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O CASO CHINGLING
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A CHINGLING é uma grande empresa, tradicional fabricante de equipamentos eletro-
eletrônicos de consumo, situada no distrito industrial de Manaus. Após anos de operação nesse 
mercado a CHINGLING acaba de lançar-se num processo de descentralização e re-estruturação 
que inclui a formação de “joint-ventures” com empresas estrangeiras, o desenvolvimento de novas 
linhas de produtos e a adoção de modernas técnicas gerenciais. 
Com efeito, preparando-se para enfrentar o ambiente competitivo do próximo milênio, a 
empresa particionou suas atividades num conjunto de unidades de negócio independentes, cada qual 
dedicada à produção de uma determinada família de eletrodomésticos integrados de última geração. 
Dentro dessa reorganização, cada unidade de negócio foi instalada num galpão industrial 
diferente. Funcionários com destaque nas áreas comercial, de produção e de finanças foram 
recrutados para atuarem como gerente dessas unidades assumindo responsabilidades que vão desde 
o desenvolvimento de produtos até a sua comercialização passando pelas funções de suprimento, 
fabricação propriamente dita e gestão dos recursos humanos. 
Assim, no distrito industrial foram instaladas 5 (cinco) unidades de negócios: uma que 
produz RDs (robôs domésticos); outra que é responsável pelos TITs (televisores de imagem 
tridimensional); outra dedicada aos VCRs (vídeo-celulares-remotos), uma quarta que faz VGVs 
(vídeo-games virtuais) e a última que é responsável pelos TVs (tablets de vanguarda). 
Registre-se que embora os pontos de venda não pertençam à CHINGLING, cabe a cada 
unidade de negócios orientar e aconselhar os revendedores no processo de venda final dos produtos 
sendo prática comum, inclusive, manter pessoal da CHINGLING (conselheiros de venda) dentro 
das lojas para um contato direto com o consumidor final. 
Cada gerente de unidade está conscientizado de que o negócio tem que ser bom tanto para a 
CHINGLING como para os revendedores (donos das lojas) uma vez que a sustentação do negócio 
no médio/longo prazo depende do nível de venda final ao consumidor. Distinguem-se assim 2 
processos de venda: “venda interna” que diz respeito às vendas da CHINGLING para as lojas e a 
“venda externa” que é a revenda da loja para o consumidor final. 
Buscando harmonizar os objetivos globais da empresa com o desempenho local das suas 
unidades de negócio, a diretoria geral da CHINGLING estabelece mensalmente metas de venda 
diferenciadas, com base em previsões e pedidos já em carteira. Essas metas consideram as 
características, o estágio organizacional, a potencialidade e as curvas de crescimento de cada 
negócio e expressam, de fato, um potencial mínimo (realista) de venda no período consistente com 
a disponibilidade de capacidade das plantas. 
Por estar num mercado novo e competitivo, onde ganhar fatias de mercado é uma 
preocupação central, a CHINGLING permite (e até incentiva) que as referidas metas de venda 
sejam superadas desde que isto não implique na formação de estoques de produtos acabados ao 
final de cada período (como decorrência, a produção de cada unidade de negócio no mês tende a ser 
igual a “venda interna líquida” acrescida das devoluções). 
Cada produto tem um preço padrão de tabela, que deve orientar a “venda interna”. Esse 
preço é baseado nos preços internacionais praticados pela concorrência mas as unidades têm 
autonomia para fazer promoções e conceder descontos aos revendedores buscando de alguma forma 
dirigir o “mix” conforme a sua conveniência. O preço praticado pode ser também mais alto que o 
de tabela dependendo do local, época e/ou circunstâncias da venda. A decisão de quanto dar de 
desconto (ou aumento) cabe exclusivamente à unidade de negócio esperando-se naturalmente que 
cada venda traga o maior retorno possível para a CHINGLING. 
 
 2 
A qualidade dos produtos CHINGLING é, também, de inteira responsabilidade das 
unidades de negócio que os fabricam tendo o revendedor o direito de devolver, sem qualquer custo, 
produtos que apresentem defeitos sejam eles detectados na loja ou pelo consumidor final. 
Cada unidade de negócio dispõe de um orçamento mensal “tentativo” (já que tratam-se de 
produtos novos) para cobrir os custos de produção e/ou comercialização (inclusive custos 
relacionados às devoluções e manutenção de estoques). Os tempos de produção dos produtos 
fabricados pelas diferentes unidades é praticamente o mesmo já que, embora diferentes, têm 
complexidade de montagem semelhante e utilizam quase que apenas materiais comprados como 
componentes (isto é o esforço de fabricação dos produtos é praticamente o mesmo). Os orçamentos 
definidos para cada unidade se diferenciam, porém, em correspondência ao custo desses materiais 
comprados que é bastante variável. 
Com o objetivo de avaliar o desempenho das suas unidades de negócio e tomar as ações 
gerenciais cabíveis, a diretoria da CHINGLING, ao fim de cada mês, faz o cálculo de indicadores 
de desempenho com base nos resultados obtidos no período. O quadro a seguir apresenta os dados 
apurados em janeiro relativos às metas de venda, venda interna líquida (já descontadas as 
devoluções), devoluções, venda externa, preço médio utilizado na “venda interna”, orçamento 
e gastos efetuados pelas cinco unidades de negócio da CHINGLING. 
 
