Planejamento de Demanda

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Autora
Socorro Rabelo
Planejamento de demanda
Expediente
Direção Geral: Prof. Me. CláuDio ferreira Bastos
Direção Geral aDMinistrativa: Prof. Dr. rafael raBelo Bastos
Direção De relações instituCionais: Prof. Dr. CláuDio raBelo Bastos
Direção aCaDêMiCa: Prof. Dr. valDir alves De GoDoy
CoorDenação PeDaGóGiCa: Prof. Me. antônio alexanDre iório ferreira
CoorDenação neaD: Profa. Me. luCiana roDriGues raMos Duarte
FICHA TÉCNICA
autora: PatríCia Maia 
DesiGn instruCional: Jasson Matias PeDrosa / João Paulo s. Correia
ProJeto GráfiCo e DiaGraMação: franCisCo Cleuson Do n. alves / 
franCisCo erBínio alves roDriGues / luCiana roDriGues r. Duarte
CaPa: franCisCo Cleuson Do n. alves / PaBlo valentiM De freitas
trataMento De iMaGens: franCisCo Cleuson Do n. alves 
PaBlo valentiM De freitas
 
FICHA CATALOGRÁFICA
 
Índice para Catálogo Sistemático
1. Educação Ensino Superior I. Título
FATE : Faculdade Ateneu. Educação superior – graduação e pós-graduação:
Fortaleza, 2016.
 
Para alunos de ensino a distância – EAD.
1. Educação Superior I. Título
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zação escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão do 
que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Direção.
Apresentamos aqui um material focado no estudo detalhado do Curso 
de Extensão em Logística. Objetivamos mostrar a você desde os fundamentos 
básicas de Planejamento, Programação e Controle da Produção bem como a 
Previsão de controle. Para a demanda, destacaremos as previsões, os padrões 
e o gerenciamento, tudo isso utilizados dentro do ERP é uma sigla derivada do 
nome Enterprise Resource Planning que, traduzido ao pé da letra, significa 
“Planejamento dos recursos da empresa”. Os controles e os planejamentos de 
estoques serão abordados por meio da Demanda independente com abordagem 
de como será aprovada a lista de Materiais e Interfaces Funcionais.
Em sistemas empresariais, serão estudados a abordagem de Planejamento 
das Necessidades de Materiais (MRP), os tópicos de fatores importantes para 
o MRP, suas resultantes e Just-in-time dentro de uma linha de produção. 
Desse modo, levaremos você a estabelecer os objetivos de aprendizagem 
de forma clara e expressa sobre as formas, as características, os processos e o 
planejamento de uma demanda logística.
Todos os comentários terão embasamento no mercado logístico nacional 
e serão utilizados para demonstrar de forma clara e precisa alguns sistemas, 
estruturas qualitativas e análise de demanda de mercado a fim de proporcionar a 
você uma correlação entre a demanda e a gestão de produtos.
Para o estudo do primeiro e do segundo capítulos, abordaremos as 
características, os fundamentos, as noções e as previsões de planejamento, 
dando continuidade com as particularidades de demanda, estabelecendo uma 
correlação entre a cadeia de suprimentos, as previsões e os padrões de demanda, 
até mesmo seu gerenciamento e planejamento em ERP.
Passamos, assim, para os capítulos 3 e 4 nos quais destacaremos, 
na área específica de estocagem, noções gerais de demanda independente e 
dependente bem como a utilização das Listas de Materiais e ressaltar os modelos 
de gestão para estes estoques. Então, encerraremos nosso estudo com destaque 
a alguns fatores importantes para um planejamento MRP, como o Time-phased 
Order Point (TPOP), Just-in-time, lead time e os resultados obtidos com a aplicação 
desses processos de gestão de estoques.
Em resumo, passaremos os conhecimentos que lhe ajudarão no 
processo de estudo deste módulo e possibilitaremos uma boa verificação de 
seus conhecimentos logísticos de planejamento de demanda. Então, vamos lá!
Seja bem-vindo!
Sumário
CAPÍTULO 01 FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DE CONTROLE
1. funDaMentos Do PlaneJaMento ..........................................................................................8
1.1. Noções de processo de organização .........................................................................16
1.2. Previsão de controle ...................................................................................................19
CAPÍTULO 2: A DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
1. CaDeia De suPriMentos .....................................................................................................26
1.1. Previsão de demanda .................................................................................................28
1.2. Padrões de demanda .................................................................................................32
1.3. Gerenciamento da demanda ......................................................................................37
1.4. Planejamento dos recursos empresarias (erp) ...........................................................43
2. PlaneJanDo a DeManDa .....................................................................................................48
CAPÍTULO 3: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
1. noções Gerais De estoques .............................................................................................58
2. DeManDa inDePenDente x DePenDente ................................................................................63
2.1. Lista de materiais .......................................................................................................66
2.2. Modelos de gestão de estoques .................................................................................70
CAPÍTULO 4: PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP)
1. fatores iMPortantes Para o MrP .....................................................................................80
1.1. Time-phased order point (TPOP), just-in-time (JIT) e lead-time ................................82
1.2. Resultados de MRP ....................................................................................................86
7
Objetivos de aprendizagem
• Focar no conhecimento das etapas do planejamento e processos bem como a 
previsão de controle, abrindo novos horizontes profissionais das pessoas que a 
compõem;
• Identificar como cada indivíduo e cada unidade organizacional, desempenhando 
seu papel tendo por finalidade os objetivos comuns empresariais de gerar recursos 
sustentáveis;
• Aperfeiçoar o planejamento de produção de uma empresa, sempre buscando a 
melhoria nos custos da produção;
• Apontar os processos de organização de gestão dentro das companhias;
• Apontar os meios de previsão de controle empresarial de demanda.
A gestão da produção é algo que está presente no cotidiano da maioria das 
empresas cujos processos necessitam de uma excelente organização. 
Atualmente, ser administrador não requer apenas uma gestão do presente, 
fatos correntes, mas uma preocupação contínua com o futuro, em explorar a situação 
corrente visando à missão futura da companhia a ela destina a gerir. Todas as 
decisões visam à meta original de qualquer entidade, à continuidade da mesma, 
ao estabelecer de um plano, a um planejamento voltado para o futuro da gestão 
empresarial. 
Capítulo 01 – Fundamentos do Planejamento 
De Controle
8
O planejamento está voltado para o futuro, que requer uma atenção 
especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante. 
Em suas decisões, o gestor configura uma continuidade para sua companhia ou 
unidade organizacional que administra. 
O controle será abordado como o processo pelo qual são fornecidas 
as informações sobre a execução dos processos anteriormente planejados, 
assumindo vários e diferentes significados. Contudo, sob um pontode vista mais 
amplo, trataremos deste como um sistema automático de regulação: utilizado para 
manter automaticamente um grau constante no fluxo ou no funcionamento de um 
sistema. Quando algo está sob o controle, significa que está dentro do normal ou 
da expectativa.
Na área de produção, serão abordados os níveis de controle operacional, 
direcionando à gestão acurto prazo, abordando tarefas ou operações, focalizando 
cada processo e dando ênfase na eficiência da produção. Para atingir as ações 
com meio a objetivos traçados para demanda, destacamos as interpretações 
destes mesmos, onde:
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los 
em ação organizacional por meio de planejamento, organização, 
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas 
e em todos os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos da 
maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO, 1998, p. 9).
1. Fundamentos do planejamento
Caso se faça uma retrospectiva da história da humanidade, ver-se-á que o 
ser humano já fazia o planejamento de suas tarefas em épocas muito antigas. 
Notamos, em livros de história, que o homem pré-histórico já tinha a habilidade de 
planejar suas excursões de caça, pois disso dependia a sua sobrevivência. Mais 
adiante, nessa mesma trajetória, o homem organizava as primeiras sociedades 
agrárias, já sabiam elaborar, de forma rudimentar que fosse, suas estratégias para 
plantar, colher e armazenar comida.
No artigo científico, Orçamento empresarial, o autor, Tomislav Femenick 
(2005, p. 3) expõe:
9
A função do planejamento empresarial, que deu origem àquela que 
conhecemos hoje em dia, começou a ser usada no início do século 
XVIII, juntamente com a Revolução Industrial, e a partir de então 
vem se aperfeiçoando. Porém, o Planejamento, como é conhecido 
atualmente, começou a ser desenvolvido nos anos setenta do 
século passado, provocado pela primeira crise energética, quando 
houve uma instabilidade de âmbito mundial, no macro ambiente 
econômico. 
Fique atento
Um planejamento, é um processo que lida com maiores incertezas e 
turbulências políticas e econômicas, que oferece instrumentos ágeis para se 
enfrentar essas mudanças. 
Na visão de Oliveira (1999, p. 33),
[...] o Planejamento corresponde ao estabelecimento de um conjunto 
de providências a serem tomadas pelo gestor, para a situação 
em que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa 
tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo 
que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um 
processo contínuo, um exercício mental que é executado pela 
empresa independentemente de vontade específica dos gestores.
Já Mintzberg (2000, p. 44) afirma que para a função planejamento, confluem 
todas as tendências da teoria da administração e todas as práticas da administração 
empresarial. Por isso, ele é essencial, não apenas quanto ao aspecto organizacional 
mas também quanto à sobrevivência e ao crescimento da empresa, quando se 
almeja atingir um alvo.
Segundo Welsch (1983, p. 29), “planejar é desenvolver, de maneira 
imaginativa, novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades geradoras 
de lucros já existentes na empresa”. Essa busca demanda por novos objetivos 
que devem ser estabelecidos sistematicamente com a formulação de estratégias, 
táticas e planos claros, incisivos, prontos, diretos e sem rodeios. 
10
Fique atento
Todo planejamento deve ser baseado na necessidade de um processo 
decisório que visualize três dimensões temporais: antes, durante e depois de sua 
elaboração e implementação na organização. 
Memorize
Planejamento é o padrão que integra as principais metas, políticas e 
sequência de ações de uma organização em um todo coerente.
Segundo Parson e Culligan (1988, p. 20), “um planejamento superior 
é o alicerce sobre o qual todas as práticas comerciais saudáveis precisam se 
fundamentar. Não há muita margem para a sorte em um mundo altamente competitivo”.
Em síntese, planejar é desenvolver características tais como o despertar 
para a curiosidade em todos os setores da sociedade, o desejo de descobrir 
novidades, pesquisar incessantemente as transformações que ocorrem no mundo 
de acordo com seus interesses ou não, levando a uma tomada de decisão, 
considerando alternativas de execução. Traçar metas para o futuro de forma 
coerente à realidade da organização, para que não haja frustração. Incentivar a 
agilidade dos processos, onde todos os níveis hierárquicos da empresa possam 
acreditar nas metas e nos objetivos estabelecidos e superar os obstáculos de sua 
realização, dando o melhor de si. Assim, a companhia será capaz de reunir todas 
as outras características em uma fórmula vencedora.
Diante de toda essa teoria, podemos descrever que o planejamento 
orçamentário deve manter uma visão ampla e geral de todas as situações e medidas 
por elas tomadas. Ao conhecer o comportamento empresarial, seu presente e 
futuro, suas políticas e destinar assim metas atingíveis de sucesso, as dificuldades, 
maiores ou menores, permitiram ao administrador, gerir os fatos futuros indesejáveis, 
quebrando-os desde as primeiras observações de ocorrências. Tudo isso permitirá 
alcançar os resultados almejados.
11
Memorize
O planejamento, o processo e o mecanismo de controle detectam possíveis 
desvios ou irregularidades e proporcionam automaticamente a regulação necessário 
para voltar à normalidade, monitorando o desempenho da produção e corrigindo 
possíveis desvios.
O planejamento orçamento dispõe de artifícios para se manter eficaz. 
Em sua fase inicial, o projeto estabelecido pela gestão deve caracterizar uma série 
de indagações tais como: qual o intuito da organização em relação ao seu macro 
ambiente? Qual a capacidade produtiva, de venda e administrativa da empresa? 
Quais são as políticas econômicas e sociais que representam os interesses da 
organização? Como e quando essas políticas devem ser executadas? O que a 
empresa deve desenvolver em termos de produtos e relacionamento com os clientes e 
com os fornecedores e como fazê-lo? Dentre muitas outras que trarão ao gestor, 
uma visão clara de como se apresenta a situação empresarial. 
Antes mesmo do início do planejamento do orçamento, outras decisões 
empresariais devem ser tomadas de forma preventiva para evitar problemas 
estruturais do sistema a ser elaborado. Algumas dessas decisões envolvem a 
identificação de aspectos relacionados com uma análise de SWOT, dentre outros 
pontos significativos da situação problema, identificando:
• Pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da empresa com relação ao 
mercado, disponibilidade de capitais, tecnologia utilizada, qualificação dos 
recursos humanos, grau de intensidade de uso de marketing, os produtos e os 
serviços que devem ser desenvolvidos, entre outros;
• Diretrizes para o futuro em relação ao macroambiente (aí entendendo-se fatores 
inerentes à organização e mesmo aqueles que dela não dependam), com vista 
às oportunidades e às ameaças futuras, mesmo sabendo-se que os estudos 
têm por base situações do passado e do presente;
• Metas e objetivos, os quais serão estabelecidos em curto, médio e longo prazos;
• Estratégias e táticas a serem adotadas para que as metas e os objetivos sejam 
alcançados;
• Sistema de acompanhamento e avaliação do desempenho dos vários setores, 
em relação às metas e aos objetivos do orçamento.
12
Memorize
Análise SWOT consiste na identificação das estruturas internas (pontos fortes e 
fracos) e externas (oportunidades e ameaças) enfrentadas pelas companhias diante 
de um determinado questionamento problema.
Dessa forma, são identificadas cinco dimensões relacionadas com a 
“função do planejamento” nas organizações – aí também está incluído o planejamento 
do orçamento, o qual, para maior credibilidadee sustentação técnica, pode exigir 
sustentação a ser obtida por pesquisas. No caso dos planos de orçamento, elas podem 
atingir assuntos como: lançamento de novos produtos, campanha de marketing, 
finanças, recursos humanos e produção, dentre outros. Podemos também 
envolver elementos da fase de planejamento propriamente dito – metas, objetivos, 
estratégias, táticas, propósitos, políticas, procedimentos, normas e outros a fim de obter 
alcance temporal do planejamento – que pode ser a curto, médio e longo prazos. 
Segundo Welsch (1983, p. 30), “as decisões administrativas voltadas para 
o futuro defrontam-se com uma questão básica: o dimensionamento temporal 
do planejamento e do processo decisório”. Já o que traz Oliveira (1999, p. 32), 
“corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado e nesse 
caso pode se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, grupos funcionais, 
divisões, departamentos, produtos etc.”.
Fique atento
A estrutura do planejamento pode ser elaborada de forma complexa ou 
simples; com abordagem quantitativa, qualitativa ou mista; formal ou informal; 
necessitando de muitos recursos financeiros ou poucos; estratégicos ou táticos.
Segundo Oliveira (1999, p. 32), “estes aspectos das dimensões não são 
mutuamente excludentes nem apresentam linhas demarcatórias muito claras”. 
Porém, dão uma visualização ampla do assunto planejado. Assim, são elementos 
básicos para um programa orçamental são analisar a situação e as referências 
estratégicas; demonstrar o nível do planejamento em relação ao potencial 
operacional da empresa; justificar as metas e os objetivos, quantificando-os em 
quantificação e valor e verificar a viabilidade de execução das metas e objetivos 
nos prazos estabelecidos – curto, médio e longo prazos. De forma a esclarecer 
segue o quadro:
13
Quadro 1: Posicionamento estratégico.
POSICIONAMENTO CONTEÚDO PRAZOS TESTE
Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo
Macro-orientado, com abordagem 
empresarial do todo. Visa à eficácia. 
O que fazer?
Tático
Um pouco mais 
específico e mais 
detalhado do que 
o estratégico feral
Médio
Aborda cada unidade da empresa 
separadamente. De que forma 
posemos fazer?
Operacional
Detalhado, especí-
fico e analítico das 
operações
Curto
Micro-orientado, abordando apenas 
cada tarefa ou operação. Visa à 
eficiência do processo. Como fazer?
Fonte: David A. Taylor (2005).
Os gestores se apropriam das probabilidades de acertos ofertadas pelos 
procedimentos e pelas diretrizes traçadas para obter o maior índice de assertiva, 
eliminando assim as possibilidades de erros e evitando o desperdício de tempo, 
visando ao desenvolvimento hábil e real das organizações.
As organizações que presam por esse tipo de gestão fazem uma 
abordagem filosófica e cultural do ambiente no qual está inserida a organização. 
Suas características, seus pontos vitais e seus participantes estão inseridos no 
processo de prospecção da personalidade da companhia, apontando sua 
flexibilidade a adequações em determinadas situações. 
Fique atento
O bom senso empresarial aliado a uma elevada faculdade de julgamento de 
oportunidade, se adapta às circunstâncias através do planejamento e da execução 
orçamentária, deixando de ser um mero elenco de intenções e se transformarão em 
realidade, pois o mercado se altera, a tecnologia avança e as leis são modificadas. 
