2019514_151015_Arquitetura+Organizacional

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Arquitetura Organizacional: visa à construção de projetos empresariais superiores, capazes de responder ao 
quadro de competitividade extremada da primeira década do século 21. 
 
Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (STAD): arquitetura alternativa à disposição das demandas 
organizacionais na busca de soluções rápidas e de excelência. 
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1. O que é arquitetura organizacional? 
-conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e executivos da alta 
administração, a ideia central sobre o que venha a ser a arquitetura organizacional, tal qual a arquitetura de 
fato, baseia-se na reflexão sobre o processo de construção; 
-premissas
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: (a) o projeto final deve ter utilidade; (b) o projeto final precisa proporcionar uma espécie de 
"moldura" onde a vida se realize, e não uma especificação para o que ela deva ser; (c) os projetos 
concebidos devem estar á frente de sua época; e (d) o projeto é fruto do trabalho de muitas pessoas; 
-constitui uma arte, onde se busca a modelagem do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e 
aspirações humanas, outras contribuições à arquitetura física são: (a) primado da finalidade: a forma deve 
sempre seguir a função, quando um projeto atende às necessidades para as quais fora criado, a tendência é 
que dure por muito tempo, perecendo somente face a mudanças acentuadas nas exigências funcionais que 
lhe deram origem; (b) adequação arquitetônica: deve ser capaz de realizar a "visão do arquiteto", assim 
como satisfazer às exigências da situação e ás necessidades daqueles que vivem esse contexto, é preciso a 
adequação entre a modelagem dada à organização e fatores como os planos dos gestores, padrões culturais 
inerentes à organização, forças econômicas, políticas e sociais; (c) materiais e estruturas: os arquitetos 
apenas usam materiais capazes de implementar a arquitetura desejada, isso significa que novos materiais 
possibilitam outras arquiteturas, tornando, inclusive, obsoletos os elementos constituintes das antigas 
formas, é preciso haver adequação entre o novo material e o projeto que se quer construir; e (d) 
disponibilidade das tecnologias colaterais necessárias: o executivos-arquitetos, no decorrer da elaboração do 
projeto de suas organizações, precisam recorrer a tecnologias colaterais, pois a eficiência das organizações 
depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funções básicas. 
 
2. Modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw como essência da arquitetura organizacional 
 
-perspectivas presentes: (a) o binômio arquitetura/estratégia: isto é, como a arquitetura adotada permitirá á 
organização realizar sua estratégia (cunho mecanicista, algo a criar valor para acionistas, clientes e a 
sociedade em geral); e (b) o binômio arquitetura/cultura: ou seja, como a arquitetura se harmonizará com os 
indivíduos que trabalham na organização (estruturas que visam satisfazer as necessidades, desejos e 
aspirações de muitas pessoas envolvidas). -ambas as perspectivas são válidas e complementam-se- 
-organizações como sistemas: (a) interdependência interna: as mudanças num componente organizacional 
repercutem sobre os demais; (b) capacidade de feedback: as organizações podem corrigir erros e gerir 
melhor os seus processos por intermédio das informações colhidas do meio sobre os seus produtos; (c) 
equilíbrio: quando um evento perturba o equilíbrio do sistema organizacional, este reage buscando recompor 
o equilíbrio afetado; (d) equifinalidade: diferentes configurações organizacionais podem conduzir ao mesmo 
fim desejado, não há maneiras melhores de se organizar; o objetivo é encontrar a arquitetura mais adequada; 
e, (e) adaptação: manter um equilíbrio favorável nas transações de troca com o ambiente, as organizações 
não podem ser dissociadas da compreensão sistêmica, a organização é vista como ente cujos elementos são 
interligados e interagem entre si e com o ambiente externo. 
-elementos-chave em uma organização que precisariam ser congruentes em si e entre si: (a) trabalho: é a 
atividade básica a que a organização se dedica e para a qual traça estratégias, uma análise dessa atividade 
permite que se descubra se detém níveis de congruência em relação aos outros fatores e em relação a 
componentes internos próprios que a tornam possível; (b) pessoal: são indivíduos que realizam a tarefa, é 
fundamental identificar suas características, assim como aspectos concernentes ao conhecimento, 
habilitações, percepções e expectativas que apresentarem; (c) organização formal: é composta dos 
procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; e, (d) organização informal: são 
disposições paralelas á organização formal que tendem a surgir com o tempo, são tácitas e exercem 
 
