APOSTILA_07_GESTAO_DE_PROJETOS

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76Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Determinando os 
Componentes de um Plano de 
Gerenciamento do Projeto
Unidade 7
Júlio Cesar Castanheira de Souza
Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
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Sumário
Introdução ................................................................................................... 78
Objetivos ..................................................................................................... 78
Unidade 7: Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento
 do Projeto
Tópico 1: Projeto Exemplo: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
 na Empresa ABCD ............................................................................. 79
Resumo ...................................................................................................... 105
Referência Bibliográfica ........................................................................... 106
Gestão de Projetos
Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
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78Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Vamos utilizar o conhecimento adquirido aplicado a um exemplo disponibilizado no 
livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware (3a edição), página 171, 
Apêndice A – criação de um Projeto Exemplo.
Você terá a oportunidade de acompanhar o desenvolvimento de um plano de 
gerenciamento de projetos para gerenciar o escopo, o tempo, o custo, a qualidade, os 
recursos humanos, a comunicação, os riscos, as aquisições e as partes interessadas 
(stakeholders).
Você vai ver que não é difícil, basta seguir os padrões que serão apresentados.
Vamos começar definindo o Projeto Exemplo. 
Preste bastante atenção e bons estudos!
Objetivo
sAo completar esta unidade de estudo, você estará apto a:
1. Realizar o planejamento de um 
projeto.
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79Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
1. Projeto Exemplo: Treinamento em 
Gerenciamento de Projetos na Empresa ABCD
A empresa ABCD executará um projeto de treinamento em gerência de projetos. O 
objetivo é capacitar a sua organização na gestão de projetos para atingir o sucesso nos 
seus projetos, reduzindo o custo de suas implementações. Para tal, o diretor executivo 
da empresa determinou a realização de um treinamento em Gerenciamento de Projetos 
(GP), utilizando a abordagem do PMI a ser realizado nas instalações da empresa, para 
trinta profissionais que trabalham em projetos nos departamentos de TI e Engenharia. O 
treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e 
deverá estar concluído, no máximo, em dois meses.
A seguir, veremos as etapas para a implementação deste treinamento.
Segue o Termo de Abertura do Projeto (4.1) desenvolvido pelo diretor executivo.
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80Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Abordagem do PMI
Quando se fala em utilizar a abordagem do PMI, se tem por objetivo utilizar 
os processos de gerenciamento de projetos definidos pelo PMI, que estão no guia 
PMBOK.
1.1. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Como verificado na Etapa 2.2: Planejamento do Projeto, o Plano de Gerenciamento do 
Projeto (4.2) será formado pela integração dos seguintes planejamentos:
Plano de Gerenciamento 
do Projeto
Plano de 
Gerenciamento 
de Escopo
Plano de 
Gerenciamento 
do Tempo 
Plano de 
Gerenciamento 
do Custo
Plano de 
Gerenciamento 
da Qualidade
Plano de 
Gerenciamento 
de Recursos 
Humanos
Plano de 
Gerenciamento das 
Comunicações
Plano de 
Gerenciamento 
de Riscos Plano de 
Gerenciamento 
de Aquisições
 Plano de Gerenciamento 
das Partes Interessadas 
(Stakeholders)
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81Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Plano de Gerenciamento de Escopo (5.1)
I. Escopo definido
Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em Gerenciamento de 
Projetos (GP), utilizando a metodologia Methodware1 para 30 profissionais que trabalham 
em projetos nos departamentos de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária 
de 32 horas, deve conter os seguintes módulos:
• Importância do GP 
• Conceitos básicos do GP
• Iniciando o projeto
• Planejando o projeto 
• Executando o projeto 
• Controlando o projeto 
• Encerrando o projeto
Para sedimentação dos conhecimentos, deve ser utilizado um exercício prático 
durante o treinamento, em que os profissionais que irão participar tenham condições de, 
pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Eles deverão receber como material 
didático uma apostila, a cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser 
providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova 
para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.