Segundo Francisco Coelho Oliveira (2015, p. 2), em Fundamentos do 
Planejamento, destaca que todo planejamento se subordina a uma filosofia de 
ação, destacando assim três filosofias deste planejamento:
14
Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade 
e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas 
no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente 
os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará 
fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar 
as práticas atualmente vigentes. Está mais preocupado em identificar 
e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar 
oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente 
retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e 
projetá-la para o futuro.
Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a 
adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões 
são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis 
para a organização, seja minimizando recursos para alcançar 
um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o 
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. Geralmente 
está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas 
atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente 
incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as 
operações melhores a cada dia.
Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as 
contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas 
no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, 
elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o 
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências 
que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura 
reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das 
deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é 
predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas 
ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Como expressa Oliveira (1999, p. 117), ao se fixar definições de um 
orçamento e dos meios para alcançá-las, se estabelece um processo de tomada 
antecipada de decisões. Isso porque, como já foi dito, nesse processo há tempos 
diferentes para a realização de cada uma das decisões, etapas que envolvem épocas 
que se situam antes, durante e após – fixação das metas e objetivos (antes), 
registro da realidade empresarial (durante) e verificação do comportamento (após).
Para podermos, como gestor, confiar em uma estrutura orçamentária, 
devemos deter da qualidade técnica uma perfeita interfase entre as autoridades 
envolvidas, bem como a concordância e o aceite dos orçamentos, assumindo a 
responsabilidade pelo que ocorrer em seus respectivos setores de gestão.
15
Fique atento
O sistema de orçamento tem que prever e acompanhar a ordem do 
desencadeamento dos fatos com o intuito de definir e ajustar (quando necessário).
Uma gestão que estabelecer tais critérios para uma perfeita estrutura 
orçamentária poderá facilmente destacar os objetivos e as metas, gerais ou setoriais, 
a fim de identificá-las e qualificá-las de forma confiável.
A adoção do planejamento financeiro e orçamentário pela empresa 
pressupõe a prévia análise de todos os fatores relevantes dos 
sistemas operacionais estratégicos. Os principais aspectos dos 
processos de planejamento e controle financeiro deverão ser 
definidos antes de ser estruturado um programa equilibrado do 
plano geral de operações para o período em questão (ZDANOWICZ, 
2000, p. 26).
Pratique
1. O gestor precisa saber em qual rumo deseja que sua organização siga, tomar as 
decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. 
Como podemos caracterizar o planejamento desta gestão?
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2. O planejamento orçamento dispõe de artifícios para se manter eficaz. Estabeleça 
uma situação e aponte como esta pode ser claramente solucionada diante das 
indagações propostas na fase inicial deste planejamento.
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3. Quais as estratégias utilizadas pelos gestores que possam proporcionar às 
organizações uma abordagem filosófica e cultural do ambiente?
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1.1. Noções de processo de organização
A função planejamento envolve uma série de atividades. Entretanto, tem 
como principais características aquelas que se identificam com o maior rigor técnico 
na previsão de acontecimentos que ainda estão para ocorrer. Entre essas atividades 
de forma processual, podem-se elencar:
• Atuar de forma sistêmica, cobrindo as atividades de todos os departamentos da 
organização;
• Fazer a interação entre os setores de produção e de venda com os demais 
departamentos da empresa;
• Atuar tendo por base as melhores alternativas dentro de uma perspectiva do 
ciclo de planejamento;
• Realizar um plano de ação contínuo, dando condições à empresa para acompanhar 
as inovações tecnológicas e as alterações de comportamento do mercado;
• Ser flexível às mudanças, preparando a empresa para se moldar às novas 
tendências do mercado;
• Inovar administrativamente com o objetivo de atingir um diferencial no seu 
segmento de mercado.
Tudo mencionado resume-se em um processo de planejar identificando 
objetivos, organizar e implementar o planejamento, a direção de manutenção destas 
rotinas, avaliando, controlando e ajustando tudo na busca de uma meta de resul-
tado, onde servirá de base para a retomada do processo de planejamento em um 
ciclo contínuo como mostra a figura a seguir.
17
Figura 1: Ciclo de planejamento.
Recursos
Controle
Organização
Desempenho
Planejamento
Humanos
Monitorar as
Atividades e
Corrigir os
desvios
Formular objetivos e
Os meios para
alcança-los
Desenhar o trabalho,
Alocar recursos e
Coordenar atividades
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
Financeiros
Materiais
Tecnológico
Informação
Direção
Fonte: Dawison Calheiros “2015” (Adaptado).
Alguns estudiosos nesta temática podem destacar em suas pesquisas uma 
série sequencial de seis passos na busca do processo de planejamento. Para 
Francisco Coelho Oliveira (2015, p. 2-3), estes passos são:
1. Definir os objetivos que se pretende alcançar, servindo de direção a todos os principais planos, 
servindo de base aos objetivos específicos departamentais e a todos os objetivos das áreas 
subordinadas a fim de obter resultados desejados para conhecer os passos intermediários;
2. Verificar a situação atual avaliando em relação aos objetivos desejados, verificar onde se está 
e o que precisa ser feito;
3. Desenvolver premissas futuras que constituem os ambientes esperados dos planos em operação, 
suas operações em ambientes complexos, gerando cenários alternativos para os estados 
futuros das ações, onde a previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. 
A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro;
4. Analisar alternativas de ação na busca e na análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se 
de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir 
um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos;
5. Escolher um curso de ação dentre as várias alternativas, uma tomada de decisão, em que se 
escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em 
um plano para o alcance dos objetivos;
6. Implementar o plano e avaliar cuidadosamente os resultados até a chegada ao cliente para 
assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações 
corretivas à medida que se tornarem necessárias, adaptando-se à variação de mercado em 
um planejamento participativo.
18
Fique atento
Para que o gestor possa atingir essas etapas do processo, o mesmo deve 
observar fatores determinantes que levam ao sucesso do planejamento. Observe 
alguns desses fatores na figura a seguir.
Figura 2: Fatores que influenciam a programação do 
processo planejado estrategicamente.
Ambiente
econômico
/demográfico
Ambiente
tecnológico
e natural
Ambiente
sociocultural
Ambiente
político-legal
Órgão
Reguladores
Fornece-
dores Públicos
Concorrentes
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Planejamento
estratégico
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Controle e
monitoração
Consumidores
alvo
(Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
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Fonte: Dawison Calheiros “2015” (Adaptado).
No macro ambiente do processo, as companhias observam o ambiente 
internacional na unificação de desenvolvimentos no mundo; conhecimentos 
científicos e tecnológicos acumulados pelo ramo de negócios influenciando a maneira 
de produzir; as políticas econômicas e legislações vigentes; tradições culturais, 
valores, ideologias e hábitos sociais; densidade e crescimento populacional; 
ambientes naturais que circulam nesse processo, tudo envolvido de forma macro 
para obtenção do melhor planejamento estratégico na busca do processo ideal.
Fique atento
Existem ferramentas de programa de estratégias que facilitam as organizações 
em sua gestão, como técnicas de priorização, de identificação e ideias, análise 
SWOT, matriz BCG com análise do portfólio de produtos, as cinco forças do Modelo 
de M. Porter (Entrantes potenciais – Fornecedores – Concorrentes – Comprado-
res – Produtos Substitutos) e o Balanced Scorecard, todas na busca das melhores 
decisões de processos.
19
Dentro das organizações, os dirigentes, diante de um processo, não serão 
capazes de dominar todas as áreas do planejamento sozinhos nem conhecer 
todas as informações necessárias para a tomada de decisão. Assim, destacamos 
as pessoas capazes para controlar este fluxo, iniciando uma criação e ambiente 
de diálogo criativo e construtivo na busca pelo controle. Isso será abordado logo 
mais a seguir.
Pratique
1. Estabeleça uma companhia para efetuar sua pesquisa e descreva, dentro de 
uma situação problema, um ciclo de planejamento com a finalidade da tomada 
de uma decisão futura mais assertiva.
_______________________________________________________
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_______________________________________________________
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2. Para esta mesma companhia e setor, estabeleça os fatores que influenciam a 
programação do processo de planejamento estratégico de uma determinada 
demanda de produto.
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1.2. Previsão de controle
Para estabelecer uma definição fácil sobre o “controle”, podemos dizer que 
este caracteriza-se como uma forma de analisar o desempenho, corrigir os pontos 
de fuga e garantir que o planejamento orçamentário seja executado da maneira 
como foi elaborado. Possui função de atuar como um padrão e/ou plano a ser 
seguido, medir a atividade desenvolvida e comparar as quantidades e os valores 
previstos com as quantidades e os valores realizados.
20
Fique atento
Só por meio do controle se pode constatar se o que foi previsto no 
planejamento foi realizado. É por meio dele que se pode apurar seas metas e os 
objetivos almejados pelo planejamento foram alcançados.
Em conjunto com o planejamento, proporciona técnicas e direcionamentos 
administrativos que servirão para avaliar situações futuras uma vez observadas as 
decisões realizadas correntes, tendo em vista que o planejamento indica as diretrizes 
a serem seguidas e os meios de torná-las realidade, atendendo as decisões na 
organização. 
Memorize
O controle define-se como um conjunto de diretrizes a serem seguidas 
no alcance das metas e dos objetivos estabelecidos em um ambiente de incerteza.
Os elementos básicos para um controle do processo orçamental compreendem 
um contexto empresarial e econômico, onde podemos expor: a analisar a situação 
e referências estratégicas; demonstrar o nível do planejamento em relação ao 
potencial operacional da empresa; justificar as metas e os objetivos, quantificando-os 
em quantificação e valor e verificar a viabilidade de execução das metas e dos 
objetivos nos prazos estabelecidos – curto, médio e longo prazos.
O projeto de um sistema de controle exige que o planejamento corresponda 
a um acompanhamento contínuo do resultando orçamentário, principalmente em 
relação aos objetivos e às metas que forem estabelecidos. O controle deve fixar 
um sentido lógico, deve avaliar os resultados obtidos com o intuito de evidenciar os 
desvios. Como diz Oliveira (1999, p. 117): 
As definições dos dois processos expressam a interligação entre os 
dois, o planejamento expressando o futuro desejado e o orçamento 
detalhando esses planos no curto prazo e a forma como ele vai 
sendo executado, avaliando as necessidades de correção do rumo 
ou não.
21
Fique atento
Controlar é submeter a exame e vigilância, monitorar, exercer ação restritiva, 
conter, regular, assegurar o controle imediato de algo por meio de fiscalização ou 
por habilidade. É exercer poder e autoridade sobre alguém ou alguma coisa, frear 
e moderar impulsos, corrigir desvios, manter a direção.
Segundo Welsh (1983, p. 29), controlar “é exercer continuamente um 
controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade 
realista com os planos e os objetivos”. A administração deve avaliar e aperfeiçoar 
de forma contínua por meio de avaliações e feedback, com a flexibilidade de aceitar 
mudanças e aderir a novas experiências.
A maneira mais usual de controle da execução orçamentária é a adoção de 
Relatórios de Controle do Orçamento, por meio dos quais se faz a comparação 
de dados reais de receitas e despesas com os números e os valores orçados, 
referindo-se a um determinado mês ou aos meses decorridos – nesse último caso 
com resultados acumulados.
A função controle é de atuar como um padrão e/ou plano a ser seguido, 
medir a atividade desenvolvida e comparar as quantidades e os valores previstos 
com as quantidades e os valores realizados, de forma hierárquica, tratando em sua 
base o Nível Operacional (em junção com a execução operacional de funcionários 
trata as operações de supervisão), logo acima, a nível intermediário, a gestão ad-
ministrativa e, em seu topo e nível institucional, a gestão da presidência e diretores.
Por sua vez, trata-se de um Orçamento Empresarial, uma explanação 
geral, um instrumento, o ato de orçar, avaliar, calcular e computar os dados que 
permite uma visualização da situação global da companhia, de forma que, por 
meio dele, se pode planejar e controlar o seu desempenho, implantando medidas 
corretivas para possíveis desvios que possam ocorrer, tendo, assim, total domínio 
da organização.
O controle pode ser explanado se dividirmos o mesmo em quatro fases: 
a de padrões, observações de desempenho, comparabilidade e ações corretivas, 
estas devem funcionar de maneira cíclica, facilitando assim o processo de planejamento 
de tomada de decisão. Para ter uma visão assertiva, devemos estabelecer como 
aponta o Balanced Scorecard de forma a englobar os demais aspectos de gestão: 
estratégia – controle – mediação – aprendizagem – volta a estratégia.
22
Figura 3: Controle de produção por Balanced Scorecard.
Para ser bem-sucedido
financeiramente, como
devemos nos mostrar para
os nossos acionistas?
Para satisfazer nossos
acionista e clientes, em
que processos de
negócio devemos nos
sobressais?
Para atingir nosso
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
e melhorar?
Para cumprir nosso
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
e melhorar?
cartões com
placares mantidos
de maneira
equilibrada
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PERSPECTIVA
DE PROCESSO INTERNO
APRENDIZAGEM e
PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVA
Condutores de Performance – Olve, Ray e Wetter – 2001
Fonte: Dawison Calheiros “2015” (Adaptado).
Podemos medir a eficiência da projeção orçamentária de controle pela 
grandeza das variações percentuais, calculadas entre as posições “previsto” e 
“realizado”, bem como a forma minoritária de variância, onde observamos que se 
tornam menos confiável em um sistema já implantado de orçamento, e podem 
assim, sempre que necessário, sofrer influências de eventos internos ou externos 
à empresa, onde nestes casos, as previsões orçamentárias devem ser corrigidas. 
Essas correções podem ser intempestivas, fora do tempo próprio, ou previstas – 
é comum as empresas fazerem correções nas provisões orçamentárias a cada 
três meses.
Um relatório deve ser elaborado pelo setor que exerce a “função controladoria” 
da empresa e encaminhado à sua alta administração e aos gerentes da área 
envolvida para que tenham conhecimento das distorções sofridas segundo os 
parâmetros do orçamento, nos itens pelos quais são responsáveis. Somente dessa 
maneira é possível se ter ações e decisões administrativas baseadas em fatos 
efetivos e não em impressões e projeções infundadas, financeira e contábil, e 
especialmente operacionais.
O gestor utiliza-se dos relatórios internos de desempenho para evidenciar 
o resultado operacional, por unidades, centros e visualizando os lucros obtidos. 
Uma visão ampla com a transmissão de informações precisas que podem influenciar 
as decisões, estas baseadas em metas a serem atingidas de controladoria, 
departamentos e setores.
23
Nas empresas bem administradas, o acompanhamento e controle do 
orçamento tem como objetivo a análise e enquadramento dos custos e resultados. 
Um possível sucesso em sua organização.
Pratique
1. Por que o Orçamento não pode ser rígido; tem que ser flexível, e sujeito a 
alterações? Verifique isso diante de um caso observado em uma companhia.
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2. Dentro de um orçamento, o controle é uma forma de analisar o desempenho, 
corrigir os pontos de fuga e garantir que o planejamento orçamentário seja 
executado da maneira como foi elaborado. Só por meio do controle se pode 
constatar se o que foi previsto no planejamento foi realizado. Aponte uma 
situação empresarial onde as metas e os objetivos almejados pelo planejamento 
foram alcançados em relação à demanda.
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3. Descreva, de acordo com a função operacional, uma hierarquia a nível 
intermediário e institucional dentro de um processo de planejamentode gestão.
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24
Memorize
O planejamento dedica-se em estabelecer as metas e os objetivos futuros 
estabelecidos pela companhia e seguindo os meios utilizados para alcançá-los. 
Este meio de apoio à gestão visualiza o futuro e orienta as situações advindas 
dos futuros projetos. O objetivo é o melhoramento das atividades dentro das 
organizações, visando à maximização dos lucros e advindo como apoio o planejamento 
orçamentário de diversas atividades dentro da companhia. 
A previsão dos acontecimentos pode levar a gestão a uma antecipação dos 
planejamentos decisórios, um rigor maior de orçamentos, uma redução de despesas 
e até mesmo uma organização fiscal de forma específica por setor ou atividade.
O planejamento financeiro também é utilizado pelo gestor como forma de 
auxílio em sua análise a nível intermediário. Suas dimensões e seus efeitos são 
mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja 
temporalidade é limitada.
As etapas de planejamento, programa e controle, estão relacionadas com 
o tempo, de imediato e real. O gestor necessita de uma qualidade eficiente de 
informações que o proporcionem analisar e definir intrincadas interdependências 
entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes.
Investindo no planejamento, as instituições detêm de uma facilidade 
para controlar, fazendo uma previsão orçamentária, com o intuito de prever as 
eventualidades. Por fim, o gestor utiliza-se do planejamento, das estratégias e 
do controle para definir em suas decisões as melhores alternativas de maximizar 
lucros e alcançar metas traçadas. Essa junção deve traçar a dinâmica, a rapidez e 
a eficiência esperadas para esse enfrentamento.
Anotações
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25
Capítulo 02 – A Demanda na Cadeia de 
Suprimentos
Objetivos de aprendizagem
• Identificar nos processos de gestão da cadeia de suprimentos, a gestão da 
demanda;
• Conhecer o equilíbrio entre as demandas de produtos e os requerimentos dos 
clientes, uma previsão para atender a capacidade de atendimento da cadeia;
• Estabelecer quais os padrões de demanda e como eles funcionam na gestão 
de produtos;
• Gerenciar a demanda, onde o processo produtivo deve ser desencadeado a 
partir das necessidades da cadeia de suprimentos;
• Conhecer e alocar o Planejamento dos Recursos Empresarias (ERP) para obter 
melhores resultados na gestão de demanda;
• Planejar uma demanda em conjunto advinda de uma gestão das previsões de 
vendas com foco na satisfação do cliente.