QUADRO DE RESULTADOS (Jan/13) 
Unidade 
Indicador 
RDs TITs VTCs VGVs TVs 
 
Meta de venda (itens) 
 
11.500 
 
10.000 
 
13.200 
 
11.000 
 
10.500 
 
Venda interna (itens) 
 
11.500 
 
12.000 
 
11.820 
 
8.800 
 
11.600 
 
Devoluções (itens) 
 
2.900 
 
2.200 
 
150 
 
1000 
 
600 
 
Venda externa (itens) 
 
8.600 
 
10.500 
 
11.200 
 
8.800 
 
11.600 
 
Preço padrão (R$) 
 
332 
 
330 
 
270 
 
312 
 
360 
 
Preço médio (R$) 
 
400 
 
265 
 
270 
 
282 
 
342 
 
Orçamento (R$1000) 
 
3.054 
 
2.640 
 
2.851 
 
2.746 
 
3.024 
 
Gastos (R$1000) 
 
3.400 
 
3.300 
 
3.000 
 
2.490 
 
3.024 
 
1) De posse desses dados, preencha a TABELA DE INDICADORES DE DESEMPENHO das 
unidades negócio calculando indicadores que expressam os resultados de cada uma em termos 
de eficácia, eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade e efetividade. 
 
 
 3 
TABELA DE INDICADORES 
Unidade 
Indicador 
RDs TITs VTCs VGVs TVs 
Eficácia 
(%) 
 
 
Eficiência 
(entradas consumidas) 
(%) 
 
Eficiência 
(saídas geradas) 
(%) 
 
Produtividade 
(Itens / R$1000) 
 
 
Lucratividade 
(adimensional) 
 
 
Qualidade 
(%) 
 
 
Efetividade 
(%) 
 
 
 
2) Registre através de uma fórmula, a memória do cálculo feito para avaliação dos indicadores de 
eficácia, eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade e efetividade. 
 
 Fórmula de Cálculo 
Eficácia 
 
 
Eficiência 
(entradas consumidas) 
 
Eficiência 
(saídas geradas) 
 
Produtividade 
 
 
Lucratividade 
 
 
Qualidade 
 
 
Efetividade 
 
 
 
 
3) Analisando os indicadores calculados, a diretoria da CHINGLING fez para cada um dos 
gerentes de unidade de negócio um comentário visando a melhoria de seu desempenho. 
Anote no parêntesis a sigla da unidade de negócio a que pertence o gerente a quem você 
acredita foi feita cada uma das sugestões/comentários abaixo: 
 
 
 4 
( ) Você veio da área de finanças e não há dúvida que é um sujeito zelosocom os 
recursos da Companhia. Merece o meu elogio por isso. Agora veja bem: nós 
estamos lançando esses produtos no mercado! Há um punhado de concorrentes 
com produtos similares. Não dá para ficar na defensiva. Os indicadores mostram 
que está te faltando criatividade, iniciativa. É preciso estar na loja, convencer o 
consumidor. Só desconto talvez seja pouco para a gente chegar lá. Fique atento, 
ninguém faz uma empresa para não ganhar nada, não é verdade? 
 
( ) Você já fez muito pela companhia na área comercial e realmente você superou 
nossas expectativas esse mês. Está de parabéns por isso e eu tenho que reconhecer 
que você tem razão quando diz que nesse momento de lançamento de novos 
produtos é fundamental ampliar o nosso “market-share”. Mas preste bem atenção: 
que adianta dar desconto, vender, vender e depois ter prejuízo. É preciso muito 
cuidado com essas suas promoções. Por mais importante que seja “market-share”, 
fica difícil sustentar o fluxo de caixa se mês que vem tivermos de novo um prejuízo 
desses. 
 
( ) Você é quem mais está fazendo dinheiro por aqui agora. Mas sejamos realistas: 
quem está indo bem é o mercado, não é a operação da sua unidade. Veja a sua 
produtividade! E a qualidade dos produtos? E a sua efetividade? Você está 
tirando partido de não termos concorrentes de peso para os seus produtos, mas isso 
vai mudar. Há quase dez empresas se instalando em Manaus para concorrer com 
você. Eficiência na negociação do preço vai ser muito pouco para sustentar a 
lucratividade. É melhor começar a se mexer já. 
 
( ) Você já foi tudo aqui. Veio do chão-de-fábrica e sempre se destacou. Aliás os 
indicadores mostram isso. Para mim você vem sendo o nosso melhor gerente no 
que toca à qualidade. Dos produtos e do processo. Mas vou de dar um conselho de 
amigo: sua função agora é mais do que isso. Um gerente de unidade de negócio 
tem que ter uma visão mais abrangente das coisas. Fique atento à relação com o 
mercado. Atue mais com o lojista e se possível vá até o consumidor para entender 
o comportamento dele. 
 
( ) Você é o gerente que queremos: visão abrangente e integrada das áreas comercial, 
finanças e produção. Meus parabéns! 
 
 
4) Com base nos indicadores e observações da diretoria, como você resumiria o perfil de cada 
gerente? Para responder coloque a sigla da unidade de negócio no parenteses correspondente a 
uma ou mais das expressões abaixo (nem todas as opções correspondem necessariamente a um 
gerente e mais de uma opção pode corresponder ao mesmo). 
 
( ) Bom de fábrica, ruim de venda 
( ) Bom de venda, ruim de fábrica 
( ) Só pensa em economizar 
( ) Morre de saudades do tempo da inflação 
( ) A ser promovido para a direção da CHINGLING 
( ) A ser “promovido para o mercado” (isto é, a ser despedido) 
 
 
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 Caso extraído do curso de Tecnologias de Gestão da Produção e Serviços (TGPS) do INT-UFRJ