II. Escopo não Incluído
a) A divulgação e o convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença 
dos participantes e a emissão de certificados que estará a cargo do departamento de 
Recursos Humanos
b) O fornecimento de almoço para os participantes.
1O PMI, através do guia PMBOK, sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de um 
projeto. Com base nesses processos do PMI, foi desenvolvida uma metodologia de gerenciamento de projetos pela 
Beware Consultoria Empresarial Ltda. (www.beware.com.br). O PMBOK aborda “o que fazer“ e a metodologia aborda 
“como fazer”, definindo padrões (templates) de documentação e a melhor sequência de realização dos processos 
identificados no PMBOK.
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82Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
III. Critérios de Aceitação
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem-sucedido: 
a) Aprovar 90% dos alunos; 
b) Obter 85% de avaliações positivas dos alunos; 
c) Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido.
IV. Ligações com Outros Projetos
Este projeto tem ligação com um projeto que será implantado futuramente, que 
é o “Projeto de Implantação do Escritório de Projetos”, principalmente no que tange à 
metodologia que será abordada no treinamento. Os profissionais que participarem do 
projeto de Implantação do Escritório de Projetos terão que ter sido treinados no projeto 
Treinamento em Gerenciamento de Projetos que estamos aqui descrevendo.
V. Responsabilidade dos Setores Envolvidos
Os departamentos de TI e Engenharia informarão até o dia 05/02/2015, para o 
departamento de RH, a relação do pessoal que participará do treinamento, devendo cada 
um apresentar 15 funcionários.
VI. Estratégia de Condução do Projeto
a) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião entre o gerente do 
projeto e a equipe cinco dias úteis antes do início das aulas;
b) O treinamento deverá ser realizado em quatro dias úteis e consecutivos, sendo 
ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP 
(Project Management Professional);
c) O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será 
reproduzido na gráfica da empresa;
d) O coffee break será contratado externamente.
e) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e 
acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo;
f) A prova será aplicada uma semana após o término das aulas.
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83Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamentodo Projeto
Gestão de Projetos
VII. Premissas
a) O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da 
empresa;
b) O treinamento deverá ser realizado nas instalações da empresa;
c) A sala de aula da empresa possuirá os recursos audiovisuais necessários e estará 
disponível para o treinamento;
d) O departamento de RH dará apoio na divulgação, inscrição e controle da frequência 
dos profissionais selecionados para participar;
e) A contratação da metodologia Methodware deverá estar concluída pelo departamento 
pessoal até 20/01/2015;
f) O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. 
VIII. A Estrutura Analítica do Projeto
A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado do projeto é a 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown 
Structure (WBS). Essa representação é fundamental para a descrição das entregas do 
projeto do cronograma. Segue abaixo a EAP:
1. Projeto “Treinamento Gerenciamento de Projetos”
1.1 Gerenciamento do projeto
1.1.1 Reunião de partida do projeto 
(Kick- off)
1.1.2 Plano do projeto
1.1.3 Reuniões de Acompanhamento
 1.3 Treinamento
 1.3.1 Aulas
 1.3.2 Coffee break
 1.3.3 Avaliação do treinamento 
pelos alunos
1.4 Fechamento do projeto
1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)
1.4.2 Correção da prova
1.4.3 Relatório do projeto
1.2 Preparação
 1.2.1 Verificação e reserva da sala
 1.2.2 Material didático
 1.2.2.1 Apostila
 1.2.2.2 Slides
 1.2.2.3 Exercício prático
 1.2.2.4 Prova
 1.2.2.5 Reprodução e montagem material
 1.2.3 Contratação coffee break
 1.2.4 Questionário de avaliação
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Gestão de Projetos
IX. Descrição das Entregas do Projeto
Entregas do Projeto são os produtos gerados (relatórios, protótipos, serviços, bens 
físicos etc.) nas diversas atividades a serem executadas no projeto e que devem ser 
entregues às partes interessadas (stakeholders), com critérios de aceitação previamente 
definidos, para não haver dúvida sobre a finalização dos produtos.