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 Nadler, Gerstein e Shaw (1994). 
considerável influência sobre o funcionamento da organização. O organograma não mostra a organização 
informal, porque esta é invisível, as regras são informais e nunca escritas. 
3. A organização ótima: por que usar a arquitetura organizacional (7 Cs) 
 
a) confiança: os membros de uma organização envolvida com ideias da arquitetura organizacional 
desenvolvem a crença de que o poder de uma nova organização, competitiva e forte no mercado, é real. 
Graças ao incremento das habilidades e conhecimentos das pessoas da estrutura funcional que a tecnologia 
prega, todos acreditam e perseguem a meta da busca de soluções rápidas e de excelência; 
b) comprometimento: existe a afirmação constante dos valores adotados na organização, o que cria união e 
sentido de direção para seus membros; 
c) co-criação: organizações voltadas para esta tecnologia incluem todos as pessoas da organização no 
processo de criação do novo projeto organizacional; 
d) conexão: todos os esforços organizacionais, para determinar a visão do futuro que se deseja alcançar, 
convertem-se em ações; 
e) comunicação: para que o projeto de construção de uma nova realidade organizacional seja possível, a 
comunicação é considerada como fator fundamental; 
f) celebração e correção do curso: a organização sabe que é vital celebrar as vitórias durante o caminho e 
corrigir falhas ou erros de planejamento; 
g) clima bom: a abordagem inclui a necessidade de se estabelecer um clima positivo dentro da organização, 
onde o elemento humano seja ouvido e respeitado. 
(a conjugação de tais características conduz ao ótimo organizacional, onde cada "C" descrito é plenamente 
operacional e integrado aos demais) 
 
-como conseguir encaixar a organização no perfil dos "7 Cs": Passo zero: esta é a fase em que se introduzem 
na organização os novos conceitos; Passo 1: a seguir vem o diagnóstico, onde se avalia e compreende a 
posição atual da organização no mercado; Passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da 
organização; Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à organização, as quais 
podem afetar seu desempenho; Passo 4: finaliza-se o projeto da visão de futuro que se deseja alcançar, num 
primeiro momento, a visão assentou-se em valores e propósitos, agora, conjuga também, como elementos de 
sua criação, o foco no cliente e o ambiente externo; Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição 
gerencial que indicará os pontos prioritários a serem tratados dentro da organização, ressaltando o que deve 
ser mudado e justificando o que deve ser mantido; Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser 
desenvolvidos entre os membros da organização para que a visão possa se tornar realidade; Passo 7: esta é a 
etapa em que se transforma a visão em ação; Passo 8: a comunicação dentroda organização precisa, aqui, 
servir de instrumento de divulgação e afirmação do novo projeto organizacional; Passo 9: é a hora de 
celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas de cursos; e Passo 10: por fim, garantir a construção de um 
clima organizacional favorável à mudança, que permita novos projetos de reconfiguração da organização no 
futuro, sempre de sorte a atender ás necessidades e expectativas dos cliente e ambiente externo. 
 