 
Retomando os conhecimentos da cadeia de suprimentos, abordaremos a 
gestão de demanda na busca rápida e adequada, interagindo com as necessidades de 
mercado e de fornecedor, uma balança estratégica a fim de alinhar as demandas 
de produtos com a capacidade operacional ao longo da cadeia de suprimentos.
A demanda pode ser estabelecida como sendo a quantidade ofertada de 
um determinado bem em um determinado tempo, sendo esta uma variável com 
impacto direto sobre o controle de produtos e fornecimento de mercadorias, isso 
levando a um impacto inevitável na cadeia de suprimentos.
26
Memorize
O preço, a concorrência, a publicidade, o nível de atividade econômica, a 
necessidade momentânea do cliente e a acessibilidade do serviço, dentre outros 
fatores, determinam a demanda.
O gestor que detiver da habilidade de prever a demanda, com o canal de 
comunicação entre a companhia e o mercado, pode programar, controlar e até 
mesmo influenciar a demanda, utilizando-se de suas habilidades gerencias, seus 
prazos e suas alocações de recursos. Uma visão atual de uma situação privilegiada 
no futuro.
O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac), mantem em sua 
área de ensino, cursos como o de “Gerenciando a Demanda”, estabelece em suas 
diretrizes para os anos seguintes ao de 2010, apontar que: 
Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, 
climática etc. exerce influência sobre a demanda. Descobrir os 
elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos 
sobre a cadeia de suprimentos requer coleta de dados, que auxiliam 
o fornecedor a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos 
para influenciar a demanda, a verificar se sua capacidade deve 
permanecer no nível que está e a antever os impactos em suacadeia 
de suprimentos.
1. cadeia de suprimentos
A estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações 
relacionadas à cadeia de suprimentos. Não é economicamente viável 
estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, 
equipamentos, pessoal, estoques etc. Assim, a estratégia de nível de 
serviço é a mais recomendada, consistindo o problema em decidir que 
percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender 
e o comprometimento desejado do nível de serviço, do resultado 
da empresa (custo de capital) e do custo de oportunidade (maior 
venda ou prêmio de preço) (CAMPOS, 2010, p. 5). 
27
Alguns princípios básicos no que se referem à “Demanda” são probabilísticos, 
esta problemática do planejamento da demanda não pode ser dissociada da 
gestão de estoques na rede. Planejamento da demanda se refere e articula a 
“estrutura” com as “políticas” da rede. É melhor prever do que não prevê.
Segundo Taylor (2005, p. 25), “o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
consegue estabelecer um fluxo organizado de produtos, da extração da matéria-prima 
até a chegada do produto ao cliente”.
Fique atento
Para Taylor (2005, p. 24), a demanda é tratada como sendo um fluxo que 
impulsiona esse movimento de suprimento de caixa, “que acompanhado pelo caixa 
que promove a movimentação”.
Como fator importante para o negócio, a demanda Impacto em decisões de 
Curto Prazo, onde destacamos como meio de observação as previsões de curto 
prazo (menores que um ano) são fundamentais para uma execução mais 
precisa de diversas atividades logísticas como controle de estoques, DRP, 
alocação da produção em diversas plantas etc. O impacto em decisões de longo 
prazo com as previsões de longo prazo são importantes para o planejamento de 
capacidade e tomada decisões, como abertura de novas plantas, elaboração de 
orçamentos anuais e planos diretores.
Figura 4: O planejamento de demanda dentro da cadeia de valor de suprimento.
Recebimento
de pedido
Planejamento
de demanda
Compra de
materiais
Alocação
aos canais
Abastecimento Fabricação
Estocagem Distribuição Entrega
Venda
Faturamento
Fonte: Leonardo Costa “2010” (Adaptado).
28
Pratique
1. Uma questão é normalmente citada quando falamos de demanda dentro 
da cadeia de suprimentos. Identifique, dentro de uma companhia, qual o 
posicionamento do gestor em relação aos seguintes questionamentos: por 
que previsões de demanda são necessárias? Previsão é uma especulação 
sobre o futuro, sendo assim, o que visa determinar níveis futuros de demanda? 
É fundamental para o planejamento?
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1.1. Previsão de demanda
Conforme Castiglioni (2008, p. 48), “a previsão de demanda serve como 
base para o planejamento estratégico da produção, das vendas e das finanças, 
que, assim, pode desenvolver seus planos de capacidade, fluxo de caixa, vendas, 
produção, estoque, mão de obra, compras, entre outras atividades empresariais”.Os profissionais, em específico os que trabalham com demanda, precisam 
estabelecer regras que proporcionam a estes a opção entre uma previsão de 
demanda total e sua distribuição em regiões, bem como observados, nas companhias 
com aporte a demanda de distribuição, como as fábricas e armazéns. 
Fique atento
Para o gestor de demanda, a separação de distribuição por setores e regiões 
traduz o rateio de valor agregado de cada produto, uma exatidão suficiente para 
maximizar os resultados gerais ao invés de estipular previsões individuais.
29
Para tentarmos colocar uma definição para demanda prevista, devemos 
identificar esta como um valor previsto, onde a demanda confirmada se relaciona 
a uma carteira de clientes. Para alguns casos, o uso de cálculos para os estoques, 
estabelece uma visão mais clara dos disponíveis dentro das companhias. 
O gestor deve combinar os resultados obtidos de todos os modelos 
utilizados no processo para poder transformar a previsão mais estável com 
maior exatidão para a tomada de decisões administrativas no que se refere à gestão 
de demanda. Caso haja disponibilidade de uma ajuda integrada de sistemas 
informatizados, combinando com métodos de previsão, o gestor pode contar com 
opções mais seguras a curto prazos. 
Memorize
Para conseguir ver como está sua empresa em relação à previsão de 
demanda, de armazenamento e de entrega, podemos questionar suas posições 
diante das seguintes perguntas, de forma passiva e ativa respectivamente.
Devemos aceitar os níveis atuais de demanda e adequar à produção? 
Como atender a demanda de forma gerencial? Não podemos aceitar os níveis 
de demanda e tentar alterar estes a partir de ações de marketing de forma ativa e 
como influenciar a demanda?
As respostas aos questionamentos destacados, orientam as empresas 
como se planejar diante da previsão de demanda, de novos produtos, da colaboração 
com os clientes bem como a execução e o controle da demanda em relação de 
preenchimento de ordens, de gestão do consumo da previsão e o tratamento de 
demandas inesperadas. Tudo isso proporciona à empresa o planejamento de 
capacidade de alocação de produção, estoques, distribuição, a gestão e aprogramação 
de ordens emergenciais entre outros.
Caso o gestor observe uma quantidade excessiva de produtos em estoques, 
ele poderá planejar-se de acordo com os dados trazidos da produção, um controle, 
por meio dos programas de montagem final. Para isso é necessário a confecção prévia 
de um planejamento. Esse planejamento deve ser feito através de Plano Mestre de 
Produção (PMP) destacados por componentes do nível integrado (interligam previsão 
com negociação de clientes e fornecedores) estabelecendo metas para determinar 
o plano de produção e por fim definir a alocação dos recursos. Com tudo podemos 
determinar de forma clara o processo de previsão de demanda.
30
Figura 5: Processo de previsão de demanda.
Base de
Dados
Usuários da
PrevisãoProcesso de Previsão
Pedidos
histórico
Táticas
Finanças
Marketing
Vendas
Produção
Logística
Administração da Previsão
Sistema de suporte
à previsão
Técnica de
previsão
Fonte: David A. Taylor. “2005” (Adaptado).
Para a gestão, o processo é uma reunião organizada de seis fatores, 
ou causas, conhecidos como os “6M” (matérias-primas, máquinas, mão de obra, 
métodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma saída ou um efeito 
(no caso, produto).
A previsão de demanda de gestão pode ser estabelecida nas seguintes 
etapas:
• Coleta de Dados (contínua);
• Avaliação da informação: descrever a série (comportamento dos dados), 
verificação de tendências, ciclos e variações sazonais, verificação de pontos de 
mudança no comportamento da série, observações anormais (ou espúrias) etc.;
• Preparação da previsão: objetivo de análise (comportamento) ou previsão, 
investigar mecanismo gerador da série, prever a partir do passado e/ou procurar 
periodicidades relevantes nos dados;
• Monitoração do processo, identificação e minimização dos erros de previsão.
Todas estas interligadas com os setores integrados na previsão de demanda, 
que pode ser separada setorialmente com:
• Setor Atacadista – Varejista: impacto de novas tecnologias (automação de PDVs, 
uso de B2B, B2C, ECR, QR, CFRP) e relacionamento com fornecedores;
• Fabricante de Bens de Consumo com maior lead time (previsão de mais longo 
prazo; previsão desagregado por produto; departamento de marketing (objetivos 
de marketing, plano de vendas por canal, objetivos de vendas X capacidade);
• Setor de serviços com a impossibilidade de estocar serviços e com a questão 
crucial (dimensionamento de capacidade, quanto e quando alterar a capacidade?), 
conforme você pode observar na figura a seguir.
31
Figura 6: Distribuição da demanda nos setores.
P3
= P2 + E3
P2
= P1 + E2
P1
= P2 + E3
Fornecedor Distribuidor Varejista Cliente
Demanda D
Erro Total Propagado = E1 + E2 + E3
Contribuição para o
suplpy chain management:
�Previsão única baseada
 na demanda do cliente
 final
�Práticas/
 ferramentas:
 �CPFR
 �B2B/B2C/ECR
 �QR
�Redução dos erros
�Redução dos estoque
 
Alguns métodos de previsão serão explanados logo a seguir, mas para 
adiantarmos, podemos afirmar que estes não são totalmente efetivos porque são 
gerados segundo perspectivas locais (funcionais), não fazendo parte de um esquema 
global de planejamento, mas sim específico, onde se esquecemos erros das previsões 
feitas para coisas/variáveis.
As empresas precisam medir se os métodos selecionados são inapropriados 
ou mal parametrizados, isso com base nos ajustes do desempenho dos modelos, 
apontando os erros de previsão, o Desvio Absoluto Médio (MAD) e o Desvio 
Quadrado Médio (MSD).
Pratique
1. Explique a relação entre velocidade de obtenção das informações para o 
acompanhamento e controle do programa de produção com o tipo de sistema 
produtivo da empresa.
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_______________________________________________________
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32
2. Quais as etapas da previsão de demanda de gestão e como podemos 
estabelecer uma correlação entre os setores Atacadista –Varejista, Fabricantes 
e de Serviços?
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_______________________________________________________
________________________________________________________
1.2. Padrões de demanda
Os padrões de demanda são estabelecidos por: Previsão Histórica Intuitiva, 
Métodos Qualitativos, Métodos Quantitativos, Relações Causais, Análise de Séries 
Temporais, com uma simulação entre os Métodos Qualitativos/ Quantitativos/ Intuição. 
Fique atento
O gestor deve diferenciar graus de análise para estabelecer a exatidão relativa 
em previsão de curto e longo prazos. Os níveis em que os produtos se atualizam 
e as quantidades utilizadas dentro da produtividade se interligam com as bases 
históricas, as opiniões especializadas, estudos de sofisticação, e diante de todos 
os fatores no qual a previsão é derivada.
Segundo o estudioso, Iuri Destro (2011, p. 4-7.), são estabelecidos os tipos 
de padrões:
A Projeção Histórica tem como premissa básica o padrão de 
tempo futuro será uma repetição do passado, pelo menos em sua 
maior parte. A natureza quantitativa das séries de tempo incentiva 
o uso de modelos matemáticos e estatísticos como principais fontes 
de previsão. Modelos de séries de tempo são reativos por natureza. 
São modelos que detectam mudanças a partir da atualização 
sempre que novos dados se tornamdisponíveis, uma característica 
que lhes permite adaptar-se a mudanças nos padrões de tendências 
e sazonais.
33
Para os Métodos Causais, a premissa básica em que se assentam, 
sustenta que o nível da variável de previsão é derivado do nível de 
outras variáveis relacionadas. Cada modelo extrai sua validade a 
partir de padrões de dados históricos que estabelecem a associação 
entre as variáveis preditivas e a variável a ser prevista. O grande 
problema deste modelo de previsão é o fato de indicar como é difícil 
localizar variáveis verdadeiramente causais. Mais difícil ainda é 
encontrar as variáveis causais que conduzem a variável prevista 
no tempo. Modelos à base de técnicas econômicas e de regressão 
podem conter substanciais erros de previsão em função desses 
problemas.
No Método Qualitativo, as informações relativas aos fatores que 
afetam a previsão são tipicamente não quantitativas, flexíveis e 
subjetivas. Quanto aos dados históricos, é possível que não estejam 
ao alcance ou que tenham escassa relevância para a previsão. 
A natureza não científica desses métodos torna difícil sua 
padronização ou mesmo a validação de sua exatidão. As técnicas 
qualitativas usam dados como opiniões de “experts” e informações 
especiais para a previsão e podem ou não considerar dados do 
passado. São ideais para as situações em que há poucos dados 
históricos e é exigido julgamento da gerência para os dados. 
Um exemplo é a obtenção de dados de vendas de uma determinada 
região a partir de dados fornecidos pelos vendedores. Nessa categoria, 
são utilizados cenários, analogia histórica, pesquisas de mercado e 
reuniões para a obtenção dos dados e análise de Impacto Cruzado.
Para as Quantitativas, o processo imperativo do método Delphi 
compõe as relações causais, onde estas técnicas baseiam-se na 
correlação entre fatores inicialmente independentes, que explicam 
alterações nas vendas, estas em forma de regressão simples e 
variadas e também por métodos econométricos, tentando responder 
o seguinte questionamento: Qual variável utilizar como entrada 
para estimar a demanda?
Nas análises de séries temporais, ou seja, métodos estatísticos 
que utilizam dados históricos, onde destacamos a existência de 
interrelações e tendências relativamente claras e estáveis. Séries 
temporais são utilizadas para identificar as variações sistemáticas 
nos dados em decorrência de sazonalidade, os padrões cíclicos, 
as tendências e o aumento das taxas destas tendências. 
Esta categoria assume que o futuro será similar ao passado e, por 
isso, é adequada para horizontes de curto prazo. Incluem uma 
variedade de técnicas que analisam o padrão e o movimento dos 
dados históricos.
34
Como desvantagens neste método, podemos destacar: requer grandes 
quantidades de dados históricos; a busca por um “alfa (µ)” adequado pode ser longa; 
apresenta utilização limitada quando o horizonte de tempo é longo; previsões são 
fortemente sensíveis a erros em função dos dados de entrada, levando as empresas 
a pensarem: “e se o futuro for diferente?”, aí demanda o planejamento para cada 
unidade.
Quadro 2: Técnicas selecionadas de previsão.
DELPHI Pesquisa de mercado Painel de consenso
ESTIMATIVAS DA EQUIPE 
DE VENDAS
Previsão visionária Analogia histórica Média móvel Ponderação exponencial
Box-Jenkins Decomposição de séries de tempo Projeções de tendência Previsões focadas
Análise espectral Modelo de regressão Modelo econométrico Indicadores principais
Modelo de entrada 
e saída
Modelos 
econômicos de 
entrada e saída
Intenções de compra e pesquisa 
de antecipação Análise do ciclo de vida
Filtro adaptativo Simulação dinâmica Resposta acurada Redes neurais
Previsão colabo-
rativa
Previsão baseada 
em regras Caminhada Aleatória –
Fonte: Leonardo Costa (2010).
Para o método Delphi, trazemos como pontos positivos: um ótimo método 
para lidar com aspectos inesperados de um problema, previsão com carência de 
dados históricos, interesse pessoal dos participantes, minimizar pressões psicológicas 
e não exige presença física. Já para a parte negativa, podemos dizer que: é um 
processo lento, com média de seis meses, depende de participantes, dificultando 
redigir questionários e possibilidade de consenso forçado.
35
A filosofia traz em sua abordagem uma decomposição clássica das séries 
de tempo, onde o padrão histórico de vendas pode ser decomposto, dentre as 
quais podemos destacar: a tendência, a variação sazonal, a variação cíclica ou 
média e a variação residual ou aleatória.
Gráfico 1: Componentes padrões da demanda.
Aleatoriedade
Média
TendênciaSazonalidade
Fonte: Leonardo Costa (2010).
Diante da abordagem de Leonardo Costa (2010), estabelecemos algumas 
formas de identificar tais padrões:
• A análise clássica de séries de tempo combina cada tipo das variações de 
vendas da seguinte forma: F = T × S × C × R, onde: 
 F = demanda prevista (unidades ou $)
 T = nível de tendência (unidades ou $)
 S = índice sazonal
 C = índice cíclico
 R = índice residual
Na prática, o modelo é, na maioria das vezes, reduzido apenas a componentes 
de tendência e sazonais. O valor da tendência (T) no modelo pode ser determinado 
utilizando o método dos mínimos quadrados.