1. Projeto “Treinamento Gerenciamento de Projetos”
1.1. Gerenciamento do Projeto
1.1.1. Reunião de Início do Projeto (Kick off)
Entrega
A reunião de início deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. 
Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto, com antecedência mínima 
de dois dias. Após a palavra do patrocinador, enaltecendo a importância do projeto, o 
gerente deve discorrer sobre a sua estratégia para a elaboração do plano. 
Critério de Aceitação
Ata da reunião entregue e aceita pelos participantes.
1.1.2. Plano do Projeto
Entrega
Em documento Word contendo o planejamento do projeto.
Critério de Aceitação
Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.
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Gestão de Projetos
1.1.3. Reuniões de Acompanhamento
Entrega
Reunião com a equipe cinco dias úteis antes do início das aulas, coordenadas pelo 
gerente do projeto, que reportará, em seguida, o andamento para o patrocinador do 
projeto, por e-mail.
Critério de Aceitação
Ata da reunião entregue e aceita pelos participantes.
1.2. Preparação
1.2.1. Verificação e Reserva da Sala
Entrega
Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado, para o treinamento, devendo 
constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários. Antes da reserva, deve 
ser verificado se a sala apresenta condições para que o treinamento seja realizado com 
qualidade.
Critério de Aceitação
E-mail do setor correspondente confirmando a reserva.
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86Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
1.2.2. Material Didático
1.2.2.1 Apostila 
Entrega
Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em arquivo 
eletrônico em Word, fonte Times New Roman 12 e ter, em média, 60 páginas, com o 
logotipo da empresa.
Critério de Aceitação
Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.
1.2.2.2 Slides
Entrega
Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horária das 
aulas (1.3.1); ter o título “Treinamento em Gerenciamento de Projetos” e o logotipo 
da organização promotora no rodapé de cada slide; deverá ser entregue em arquivo 
eletrônico PowerPoint, fonte Arial 18 e ter em média 100 slides.
Critério de Aceitação
Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.
1.2.2.3 Exercício prático 
Entrega
Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem 
exercitar, no mínimo: TAP, EAP, cronograma, orçamento, mapa de comunicação e registro 
de riscos. Para a execução do exercício não será necessário o uso de computador; a 
entrega deverá ser em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12. 
Critério de Aceitação
Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.
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Gestão de Projetos
1.2.2.4 Prova
Entrega
Deverá envolver o conteúdo mais relevante da apostila e os slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), 
com duração máxima prevista de 2h; deverá ser discursiva e ter, no máximo, 5 questões, 
totalizando 10 pontos; o logotipo da organização promotora deverá estar na parte 
superior do papel; o arquivo eletrônico deverá ser entregue em arquivo Word, fonte 
Times New Roman 12.
Critério de Aceitação
Atender as especificações.
1.2.2.5 Reprodução e Montagem do Material
Entrega
Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; deverá ser 
impresso nas versões preto/branco e colorido, só frente, usando folha A4 90g/m2 e, no 
caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente; a impressão 
da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste); o 
número de cópias deverá ser igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com 
uma margem de 10% de reserva.
Critério de Aceitação
Conter as informações previstas e ser apresentado no formato, na quantidade e no 
prazo indicados.
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1.2.3. Coffee Break
Entrega
Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.2; a empresa 
deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break, responsabilizando-se por 
qualquer dano causado na área utilizada para o serviço; a fornecedora deverá apresentar, 
no mínimo, cinco referências de ter executado um serviço semelhante e com qualidade.
Critério de Aceitação
Contratação formalizada através do envio do aceite da proposta digitalizada por e-mail.
1.2.4. Avaliação
Entrega
Seleção Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas 
dos participantes, a ser aplicado em 1.3.3; o logotipo da organização promotora deve 
estar na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times 
New Roman, tamanho 12.
Critério de Aceitação
Atender as especificações.