4. STAD: uma arquitetura à disposição das organizações 
 
-tradução da sigla de origem inglesa HPWS - High Performance Work Systems. Consiste em uma nova 
arquitetura organizacional que reúne os quatro elementos-chave (trabalho, pessoal, organização formal, 
organização informal) em um modo operacional marcado pela congruência. 
-características: (a) constitui uma maneira de se refletir sobre a organização: pois, em lugar de "enquadrar" 
componentes organizacionais, sem questionamentos, enfatiza a adequação entre todas as variáveis do 
desempenho empresarial como princípio primordial a ser respeitado; (b) é uma série de princípios para se 
projetar em organizações: a abordagem STAD compreende princípios específicos que guiam as escolhas dos 
gestores; (c) um processo de aplicação dos princípios no preparo de projetos: a abordagem STAD também 
inclui uma medida genérica que serve de instrumental durante o trabalho de projeção organizacional; e, (d) 
uma variedade de características de projeto organizacional específicas: muitos estilos de projetos 
organizacionais, como equipes autônomas, hierarquias horizontais e outras, podem ser empregados em 
consequência do uso dos princípios de STAD. 
-Projeto focalizado no cliente e no ambiente: o projeto de STAD deve buscar sempre o atendimento das 
exigências e condições ambientais, das quais se destaca como principal força o cliente dos produtos da 
organização. Com isso, queremos afirmar que o projeto de construção organizacional baseado nesta 
metodologia precisa começar por "fora" da organização, partindo de sua clientela. 
-Unidades com poder de decisão e autônomas: em um projeto de STAD, as unidades organizacionais devem 
ser desenhadas em torno de segmentos totais do trabalho. O objetivo é maximizar a interdependência dentro 
da unidade de trabalho e minimizá-la entre elas mesmas. Obviamente, haverá sempre necessidade de 
coordenação entre as diferentes unidades que existem em uma organização, mas a ideia é justamente criar 
unidades flexivelmente ajustadas, capazes de administrar a si próprias. 
-Direção e metas claras: há grande necessidade de clareza nas exigências relativas ao trabalho quando se 
trata de STADs. Ainda que a flexibilidade seja uma marca desta abordagem, a clareza da missão 
organizacional, por exemplo, como guia maior, não pode ser ignorada. A clareza não pode, igualmente, ser 
dispensada em outros assuntos pertinentes à realidade da organização. 
-Controle de variação na fonte: em abordagens de STAD, compreende-se que os processos e unidades de 
trabalhos devem ser projetados de sorte que as variações ou erros possam ser percebidos e controlados na 
fonte e não fora da unidade ou processo. 
-Integração sociotécnica: em STADs, sistemas sociais e técnicos permanecem integrados. A finalidade é 
realizar a interação produtiva entre os dois. Aqui está a origem histórica desta abordagem. 
-Fluxos de informação acessível: as informações são fundamentais para o bom funcionamento de STADs. 
Membros de equipes, por exemplo, precisam ter acesso ás informações para que o projeto elaborado com 
esta abordagem funcione. O fluxo de informações deve ser elaborado de maneira que os integrantes da 
unidade de trabalho possam criar, receber e transmitir o que se fizer necessário. 
-Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio: os membros das unidades de trabalho devem 
receber treinamento que intensifique suas habilidades. A amplitude do conhecimento não apenas motiva, 
como também permite a possibilidade de uma pessoa trabalhar em qualquer parte da organização. 
-Práticas de recursos humanos que delegam poder: o STAD adota as equipes autônomas como um de seus 
pilares estruturais. Assim sendo, despreza as práticas de RH voltadas para o controle e inspeção, enfatiza a 
delegação de poder, premiação, partilha de ganhos e novos modelos de remuneração, demonstrando algo 
que em se assenta primordialmente: a adequação. 
-Estrutura, processo e cultura administrativa que delegam poder: STAD e delegação são indissociáveis. Por 
isso mesmo, as unidades de STAD são, quase sempre, muito mal recebidas quando introduzidas em 
ambientes mecânicos-burocráticos. Via de regra, é comum movimentos que rejeitam ou tentam e expulsar a 
nova e altamente flexível abordagem administrativa da organização. 
-Capacidade de reprojetar: reagir de modo mais eficiente às exigências externas. Pressupostos: (a) o 
processo de um projeto de STAD sempre é realizado com base em um diagnóstico organizacional, onde se 
aponte as melhores formas de se solucionarem os problemas e dificuldades vividos pela organização; (b) o 
projeto sempre incluirá, por consequência, coleta de dados sobre o sistema organizacional; e (c) o processo 
de implementação do projeto terá de ser, obrigatoriamente, participativo, pois as pessoas que realmente 
conhecem a organização são as que trabalham nela. 
-etapas formadoras do processo de adoção de uma abordagem de STAD: (1) o processo se inicia com a 
análise das exigências e condições ambientais, principalmente das relacionadas à clientela; (2) a segunda 
fase segue com a análise do trabalho que é realizado dentro da organização. Esta é uma fase mais objetiva, 
onde se pretende apurar se o trabalho desempenhado corresponde ao que se espera dele; (3) 
concomitantemente com a segunda fase, a terceira fase desenvolve-se com a análise do sistema social que 
compõe a organização, ou seja, tudo o que disser respeito às pessoas que nele trabalham, como formas de 
comunicação, valores, práticas de trabalho, liderança, normas etc.; (4) a quarta fase corresponde ao projeto 
propriamente dito da organização ou de alguma unidade. Aqui temos a fase onde se desenha a nova 
arquitetura baseada no STAD; (5) a quinta e sexta fases envolvem a implementação, onde um plano de 
transição é traçado de sorte a se administrar a mudança e onde as ações com vistas à mesma finalmente 
começam; e (6) a sétima fase, última do processo, torna todo o esforço de implementação de STAD 
contínuo, na medida em que prevê a avaliação crítica constante do novo formato organizacional. 
 
