Trabalho Psi Gestão Responsabilidade SociaL

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO JUIZ DE FORA 
 
 
 
 
 
 
PROJETO DE PESQUISA 
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 
PSICOLOGIA, GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
 
 
 
ALEXANDRA MACHADO 
JULIANE RAMOS DE SOUZA 
LUCIANA ROSA DE ALMEIDA LISBOA 
VIVIAN DA SILVA COSTA 
DOCENTE: ELZA LOBOSQUE 
 
 
JUIZ DE FORA 
2019 
 
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O presente projeto foi submetido ao curso 
de Psicologia noturno, à disciplina Psicologia, 
Gestão e Responsabilidade Social, ministrada pela 
docente Elza Lobosque, e é pré-requisito para a 
aprovação da mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUIZ DE FORA 
2019 
 
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SUMÁRIO 
1) TÍTULO..............................................................................................................04 
 
2) REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1) CONFLITO.....................................................................................04 
 
2.2) NEGOCIAÇÃO..............................................................................06 
 
2.3) O PAPEL DO PSICÓLOGO EM CONFLITOS E 
NEGOCIAÇÕES....................................................................................10 
 
3) OBJETIVOS 
3.1) OBJETIVO GERAL......................................................................11 
3.2) OBJETIVO ESPECÍFICO............................................................11 
 
4) PROBLEMA DE PESQUISA...........................................................................11 
 
5) MÉTODO 
5.1) PARTICIPANTES..........................................................................12 
 
5.2) INSTRUMENTOS..........................................................................12 
 
6) RESULTADOS ESPERADOS.........................................................................12 
 
7) DINÂMICA........................................................................................................12 
 
8) RESULTADOS OBTIDOS...............................................................................13 
 
9) REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA................................................................15 
 
 
 
 
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1 ) T ÍTULO 
 Aprendendo a ser bem sucedido na administração de conflitos e nas 
negociações, para obter resultados positivos no ambiente profissional. 
2 ) REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1. CONFLITO 
Sabemos que os conflitos acontecem em todos os meios nos quais encontramos 
pessoas com interesses, pensamentos e objetivos diferentes. 
Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do processo 
evolutivo do ser humano. 
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa 
choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou 
seja, é um embate entre duas forças contrárias. 
Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou 
interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes 
ou incompatíveis. (BERG, 2012) 
2.1.1 - TIPOS DE CONFLITOS 
 O conflito é classificado de acordo com a percepção das pessoas em relação a 
ele: 
A) Conflito Percebido Ou Latente: 
É percebido logo que se apresenta e as partes compreendem que ele existe 
quando seus interesses são diferentes dos interesses da outra parte. 
B) Conflito Experenciado Ou Velado: 
É o conflito vivenciado com certa hostilidade entre as partes envolvidas, embora 
seja dissimulado ele está presente. Ainda que real, não é revelado. 
C) Conflito Manifesto Ou Aberto: 
 
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Tipo de conflito que é percebido e manifestado não só entre as partes, mas por 
todo o grupo, gerando mal-estar no ambiente organizacional, pois pode gerar inúmeros 
outros conflitos secundários, uma vez que que se torna público. 
D) Diferentes Percepções Do Conflito 
Percepção é algo muito singular e particular. As pessoas têm características e 
personalidades diferentes umas das outras, o que pode gerar uma oposição interpessoal. 
Essa diversidade de pensamentos e posições pode gerar diversos conflitos dentro de 
uma organização, seja por um interesse em comum, por ego, por opiniões opostas ou até 
mesmo por fofocas, mas também do ponto de vista positivo permite um crescimento 
social dentro dessa organização, uma vez que você saberá lidar com pessoas que são 
diferentes do que você está habituado. 
2.1.2 - FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O CONFLITO 
A) Má Comunicação 
As interferências são as maiores causadoras de conflitos. Ruídos no canal de 
comunicação e erros de semântica podem criar certas dificuldades para os colaboradores 
perceberem quais os objetivos a serem alcançados podendo também prejudicar a 
intercomunicação de diversos departamentos, o que gera dificuldade de integração e 
permite que se crie rivalidades levando ao conflito. 
Por isso, por mais difícil que seja, verbalizar claramente pode ser o melhor 
caminho. Dialogar. Se comunicar. Se expressar. E a comunicação clara, sem ruídos, 
ajuda muito a esclarecer problemas e a construir relações mais transparentes. 
B) Diferenças Estruturais 
O fato de as organizações serem estruturadas hierarquicamente e dividida em 
grupos e departamentos, pode trazer discórdia em relação as responsabilidades e 
distribuição de recursos entre outros, gerando conflito entre os grupos. 
C) Multicultural 
 