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1.3. Treinamento
1.3.1. Aulas
Entrega
Solicitação deve abordar os seguintes itens: Importância e Conceitos básicos do 
GP; Iniciando, Planejando, Executando, Monitorando e Controlando e Encerrando o 
projeto. Público-alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia. O 
treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa; 
as aulasdevem ser distribuídas em 4 dias consecutivos, com duração de 8h, cada; o 
material didático deve ser entregue no início da 1ª aula; utilizar os slides (1.2.2.2) e o 
exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática.
Critério de Aceitação
Atender as especificações. Obter média igual ou superior a 8,5 na avaliação do 
treinamento (1.3.3). Cumprir 100% do conteúdo programático.
1.3.2. Coffee break
Entrega
Servido para 31 pessoas (30 participantes mais o instrutor), por empresa contratada, 
constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.1). É servido 
bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados.
Critério de Aceitação
Atender as especificações. 
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Gestão de Projetos
1.3.3. Avaliação do Treinamento pelos Alunos
Entrega
Avaliação do treinamento pelos alunos. Aplicação de questionário para medição do nível 
de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, 
recursos audiovisuais e acomodações).
Critério de Aceitação
Atender as especificações. Ser entregue no último dia de aula.
1.4. Fechamento do Projeto
1.4.1. Avaliação dos Alunos (prova)
Entrega
Aplicar a prova elaborada em 1.2.2.4. A prova deve ser feita individualmente.
Critério de Aceitação
Prova aplicada no dia e hora planejados.
1.4.2. Corrigir a Prova
Entrega
A prova deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente de projetos no dia útil 
seguinte à data de sua aplicação.
Critério de Aceitação
Provas corrigidas pelo instrutor.
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Gestão de Projetos
1.4.3. Relatório do Projeto
Entrega
Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto sob uma perspectiva 
crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos forte e fracos). 
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso às partes 
interessadas (stakeholders).
Critério de Aceitação
Atender às especificações e ser aprovado pelo diretor executivo da empresa ABCD.
Plano de Gerenciamento de Tempo (6.1)
I. Planejamento do Tempo e Recursos do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma 
do projeto. Queremos colocar no tempo “quando” e “por quem” os produtos e serviços 
(entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto, podendo conter MARCO 
(pontos de controle, normalmente as conclusões/entregas dos subprodutos). Acesse a 
web aula e veja a tabela exemplo com a descrição desta etapa.
II. Cronograma do Projeto
O Cronograma do Projeto é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas 
planejadas para o início e a conclusão das atividades do projeto. Veja a tabela de exemplo 
disponível na web aula.
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92Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Plano de Gerenciamento de Custo (7.1)
I. Orçamento do Projeto
Para a execução das atividades deste projeto, teremos os seguintes custos (por dia de 
curso) para os recursos a serem utilizados.
R$ 600,00
GERENTE DO PROJETO
R$ 500,00
INSTRUTOR
R$ 100,00
APOIO ACADÊMICO
R$ 600,00
BUFFET
R$ 500,00
SALA DE AULA
De posse desses valores, multiplicamos o custo diário pela quantidade de dias que 
cada tarefa levará para ser executada. Teremos, ao final, o Orçamento do Projeto, que 
será como descrito na tabela a seguir, com valor total de R$ 12.870,00.