36
• O componente de sazonalidade do modelo é representado por um índice de 
valor que muda para cada período de previsões. Esse índice é um quociente 
da demanda real em um determinado período em relação à demanda média: 
St = Dt / Tt
 St = índice sazonal no período de tempo t
 Tt = valor da tendência determinado por T = a + bt
 A previsão é feita para o período de tempo t no futuro: Ft = (Tt)(St-L)
 Ft = a demanda prevista no período de tempo t
 L = número de períodos no ciclo sazonal
• A análise de regressão múltipla é uma técnica estatística que ajuda a determinar 
o grau de associação entre um número de variáveis selecionadas e a demanda. 
A informação sobre as variáveis preditivas (independentes) é, então, convertida 
pela equação de regressão a fim de proporcionar uma previsão de demanda.
Fique atento
A condição da demanda irregular ocorre quando duas ou três vezes o desvio 
padrão dos dados históricos excede a previsão do melhor modelo que pode ser 
adaptado às séries de tempo. Frequentemente, ocorre em artigos de baixa demanda, 
a exatidão desta previsão pode não ser o ponto chave dos questionamentos de 
gestão. Deve assim verificar a análise do gestor.
O padrão da demanda, da forma incerta, ocorre frequentemente por uma 
variedade de razões, dentre as quais podemos observar que o padrão da demanda 
é dominado por pedidos de clientes muito grandes e infrequentes. 
O gestor também precisa levar em consideração para sua tomada de decisão 
que a demanda pode derivar de outros produtos ou serviços, da sazonalidade, 
tudo isso baseado em análises de dados excepcionais, de fatores externos ou 
condições totalmente imprevistas. 
37
Fique atento
Deve-se separar a previsão de produtos de demanda irregular daquela dos 
artigos que demonstrem um padrão de regularidade, usando métodos de previsão 
adequados a cada um, não reagir com rapidez demasiada às mudanças nos padrões 
de demanda de produtos e serviços cujas razões não conseguir localizar. 
Da mesma forma que o futuro não é exatamente espelhado no passado, a 
previsão da demanda futura incorrerá quase sempre em algum nível de erro. 
Uma vez que a ponderação exponencial é uma projeção da demanda média, nosso 
objetivo é projetar uma faixa onde recairá a demanda real, diante da qual podemos 
formar uma previsão estatística. O desvio-padrão pode ser observado pelo manifesto 
estatística, pela variância ou por um desvio absoluto médio.
Pratique
1. Identifique, dentro de uma companhia de análise, os produtos onde aparecem 
os padrões de demanda estabelecidos neste tópico e caracterizetodas estas 
em relação às demandas.
_______________________________________________________
_______________________________________________________ 
_______________________________________________________
_______________________________________________________
________________________________________________________
1.3. Gerenciamento da demanda
Diante das grandes mudanças ocorridas no gerenciamento de demandas, 
os avanços tecnológicos trazem para o mercado competitivo a exigência de tomadas 
de decisão claras e reais, visando metas futuras e reestruturando as companhias 
para que estas possam mantes constantes preocupações com a maximização de 
seus desempenhos.
38
Fique atento
Para que a empresa alcance este objetivo a gestão da demanda desempenha 
um papel estratégico e importante. Uma aplicação do planejamento com base nas 
expectativas de venda futura proporcionando aos gestores a base real para decidir 
se deve investir (ou não), no quê e quando.
Em uma situação ideal em que não houvesse variabilidade e incertezas de demanda, 
seria um processo relativamente simples produzir somente o que o mercado irá consumir. Quando 
isso ocorre no mercado real, é preciso se planejar para a quantidade que se irá produzir dentro 
de uma previsão de demanda na qual se incluem estas incertezas. Os gestores podem optar pelo 
acompanhamento da demanda pela produção, o que pode não ser economicamente viável e de 
fácil aplicação, já que este é um processo que exigirá a ativação ou a desativação de recursos na 
mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui. 
O gestor pode estabelecer uma estratégia de nível de serviço, que remete 
a ele em decidir que percentual da capacidade máxima esperada a empresa quer 
atender: ter a capacidade para atender o pico da demanda, assumindo, com essa 
decisão, os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Isso só poderá 
ser feito diante das análises de margens de lucro obtidas por produção de demanda 
máxima, onde estas certamente cobrirão o custo da baixa utilização nos períodos 
normais.
Existem também fatos que os gestores devem se antecipar. No caso da 
insatisfação do cliente, o gestor pode gerenciar os fatos que proporcionaram 
tais casos, podendo ser o não atendimento destes clientes, onde este fato traz 
para a companhia uma diferença negativa nas suas perspectivas. O gestor, então, 
deve trabalhar com a fixação de um percentual de nível de serviço, algo ideal para 
equilibrar a demanda com a oferta dos períodos analisados.
39
Memorize
O ideal é encontrar o equilíbrio entre capacidade e demanda naqueles 
períodos nos quais a oferta supera a demanda ou naqueles nos quais a demanda 
é maior que a capacidade.
As empresas tomam como importante a preocupação de aumentar cada 
vez mais a demanda e não a forma correta que é atender a toda a demanda ou 
parte dela, não perdendo, assim, a fatia de marcado agora tão competitivo.
Segundo Luis Campos (2010, p. 8), o planejamento da demanda se inicia 
com o plano de previsão de vendas, onde este:
O Plano de Previsão de Vendas (PPV) é elaborado com base em dados 
históricos de venda, informações do pessoal que tem o contato com os clientes 
e informações de imprensa e mercado. Após análise, verifica-se a estimativa de 
consumo no futuro. Esta estimativa poderá ser influenciada negociando por meio 
de propaganda, promoção e prazo de entrega.
Fique atento
Nem toda a quantidade prevista de consumo no futuro pode vir a ser a 
quantidade prevista de produção da empresa. Assim, cabe à empresa decidir a 
qual cliente vender.
O processo de previsão de vendas é muito importante na gestão da demanda. 
No mercado competitivo em que vivem atualmente as empresas, dificilmente, é 
feita uma previsão 100% correta. Essa incerteza traduz um mercado instável, não 
podendo assim estabelecer com exatidão uma qualidade de previsão de vendas, a 
economia atual e as projeções futuras, dificultando, com isso, o comportamento de 
sua clientela, afetando o comportamento das vendas.
De acordo com os estudos de Luis Campos (2010, p.10), estabelecem-se 
os procedimentos da previsão de vendas a serem adotados pelas empresas, ao 
horizonte de previsão (curto, médio ou longo prazos):
40
1. Curto prazo: utiliza-se a hipótese de que o futuro seja uma 
continuação do passado, ou seja, as mesmas tendências 
de crescimento ou declínio observadas no passado devem 
permanecer no futuro.
2. Médio prazo: estabelecem-se as relações entre as vendas do 
passado e outras variáveis que expliquem seu comportamento.
3. Longo prazo: levam-se em consideração mudanças tecnológicas, 
de design e introdução de produtos substitutos. Tipo de produto 
(classe A, B ou C, novo ou já existente) e tipo de decisão a ser 
tomada (o departamento que vai usar a previsão).
As técnicas para previsão de vendas utilizadas pela gestão das grandes 
companhias advêm de estudos e análises de mercado, onde esses estabeleceram 
como gestores essenciais para uma decisão assertiva:
• Dados históricos de vendas, período a período;
• Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das vendas 
passadas;
• Dados de variáveis correlacionadas às vendas que ajudem a explicar o 
comportamento das vendas passadas;
• Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas 
no futuro;
• Previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o comportamento 
das vendas no futuro com o conhecimento sobre a conjuntura econômica atual 
e previsão da conjuntura econômica no futuro;
• Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de compra 
futura;
• Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar o 
comportamento das vendas.
Resumidamente, sob a forma de infográfico, podemos estabelecer uma 
correlação com todos os fatores envolvidos no processo de gerenciamento de 
demanda conforme você pode observar logo a seguir.
41
Figura 7: Modelo da gestão de demanda.
Sub-processos estratégicos Sub-processos operacionaisInterfaces processuais
Definição dos
procedimentos de
previsão
Definição dos
objetivos e estratégias
da gestão da
demanda
Gestão de
relacionamento
com cliente
Coleta de dados e
informação
Previsão
Sincronização
Indicadores de
desempenho
Redução da
variabilidade e
aumento da
flexibilidade
Gestão de serviços
ao cliente
Processamento
de pessoas
Gestão do fluxo
de manufatura
Gestão do
relacionamento
com o fonecedor
Gestão de retorno
Desenvolvimento do
produto e
comercialização
Plano de fluxo de
informação
Definição dos
procedimentos de
sincronização
Desenvolvimento de
sistemas para gestão
de contingência
Desenvolvimento de
indicadores de
desempenho
Fonte: Croxton (2008, p.89).
As companhias podem contar com a área tecnológica como auxílio de 
gestão, como a utilização de programas de produção que estabelecem conexões 
com outros programas, assim faz como o programar a demanda, que depende 
do programa de produção. Neste raciocínio, as empresas trazem nomenclaturas 
específicas dentro de sua programação, onde puxar a produção significa não produzir 
até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de 
determinado item. Para que o gestor possa efetuar esse passo, ele conta com as 
informações do PMP para emitir ordens de hierarquia de produção com a finalidade 
de dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais setores. 
42
Fique atento
À medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos 
estoques do fornecedor, acionando diretamente esse processo para que os itens 
consumidos sejam fabricados e reponham os estoques (ótica da filosofia Just-in-time, 
normalmente empregada por Kanban). 
Já para empurrar a produção, o gestor trabalha com a elaboração periódicapara atender ao PMP. Dispõe de um completo programa de produção, originando-se 
da compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, e o transmite aos 
setores responsáveis por meio da emissão de ordens de compra, fabricação e 
montagem. Em processos seguintes, outras ordens para atender a novos PMPs 
sob a ótica da programação convencional da produção.
Pratique
1. Como estão relacionados o Plano de Produção, o Plano Mestre de Produção 
e a Programação da Produção?
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_______________________________________________________
_______________________________________________________
________________________________________________________
2. Explique como as funções executadas pelo sistema Kanban simplificam as 
atividades de programação, controle e acompanhamento da produção.
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_______________________________________________________
________________________________________________________
43
3. Além das vantagens obtidas nas atividades do PCP, quais as funções adicionais 
que o sistema Kanban desempenha para o incremento contínuo da produtividade 
e da qualidade?
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________________________________________________________
1.4. Planejamento dos recursos empresarias (erp)
A abertura comercial, a desregulamentação e o aumento do comércio 
internacional têm gerado a necessidade das revisões das práticas gerenciais de 
relacionamentos e de recursos. O fornecedor agora trabalha mais próximo dos 
clientes, transparecendo a estes uma perfeita melhoria no nível de serviço com a 
facilidade da integração de sistemas de informação.
Nesse fato, as companhias dedicaram-se a encontrar e adotar sistemas 
de planejamento de recursos em larga escala, utilizando-se da Internet, podiam 
reter de forma mais barata e fácil a troca de informações entre fornecedores e 
clientes. Uma gestão mais moderna e clara agora era aplicável às companhias em 
tempo real.
Agora, a parceria era viável para as negociações. Em conjunto, a gestão 
poderia elaborar a previsão de vendas no planejamento de ressuprimento, levando 
em consideração as limitações existentes nesta cadeia de parceria, de fornecedor 
ou do cliente, mostrando uma postura proativa em relação à demanda final. 
Toda essa mobilidade, possibilitou que, nas empresas, os gestores apostassem 
em um planejamento colaborativo. Este é caracterizado como uma interação de 
informações relativas à previsão de vendas e aos planos de ressuprimento, objetivando 
aumentar a eficiência das cadeias de suprimento do fornecedor e do cliente e a 
diminuição dos estoques e dos prazos, visando assim à melhoria do nível de serviço, 
consequentemente, aumento das vendas. Segundo Arozo (2002, p. 32), “por meio 
deste planejamento compartilhado, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras 
do cliente com o ciclo de produção do fornecedor”. 
44
Luis Campos (2010, p.12) nos lembra que o processo de transferência de bens 
do ponto de origem no fornecedor ao mercado consumidor ou ao cliente final será:
[...] denominado de cadeia de suprimento (supply chain), tem 
sido a moda nos últimos anos; entretanto, com o planejamento 
colaborativo, um novo conceito está sendo introduzido, o da cadeia 
de demanda do cliente (demand chain), o qual transfere demanda 
do mercado para os fornecedores. Juntas, estas duas cadeias 
formam a cadeia de suprimento-demanda (demand –supply-
chain) e elas comunicam-se em dois lugares – no ponto de 
colocação do pedido (order penetration point – local na cadeia 
onde o fornecedor aloca os produtos comprados pelo cliente) e 
no ponto de oferta de valor (value-offering point – ponto onde o 
fornecedor satisfaz a demanda do cliente).
Como exemplo, podemos mostrar o caso onde um fornecedor estabelece 
uma cadeia de suprimentos que poderia ser traduzida em produzir, embalar, 
estocar e distribuir. Para um cliente, o questionamento a ser aplicado na cadeia 
de demanda poderia seguir as seguintes etapas – o que vender, quantidades 
necessárias, estoques e o que comprar.
A gestão não pode esquecer de se planejar em relação aos custos e aos 
benefícios entre fornecedor e cliente. Cada ponto de colocação de pedido (OPP) 
tem custos e benefícios diferentes, diante da ordem na cadeia de suprimentos. 
“A vantagem para o fornecedor depende da economia gerada pela redução do 
estoque, comparada com a possível redução das vendas causadas pelo maior 
prazo de entrega e pelo maior custo total para o cliente. Clientes e fornecedores 
dificilmente se beneficiam mutuamente (HOLMSTROM, 2002, p. 13).
Fique atento
Quanto maiores as cadeias de suprimentos, mais são as etapas a serem 
completadas sem interrupção e mais difícil será atender os pedidos prontamente. 
A gestão das companhias está com intensa preocupação com relação ao 
ponto de oferta de valor (VOP), onde olhando para trás da cadeia de demanda do 
cliente, o gestor estabelece mais benefício para cliente, em contrapartida, impondo 
mais trabalho do fornecedor.
45
Memorize
O fornecedor pode obter benefícios se simultaneamente mover o OPP. 
“Coordenando os movimentos em ambas as cadeias de suprimentos e de demanda, 
por meio do planejamento colaborativo, fornecedores podem melhorar a eficiência 
de suas operações bem como a de seus clientes” (HOLMSTROM, 2002, p. 14).
Para obtermos uma gestão com um bom planejamento, devemos destacar 
alguns pontos de análise que estabelecem as vantagens do planejamento colaborativo, 
levando em conta o ponto de vista dos fornecedores, que representa uma real 
oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque 
e dos ciclos operacionais. Segundo Arozo (2002), “as economias provenientes 
destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes”.
A realização do planejamento de produção e distribuição em função da 
demanda final será possível se, em conjunto e de forma estável, o cliente e o 
fornecedor realizarem ações em conjunto, identificando e corrigindo as restrições 
na capacidade de produção ou distribuição, não sendo esta corrompida com as 
demandas intermediárias. 
Memorize
Diante de um planejamento empresarial de demanda já estabelecido, o 
fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque de segurança, e 
até terá conhecimento do calendário de promoções do cliente e, consequentemente, 
dos picos de vendas, fazendo com que diminuam as chances de falta ou excesso 
de produto. 
Do ponto de vista dos clientes, a grande vantagem é o comprometimento 
do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo 
prazo. Isso é visível na gestão, com a redução dos índices de falta de produtos, 
consequentemente, a redução nos níveis de estoque de segurança. Fortalece, assim, 
a confiança depositada no fornecedor, no planejamento conjunto das vendas levando 
em consideração as restrições existentes em ambas as partes.
46
Memorize
O planejamento colaborativo, além de gerar economias para fornecedor e 
cliente, divide os riscos entre os mesmos. 
Luis Campos (2010, p. 5) traduz a forma de funcionamento do planejamento 
colaborativo, que, dentro das companhias:
[...] funciona da seguinte maneira: inicialmente, cada empresa 
parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os 
métodos e os sistemas padrões para cada uma. Estas previsões 
são então compartilhadas. Caso sejam identificadas diferenças 
significativas, estas são reavaliadas conjuntamente.Após se chegar a 
um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão 
conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de 
ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou 
seja, baseado na comparação dos planos e das discussões em 
cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de 
ressuprimento leva em conta as restrições do fornecedor, tais 
como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de 
ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de 
ordens por parte do cliente para o fabricante.
O planejamento dos recursos empresarias, como tudo que acontece dentro 
das organizações, é estabelecido por uma hierarquia de decisões, onde a escolha 
da ordem se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de 
fabricação dentro de um mesmo grupo de recursos, isso no sentido de atender 
aos objetivos pré-estabelecidos. Esta decisão é crítica e decisiva para o bom 
desempenho do sistema produtivo, pois, a maior parcela do lead time de um produto 
fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas 
filas dos recursos para ser trabalhado. 
Para as companhias que conseguem seguir estas orientações à risca, os 
ganhos resultantes aparecem de forma multiplicativa no desempenho do sistema, 
havendo lead times padrões previstos mais perto dos reais, reduzindo a margem 
de erro do programa executado em relação ao planejado, advindo de uma escolha 
apropriada de recursos, em tempos de processamento ou de setup.