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Quando as organizações entram em parcerias internacionais e precisam negociar 
com pessoas de diferentes culturas, sendo as diferenças culturais um fator que pode 
levar para o conflito. 
D) Interdependência De Tarefas 
Quando 2 ou mais grupos dependem de outros para cumprir sua função dentro 
da organização. Assim quando uma das partes não cumpre o seu papel prejudica o outro 
levando ao conflito. 
E) Diferenças De Percepção 
Quando os departamentos ou grupos têm diferentes percepções a respeito da 
mesma realidade pode-se gerar conflito. 
F) Diferenças De Metas 
É muito comum as pessoas ou departamentos estabelecerem metas e objetivos 
diferentes dos de outras pessoas ou departamentos. A partir do momento que há 
interdependência entre esses grupos gera-se tensão que pode resultar em conflito. 
 
2.2) NEGOCIAÇÃO 
 “Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes 
envolvidas tem preferências diferentes.” (Schermerhorn, 1999) 
“Negociação é um processo de tomada de decisão entre partes interdependentes 
que não compartilham preferências idênticas. É pela negociação que as partes decidem 
o que cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos.” (Neale & Chiavenato, 2004) 
A negociação acontece no cotidiano de todas as pessoas em diferentes contextos. 
Seja no ambiente familiar, escolar, no trabalho ou nas relações interpessoais, a 
necessidade de negociar pode surgir a qualquer momento. 
Negociar é uma maneira democrática de gerir algum conflito. Para negociar, é 
preciso que haja planejamento, flexibilidade, dedicação, objetividade, respeito, 
responsabilidade, paciência, demonstração de confiança, senso de humor e 
 
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autodisciplina para chegar ao melhor resultado possível para ambas as partes. É preciso 
que os dois lados estejam plenamente envolvidos e comprometidos, e dedicando total 
atenção. A negociação é, portanto, um processo de comunicação mútua com a 
finalidade de se chegar a um objetivo em comum. É um processo de comunicação entre 
duas ou mais pessoas que tem como objetivo principal a solução de problemas. 
A administração de conflitos consiste na escolha e implementação das 
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. A negociação é o 
caminho para superar os obstáculos e dificuldades.No geral, é comum que se negocie de duas formas: de forma flexível, e de forma 
inflexível. Ambas trazem malefícios se não forem relacionadas, pois quanto à 
flexibilidade, o individuo pode se sentir explorado, e quanto à inflexibilidade, o sujeito 
pode se sentir confrontado, e gerar respostas agressivas. O ideal é que o negociador crie 
sua própria forma de atuar, separando pessoas de problemas, visando atingir um 
resultado ponderado, sendo flexível quanto às pessoas e inflexível quanto aos 
problemas. É interessante que o negociador seja criativo, e crie diversas opções de 
possíveis acordos, sendo sempre razoável e não cedendo a pressão. (FISHER, 
PATTON, URY, 1993, p. 33). 
Ao negociar, é crucial que alguns passos sejam seguidos, como procurar pelos 
objetivos comuns entre as partes, identificar os múltiplos interesses ali presentes, focar 
nas soluções e não nos problemas, e destacar as vantagens para ambas as partes. 
Um bom negociador sabe identificar o perfil do sujeito com quem deseja 
negociar, percebendo se a pessoa é mais objetiva, rápida, lenta, mais assertiva, e partir 
disso para elaborar uma boa tática. Deve- se também levar em consideração os aspectos 
socioculturais do individuo, que variam em muito de região para região. 
Um dos conceitos chave para que uma negociação seja conduzida de forma 
positiva, como alternativa mais favorável caso as partes não alcancem um acordo, se 
chama MAPAN – Melhor Alternativa para um Acordo Negociável. A MAPAN é 
definida pelo negociador, de acordo com a negociação – elas são dinâmicas e varia de 
acordo com o que o negociador pretende, até onde ele pode chegar, quais concessões ele 
pode fazer. Por isso, para se obter uma MAPAN pré-estabelecida, deve haver por parte 
do negociador muito estudo e planejamento. 
 