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93Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Orçamento
R$ 600,00
R$ 1.200,00
R$ 1.200,00
 
R$ 100,00
 
R$ 1.000,00
R$ 500,00
R$ 500,00
R$ 500,00
R$ 100,00
R$ 600,00
R$ 100,00
 
 
R$ 2.000,00
R$ 2.000,00
R$ 100,00
 
 
 
R$ 100,00
R$ 500,00
R$ 600,00
 
R$ 11.700,00
R$ 1.170,00
R$ 12.870,00
Descrição
Projeto “Treinamento Gerenciamento de Projetos”
Gerenciamento do projeto
Reunião de início do projeto (Kick off)
Plano do projeto
Reuniões de acompanhamento
Preparação
Verificação e reserva da sala
Material didático
Apostila
Slides
Exercício prático
Prova
Reprodução e montagem material
Contratação coffee break
Questionário de avaliação
Fase de preparação concluída (MARCO)
Treinamento
Aulas
Coffee break
Avaliação do treinamento pelos alunos
Treinamento concluído (MARCO)
Fechamento do projeto
Avaliação dos alunos (prova)
Aplicação da prova
Correção da prova
Relatório do projeto
Projeto concluído (MARCO)
Subtotal
Reserva (10%)
Total
Cod. EAP
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2 
1.2.1 
1.2.2 
1.2.2.1 
1.2.2.2 
1.2.2.3 
1.2.2.4 
1.2.2.5 
1.2.3 
1.2.4 
1.2.5
1.3 
1.3.1 
1.3.2 
1.3.3 
1.3.4
1.4 
1.4.1 
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.2 
1.4.3
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94Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Plano de Gerenciamento da Qualidade (8.1)
O conceito de Qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em 
que as características de um produto ou serviço atendem aos desejos e necessidades dos 
envolvidos (stakeholders). Existem dois aspectos de qualidade a serem considerados no 
projeto. O primeiro é a qualidade dos produtos ou resultados e o segundo, a qualidade 
do gerenciamento do projeto. O primeiro está relacionado com as características e 
especificações às quais o produto deve atender, enquanto o segundo está relacionado aos 
aspectos da qualidade de gerenciamento do projeto. Quando estamos planejando uma 
auditoria estamos realizando uma ação para a garantia da qualidade. Quando estamos 
realizando um teste estamos realizando uma ação para o controle da qualidade.
Segue a relação de itens para a verificação da Qualidade do Projeto:
Método de
Verificação
Aplicação de prova 
teórica individual 
no final do curso
Aplicação de formulário 
de avaliação do 
curso pelo aluno 
Aplicação de formulário 
de avaliação do 
curso pelo aluno 
Análise do relatório 
final do projeto
Análise do relatório 
final do projeto
Critério de 
Aceitação
Índice igual ou 
superior a 75%
Ter 85% de bom e/
ou excelente
Ter 85% de bom e/
ou excelente
Cumprimento 
do prazo
Custo final com 
desvio máximo de 
10% do custo orçado
Requisito
Índice de 
aproveitamento 
do aluno
Avaliação do curso
Avaliação do instrutor
Cronograma
Orçamento
Grupo
Desempenho 
do aluno
Desempenho 
do curso
Desempenho 
do instrutor
Desempenho 
Ger. Projeto — 
Cronograma
Desempenho Ger. 
Projeto — Orçamento
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95Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos (9.1)
Deverá ser selecionado um instrutor externo para o treinamento até 02/02/2015. O 
departamento de RH deverá disponibilizar três candidatos com certificação PMP2 pelo 
PMI e com experiência em ensino de Gerenciamento de Projetos/PMI.
I. Organograma do Projeto
2A certificação PMP — Project Management Professional (Profissional em Gerenciamento de Projeto) — é dada 
pelo PMI (Project Management Institute) para os profissionais que conseguem passar no exame de certificação do 
PMI. Muitas empresas solicitam que os profissionais que vão trabalhar como Gerentes de Projetos tenham como pré-
requisito esta certificação.
Gerente do projeto
Jorge Coelho
Comitê de Mudanças
Diretor Engenharia 
José B.
Patrocinador
Diretor Executivo 
Carlos Y.
Instrutor
(a ser definido)
Engenharia
João E.
Tecnologiada 
Informação
Maria S.
Recursos Humanos 
Glória S.
Comitê de Mudanças
Diretor TI 
Silva C.
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96Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
II. Matriz RACI do Projeto
É a matriz de responsabilidade que identifica os papéis-chaves do projeto, de acordo 
com a seguinte legenda:
Descrição
Proj. “Trein. Ger. de Proj.”