47
Memorize
Na medida em que o sistema de produção se aproxima da produção sob 
projeto, onde o grau de repetição de lotes de um mesmo item diminui, fazendo 
com que a sequência de produção se altere a cada novo pedido dos clientes, a 
decisão sobre que recurso escolher dentre um grupo de recursos disponíveis é 
mais premente.
Pratique
1. Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é 
colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. 
Atualmente, as empresas trabalham muito para reduzir o lead time e o grande 
desafio é torná-lo zero. O problema é como fazer. Estabeleça, dentro de uma 
empresa, os métodos de confecção e planejamento deste recurso de gestão.
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2. Uma companhia com acesso adequado a informação, traz alguns benefícios 
para a área de gestão. Quais as vantagens que o ERP possibilita à empresa 
que possuem acessos beneficiados às informações, de forma integrada, em 
uma única ferramenta, e com o mesmo padrão.
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48
3. Sendo extremamente complexos, caros e demorados de implementar, os 
sistemas de planejamento de recursos empresarias ocasiona a mudança 
empresarial nos processos existentes para se ajustarem aos processos 
predefinidos dos softwares. Comente sobre tal afirmativa.
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2. Planejando a demanda
As companhias precisam estar preparadas para variáveis de mercado afetando 
a demanda de produtos. A técnica de previsão deve ser uma ferramenta de gestão, 
mas, em alguns casos, esta pode ser usada incorretamente ou mal interpretada, 
perdendo a validade devido à mudança de uma variável importante ou devido ao 
aparecimento de uma nova variável.
Segundo Thalmo Junior (2006), “as variações irregulares na demanda podem 
ter acontecido em função de greves, formação de estoques temporários, catástrofes 
naturais etc. As ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda, bem 
como as variações aleatórias inerentes aos dados da demanda”.
Para identificarmos e prevermos a demanda para um período em análise, 
emprega-se com a auxilio dos Desvio Médios Absolutos (MAD — Mean Absolute 
Deviation) para a demanda:
• Média móvel: não indicado quando há tendência ou sazonalidade e usa dados 
de um número já determinado de períodos, normalmente os mais recentes. 
Para gerar uma previsão, a cada novo período de previsão, substitui-se o dado 
mais antigo pelo mais atual
49
P t + 1 : previsão para o próximo período t;
Mt : valor real observado no período t;
Rt : número de período considerados na média móvel.
n
Ou apresentados em outra fórmula. Apenas como:
Exercícios resolvidos
• Veja como funciona em exercícios onde uma Companhia se estabelece no 
mercado nos períodos de janeiro a julho, e destaca para cada um destes meses 
demandas numéricas diferentes, respectivamente de 60, 50, 45, 50, 45, 70 e 60. 
Neste caso, qual a previsão de demanda através da média móvel para agosto.
Veja como funciona no exercício resolvido:
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Demanda 60 50 45 50 45 70 60
 Previsões para Julho
 Previsão para Agosto
Alternativa: ponderar os períodos com pesos maiores para os mais recentes 
(50%, 30%, 20%: Julho = 58,50)
50
• Média Móvel Ponderada: é uma variação da média móvel que consiste em 
ponderar a importância dos períodos da previsão atribuindo-lhes pesos diferentes, 
conforme se queira mais ou menos ênfase ao período, normalmente com pesos 
maiores, dados mais recentes. Segundo Moreira (2001), a soma dos pesos deve 
ser igual a 1. 
 Tal como no caso da média móvel, a escolha de n é arbitrária assim como a 
escolha dos pesos. A vantagem sobre a média móvel é que os valores mais 
recentes da demanda, que podem revelar alguma tendência, recebem importância 
maior. Entretanto, valem as mesmas observações quanto ao valor de n: quanto 
maior, mais suavizará os efeitos sazonais e mais lentamente responderá a 
variações.
 Onde:
 M = Média – V = Valor real – R = Fato de aproxim.
Exercícios resolvidos
• Para exemplificarmos, adotaremos o sistema de uma loja de departamentos: 
em um período de 4 meses, a melhor previsão é obtida utilizando-se 40% das 
vendas reais para o mês mais recente, 30% de dois meses atrás, 20% de três 
meses atrás e 10% para quatro meses atrás, então:
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
 100 90 105 95 ?
• Média Exponencial Móvel: assim como nos modelos anteriores, na média 
exponencial móvel, a importância de cada observação decresce no tempo, 
sendo que em progressão geométrica ou exponencialmente. Segundo Tubino 
(2000), “em sua forma de apresentação mais simples, cada nova previsão é 
obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido corrigido por 
um coeficiente de ponderação”, onde:
51
Mt = Mt – 1 + a(Dt – 1 – Mt – 1)
Mt = Previsão para o período t;
Mt – 1 Previsão para o período t – 1;
a = coeficiente de ponderação;
Dt – 1 = Demanda do período t – 1.
O coeficiente de ponderação α é fixado dentro de uma faixa que varia de 0 a 
1.Quanto maior seu valor, mais rapidamente o modelo reagirá a uma variação real 
da demanda. Se for muito grande, as previsões ficarão muito sujeitas às variações 
aleatórias da demanda; se for muito pequeno, as previsões poderão ficar defasadas 
da demanda real. Normalmente, variam para os valores de α entre 0,05 a 0,50. 
As previsões baseadasna média exponencial móvel são as mais utilizadas, 
principalmente em sistemas computacionais, pois seu modelo exige a armazenagem 
de apenas três dados por item (previsão passada, demanda e coeficiente de 
ponderação), e é de fácil entendimento. Observe como se comporta no exemplo 
a seguir:
A Companhia Bem Dotada, estabelece em suas análises de gestão, em 
dez períodos que as demandas são expressas em números. Destaca também uma 
previsão e erro para os mesmos períodos, com base em variáveis de Alfa = 0,10 
até 0,50. Neste caso, estabeleça qual a variação de erro para o próximo mês, neste 
caso o 11º. 
Período Demanda
a = 0,10 a = 0,50
Previsão Erro Previsão Erro
1 90 – – – –
2 95 90,00 5,00 90,00 5,00
3 98 90,50 7,50 92,50 5,50
4 90 91,25 –1,25 95,25 –5,25
5 92 91,12 0,88 92,62 –0,62
6 95 91,20 3,80 92,31 2,69
7 90 91,58 –1,58 93,65 –3,65
8 100 91,42 8,58 91,82 8,18
9 92 92,27 –0,27 95,91 –3,91
10 95 92,25 2,75 93,95 1,05
11 92,52 94,47
52
• Equação Linear para a Tendência: uma equação linear possui o formato Y = a + bX, 
onde Y é a previsão da demanda para o período X, a ordenada é a origem ou 
intersecção no eixo dos Y, b o coeficiente angular e X o período (partindo de X = 0) 
para previsão. Com os dados históricos da demanda, obtêm-se os coeficientes 
a e b pelas equações (onde é n o número de períodos observados).
Exercícios resolvidos
Exemplificando, veja:
Para exemplificar o cálculo da Equação Linear para a Tendência, traremos 
uma Companhia Beleza, usa a equação linear no formato Y = a + bX. Seguindo 
este raciocínio, qual será a equação linear da tendência no período 8, diante dos 
fatos destacados a seguir?
Semana (X) Demanda (Y) ∑X ∑X–2 XY
1 450 1 2 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
∑ 3830 17770
 Y = 421.46 + 12.73 X
Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03
Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76
• Ajustamentos para a Tendência: consistem no tratamento de demandas 
que apresentam tendência de maneira que os dados resultantes da previsão 
considerem essa variação. A plotagem de dados passados permite identificar 
uma equação que pode ser linear ou não-linear (exponencial, polinomial, 
logarítmica etc.).
53
 
 Pt + 1 = Previsão de demanda para o período t + 1;
 Pt = Previsão de demanda para o período t;
 Pt – 1 = Previsão da demanda para o periodo t – 1;
 Mt = Previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;
 Tt = Previsão da tendência para o período t;
 Tt – 1 = Previsão da tendência para o período t – 1;
 a1 = Coeficiente de ponderação da média;
 a2 = Coeficiente de ponderação da tendência;
 Dt = Demanda do período t.
Exercícios resolvidos
Agora, para podemos ajustar a tendência aos padrões de mercado, os 
gestores da Companhia Alegre Ltda, destaca em sua gestão os dados apresentados 
em planilhas como podem observar logo a seguir. Diante dos dados ofertados, 
estabeleça os ajustes de tendências para o período 8.
Podemos assim fazer um modelo para exemplificar:
Período t Demanda D Mt = Pt + a1(Dt – Pt) Tt = Tt – 1 + a2 ((P1 – Pt – 1) – Tt – 1) Pt + 1 = Mt + Tt
1 200 Estimativa inicial da tendência = (240 · 200) / 2 = 20
Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 2602
3
250
240 260 = 240 + 20
4 300 268 = 260 + 0,2(300 – 260) 20 = 20 + 0,3((260 – 240) – 20) 288 = 268 + 20
5 340 298,4 = 288 – 0,2(340 – 288) 22,4 = 20 + 0,3((228 – 260) – 20) 320,8 = 298,4 + 22,4
6 390 334,6 = 320,8 + 0,2(390 – 320,8) 25,5 = 22,4 + 0,3((320,8 – 288) – 22,4) 360,1 = 334,6 + 25,5
7 350 358,0 = 360,1 + 0,2(350 – 360,1) 29,6 = 25 ,5 + 0,3((360,1 – 320,8) – 25,5) 387,6 = 358,0 + 29,6
8 400 390,1 = 387 · 6 + 0,2(400 – 387,2) 29,0 = 29,6 + 0,3((387,6 – 360,1) – 29,6) 419,1 = 390,1 + 29,0
Tal plotagem pode ser feita com o auxílio de cálculos matemáticos ou 
softwares computacionais que determinem uma equação de ajustamento para a 
tendência. Devido à facilidade de uso e maior aplicabilidade, utilizou-se o software 
específico ou até mesmo Excel.
54
Em síntese, podemos então ver as mais utilizadas dentro das companhias.
Quadro 3: Sínteses das técnicas de previsão de ajustamento para tendências.
Polinomial Logarítmico Esponencial
A linha de tendência polinomial 
é uma linha curva usada quando 
os dados flutuam, útil, por exemplo, 
para analisar ganhos e perdas em 
um conjunto de dados grande. 
A ordem da polinomial pode ser 
determinada pe lo número de 
flutuações nos dados ou por quantos 
picos e vales aparecem na curva. 
Seu cálculo é feito por mínimos 
quadrados através de pontos usando 
a seguinte equação:
Y = b + c1x + C2x2 + c3x3 +...+ c6x6
Onde b e c são constantes.
A linha de tendência logarítmica é 
uma linha curva de melhor ajuste, 
muito útil quando a taxa de alteração 
nos dados aumenta ou diminui 
rapidamente e depois se nivela. 
Ela pode usar valores negativos e/
ou positivos e seu cálculo é feito por 
mínimo quadrados através de pontos 
usando a seguinte equação:
Y = c Lnx + b
Onde c e b são ctes e Ln é a função 
do logaritmo natural.
A linha de tendência exponencial é 
uma linha curva muito útil quando 
valores de dados estão crescendo 
ou caindo com taxas cada vez mais 
altas. Não é possível criá-la se se os 
dados contiverem valores nulos ou 
negativos e seu cálculo é feito por 
mínimos quadrados através de pontos 
usando a seguinte equação:
Y = Cebx
Onde c e b são constantes e e é a 
base do logaritmo natural.
Fonte: Martins (2015).
Pratique
1. Diante do período de demanda estabelecido logo a seguir, calcule a Média 
Móvel a partir de fevereiro para Mn3 e Mn5.
2. Determine o consumo previsto para 2016 sob a visão da média móvel ponderada, 
como seguintes pesos, respectivamente para ano, peso e demanda: Em 2012 
– 50% – 72; 2013 – 25% – 60; 2014 – 20% – 63; 2015 – 5% – 66.
55
3. Utilizando-se da análise gerencial pela média exponencial móvel, estabeleça a 
demanda relativamente estável e a constante para o ajuste igual a 0,05, tendo 
como base a previsão de demanda do mês anterior (F t – 1) que foi de 1050 
unidades e que 1000 unidades foi a demanda. Calcule a previsão de demanda 
real para este mês.
4. Utilizando a técnica para tendência linear, identifique a equação diante dos 
dados ofertados pela Loja de departamento Alfa. 
Semana (X) Demanda (Y) X * 2 X * Y
1 200
2 250
3 220
4 210
5 200
6 200
7 250
8 250
36 1,780
Memorize
Gestão da Demanda deveria ser de responsabilidade das áreas comercial 
(marketing e vendas) e planejamento em conjunto. Se a gestão fica por conta 
somente da área comercial, em alguns casos, existe a manipulação de previsão 
de superestimar para induzir uma grande produção e garantir a disponibilidade de 
produtos finais para venda ou de subestimar para que as vendas reais ultrapassem 
as previsões. Se a gestão fica por conta somente da área de planejamento, as previsões 
são feitas apenas com dados históricos de pedidos (CAMPOS, 2010, p. 1).
56
O processo de previsão de demanda constitui um esforço onde a empresa 
deve refletir sobre o “número” em si, alterando-o em função de expectativas de 
mercado, efeitos promocionais etc. Para isso, a existência de um método estatístico 
padronizado e adequado à realidade da empresa, paralelamente a um sistema 
computacional, são elementos fundamentais à elaboração de previsões cada vez 
mais rápidas e precisas.
Alocamos conjuntamente a previsão colaborativa com o desenvolvimento 
de previsões usando as entradas de múltiplos participantes (marketing, operações, 
logística, financeiro, compras etc.) ou dos vários membros de uma cadeia de 
suprimentos – vendedores, transportadores e compradores. 
O planejamento de demanda advém de facilidades para o cálculo de suas 
previsões, onde podemos estabelecer as médias móvel, ponderada, exponencial, 
equação de tendênciae também fórmulas para calcular o ajustamento para estas 
tendências, tudo com a finalidade de uma gestão mais aperfeiçoada e uma 
maximização de desempenho.
Em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, com a gestão da 
demanda, será possível identificar problemas e/ou oportunidades futuras e possibilitar 
no presente a correção dos rumos da empresa para satisfação e atendimento ao 
mercado, visando aos seus lucros.
Anotações
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___________________________________________________
___________________________________________________
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57
Capítulo 03 – Planejamento e Controle
de Estoques
Objetivos de aprendizagem
• Conhecer de forma geral o que podemos descrever como estoques;
• Identificar e classificar as demandas entre independentes e dependentes;
• Mostrar as várias listas de estoques e suas aplicações empresariais;
• Gerir de forma apropriada os estoques de acordo com os modelos empresariais.
Para iniciarmos este capítulo, é necessário um lembrete sobre os estoques. 
Estes ocorrem em operações produtivas, em algumas companhias, recebem este 
nome dentro do setor operacional, classificando assim uma diferenciação entre 
o ritmo de produção e a demanda, onde estas ultrapassam as necessidades dos 
clientes, gerando uma sobra de produtos não comercializados que chamamos 
de estoques. 
Todas as operações mantêm estoques de algum tipo. Movimentando 
estoques, será necessária uma decisão apropriada sobre o que fazer, quando fazer 
e como fazer com estes produtos, tudo levando a um fim desejado, a uma meta 
futura, ao lucro operacional. A decisão de quanto pedir envolve equilibrar os custos 
associados à colocação de um pedido.
A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a 
fórmula de lote econômico de compra. Os gerentes discriminam diferentes níveis 
de controle, que a eles aplicam a diferentes itens em estoque. A maneira mais 
comum de fazer isso é o que é conhecido como classificação de estoque ABC.
O planejamento e o controle de estoques gerenciam as atividades 
operacionais e produtivas que envolvam estoques com o objetivo de satisfazer 
continuamente a demanda dos consumidores, sejam eles internos ou externos. 
Toda operação que envolve estoques demanda planejamento e controle, ainda 
que o número de detalhes e o grau de formalidade desejado variem.
58
1. noções gerais de estoques
Quando falamos em estoques, logo vem à cabeça uma associação na área 
da produção, mas isso não deve ser regra, já que todas as operações mantêm 
estoques de algum tipo, mantidos ou que advêm de diferentes operações, variando 
seu valor dentro das companhias, uma gestão real e relevante. Levando tal afirmativa 
para a prática, podemos visualizar uma diferença notável, mas existente, de 
estoques para serviços profissionais especializados, em baixa quantidade; já para 
operações com varejo ou armazéns, em maiores quantidades.
Segundo Assaf Neto (2009, p.39), “os estoques são materiais, mercadorias 
ou produtos que são fisicamente mantidos disponíveis pela empresa, com expectativa 
de ingresso no ciclo de produção, de seguir seu curso produtivo normal ou de 
serem comercializados”. 