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É imprescindível que se estabeleça também o Ponto de Resistência, que 
significa o limite em que os negociadores não estão dispostos a passar, por exemplo, um 
salário muito abaixo do que ele estipulou, preferindo não ultrapassar essa linha. Este 
ponto de resistência geralmente é ocultado entre as partes, mas pode ocorrer a 
divulgação durante a negociação. É importante que este ponto seja previamente 
estudado, para que o sujeito não acabe sendo arrastado para resultados que não aceitaria. 
O Nível de Aspiração é o resultado que o negociador realmente deseja atingir, 
mas para que não crie expectativas demais, esta deve ser realista. A Oferta Inicial é o 
elemento crucial, de onde se parte a negociação, e de onde se ancora, muitas das vezes. 
2.2.1 - POSTURAS DE NEGOCIAÇÃO 
Existem três tipos de postura, e são elas: 
A) Postura Ganha-Ganha: é a ideal para uma negociação bem sucedida, já que 
nela os negociadores entendem que existe uma divergência, mas trabalham 
juntos para que cheguem ao comum acordo. 
B) Postura Ganha-Perde: nessa postura o negociador percebe as questões apenas 
pelo seu próprio ponto de vista, não sendo flexível e baseado no confronto. A 
proposta dessa postura é “ganhar de” e não “ganhar com”. 
C) Postura Perde-Perde: quando ambas as partes possuem a postura de ganhar a 
qualquer custo, sendo inflexíveis, não fazendo concessões, não levando em 
consideração nenhum posicionamento contrário. 
2.2.2 - PASSOS BÁSICOS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
Segundo Eunice Nascimento e Kassem Sayed (2002), existem passos básicos 
para a administração de conflitos, que são: 
A) Criar uma atmosfera afetiva; 
B) Esclarecer as percepções; 
C) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
D) Construir um poder positivo e compartilhado; 
E) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
F) Gerar opções de ganhos mútuos; 
G) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
 
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H) Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
 Nascimento e Sayed (2002) continuam dizendo que o administrador de conflitos 
precisa saber fazer bem três coisas para chegar ao objetivo esperado: 
Comunique-se: uma boa comunicação garante que todos entendam o que 
realmente foi dito, sem dar espaço para os ruídos de comunicação. Uma boa parte dos 
conflitos se dá por conta de uma comunicação inadequada. 
Ouça: ouvir atentamente para compreender realmente o que está sendo dito, e 
demonstrar interesse pela fala do outro, sem fazer intervenções desnecessárias. Isso faz 
com que as pessoas percebam que você realmente se interessa pelo que estão trazendo. 
Ouvir permite que seja possível identificar os interesses dos envolvidos no processo de 
negociação, além de se obter muitas respostas. 
Pergunte: as perguntas são um complemento de se ouvir atentamente. Elas 
conduzem a conversa. 
2.2.3 - ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO 
Como se prepara uma negociação? 
A) Preparação: envolvem as características do conflito, o negociador e a contra 
parte, o que estão negociando, qual é a finalidade de tal, o que as partes 
envolvidas querem. 
Abordar bem as questões na reunião, definir os objetivos, determinar a margem 
de negociação, formular hipóteses e preparar o ambiente. É necessário definir o que é 
mais importante, e fazer propostas que sustentem seu posicionamento. É fundamental 
que o indivíduo esteja preparado, para que não perca a flexibilidade, faça propostas 
irreais, aceite propostas que não trazem benefícios, etc. 
B) Exploração: buscar fatores ou causas implícitas, compreender variáveis 
envolvidas, esclarecer pontos não compreendidos, buscar por alternativas de 
ganho mútuo. Por exemplo: talvez esteja havendo um ruído na comunicação, 
ou uma das partes não está sendo claro o suficiente. 
C) Negociação: é vital que se leve em consideração os componentes físicos, 
como o local da negociação, limite de tempo, etc, e os componentes sociais, 
 