Gerenciamento do projeto
R. de início do proj. (Kick off)
Plano do projeto
Reuniões de acomp.
Preparação
Verif. e reserva da sala
Material didático
Apostila
Slides
Exercício prático
Prova
Reprod. e montagem material
Contratação coffee break
Questionário de avaliação
Fase de prep. concluída (M)
Treinamento
Aulas
Coffee break
Aval. do trein. pelos alunos
Treinamento concluído (M)
Fechamento do projeto
Aval. dos alunos (prova)
Aplicação da prova
Correção da prova
Relatório do projeto
Proj. concluído (M)
Cod. EAP
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2 
1.2.1 
1.2.2 
1.2.2.1 
1.2.2.2 
1.2.2.3 
1.2.2.4 
1.2.2.5 
1.2.3 
1.2.4 
1.2.5
1.3 
1.3.1 
1.3.2 
1.3.3 
1.3.4
1.4 
1.4.1 
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.2 
1.4.3
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C
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I
Dir. Depto. 
Eng. 
José B.
A
I
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I
Dir. Depto. 
TI Silva C.
A
I
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I
R - Responsável pela execução A - Autoridade para aprovar C - Precisa ser consultado I - Precisa ser informado
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97Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
 Plano de Gerenciamento das Comunicações (10.1)
O objetivo deste processo é planejar as comunicações com as partes interessadas 
(stakeholders) no projeto. A gestão da comunicação é também uma gestão de expectativas. 
Como normalmente essas expectativas diferem de pessoa para pessoa, é importante 
utilizar as técnicas disponíveis de maneira apropriada para evitar as falhas e barreiras de 
comunicação, bem como as suas indesejáveis consequências. As informações devem ser 
precisas em conteúdo, concisas, sem deixar de abordar os aspectos relevantes, sendo 
suficientemente claras para não causar dúvidas quanto ao seu objetivo.
I. Definição da Política
• O responsável pela coordenação das comunicações será o gerente do projeto;
• As reuniões serão realizadas às segundas-feiras, às 14h, na sala de coordenação;
• Todas as reuniões deverão produzir ata;
• Os relatórios de acompanhamento deverão ser enviados por e-mail às sextas-feiras.
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98Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
II. Mapa das Comunicações
O responsável pela coordenação das comunicações será o gerente do projeto;
• As reuniões serão realizadas às segundas-feiras, às 14h, na sala de coordenação;
• Todas as reuniões deverão produzir ata;
• Os relatórios de acompanhamento deverão ser enviados por e-mail às sextas-feiras.
Periodicidade
Uma vez ao
iniciar o projeto
Todas as
segundas-feiras
Todas as
sextas-feiras
Uma vez
Evento
Reunião de 
Início do Projeto
Reunião de 
Acompanhamento
Relatório de
Status 
Performance 
do Projeto
Relatório de 
Encerramento
do Projeto
Mapa das Comunicações
Documento
Ata
Relatório
Ata
Relatório
Reunião 
presencial
e-mail
Meio
Reunião 
presencial
e-mail
Ger. projeto
Ger. projeto
Responsáveis
Ger. projeto
Ger. projeto
Todos do 
organograma 
do projeto
Diretor 
executivo
Envolvidos
Equipe sob 
responsabilidade 
do ger. projeto 
no organograma
Diretor executivo, 
diretor 
engenharia e 
diretor de TI
Plano de Gerenciamento de Riscos (11.1)
Normalmente, quando se pensa em riscos, o que nos vem à cabeça são eventos 
de ameaça ao projeto, mas, quando vemos a definição de riscos segundo o PMBOK®, 
vemos que risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito 
positivo ou negativo nos objetivos de um projeto”. Portanto, devemos identificar ameaças 
ou oportunidades para o projeto. Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, 
de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos através da minimização 
dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).
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99Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
I. Identificar os Riscos
O gerente do projeto deve identificar com a equipe de projetos e com os stakeholders 
quais são os riscos envolvidos no projeto. Se necessário, deve ser planejada uma reunião 
de trabalho para realizar a identificação de riscos.