O autor indica ainda algumas causas da existência de estoques:
• Evita a interrupção no fluxo de produção: os estoques asseguram que 
interferências no fornecimento de matéria-prima não prejudicarão o fluxo das 
atividades até a resolução do problema. Se a produção dependesse diretamente 
da entrega do fornecedor, esta passaria à dependência dos prazos acordados; 
• Características econômicas particulares de cada setor: em alguns setores, 
a produção encontra-se concentrada em determinadas épocas do ano, enquanto 
a demanda está distribuída ao longo do ano, a organização não consegue uma 
saída para os seus produtos na mesma proporção da oferta. O contrário também 
justifica a conservação dos estoques; 
• Perspectiva de aumento imediato do preço do produto: nesse caso, admite-
-se que o ganho obtido por adquirir o produto antes da alta mais que compensa 
os custos de estocagem; 
• Proteção contra perdas inflacionárias: esse fato é evidenciado quando o 
mercado de capitais não se encontra plenamente desenvolvido e as alternativas 
de investimento não são adequadas; e 
• Política de vendas do fornecedor: quando recebe descontos dos fornecedores 
para adquirir maior quantidade de matéria-prima, o administrador é incentivado 
a ter maior comprometimento de recursos em estoques.
59
De forma mais acadêmica, podemos destacar quatro principais razões para 
manter estoques. Estes quatro tipos, segundo Tubino (2000, p. 25), são:
Estoque isolador: também chamado de estoque de segurança, tem 
como propósito compensar as incertezas inerentes a fornecimento 
e demanda.
Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação 
não podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.
Estoque de antecipação: mais comumente usado quando as 
flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. 
Também pode ser usado quando as variações de fornecimento são 
significativas, como em alimentos sazonais enlatados.
Estoque de canal de distribuição: existe porque o material não pode 
ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e 
o ponto de demanda.
Se falamos anteriormente que os estoques se apresentam em diversos 
setores das companhias, também é correto informar que ocorrem em diversos 
pontos dentro de uma operação, como nos estoques de bens, de produção, de 
produto acabado, de produto em elaboração e outros mais. 
Fique atento
Para gerir todos esses estoques, o gestor precisa manter suas decisões em 
metas de planejamento e de controle.
Para se manter uma gestão apropriada dos itens referentes a estoques, o 
gestor disponibiliza de alguns questionamentos como auxílio na decisão. Destacamos 
aqui três formas de orientar-se: a hora certa de pedir o reabastecimento dos 
estoques, o que pedir e a sua quantidade e como controlar o sistema de 
planejamento. Todas juntas proporcionaram à gestão uma visão de como está e 
como deseja o futuro deste estoque.
Não podemos esquecer que tudo que ocorre dentro do operacional é 
acompanhado de custos. No caso de estoques, os custos de sua manutenção, que 
são usualmente relacionados ao capital de giro, enquanto os custos de pedidos 
estão relacionados a transações necessárias da informação para gerar pedidos.
60
Diante da necessidade de adaptação de estoques às diferentes formas de 
aparecimento, o Lote Econômico de Compra (LEC) pode ser adaptado de acordo 
com o perfil de comportamento de estoques. Este lote estabelece uma quantidade 
adequada para o pedido a custo mais baixo, observando assim os custos totais 
associados às políticas de pedidos e relativamente insensível a pequenos erros de 
estimativas destes custos, neste caso, sujeito a várias críticas.
Retirada de qualquer
quantidade de um
insumo do Grupo A
Comparar a quantidade
restante com o Ponto de
Ressuprimento
Resgitrar a
quantidade restante
e fazer o pedido do
Lote Econômico
Resgitrar a
quantidade restante
Ainda é
maior que
o PR?
Não
Sim
Fonte: Corrêa e Dias (1998).
Algumas dessas críticas caem no pressuposto de que o LEC é, às vezes, 
irrealista, os custos reais desses estoques por ele gerido produzem efeitos maiores 
que os supostos e seu uso de forma prescritiva aborda muitos dos custos como 
fixos, em vez de incentivar e enfatizar o uso da desfragmentação dos custos e 
assim uma gestão de redução.
Memorize
A decisão de quando colocar um pedido torna-se importante quandoa 
demanda é tratada como probabilística.
Os estoques de segurança garantem uma tranquilidade na gestão. Os pedidos 
caminham lado-a-lado com os pedidos, onde estes são disparados para garantir a 
chegada de novos estoques sem que possa chegar ao nível de segurança. O nível 
de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade de forma combinada 
tanto da demanda quanto do lead time. 
61
Memorize
O “lead time” significa o tempo computado entre o início da primeira atividade 
até a conclusão da última em uma série de atividades.
Para se manter os estoques, as companhias contam com inúmeras 
formas. As mais comuns são pelo valor total do estoque, a cobertura de estoque 
proporcionada pelo estoque médio e o giro de estoque. Tudo isso deve ser 
gerenciado por sistemas computadorizados sofisticados e atualizáveis, onde trazem 
em suas funções a atualização de registros, geração de pedidos, status de estoques 
e tudo transformado em relatórios de previsão de demanda e até custeamento 
setorial por ABC.
Algumas operações que envolvem estoques são mais difíceis de se controlar 
do que outras, como as que se relacionam diretamente com os consumidores, 
pois a natureza imediata e imprevisível do consumidor expõe a empresa a riscos. 
No que se refere aos estoques, o planejamento e o controle devem conciliar a 
relação entre fornecimento (suprimento) e demanda.
O planejamento e o controle possuem objetivos em diversos aspectos de 
desempenho:
• Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização 
excessiva ou subutilização da capacidade;
• Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita;
• Aumentar o capital de giro pela redução de estoques;
• Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de 
ocorrência de erros;
• Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela geração de 
pequenos estoques, seja pela acertada previsão da demanda;
• Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda;
• Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.
62
Falaremos, logo em seguida, desses pontos indicados sob a visão de 
demanda independente.
O gestor tem em suas mãos a proposta ofertada pelo Plano Mestre de 
Produção (PMP), um subsídio para a tomada de decisão por meio de um processo 
interativo, representando os anseios de todos os setores interligados aos estoques, 
trazendo um planejamento a médio prazo. 
Finanças terá seu planejamento de necessidades de capital, Marketing 
terá seu plano de vendas com datas prováveis de entregas, 
Compras poderá negociar seus contratos com os fornecedores, 
Recursos Humanos terá seu plano de contratação e treinamento de 
pessoal e a Produção terá seu PMP para programar suas atividades 
(TUBINO, 2000, p. 29).
Pratique
1. Quais as principais diferenças entre o plano de produção e o plano mestre de 
produção? E que variáveis devem ser incluídas na escolha do horizonte de 
planejamento de um plano mestre de produção?
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_______________________________________________________ 
_______________________________________________________
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2. Porque é importante ao PCP ouvir as diversas áreas da empresa na elaboração 
do planejamento mestre da produção?
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_______________________________________________________
________________________________________________________
. demanda independente x dependente
63
Para falarmos de demandas independente e dependente, temos que lembrar 
que, dentro das áreas operacionais, a gestão segue modelos pré-estabelecidos 
e que, de forma atualizada, advém da Gestão de Estoques, que permite a 
identificação da demanda independente, caracterizada como itens de estoques 
cuja demanda não guarda relação de dependência com a demanda de nenhum 
outro item ou atividade da organização.
Fique atento
A demanda é independente quando depende das condições de mercado e 
está fora do controle imediato da empresa.
A demanda independente pode ser estimulada e inferir em alguns 
eventos que a alterem, como promoções, redução de preços, mas não podem 
estabelecer estas de forma segura, já que tudo isso depende da variação e do 
comportamento do mercado em relação ao produto em gestão. A empresa precisa 
se organizar para suprir a demanda sem ter qualquer visibilidade concreta 
antecipada dos pedidos dos consumidores para os produtos acabados, as peças 
e outros materiais para reposição.
As empresas distribuidoras e as lojas que têm a venda de produtos 
como negócio principal, terão em seus estoques somente itens de demanda 
independente, onde seu consumo advém de uma previsão de demanda sujeita a 
riscos e incertezas, diante de um mercado tão instável. Embora a empresa possa 
estimular a demanda independente, por meio de promoções e reduções de preços, 
a quantidade final demandada do item ainda assim dependerá do mercado. 
São exemplos de demanda independente: os produtos acabados – sua 
demanda depende de fatores como: o desempenho da empresa que o produz 
em comparação com sua concorrência, dos humores do mercado, de condições 
econômicas gerais, entre outros.
No caso onde os produtos previstos não podem ser calculados, são 
chamados de itens de demanda dependente. Estes itens são aqueles cuja demanda 
depende da demanda de outro item dentro da organização: exemplos são os 
componentes, cuja demanda pode ser calculada a partir das demandas dos produtos 
de que são parte. Assumem assim diferentes gestões de consumo.
64
Com abordagens diferentes para a demanda independente e dependente 
em relação ao consumo, a administração trata a demanda independente com a 
reposição de estoques de itens usados, reconhecendo a estimativa de demanda 
futura para estabelecer o momento de reposição e também a quantidade que deve 
ser adquirida ou fabricada para estoque. Já para a demanda dependente, a 
requisição é utilizada pela quantidade pedida e o momento em que ela deve estar 
disponível na produção estão relacionados com as previsões de mercado ou 
encomendas realizadas por clientes.
É uma situação totalmente diferente do caso em que a empresa pode 
programar o consumo de quantias bem determinadas de pelo menos alguns dos 
seus itens. Um item é dito de demanda dependente se o seu consumo puder 
ser programado internamente. Os itens de demanda dependente são usados na 
produção interna de outros itens. A quantidade programada para consumo, 
na maioria das vezes, depende das expectativas da empresa em relação ao 
comportamento do mercado. Uma vez estimulado esse comportamento, através 
de uma previsão de demanda de um ou mais itens de demanda independente, a 
programação da produção é fixada.
Fique atento
Os itens de demanda dependente dependem, pois, da previsão de consumo 
dos itens de demanda independente. 
São itens de demanda dependente as matérias-primas componentes 
dos produtos e as peças para montagem. Os componentes das demandas 
dependentes e independentes são radicalmente diferentes. No caso de produtos 
finais e peças de reposição, a demanda é contínua, ainda sujeita à influência de 
efeitos tais como tendência, sazonalidade, ciclo de negócios e variações aleatórias.
Por outro lado, as matérias-primas e as peças para montagem têm um 
comportamento do tipo “tudo ou nada” sempre que a produção seja feita em lotes: 
uma certa quantidade é demandada diariamente durante o tempo que durar a fase 
produtiva dos lotes; entre duas dessas fases produtivas, nenhuma quantidade é 
demandada. A figura a seguir ilustra esses comportamentosdiferenciados.
65
Figura 9: Demanda independente × dependente.
Demanda
Independente
Demanda
Dependente
D
ep
en
de
nt
e
D
ep
en
de
nt
e
Tempo Tempo
Fonte: Rosemary Martins (2015).
Memorize
A previsão de demanda é o principal impulso de um sistema de produção. 
Assim, a demanda independente é aquela que não está relacionada à demanda de 
nenhum outro produto ou serviço.
A demanda dependente ocorre quando deriva da demanda de um segundo 
item, onde podemos citar como exemplo, veículos montados como demanda 
independente e os subcomponentes como demanda dependente.
Cada vez mais, as organizações estão preocupadas com o atendimento 
da demanda, seja ela dependente ou independente, pois suas previsões farão 
com que problemas inesperados não ocorram e que as necessidades do mercado 
sejam atendidas.
Pratique
1. Como proceder com o modelo de previsão da demanda baseado em 
correlações quando existe defasagem de períodos entre as variáveis dependente 
e independente?
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66
2.1. Lista de materiais
Um sistema empresarial específico cria listas MRP, sigla de material 
requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades 
de materiais, que estabelece a execução de planejamento de acordo com o código 
de criação. Essas listas contêm o resultado de planejamento do material. 
A lista MRP sempre exibe a situação de estoques/necessidades no momento 
da última execução de planejamento e também fornece uma base de trabalho 
para o planejador MRP. As modificações efetuadas após a data do planejamento 
não são consideradas; portanto, a lista é estática. As listas MRP permanecem 
gravadas no sistema até serem eliminadas manualmente ou substituídas por novas 
listas em uma execução de planejamento subsequente.
Na lista de estoques/necessidades, é exibida a situação mais atual 
dos estoques e das necessidades. A principal diferença entre a lista MRP e a 
lista de estoques/necessidades é que, sempre que esta última é aberta, o sistema 
seleciona os diversos elementos MRP e exibe a situação mais atualizada. Assim, o 
usuário sempre visualiza a situação atual da disponibilidade do material na lista de 
estoques/necessidades. As modificações efetuadas após a data do planejamento 
são exibidas imediatamente; portanto, a lista é dinâmica. As listas de estoques/
necessidades não são gravadas em um estado fixo no sistema, mas estão sujeitas 
a modificações e só existem na memória de trabalho.
Comparando as duas, pode-se perceber que a estrutura de ambas é 
basicamente a mesma, o sistema executa automaticamente a verificação de 
reprogramação imediatamente quando as duas listas são criadas e transfere as 
propostas de reprogramação e o número de mensagens de exceção exibidas em 
cada lista, de forma prévia estabelecida. 
Segundo o sistema SAP, sigla abreviada de Systeme, Anwendungen und 
Produkte in der Datenverarbeitung, no idioma alemão, que quer dizer, em português 
Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados. Possui em modo 
ajuda, a função Help, a trazida pelo The Best Run Bussiness (2010, p. 1) traz:
67
A única diferença reside no fato de que, devido à natureza da 
lista, nenhuma mensagem de exceção pode ocorrer para os 
elementos MRP recém-planejados na lista de estoques/ 
necessidades. Imediatamente após a execução do planejamento, 
as duas listas contêm as mesmas informações. Após uma 
modificação relevante para o MRP, o sistema atualiza as 
informações contidas na lista de estoques/necessidades. Como as 
listas de estoques/necessidades estão sujeitas a modificações, não 
é possível defini-las com um código de processamento. 
A lista de MRP, segundo o SAP, advém de uma estrutura dividia em 
cabeçalho e itens para cada produto em análise. Os dados de materiais, como o 
número de material, o centro e os parâmetros MRP, são registrados no cabeçalho 
da lista MRP. Por outro lado, os itens contêm informações sobre os elementos 
MRP individuais (ordens planejadas, pedidos, reservas, ordens do cliente etc.) 
agrupadas por dados MRP em segmentos de planejamento individuais. O início 
de cada segmento de planejamento novo é destacado. O sistema SAP executa o 
cálculo das necessidades líquidas para cada segmento, separadamente. 
Para destacarmos como usualmente funciona, o SAP conta com oplanejamento 
exibido individualmente por meio da divisão em:
• Segmento líquido: consiste na parte da lista cujo cálculo das necessidades 
líquidas no planejamento foi executado no nível do centro;
• Segmento bruto: agrupa as necessidades brutas e as respectivas propostas 
de pedido para o planejamento de necessidades brutas;
• Segmento de depósito: para cada depósito planejado separadamente ou para 
cada local não incluído no MRP;
• Segmento de cliente individual;
• Segmento de projeto individual;
• Segmento de planejamento sem montagem final: exibe as necessidades 
planejadas sem montagem final. Isso significa que o suprimento é acionado pelas 
entradas de ordem dos clientes e de seu planejamento e não conversíveis com tipo;
• Segmento de planejamento de produção direta;
• Segmento de planejamento de suprimento direto;
• Segmento de produção direta;
• Segmento de suprimento direto;
• Segmento para a provisão de material para subcontratação.
68
O usuário ramifica para a tela de comparação das duas listas, onde 
este exibe a data da última execução do planejamento na área em uma tela de 
“Comparação”. Nas áreas das outras telas, nos sistemas, o gestor pode ver os 
“Totais de períodos”, o sistema poderá apresenta o resultado do planejamento 
na exibição de totais de períodos. Existe também a possibilidade de selecionar 
uma “Lista estoques/necessidades”, onde os usuários ramificam para a exibição de 
totais de períodos da lista de estoques/necessidades, como ver e selecionar 
“Lista MRP”, ramificando para a lista MRP. 
Fique atento
A gestão pode exibir de linhas individuais do período selecionado na parte 
da tela. O sistema lista todos os elementos MRP desse período, necessidades de 
estoques individualmente, uma gestão capaz.
Os cartões Kanban, acompanham o desempenhando, o incremento 
contínuo da produtividade e a qualidade. Diante disso o gestor pode utilizar 
desse artifício para:
• Operacionalizar, pelos próprios operários, o estimulo a iniciativa e o sentido de 
propriedade nos mesmos;
• Estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os 
trabalhos dos grupos de melhorias, como os Círculos de Controle da Qualidade, 
na identificação e na eliminação de problemas;
• Permitir a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da 
produtividade por meio da redução planejada do número de cartões kanban em 
circulação no sistema. Estes problemas serão os temas a serem tratados pelos 
grupos de melhoria;
• Estimular o uso de pequenos, reduz a necessidade de equipamentos de 
movimentação e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
• Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, 
padronização e limpeza nos estoques do sistema produtivo;
• Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques, a quantidade 
de cada item é definida pelo seu número de cartões Kanban em circulação no 
sistema;
69
• Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos 
operadores atividades de programação e controle da produção, antes de 
responsabilidade do pessoal do PCP;
• Por meio dos cartões Kanban, são fornecidas informações precisas e simples 
aos operadores para execução de suas atividades, facilitando o cumprimento 
dos padrões de trabalho.Os cartões Kanban funcionam corretamente nas empresas que possuem 
lotes pequenos, viáveis para uma abordagem rápida de setup com respostas 
imediatas associadas a produtos e clientes, dispensando assim estoques excessivos 
de produtos. 