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como a presença de audiência, de uma terceira parte (e o papel que ela 
desempenha), e o número de partes envolvidas. O objetivo da negociação é 
que se chegue ao melhor acordo possível, e que os relacionamentos sejam 
fortalecidos entre os envolvidos. 
D) Efetivação do Acordo: significa que a negociação foi bem sucedida e que a 
comunicação foi precisa. 
E) Avaliação dos Resultados: comparar o previsto com o realizado na 
negociação, analisar as concessões e suas consequências, e aprender com a 
negociação para não cometer futuramente os mesmos erros. 
2.3) O PAPEL DO PSICÓLOGO EM CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES 
 Partindo do ponto de que onde há relacionamento humano, há conflito, o 
conflito é parte de nossas histórias e abarca todo o processo de socialização dos 
indivíduos em sociedade. Desta forma, o conflito pode ocorrer nos mais diversos 
ambientes : familiar, religioso, escolar, empresarial ; ou seja: onde existam as relações 
interpessoais constituídas de sujeitos também diversos. 
 O lócus empresarial é um dos espaços de trabalho do psicólogo que diante dos 
conflitos relacionais será requisitado em suas estratégias de intervenção. Na 
administração de conflitos na organização o psicólogo manejará a ferramenta da 
negociação como um caminho para superar os obstáculos e dificuldades. 
 Segundo Schermerhorn (1999), as partes envolvidas na relação e que têm 
preferências diferentes, encontram na negociação um caminho para a tomada de 
decisões conjuntas. 
 Diante da demanda do conflito empresarial, o psicólogo poderá construir o 
processo de negociação no conflito iniciando pela etapa de preparação que abrange 
conhecimento detalhado das características do conflito, suas partes envolvidas e seus 
objetivos. A próxima etapa materializará a negociação, que privilegiará o melhor 
acordo possível, e que as relações sejam fortalecidas entre os envolvidos. O processo de 
negociação do conflito será finalizado com a efetivação do acordadoentre as partes, a 
partir de uma comunicação clara, precisa e compreendida. 
CAMACHO (1984) afirma que o psicólogo organizacional deve sempre buscar 
novas estratégias que o levem a compreender a pessoa atendida da forma mais correta 
possível. Indica ainda que estão ultrapassadas as técnicas que se baseiam em modelos 
 
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ideais de indivíduo, o importante é compreender o contexto social em que o mesmo 
encontra-se inserido e reconhecer também as formas de comportamento que decorrem 
dos valores de determinadas classes ou grupos sociais. 
Atuar com o conflito dentro das salas empresariais constitui-se como atividade 
desafiadora para o psicólogo e não vem acompanhada de respostas prontas. Porém, a 
estratégia da negociação vem acompanhada da possibilidade do acordo de partes 
diferentes, rumarem em direção às mesmas metas, fazendo do conflito uma 
oportunidade desta retomada de um cenário de boas relações dentro do ambiente 
empresarial. 
3 ) PROBLEMA DE PESQUISA 
 Os conflitos e negociações ocorrem em todos os cenários da vida humana. 
Entretanto, nem sempre as pessoas envolvidas sabem lidar bem com essas situações. 
Por vezes, um conflito pequeno se torna uma grande bola de neve, pela falta de manejo 
do sujeito na administração do conflito. Também, na hora de negociar, é comum de se 
ver pessoas fazendo concessões de mais ou de menos, não compreendendo o real 
sentido de uma negociação bem sucedida. 
4 ) OBJETIVOS 
4.1 ) OBJETIVO GERAL 
O objetivo geral deste projeto é instruir indivíduos que vivem direta ou 
indiretamente lidando com conflitos e negociações, auxiliando por meio de cursos de 
treinamento sobre as principais ferramentas que vão ajudar os mesmos diante dessas 
situações. 
4.2 ) OBJETIVO ESPECÍFICO 
 O presente projeto tem como objetivo específico que as informações 
apresentadas sejam realmente utilizadas no cotidiano e no ambiente profissional dos 
sujeitos cujo treinamento será apresentado, causando assim melhorias na vida pessoal e 
profissional dos envolvidos. 
5 ) MÉTODO 
 