II. Analisar os Riscos
Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a exposição 
ao risco, que depende de dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto 
que ele pode causar ao projeto. A abordagem simplificada desta metodologia considera a 
análise qualitativa dos riscos para a determinação do grau de exposição, sendo sugerida 
a utilização da tabela abaixo:
Análise Qualitativa
Probabilidade
baixa
média
alta
baixa
baixa
alta
alta
média
média
Exposição 
ao risco
baixa
baixa
média
baixa
média
alta
alta
média
alta
Impacto
baixo
médio
alto
baixo
médio
alto
baixo
médio
alto
A Análise Quantitativa identifica numericamente o efeito dos riscos, com base nos 
objetivos gerais do projeto. A principal vantagem é que ele produz informações quantitativas 
dos riscos para apoiar a tomada de decisão, a fim de reduzir a incerteza sobre os riscos. 
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100Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Segue uma tabela utilizada neste Projeto Exemplo como referência para se ter a visão 
quantitativa dos riscos deste projeto.
Análise Quantitativa
Probabilidade
0-29% (baixa)
30-59% (média)
60-100% (alta)
Exposição 
ao riscoImpacto
0-29% (baixa)
0-29% (baixa)
30-59% (média)
30-59% (média)
60-100% (alta)
60-100% (alta)
0-29% (baixo)
30-59% (médio)
60-100% (alto)
0-29% (baixo)
30-59% (médio)
30-59% (médio)
60-100% (alto)
60-100% (alto)
0-29% (baixo)
0-29% (baixa)
0-29% (baixa)
30-59% (média)
0-29% (baixa)
30-59% (média)
60-100% (alta)
30-59% (média)
60-100% (alta)
60-100% (alta)
III. Definir as Respostas aos Riscos
Seguem sugestões de respostas às ameaças e às oportunidades que surgem com os 
riscos identificados nos projetos. Essas sugestões serão utilizadas nos riscos identificados 
neste Projeto Exemplo.
Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar aameaça ou proteger 
os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo 
ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre é 
possível, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional 
ao invés de uma inovadora ou reduzir o escopo do projeto são alguns exemplos.
Prevenir
Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças
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101Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Técnica que consiste em transferir para terceiros as consequências de um impacto 
negativo, porém não os elimina. Um exemplo é a adoção de um contrato por preço 
global, onde o fornecedor arca com os custos de eventos inesperados.
Transferir
Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um 
sistema de servidores redundantes é um exemplo de mitigação. O servidor de backup 
pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém em caso e falha deste, é mantida 
a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de maior tempo para o 
processamento. O esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da 
comunicação ou aquisição de especialização podem mitigar alguns riscos que surgem 
no início do projeto.
Mitigar
Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano para lidar com um 
risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que 
o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a Aceitação Passiva indica 
que o mesmo decidiu tratar dos riscos se estes ocorrerem. A resposta de aceitação de 
riscos mais comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, em 
termos financeiros ou de tempo, que será usada caso o risco ocorra. 
Aceitar
Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades
Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a 
incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade 
definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a 
designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de 
conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.
Explorar
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102Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as 
vantagens do risco em prol do projeto. Fazer alianças através de parcerias, ou até mesmo 
jointventures3, permite compartilhar os riscos visando gerenciar as oportunidades.
Compartilhar
3Joint venture, ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, 
com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s) sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
Técnica que visa modificar o “tamanho” de uma oportunidade aumentando a 
probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os 
principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode 
ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
 Melhorar
Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para 
lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.
Aceitar
Estratégias para as Respostas Contingenciadas
Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a 
incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade 
definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a 
designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de 
conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.
Preparar a Contingência
A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, 
além da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível 
aceitável para a organização.