Trazem fluxos produtivos bem definidos, utilizando layout celular com 
mapeamento claro de roteiros de circulação dos cartões Kanban; estabilidade no 
PMP como proteção, obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, 
evitando-se mudanças inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem 
produzidas; operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento 
contínuo, cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema 
Kanban; e equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na 
manutenção preventiva, evitando-se paradas inesperadas não suportadas pelo 
nível mínimo de estoques no sistema.
Pratique
1. De acordo com o gráfico a seguir, estabeleça uma relação de produtos em uma 
companhia de sua análise.
• Plano Mestre;
• Estoque de materiais;
• Estoque de componentes 
dependentes;
• Lista de materiais;
• Restrições de mão-de-obra;
• Disponibilidade de equipamento
• Lead times.
MRP
• Necessidade de compras;
• Ordens de compras;
• Ordens de produção.
70
2. Por que, nos cartões Kanban, a quantidade de informações para produzir e/ou 
movimentar itens é reduzida em relação as ordens convencionais?
_______________________________________________________
_______________________________________________________ 
_______________________________________________________
________________________________________________________
3. Diante das regras mencionadas a seguir, explique a função de cada regra 
de funcionamento do sistema Kanban. O que ocorre se os operários não as 
cumprirem?
_______________________________________________________
_______________________________________________________ 
_______________________________________________________
________________________________________________________
2.2. Modelos de gestão de estoques
A realidade é representada diante de graus comparativos de variáveis para 
formar uma base de gestão de estoques. Os modelos mais recentes levam em 
conta detalhes como as taxas de produção e recebimento de materiais assim como 
o grau de incerteza na demanda e nos prazos levando a variações também nos 
custos e nos preços de produtos, alterando, dessa forma, as vendas e os seus 
estoques produzidos, distribuídos e comprados.
As companhias que utilizam em específico a classificação de seus custos 
setoriais por ABC advêm de seu funcionamento principal na diferenciação dos 
produtos em categorias, estabelecendo maior ou menor controle diante de seu 
impacto no preço e na demanda de produção e venda, facilidade a reposição e 
competitividade de mercado.
A demanda estável destaca uma demanda relativamente constante nos 
modelos de Lote Econômico (ou Lote Fixo) e os Modelos de Revisão Periódica, 
esta como uma classe mais elaborada é, diante dos pensamentos de Tainna Brito 
(2010, p. 18):
71
Modelos Híbridos que combinam características dos dois tipos 
básicos de modelos. Apropriados para algumas situações especiais 
como quando variações na demanda são frequentes e o custo de 
carregar o estoque é excessivo ou quando o produto estocado é 
perecível ou de obsolescência rápida. Destacando uma análise 
voltando aos modelos básicos, a principal diferença é que, nos 
modelos de Lote Econômico, é o gatilho é um evento (uma ordem 
é disparada sempre que o nível de estoque chega ao Ponto de 
Reposição, só precisam se proteger das variações no lead time) 
enquanto nos de Revisão Periódica é o tempo (que não é necessário 
acompanhar continuamente as quantidades em estoque, mas 
apenas seus valores quando da realização das revisões, feitas 
periodicamente no sentido de identificar as quantidades presentes 
em estoque e a partir daí definir a quantidade a pedir – sempre 
uma quantidade que leve o nível de estoques a um nível “máximo” 
preestabelecido, tendem a ter um estoque médio mais alto, pois 
eles precisam se proteger de variações da demanda durante os 
períodos de revisão e no lead time.) 
Para aos itens reconhecidos não constantes, uma demanda irregular, 
os modelos de ponto de reposição podem ser usados com a revisão dos pontos de 
reposição em cada período. 
Se o gestor necessita de uma previsão de demanda de itens para a gestão 
de estoques, estes disponibilizam o método Time-phased Order Point (TPOP), 
que permite a visibilidade futura de compras e produção. Entretanto, a sua 
utilização exige sistemas computadorizados para o registro, ao contrário dos modelos 
de periodicidade do Lote Econômico e de Reposição (LER). 
Já ocorre de forma diferenciada quando o gestor opta pelo sistema Bench 
marketing, ou seja, o “nivelamento” de uma operação realizada pelo censo 
geográfico que visa medir diferenças em altura entre pontos estabelecidos, 
relativos a uma referência. As alturas são identificadas por marcos especiais 
fixados em “bancos” (com o mesmo significado que em “bancos de areia”) – 
os benchmarks, localizados em diferentes lugares por todo o país. Um benchmark 
é um marco cuja altura, relativa à referência, foi determinada pela atividade de 
“nivelamento”. Tal expressão é traduzida pelos estudos de Zairi e Leonard (1995) 
com a discussão detalhada sobre benchmarking.
72
Em suma, o benchmarking é uma oportunidade para uma empresa aprender 
com a experiência das outras. Há, entretanto, vários tipos de benchmarking, como 
traz Zairi (1995, p. 19):
• Benchmarking competitivo pode ser utilizado como um modo de 
informar as pessoas quão bem ou mal estão se saindo contra 
a concorrência direta. A principal desvantagem é que pode ser 
difícil ou mesmo impossível obter informações sobre os processos, 
os desempenhos ou as metas da concorrência.
• Benchmarking funcional compara funções específicas e.g. 
distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes 
etc. com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática 
específica, independentemente do setor.
• Benchmarking interno é a comparação de desempenhos, práticas e 
processos com outras operações do próprio grupo a que pertence a 
empresa analisada.
Para a gestão, conseguir atuar de forma desejável deve estabelecer uma 
frequente importância na observância de alguns pecados básicos na gestão de 
estoques, que, se considerados constantemente, ajudam muito a otimizar recursos:
• Perder de vista os 20% dos produtos que representam 80% da sua venda;
• Perder o pico da sazonalidade;
• Negociar prazos e descontos com fornecedores sem prever atrasos e reajustes
• Não alimentar continuamente as lojas com itens básicos;
• Não se antecipar.
A gestão de estoque, apesar de ser um pouco difícil para algumas empresas, 
possui algumas vantagens para aqueles que conseguem dela tirar benefícios, 
como a utilização adequadamente do capital de giro, o fornecimento adequado 
de materiais e componentes, integrar as vendas na medida da demanda, evitar 
a obsolescência e os desvios de produtos e materiais, adequar-se às cotas de 
fornecimento, liberar espaços para mais produtividade, identificar produtos sem 
giro, conhecer a influência do estoque nos resultados financeiros e, por fim, 
estabelecer estratégia frente ao capital de giro e ao atendimento a clientes.
73
Existem algumas diferenças entre o Plano mestre de produção e o Plano 
de produção, dentre as quais podemos destacar dois aspectos relevantes. 
O primeiro diante do nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo 
analisada, onde o plano estratégico trata os produtos por famílias no emprego de 
meses, trimestres e anos, enquanto no PMP está voltado para a operacionalização 
da produção, tratará de produtos individuais planejados de forma mais curta, 
normalmente semanas, ou, nomáximo, meses para produtos com ciclos 
produtivos longos.
Na gestão, o fortalecimento da interfase entre o planejamento e a execução 
está diante da grande importância da função de acompanhamento e controle da 
produção, permitindo ao gestor identificar possíveis desvios, ofertando subsídios 
para os responsáveis pelas ações corretivas. Os gestores podem usar desta 
ferramenta para agir de forma assertiva.
Segundo o Jornal de Negócios do SEBRAE (nov. 2012, p. 8), em seu artigo 
“Estoque é dinheiro”, traduz essa gestão em:
A gestão de estoque é uma ferramenta essencial para apoiar os 
principais propósitos de toda empresa: lucro e satisfação dos clientes. 
Quem faz um controle eficiente do estoque, frequentemente, 
consegue praticar melhores preços, atende com agilidade e tem 
mais qualidade no serviço prestado ou produto comercializado.
Pratique
1. O sistema ABC, também denominado classificação ABC, tem como objetivo 
identificar itens que devem ter uma maior atenção na gestão dos estoques de 
uma empresa. Segundo essa técnica, os itens classificados como Classe:
a) “A” são os itens em estoque que são mais movimentados, em termos de 
valores financeiros, ao longo do ano.
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b) “A” são os itens em estoque cujos valores unitários são os mais altos e 
devem ser controlados com mais atenção.
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c) “B” formam o conjunto de itens em estoque com valores monetários de 
consumo anual mais elevados entre os itens em estoques.
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d) “C” são poucos no conjunto, cujo valor financeiro movimentado durante o 
ano é o mais alto do estoque. 
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e) “C” formam o conjunto de itens do estoque que tem pouca demanda 
acumulada anual.
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75
2. Benchmarking e reengenharia são técnicas utilizadas para a melhoria de 
processos nas organizações. Com relação a essas técnicas, assinale a 
opção correta.
a) Ao se realizar benchmarking, devem-se desenvolver as diretrizes com base 
nas expectativas da organização, não se realizando comparação desta com 
outras organizações.
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b) Os passos para implementação da melhoria de processos são os seguintes: 
identificar necessidades, mapear e modificar o processo atual e buscar 
alternativas em organizações de sucesso.
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c) Benchmarking refere-se ao redesenho de processos já estruturados na 
organização com vistas à promoção de melhoria.
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d) A reengenharia consiste em uma técnica de larga aceitação nos estudos 
organizacionais, dada a efetividade de seus resultados.
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76
Memorize
Controle de estoques é um grande desafio e de suma importância para 
um mercado competitivo. Pode-se dizer que estoque é o acúmulo armazenado de 
recursos materiais em um sistema de transformação existente da diferença entre 
a produção e a demanda.
O controle de estoque é muito importante para qualquer as companhias que 
estabelecem em seus estoques, probabilidades de sustentabilidade, pois através 
dele controlam-se os desperdícios, desvios, apuram-se valores para fins de análise 
bem como apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro.
Existem dois padrões básicos de consumo de um item ao longo do tempo, as 
demandas independente e dependente. É importante entender a dinâmica desses 
padrões já que conduzem a estratégias diferenciadas de controle de estoques.
A demanda independente é a necessidade de um item não está relacionado 
com outros itens. Por exemplo, peças de um produto em lançamento, isto é, peças 
que não são baseadas em produtos instalados.
Uma companhia não pode trabalhar sem estoque. Diante disso, os 
administradores advêm de uma gestão onde finaliza-se um processo de minimizar 
o capital investido em estoques, já que este apresenta-se de forma cara, por um 
aumento na continuidade, uma vez que o custo financeiro também se eleva, tudo 
isso com início nos estágios de produção até a venda ao cliente final. 
Para a lista de materiais destacamos a lista MRP que exibe o resultado da 
última execução de planejamento. As modificações ocorridas entre execuções de 
planejamento são ignoradas na lista MRP. Contrariamente, o sistema exibe todas 
as modificações efetuadas atualmente em estoques, entradas e saídas, na lista 
de estoques/necessidades.
Ao utilizar a comparação entre a lista MRP e a lista de estoques/necessidades, 
o usuário pode confrontar essas duas análises entre si. É possível comparar a 
situação momentânea da última execução de planejamento com a situação atual 
de estoques/necessidades.
77
Planejar o estoque, hoje, é zelar pelo capital de giro amanhã. 
Inventários periódicos auxiliam na identificação de furtos ou desvios 
de estoques. O custo de aquisição dos artigos é importante. Mantenha-o 
sempre registrado. Sistemas informatizados ágeis facilitam controle, 
gestão e consulta aos estoques. Controle a validade e a aceitabilidade 
dos itens de estoques (SEBRAE, 2012, p. 8).
Comprar bem é comprar o produto certo, na qualidade adequada, no tempo e 
na quantidade certa. O controle visual dos artigos estocados é tão ou mais importante 
que relatórios informatizados.
Anotações
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Anotações
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79
Capítulo 04 – Planejamento das
Necessidades de Materiais (MRP)
Objetivos de aprendizagem
• Conhecer os fatores Importantes para o MRP;
• Estabelecer um definição e aplicação para o Time-phased Order Point (TPOP), 
Just-in-time e lead time;
• Apontar dentro das companhias os Resultados de MRP. 
Introdução
O planejamento de necessidades de materiais (MRP) consiste em um 
sistema lógico de cálculo que converte a previsão de demanda em programação 
da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os 
componentes de um produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos 
obter uma visão futura das necessidades de tempo e quantidade que a gestão 
deve se preocupar na obtenção de cada item de forma que não haja falta sobra no 
suprimento para a produção.
Esse sistema, desde sua criação, na década de 1960, é modular, um pacote 
de softwares de recolhimento e integração e informações gerenciais, conhecidos 
popularmente no ramo empresarial como Enterprise Resources Planning (ERP), 
que são pacotes padronizados, de custos elevados, oriundos de ofertas estrangeiras. 
Alguns nomes comerciais de sistemas de informações mais conhecidos são: 
SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards e MFG/Pro. 
Devido à busca constante pela minimização e custos, as companhias 
buscam atender suas necessidades em adaptações de sistemas paralelos que 
descaracterizam os sistemas ERP. Seu planejamento além de caro é de difícil 
implementação, onde nem sempre seu desenvolvimento é agregado aos outros 
sistemas em funcionamento dentro das companhias. 
80
Fique atento
Nem sempre os usuários estão preparados ou possuem conhecimento da 
dinâmica e do conceito utilizado no software, fazendo com que uma poderosa fer-
ramenta de planejamento e tomada de decisões seja utilizada apenas como uma 
simples listagem de estoque.
O planejamento e o controle são estabelecidos diante de uma aplicação 
sistemática dos estoques, com a visualização de sua produção, Just-in-time, 
armazenamento, capacidade de giro, análise de demanda e retorno desejável 
ofertado pelos clientes.
1. Fatores importantes para o mrp
O conceito de MRP é uma estrutura que se iniciou há algumas décadas, a 
nível de informatização, já se encontrando ultrapassado atualmente. Hoje, trabalha 
as companhias com uma versão mais atualizada, o MRP II, que, além das 
quantidades e dos momentos de aquisição ou fabricação de cada item, são calculados 
e planejados os recursos a serem utilizados como a capacidade de máquina, os 
recursos humanos necessários, os recursos financeiros etc.
Segundo Ricardo Carmelito, (2008, p. 1),
MRP tem como objetivo definir as quantidades e os momentos em 
que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim de atender 
o planejamento da produção. Para isso, ressalta que as estruturas 
de produto devem estar perfeitamente definidas assim como os 
tempos de obtenção ou fabricação, além das informações sobre 
inventários que deve ser a mais acurada possível.
Memorize
O MRP é um sistema que realiza cálculos por meio de projeções de 
inventários em função do planejamento de produção. Esse sistema se destaca por 
sua importância no tempo de resposta das variações, possibilitando, assim, aos 
gestores um replanejamento e uma visualização do futuro diante das decisões na 
visão de atingir metas futuras.
81
Visando o melhor atendimento aos consumidores, bem como uma análise 
exata das necessidades de cada item de demanda, o sistema MRP minimiza 
os estoques em processo aumentando a eficiência da fábrica, obtendo, dessa 
forma, menores custos e, consequentemente, alcançando melhores margens 
de lucro, tudo mediante parâmetros de comparação com o mercado e os meios 
de produção.
Carmelito (2008, p. 2) estabelece uma padronização para o sistema MRP, 
onde traz este como um dos mais importantes e perfeitos na análise das atividades 
de estrutura de produtos. Consiste nas informações básicas sobre a estrutura do 
produto e o lead time de processo ou de fornecedor, deve-se levar em consideração 
algumas realidades e particularidades das empresas.
Como exemplo, podemos explanar uma situação onde o fornecedor 
que não seja 100%, neste caso, deve optar por um estoque de segurança maior 
na parametrização; outro caso seria um equipamento que não tem 100% de 
estabilidade, parametrizando assim o lead time de processo com alguma folga 
caso ocorra algum problema.
Não entrando no mérito das particularidades, os parâmetros básicos para 
um perfeito funcionamento do MRP são, de acordo do Carmelito (2008):
• Estrutura do produto: é a especificação da quantidade de cada item que 
compõe um produto;
• Tempo de reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o 
recebimento do material;
• Tempo de fabricação: é o tempo gasto do início até o término da produção;
• Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de determinado 
item de forma que otimize o processo;
• Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que se 
adquire de cada vez, visando também a otimização de custos;
• Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em estoque, 
seja de matéria-prima ou produto acabado;
• Estoque máximo: é o nível máximo a que os estoques devem chegar.
82
O MRP, utilizado de forma adequada gerencialmente, deve ser apto a 
responder questionamentos essenciais para uma boa tomada de decisão pelo gestor: 
o que, quanto e quando serão necessários os componentes para cumprir a demanda 
de produtos finais.
Pratique
1. Estabeleça as características e a aplicação atual para os sistemas MRP 
empresarial. Sugestão: escolha uma companhia onde este sistema é aplicado, 
visualize e aponte os tópicos exigidos na questão.
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1.1. Time-phased order point (TPOP), just-in-time (JIT) e lead-time
O Time-phased Order Point ou TPOP – Tempo de procedimento 
operacional padrão, em português conhecido como Ponto de fases de tempo. 