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5.1 ) PARTICIPANTES 
O presente projeto será primeiramente apresentado para clientes que querem 
implementar cursos de treinamento para os colaboradores de suas respectivas empresas, 
e depois para os colaboradores, para que possam aprender a lidar com administração de 
conflitos e negociações bem sucedidas. 
 
5.2 ) INSTRUMENTOS 
 Serão utilizados: palestra com profissional com vasta experiência na área, 
recursos de data show para apresentação de slides, dinâmica, além de interações com os 
colaboradores para um maior entendimento. 
 
6 ) RESULTADOS ESPERADOS 
 Espera-se que o presente projeto seja de utilidade para o público alvo, 
considerando que ao aprenderem sobre a importância do manejo correto dentro de 
situações de conflitos e negociações, possam lidar com tais de forma assertiva, trazendo 
benefícios para si e para todos os envolvidos, em situações comuns do dia a dia ou em 
acontecimentos no ambiente profissional. 
7) DINÂMICA 
A dinâmica descrita a seguir foi aplicada aos alunos do curso de psicologia, na 
disciplina Psicologia, Gestão e Responsabilidade Social, no dia 21 de março de 2019. A 
ideia central da dinâmica foi ver como os participantes negociam uns com os outros e 
lidam com conflitos, sendo expostos a situações inesperadas. 
Foram convidados seis voluntários para participar da dinâmica, e estes foram 
divididos em duas equipes de três pessoas. Foi criado um contexto para a dinâmica: a 
empresa está criando um escritório, mas falta comprar tudo para montá-lo. Foi 
solicitado então que os colaboradores da empresa fizessem uma lista de compras, para 
vinte colaboradores que seriam contratados. A empresa disponibilizou cinquenta mil 
reais em compras para cada equipe. Foram distribuídas folhas com itens e valores para 
que as equipes fizessem suas negociações. Foi estipulado então um prazo de dez 
minutos para cada grupo, sendo que eles mesmos não sabiam que havia tempo para 
realizar a atividade. Assim que acabaram os dez minutos, foi informado que o valor da 
 
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verba destinada caiu pela metade, ou seja, vinte cinco mil. Eles tiveram que trabalhar 
em equipe e decidir entre eles o que seria eliminado da lista ou substituído por opções 
de menor valor. Foi estipulado mais dez minutos para que os mesmos chegassem a um 
acordo. 
O grupo do presente trabalho observou cada voluntário, para ver como cada um 
se comportou em relação aos dois momentos, tanto da primeira etapa, em que a verba 
era maior, quanto da segunda, em que se tornou necessário repensar toda a lista. 
Essa dinâmica é muito interessante porque cada indivíduo tem suas opções do 
que considera mais importante, e negociar isso com os colegas pode render ótimas 
experiências, como a hora de argumentar ou fazer concessões. Os grupos tiveram um 
excelente desempenho e souberam negociar entre si, sem gerar nenhum conflito, e 
mostraram que sabem trabalhar em equipe. Houveram discussões válidas sobre a 
importância de ceder quando necessário, e de levar em consideração o que o outro 
considera importante. Ouvir, perguntar e se comunicar foi imprescindível para um bom 
desempenho na dinâmica. 
8) RESULTADOS OBTIDOS 
 A apresentação do presente trabalho foi realizada no dia 21 de março de 2019 e 
para o grupo avaliar como se deu o desempenho da apresentação, foi entregue aos 
alunos participantes uma Escala Likert. A respostas poderiam ser: ruim, regular, bom, 
muito bom e ótimo. Abaixo as perguntas realizadas e as respostas dadas: 
1 - A apresentação estava de acordo com o tema escolhido? 
Cinco (05) pessoas responderam Muito Bom. 
Quatorze (14) pessoas responderam Ótimo. 
2 - O ambiente estava adequado? 
Sete (07) pessoas responderam Muito Bom. 
Doze (12) pessoas responderam Ótimo. 
3 - Você acredita que o conteúdo apresentado lhe ajudará a administrar conflitos 
na sua vida pessoal e profissional? 
Duas (02) pessoas responderam Bom. 
 