Calcular a Reserva de Contingência
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103Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
IV. Tabela de Registro dos Riscos 
Para o nosso Projeto Exemplo, o Registro de Riscos seria:
Risco
Sala de aula 
não disponível
Sala de aula não 
possuir os recursos 
necessários para 
o treinamento
Aulas não atenderem 
a qualidade desejada
Problema de saúde 
do instrutor
Probabilidade
0-29% (baixa)
0-29% (baixa)
30-59% (média)
0-29% (baixa)
Impacto
60-100% (alto)
0-29% (baixo)
30-59% (médio)
60-100% (alto)
Exposição
30-59% (média)
0-29% (baixa)
0-29% (baixa)
60-100% (alta)
1
4
2
3
ID
Estratégia/ 
Resposta 
ao Risco
Prevenir — fazer 
reserva da sala 
com antecedência. 
Prevenir — visitar a 
sala pra ver se ela 
possui os recursos 
necessários. 
Transferir — é de 
responsabilidade 
da empresa ABCD 
disponibilizar 
os recursos
Aulas não atenderem 
a qualidade desejada
Problema de saúde 
do instrutor
Responsável
Apoio 
Acadêmico
Apoio 
Acadêmico
Ger. Projeto
Ger. Projeto
 Plano de Gerenciamento de Aquisições (12.1)
O Mapa das Aquisições é o documento que indica a relação das aquisições necessárias 
de bens e serviços para atender ao projeto, adequando a contratação ao cronograma.
Descrição
Instrutor
Coffee break
Quantidade
1
2
Código 
EAP
1.3.1
1.3.2
Lista de 
Fornecedores
Lista de 
Instrutores
A&A Buffet
1
2
ID Prazo p/ contratação
25/01 a 02/02/2015 
01/02 a 09/02/2015
Orçamento
R$ 2.000,00
R$ 2.000,00
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104Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas - Stakeholders (13.1)
Segue a relação dos stakeholders com suas respectivas áreas de atuação. A 
comunicação formal com as pessoas envolvidas no sucesso do projeto será feita de 
acordo com o plano de comunicação (Plano de Gerenciamento das Comunicações - 10.1), 
descrito anteriormente.
Nome
Carlos Y. 
José B.
Silva C.
Jorge. Coelho
João E.
Maria S.
Glória S.
Organização / Cargo
ABCD / Diretor Executivo
ABCD / Diretor Engenharia
ABCD / Diretor TI
Beware / Gerente de Projetos
Beware / Engenheiro
Beware / Analista de Sistemas
Beware / Analista de RH
Telefone / e-mail
21 9999 9999 / 
carlos@abcd.com
21 9111 1111 / 
jose@abcd.com
21 9000 0000 / 
silva@abcd.com
21 3027 0456 / 
jorge@beware.com
21 3027 0456 / 
joao@beware.com
21 3027 0456 / 
maria@beware.com
21 3027 0456 / 
gloria@beware.com
Área de 
atuação
Diretoria 
Executiva
Diretoria de 
Engenharia
Diretoria de TI
Gerência de 
Projetos
Dep. de 
Engenharia
Dep. de TI
Apoio
Acadêmico — RH
1
2
ID
3
4
5
6
7
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105Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
O objetivo desta unidade foi mostrar, na prática, como realizar o planejamento de um 
projeto. Para tanto, foi criado um projeto hipotético de treinamento em gerenciamento de 
projetos na Empresa ABCD e foi aplicado os conhecimentos vistos no decorrer do curso.
Para isso, foram levantadas as informações necessárias para que os documentos do 
projeto fossem devidamente alimentados.
Esperamos que a atividade prática realizada tenha contribuído para uma compreensão 
adequada das teorias já explicitadas em outras unidades.
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106Determinando os Componentes de um Plano de Gerenciamento do Projeto
Gestão de Projetos
Dalton L. V. Moderno Gerenciamento deProjetos. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 
2005. 
Kerzner, H. Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para planejamento, 
programação e controle. 3a edição. São Paulo: Blucher, 2011. 
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK® Guide), Fifth Edition. Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute, 
2013.
 XAVIER, C. M. da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, 
3a edição. São Paulo: Brasport, 2005.