Este é um sistema de tração da procura que regula o fornecimento de fases de 
tempo de itens para comprar armazéns de chão. Defasado no tempo, significa que 
pedidos de depósito são gerados como resultado da execução manualmente uma 
sessão que verifica se o inventário do item vai cair abaixo do ponto de reabastecimento 
dentro do horizonte ordem especificada.A quantidade de artigos que são fornecidos para o depósito de chão de 
fábrica depende do:
• Inventário disponível no armazém de fábrica;
• Inventário que está previsto para ser entregue ao armazém de fábrica dentro 
do da sequência de ordem especificada;
• Ponto de reabastecimento especificado para o item e a loja de armazém chão;
• Inventário disponível mais o inventário previsto: se eles estão abaixo do ponto 
de reabastecimento, o inventário no armazém chão de fábrica é reabastecido.
83
Usando a aproximação do ponto de ordem de estoque para estabelecer o 
tempo faseado para os itens de demanda independente, é permitido a empresa, a 
gestão de dizer às pessoas quando pedir mais materiais; como reprogramar material já 
no fim de anteriores ou posteriores períodos de tempo; quando para gerar lançamentos 
ordem planejada para menor nível MRP e CRP; e como lidar com a demanda irregular, 
de forma concreta diante da concorrência.
Em fases de tempo Order Point, ao contrário de KANBAN, administração 
de inventário é executada para os itens que são usados no armazém chão de fábrica. 
O sistema de abastecimento de TPOP é aplicável a(o):
• Uso de peças por ordem de montagem de estação de linha é conhecida 
(administração de estoques é realizada no armazém de fábrica);
• Ordens de montagem alocar partes no armazém de fábrica;
• Peças de backflushed contra armazém de fábrica;
• Baixo volume de peças;
• Espaço de armazenagem de lotes grandes, em partes de armazém de fábrica;
• Adequação de motores lentos ou demanda irregular.
Diante de tudo que foi explanado anteriormente, também é de suma importância 
esclarecer o que é o Just-in-time. Surgiu no Japão, em meados da década 1970, 
sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a 
qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com 
a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso.
Um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma 
qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o 
lugar certo no tempo desejado. Esta definição sintetiza muito bem o conceito do JIT e 
seu impacto em toda cadeia produtiva. 
Memorize
O JIT tem a premissa de alocar a matéria-prima na quantidade e no tempo 
necessários. Ele está relacionado com a produção por demanda, ou seja, com a 
venda do produto ativa e puxa todo processo produtivo com objetivo de reduzir, até 
mesmo eliminar, todo desperdício de custos derivados durante o processo.
84
Este conceito por si só leva a um processo de melhoria contínua, pois exige 
da administração o desenvolvimento de políticas, padronização de processos e 
elementos que tornam a empresa competitiva.
Segundo José Donizetti Moraes (2013, p. 23.), as vantagens e as desvantagens 
de um sistema MRP podem ser destacadas da seguinte forma:
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução 
de custos que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas 
já são estruturadas com células onde são alocados os fornecedores 
para que eles possam fornecer em pequenas quantidades e em 
fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para otimizar 
o espaço utilizado na planta. Podemos relacionar este ser rápida 
conversão dos materiais, redução do trabalho em processo, redução 
de espaço e manuseio, rápida resposta aos problemas, redução 
de agendamentos e rastreamentos, maior responsabilidade, melhor 
qualidade, menos desperdícios e retrabalhos, melhor resposta ao 
mercado e melhoria de atitude.
A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em 
produtos com demanda pouco previsível e com grandes oscilações. 
Outro ponto é que ele funciona com maior eficiência com pequenos 
números de fornecedores sendo necessário que os mesmos 
tenham estabilidade no fornecimento de materiais.
Muito importante no conceito do Just-in-time, a utilização do Kanban, é 
utilizado na gestão sob a forma de “puxar” a produção a partir da demanda, 
produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias 
e no momento necessário, como uma ferramenta de trabalho para o controle de 
produção, estes cartões controlam o estoque de forma visual, operando em 
conjunto e de forma complementar.
85
Fique atento
Just-in-time é mais do que uma técnica de gestão de produção, que estão 
incluídos conceitos de administração de produtividade, gestão de materiais, projeto 
do produto, gestão de qualidade, recursos humanos e a administração do trabalho.
Para as empresas que desejam implementar o Just-in-time são necessárias 
algumas atitudes de gestão, o comprometimento da alta administração, agregadas 
com treinamentos funcionais e uma abertura para investir capital na melhoria de 
processos, estabelecem assim a base para melhorar a capacidade e o desempenho 
dos setores e a sua comunicação entre as áreas. Dominando os processos 
pertinentes; e garantir eficiência no controle de qualidade, o just-in-time estabelece 
como gestão empresarial diante de:
As ações são necessárias pela seguinte razão: os estoques altos 
em uma linha de produção escondem determinados problemas 
como: má concepção de produto, setup longo, layout deficiente, 
baixa qualidade, máquinas avariadas e fornecedores não confiáveis. 
Quando a empresa decide implantar o JIT, estes problemas, que 
antes não eram visíveis, irão aflorar. Por esse motivo, o JIT só pode 
acontecer após o tempo de setup ser reduzido ou eliminado, a taxa 
de defeitos referentes à qualidade ser minimizada, existir prevenção 
das avarias dos equipamentos, os prazos de entrega serem mínimos, 
existir otimização da dimensão dos lotes e a movimentação e os 
transportes serem minimizados (MORAES, 2013, p. 24).
Outro significado interessante quando falamos em gestão de materiais é o 
lead time, ou tempo de aprovisionamento, ciclo ou período entre o início de uma 
atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para 
lead time em Supply Chain Management (SCM) é o tempo entre o momento de 
entrada do material até a sua saída do inventário (LAMBERT et al., 1998, p. 347). 
Fique atento
Este resultado da definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido 
ou tem até o mesmo significado que ciclo (tack time e deadline, entre outros).
86
Memorize
O lead time é um dos conceitos mais importantes da logística. Deve ser 
levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo da 
operação. Associados ao lead time estão, por exemplo, o estoque de segurança, o 
lote econômico de compras, os processos produtivos, dentre outros.
Pratique
1. Hoje, grandes empresas são pressionadas pela urgência de aumentar a 
produtividade. Por essa razão, muitas delas resolveram adotar técnicas 
alternativas, traduzindo aspectos da filosofia Just-in-time e lead time. Algumas 
expressões são geralmente usadas nas companhias para expressar esta 
ferramenta. Aponte algumas delas.
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1.2. Resultados de MRP
O sistema de MRP II apresenta características específicas para seu 
funcionamento, onde se estabelecem a partir do PMP dos estoques de materiais, 
seus componentes dependentes, uma lista de materiais, uma restrição de mão de 
obra e da disponibilidade dos lead times, gerando uma ordem de compras para os 
itens de produção.
87
Figura 10: Esquema de produção doMRPII.
Fornecedores
FÁbrica
Ordens de
fabricação
Pedidos de
compraLead times
Restrições
mão-de-obra
Restrições
equipamentos
e instações
MPR 2 BOM
Estrutura
análitica –
produto
Estoque de
produtos
acabados
Necessidades
de produção
NEstoque –partes e
componentes
Plano
mestres
Variações
econômicas
externas
Novas
tecnologias
Projeção da
demanda
Mudanças
de eng.
Fonte: Martim (2009).
Para Fabiane Martim (2009, p. 3), os componentes, os parâmetros e as 
utilidades de um sistema de MRP são caracterizados como:
Os componentes de um sistema MRP: sistema computadorizado, 
sistema informativo de produção, inventário de produção, 
calendário de produção, sistema de gestão de inputs (entrada) 
para produção e sistema de previsão de falhas produtivas. 
Os parâmetros fundamentais em que um sistema MRP assenta 
políticas e dimensão do lote (mínimos, máximos e política de 
períodos firmes, stock de segurança, lead time e unidade de 
medida. Os dados utilizados em um sistema MRP provêm do Plano 
Diretor de Produção (PDP), do inventário geral e da estrutura 
dentada dos produtos. Onde o PDP permite-nos saber o que produzir, 
quando produzir, o plano de produção alcançado por meio de previsões 
de vendas e encomendas firmes e a dimensão suficiente do horizonte 
temporal de planeamento de modo a englobar os [lead time / lead-
-times] de todos os componentes integrantes nos produtos finais.
88
A gestão utiliza-se do inventário geral como fonte de informação disponível 
em armazém geral para destacar as necessidades brutas de seus produtos bem 
como as programações de início, ordem e fabricação de itens produtivos. Os tamanhos 
dos lotes, o lead time, os níveis de estoques de segurança e produtos defeituosos 
sofrem alterações diárias, sendo assim, proporciona os gestores o controle das 
variáveis internas e externas de controle, com a finalidade de uma decisão correta 
em tempo hábil.
Os itens diante da linha de produção devem ser “expandidos” ao nível dos 
seus componentes, subcomponentes e peças (conceitos básicos de MRP, MRP II 
e ERP). A estrutura dentada dos produtos possui dados sobre cada componente 
ou grupo necessário para a produção de produtos finais, discriminando por referência, 
descrição e quantidades bem como definir a partir da necessidade do produto as 
necessidades dos componentes. 
Novamente, Martim (2009) nos traz em seus estudos condições para 
implementar os sistemas MRP, e estabelecer dentro das compnahias, comportamentos 
específicos de diferentes produtos da linha de produção, onde estes devem ser 
condicionalmente verificadas as seguintes condições:
• Quando a utilização (procura) de material é descontínua ou altamente instável 
durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Essa situação é tipicamente 
classificada como produção intermitente ou operação job shop, ao contrário de 
um processo contínuo de produção ou mesmo produção em série;
• Quando a procura de material depende diretamente da produção de produtos 
acabados ou de outro inventário específico. O MRP I pode ser visto como 
componente primário do planejamento da produção onde a procura pelos 
componentes ou pelos materiais depende da procura do produto final;
• Quando o departamento de compras, os seus fornecedores e as próprias 
unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer 
encomendas e entregas semanalmente.
Tratamos, assim, de visualizar que o sistema MRP traz consigo algumas 
vantagens, tais como diminuição dos estoques, controle melhor da produção e das 
encomendas, processo hierárquico, integração das várias áreas funcionais (ERP), 
estrutura formal de dados e procedimentos, simulações e integração JIT/MRP.
89
Mas também, como tudo que é sistemático dentro das organizações, 
acarretam desvantagens como as que acontecem no MRP I, diante da não 
observação das tendência de otimizar os custos de aquisição dos materiais. 
Nesta abordagem, o MRP estabelece como os níveis de estoques ao mínimo 
possível, os materiais têm que ser comprados em quantidades pequenas e de uma 
forma mais frequente, o que resulta em um incremento dos custos de aquisição 
(ou também conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de 
transporte são causa efeito visto que a empresa está menos apta a descontos de 
encomendas de grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente 
a redução nos seus custos de posse de material em stock face aos aumentos nos 
custos associados a encomendas frequentes e de pequenas quantidades.
Outra desvantagem também abordada por Martim (2009, p. 5), trata da 
observação do potencial perigo de uma redução ou mesmo paragem da produção 
que pode advir de fatores como problemas de entrega não previstos e escassez 
de material. A existência de um stock de segurança fornece à produção alguma 
proteção contra imprevistos. Como os stocks de segurança são reduzidos, esse 
nível de proteção é perdido. A desvantagem final do MRP I é devido à utilização 
de pacotes de softwares standardizados que podem ser difíceis de adaptar a 
situações específicas de produção de uma determinada empresa. O software tem 
então que ser adaptado e modificado pela empresa de forma que consiga satisfazer 
as necessidades únicas de determinada situação. Essas desvantagens podem 
ser facilmente eliminadas por meio de uma parametrização do software utilizado. 
Nele, podem ser definidos estoques de segurança e lotes mínimos de compra que 
reduziriam dramaticamente os efeitos que foram citados.
Na prática, sua realização compreende a ligação do MRP a um determinado 
produto, podemos observar relevâncias que integram o processamento do produto, 
nomeadamente MRP II para itens pais e itens filhos, estrutura do produto, lista de 
materiais “indentada”, detalhe das necessidades brutas dos materiais, previsões 
das vendas e cálculo ou “explosão” de necessidades líquidas de materiais.
A possível alteração para um sistema mais atual, o MRP II, consiste na 
variedade modular e nas funções novas que incluem o planejamento da produção 
e das necessidades de produção, os calendários, os prazos, as compras e o shop 
floor control – SFC, ou melhor, uma informação mais precisa do comportamento 
produtivo e uma decisão mais concreta visando o futuro.
90
O MRP II traz como vantagem o controle da rotação de estoques, 
maior controle temporal de produção até clientela e redução 
de custos de aquisição de materiais bem como mão de obra. 
Uma significativa apropriação de custos e transformação em 
recursos de capital.
A implementação de um sistema MRP II não se constitui, no seu âmago e 
na generalidade, uma tarefa inteligível, compreendendo, na maioria das vezes, um 
espaço temporal de aprendizagem que poderá alcançar os 24 meses. Os dados 
oficialmente reconhecidos designam uma taxa de êxito (classe A de acordo com 
a classificação da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementações 
de apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações 
do tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento 
das inter-relações estabelecidas em atividades como vendas, finanças, produção 
e suprimento (MARTIM, 2009, p. 7).
Para que as companhias possam chegar a este patamar, alcançar este 
limiar, têm que estabelecer uma meta diante dos limites e dos fatores críticos na 
composição humana interligada com a produção de itens a comercializar, onde 
deve a gestão:
• Apoio dos altos cargos das empresas e das organizações;
• Definição translúcida de metas e objetivos;
• Cooperação e comunicação interdepartamental;
• Visibilidade da implementação;
• Programa de treino profissionalmente construtivo e educação;
• Staff comprometido e motivado;
• Conhecimento dos princípios de MRP II, especialmente pelos elementos 
constituintes do sector de vendas;• Adequação de hardware e software com validade e incorruptibilidade dos dados, 
advindo de expertise em tecnologia de informação.
Para que o gestor possa garantir o cumprimento dos prazos de entrega dos 
pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejar as compras e a 
produção de itens necessários, nem mais, nem antes, nem depois, ele conta com 
o total apoio da alta gerência, o devido comprometimento de bases sustentáveis de 
confiança de um sistema de projeção.
91
Martim (2009, p. 9) considera o MRP como “uma importante ferramenta que 
auxilia no planejamento das necessidades da empresa, fazendo com que programe 
sua produção e produza no momento certo de atender a demanda”. 
A gestão conta com as facilidades da análise e da definição clara de metas 
e objetivos, comunicação e coordenação interdepartamental, viabilidade da 
implementação, treino e educação, staff comprometido e motivado, conhecimento 
dos princípios de MRP II por parte do setor de vendas, adequação de hardware 
e software, validade e integridade dos dados, expertise em TI e importância dos 
projetos-pilotos como parte da confiança dos membros da organização.
Pratique
1. Diante da estrutura mostrada a seguir, estabeleça uma situação em que a 
mesma passou pelas áreas descritas deste sistema MRPII.
LISTA DE MATERIAIS
DISPONIBILIDADE
DE MATERIAIS
SEQUÊNCIAS DE
OPERAÇÕES
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO CAPACIDADE
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
PROGRAMAÇÃO MESTRE
CONTROLE DE FABRICAÇÃO
COMPRAS
MEDIDAS DE SEMPENHO
OK
OK
NÃO
SIM
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
92
Memorize
O MRP é a sigla de Material Requeriment Planning ou Planejamento das 
Necessidades de Materiais. Surgiu da necessidade de se planejar o atendimento 
da demanda dependente, ou seja, aquela que decorre da demanda independente, 
das necessidades do mercado e está relacionada diretamente a produtos acabados, 
isto é, aqueles que são entregues diretamente ao consumidor.
Como a maioria das empresas produz um mix de produtos, utilizando um 
grande número de peças e componentes comuns, seria praticamente impossível 
controlar todos esses componentes para todos os produtos fabricados ou montados 
(considerando os estoques disponíveis, as entregas previstas, as compras em 
andamento, os prazos de entrega, a estimativa de atrasos) sem o auxílio de um 
computador. Assim, o MRP só se viabilizou com o advento do computador.
Em meados dos anos 1960, os sistemas MRP utilizavam-se de computadores 
de grande porte que demoravam horas para processar as informações de um único 
dia. Para obter os componentes de um produto, ele era explorado em todos os 
seus detalhes para poder gerar a lista de material, também conhecida como BOM 
(Bill of material). O BOM é um software que processa todos os dados do produto, 
correlacionando os produtos que possuem componentes comuns, verificando sua 
disponibilidade nos estoques e gerando a lista de itens faltantes.
Devido ao desenvolvimento da capacidade de processamento dos 
computadores e o aparecimento dos microcomputadores, o conceito de MRP 
expandiu-se, surgindo o MRP II (Manufacturing Resources Planning), ou seja, 
Planejamento dos Recursos de Manufatura, para poder tratar também dos insumos 
da produção como mão de obra, equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, 
instalações etc.
Esse sistema é utilizado atualmente pelas organizações que necessitam de 
um planejamento e controle adequados para os seus produtos.
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Anotações
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