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Seis (06) pessoas responderam Muito Bom. 
Doze (12) pessoas responderam Ótimo. 
4 - Durante a palestra, você conseguiu identificar formas eficazes de negociação e 
administração de conflitos? 
Uma (01) pessoa respondeu Bom. 
Seis (06) pessoas responderam Muito Bom. 
Dez (10) pessoas responderam Ótimo. 
5 - Você gostaria de conhecer outras técnicas de negociação? 
Uma (01) pessoa respondeu Bom. 
Quatro (04) pessoas responderam Muito Bom. 
Quatorze (14) pessoas responderam Ótimo. 
6 - Passamos segurança com nossas palavras, durante apresentação? 
Oito (08) pessoas responderam Muito Bom. 
Onze (11) pessoas responderam Ótimo. 
7 - Você participará ou recomendará a participação de um amigo (a) em nossas 
palestras futuras? 
Uma (01) pessoa respondeu Bom. 
Nove (09) pessoas responderam Muito Bom. 
Nove (09) pessoas responderam Ótimo. 
8- A palestra ministrada pela nossa convidada foi interessante? 
Uma (01) pessoa respondeu Muito Bom. 
Quatorze (14) pessoas responderam Ótimo. 
9- O que achou da nossa dinâmica? 
Duas (02) pessoas responderam Bom. 
Cinco (05) pessoas responderam Muito Bom. 
Nove (09) pessoas responderam Ótimo. 
10- O que achou da atuação do psicólogo perante o conflito e negociação? 
Três (03) pessoas responderam Muito Bom. 
 
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Quatorze (14) pessoas responderam Ótimo. 
 
Com os resultados obtidos o grupo pôde assim chegar a conclusão que a 
apresentação, o tema e a forma como foi abordado, os recursos usados e a palestra da 
convidada Ivili foram avaliadas positivamente, trazendo assim benefícios para os 
participantes ali presentes. 
 
9) REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS 
CAMACHO, J. Psicologia organizacional. São Paulo, EPU, 1984. 
DANTAS, Álvarez. Estudo dos conflitos interpessoais nas organizações: 
contribuições da psicologia à gestão de pessoas. Paraná. 2009. Disponível 
em:<https://pt.scribd.com/doc/31265663/Estudo-dos-conflitos-interpessoais-nas-
organizacoes-contribuicoes-da-psicologia-a-gestao-de-pessoas>. Acesso em: 10 mar 
2019. 
FISHER, Roger; URY, Willian; PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim - Como 
Negociar Um Acordo Sem Fazer Concessões. [S. l.]: Solomon Editores, 2014. 
GARBELINI, V. M. P. Negociação & Conflitos. Curitiba. Ed. InterSaberes. 2016. 
Disponível em:<https://www.passeidireto.com/arquivo/29792395/livro-negociacao-e-
conflitos-pdf>. Acesso em: 10 mar 2019. 
MCINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: 
Estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, [S. l.], 2007. 
NASCIMENTO, Eunice Maria; SAYED, Kassem Mohamed El. Administração de 
Conflitos. Gestão do Capital Humano, [S. l.], 2002. 
SANTOS, Anderson Ramos dos et al. Negociação e Administração de Conflitos. 
2005. Dissertação (Administração) - Univali, São José, 2005. 
SCHERMERHORN JR., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard 
N. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 
1999.