5. Perspectivas para uma arquitetura organizacional competente e as arquiteturas do futuro 
 
-Causas de declínio mais frequentes que devem ser evitadas durante o processo: a tentação de se ignorar 
clientes, não investir em qualidade, não ter um projeto, não dar ênfase à manufatura, ou seja, não se importar 
com a maneira pela qual o produto é feito, acreditar que não é preciso se importar com pequenos 
competidores, acreditar que é possível fazer tudo sozinho, sem construir alianças, subestimar a concorrência, 
organizar-se tradicionalmente, imaginando que esta é a única forma correta, não desenvolver os talentos de 
dentro da casa, e nunca questionar o sucesso. 
-Exemplos de arquiteturas do futuro: organizações em rede, que incluirão fornecedores, concorrentes e 
clientes, tudo para criar cadeias de valor eficientes e capazes de sobreviver às mudanças constantes; limites 
organizacionais extremamente imprecisos, com a formulação intensa de parcerias; adoção plena da filosofia 
de STAD em todos os níveis organizacionais, com ênfase em processos; equipes administrativas, por todos 
os níveis da organização, desempenharão o trabalho; autonomia ampla para as unidades e equipes 
organizacionais, como incremento do grau de responsabilização; crescimento dos valores organizacionais 
como meio de coesão, em substituição às normas e regras; maior fluidez nos formatos organizacionais; 
ênfase para o aprendizado, principalmente sistêmico; envolvimento de todo o pessoal da organização com as 
questões comuns e estratégicas; e ênfase na procura pelo equilíbrio financeiro a curto prazo. 
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Responda: 
1) O que propõe a arquitetura organizacional para as organizações? 
2) Que princípios da arquitetura física a arquitetura organizacional utiliza e como isso se encaixa na 
realidade empresarial? 
3) Defina com suas palavras em que consiste o modelo de congruência e sobre quais variáveis 
organizacionais ele atua? 
4) Descreva, resumidamente, o STAD enquanto arquitetura organizacional diferente, destacando seus pontos 
fortes, características e princípios associados. 
5) Que causas de declínio impedem a construção de uma boa arquitetura organizacional? 
6) Cite alguns exemplos de arquiteturas organizacionais do futuro. 
7) Você considera que a arquitetura organizacional é útil apenas nos estudos estruturais e nos estudos mais 
direcionados à dinâmica propriamente dita, como na gestão de processos, por exemplo? Sim ou não e os 
argumentos. 
8) Os sete Cs são realmente importantes num estudo voltado à arquitetura organizacional? Sim ou não e os 
seus argumentos. 
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Estudo de caso: A arquitetura organizacional e organizações numa economia em crescimento. 
 Uma conhecida organização brasileira é uma das que lideram o mercado de vestuário e resolveu 
alterar a sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. Não somente 
na América do Sul, com o Mercosul, nem apenas esse ou aquele país do continente africano, mas poderia ser 
uma ação planetária, ou seja, atingindo qualquer mercado, em princípio. 
 A direção da organização via propostas das gerências internas, resolveu que iria abrir lojas por todo o 
país, haveria gestão direta, sem intermediários, sem franqueadores. Para a direção, o controle seria 
excepcionalmente bom, porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja, em qualquer ponto do país. 
As franquias seriam canceladas, conforme os termos contratuais existentes para cada uma, e o vestuário não 
deveria atingir apenas as classes B- e C. Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e 
B+ e, num futuro próximo, a classe A-. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. Duas 
organizações foram chamadas a apresentar projetos de engenharia, arquitetura e decoração de interiores. 
Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos, supernovos. O propósito era 
agilizar a área de informação, pois que a inovação seria uma características dessa organização nas próximas 
décadas do século 21. Para a exportação, seriam contratados imediatamente cinco a dez profissionais com 
larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. Tudo isso seria feito em nome da 
modernidade, do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. 
 Uma organização de consultoria foi acionada e já no primeiro contato os consultores foram 
informados das decisões da diretoria; ou seja, a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas 
a uma nova arquitetura organizacional. A direção desejava que a organização agisse no sentido de 
implementar o que ainda não havia sido implementado. 
Se você fosse o(a) consultor(a)-chefe da organização contratada, o que faria para atender ao pedido da 
organização do ramo de vestuário? 
 
ARAUJO, Luis César G de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2012. v.2. 405 p.