Hoje, a meu ver, pessoas resistentes à mudança são poucas. A maioria está incorporando a filosofia da nova gestão (Coordenador). Na maioria dos colegas eu percebo insatisfação (Assistente Administrativo). Existem empregados que realmente acreditam e desejam que as mudanças vieram para melhorar. Lutam, incentivam, fazem o papel pessoal de dar crédito à empresa, porém, para a maioria dos empregados as mudanças são encaradas com muita desconfiança. Existe uma névoa de questionamentos e interrogações que permeiam a cabeça dos funcionários devido, exatamente, a muito discurso e pouca ação, muitas promessas e pouco retorno (Assistente Administrativo). Os funcionários sentem-se pressionados e às vezes desmotivados com a perda de alguns benefícios e o aumento do serviço, sem reconhecimento (Supervisor). 40 O que eu mais percebo é o medo (Assistente Administrativo). Eu percebo muita reclamação e desmotivação (Assistente Administrativo). As pessoas estão curiosas, com receio da demissão. Percebo a dúvida se esse negócio é mesmo viável. Vejo pessoas aqui dentro e de olho em oportunidades lá fora (Supervisor). Ao analisar as falas do coordenador e dos assistentes notou-se que a liderança não está ciente do ponto de vista da maioria, ou seja, os funcionários de linha percebem a insatisfação dos colegas com mais intensidade. A maioria das respostas sinaliza que o medo, a desconfiança e a desmotivação são algumas das principais percepções dos funcionários. De maneira geral, os funcionários sentem-se sobrecarregados em virtude do aumento da demanda. Entretanto, o problema não se concentra apenas no cansaço físico ou mental, mas a contrapartida da empresa em detrimento desse fato. A mudança é importante, mas não se deve enfatizar apenas a racionalidade e ignorar a complexidade, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte da organização (VERGARA; SILVA, 2003). No tocante aos novos valores que a empresa vem buscando desenvolver, questionou-se como o indivíduo interpreta o trabalho desempenhado pela empresa em relação à missão dela no mercado. A empresa quer ser a melhor e está batalhando para isso (Assistente Administrativo). A empresa tem sido coerente com aquilo que ela prega em sua missão (Assistente Administrativo). A empresa esta trabalhando para isso, mas a cobrança em excesso enfraquece o abraço à causa (Assistente Administrativo). 41 Existe coerência em alguns pontos face ao empenho dos funcionários; mas quando se fala em empresa que retém os melhores profissionais é questionável, diferente de atrair, pois a empresa é bem vista no mercado (Supervisor). A empresa está em busca da conquista do maior espaço possível, em um mercado local, cada vez mais competitivo. Daí a exigência/cobrança de melhores resultados logísticos, no entanto, vislumbrar o futuro sem realizar no presente a base para esse crescimento, torna a missão um pouco distante da realidade que se espera (Assistente Administrativo). Esta última fala vai ao encontro do que o 42 A gestão esta sendo bem envolvida, mas às vezes não consegue atender de forma integral as exigências dos clientes por meio dos seus liderados (Supervisor). Eu percebo empenho para conscientização, comprometimento, capacitação e profissionalismo dos colaboradores (Analista Administrativo). Vejo todos os dias que esta faltando respeito e diálogo por parte dos gestores, e mais clareza. Nada se muda de um dia para outro (Assistente Administrativo). Falta proatividade por parte de alguns gestores (Assistente Administrativo). Parece não estar capacitado para sua responsabilidade; cobram demais; precisam de mais informação e conhecimento; precisam saber informar (Assistente Administrativo). Percebo certo desânimo de alguns e empenho de outros. O líder é quem conduz o comportamento dos liderados e nisso percebo muita falha (Supervisor). Em se tratando da atuação dos gestores no processo de mudança da TLI, os entrevistados, de maneira geral, foram enfáticos ao expor que os mesmos precisam mostrar mais empenho. Além disso, o gestor deve trabalhar com consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários, criando um clima de alto nível de confiança (pág. 12). Solicitou-se ao entrevistado que apontasse políticas que seriam ideais para que as mudanças fossem bem sucedidas. No âmbito interno, a transparência junto aos colaboradores deve ser fundamental em todos os 43 aspectos. Em relação ao mercado, como operador logístico, devemos ser capazes de enfrentar quaisquer tipos de desafios ainda não experimentados. A empresa necessita ter diferencial para buscar a fidelização dos clientes (Coordenador). Mudança deve se feita com responsabilidade e consciência conversando com o funcionário, perguntando se tem alguma idéia para agregar a essa nova mudança (Assistente Administrativo) O emprego real de gestão de pessoas e gestão de conhecimento, no sentido do emprego da política “quem faz; o que faz; como faz”, deveria ser conhecido no sentido real. Na escala hierárquica não de baixo para cima e sim de cima para baixo, sem partidarismo, com seriedade. Reconhecimento por mérito e não por “coleguismo” (Assistente Administrativo). Treinamento para os colaboradores; melhorar alguns procedimentos operacionais; melhorar o trabalho em equipe (Supervisor). Políticas que desenvolvessem o diálogo e a transparência (Assistente Administrativo). Acompanhamento de perto por parte do gestor (Assistente Administrativo). Clareza na divulgação de resultados; metas bem definidas; investimento nas pessoas e melhoria na comunicação (Supervisor). É notório que as opiniões de cada entrevistado focam mais a gestão estratégica de pessoas do que qualquer outra melhoria de sentido material. Isso pode estar 44 passando despercebidamente por parte da alta gestão, caso ela considere esse momento da empresa e as decisões a serem tomadas como questões meramente racionais. Conforme descrito no referencial teórico, as reações emocionais à mudança são vistas como uma questão menos importante quando o gerente pensa, age e é treinado de modo racional descartando a complexidade emocional, simplesmente porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é paradoxal e contraditório é, simplesmente, irrelevante. Outro fator relevante é a nova cultura que está se desenvolvendo na TLI, como uma defesa contra emoções como a ansiedade, o que torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na organização (VERGARA; SILVA, 2003). Para finalizar a entrevista, os entrevistados mencionaram que ameaças ou oportunidades as mudanças podem trazer. As mudanças se bem planejadas e estruturadas não oferecem ameaças para ninguém. Já em relação às oportunidades, sobressairão aqueles que tiverem espírito empreendedor, serem produtivos, ser líder com grande capacidade de gestão (Coordenador). Aquele que não se adéqua a novas mudanças pode ser demitido. Aqueles que aceitarem terá uma oportunidade de mudar de setor, receber uma classificação, um aumento de salário e conhecimento para si mesmo (Assistente Administrativo). “Se” ou “quando” a empresa conseguir distinguir empregados, funções, pessoas e processos; quando souber a diferença entre custo e investimento, estaremos preparados para mudanças, pois ao chegar neste estágio existirá o comprometimento, a seriedade e o orgulho de fazer parte de uma organização, bem como, preparados para quaisquer 45 ameaças, já que as