Planejamento Estrategico - MBA UVA - Frederico Steiner_Maio_2013

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09/05/2013 
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MBA Gestão Empresarial 
Planejamento Estratégico 
Estratégia Empresarial 
Professor: Frederico Steiner 
fredsteiner@ig.com.br 
 
Perfil do Professor 
Frederico Steiner 
fredsteiner@ig.com.br 
21 8293-3401 
• Frederico Steiner atualmente é CEO da SIG Engenharia. 
• Sócio fundador da Progressiva – Soluções Integradas em Negócios. Atuou durante sete anos na Xerox do 
Brasil onde foi o coach do Processo "Time to Market". Foi CEO da SIG Engenharia. Foi Gerente Regional do 
SENAC Rio, Diretor de Marketing da Grifo Enterprises e Formação Superior em Administração pela PUC-RJ. É 
Mestre em Sistemas de Gestão Empresarial com ênfase em Qualidade e Competitividade, pela 
Universidade Federal Fluminense e tem MBA em Gestão Estratégica e Qualidade pelo Grifo Research 
Institute. É professor da FGV, IBMEC, UVA e de outras renomadas Instituições de Ensino Superior. 
• Consultor renomado no mercado coordenando projetos e ministrando treinamentos para mais de oito mil 
executivos em empresas como: BNB - Banco do Nordeste, Xerox, Leite de Rosas, Kraft Foods, Tenda, SIG 
Engenharia, Allianz, Vale, OI-Telemar, SKF, Usiminas, Wheaton, Stam, SEMCO, Tegobrás, Lafem Engenharia, 
Lean Engenharia, Senac-Rio, Samcil, Coca-Cola - Rio de Janeiro Refrescos, Teletech, dentre outras. 
• Autor de livros e artigos. 
 
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Bom dia ou 
Boa noite!!! 
3 
Adeus preguiça ! 
Aquecimento 
Aquecimento 
4 
Pergunte. 
Desligue. 
Se liga. 
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5 
• Apresentação 
teórica 
• Didática 
• Analogias 
Conceitos 
• Exercícios 
• Trabalhos 
• Jogos 
• Vídeos 
Prática 
• Vivência profissional 
dos participantes e 
docente 
Toca de 
Experiências 
Aquecimento 
Metodologia do Curso 
6 
Importante 
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Vídeos 
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4 
Ementa 
• Diretriz Organizacional e Estratégia Competitiva. Modelos de 
Análise do Ambiente Competitivo. Modelos de Estratégias. A 
Metodologia do Planejamento Estratégico: missão, visão 
diagnóstico, objetivos, políticas e estratégias empresariais. 
Tomada de Decisão Estratégica. Planos de Ação. Administração 
Estratégica, Indicadores de Desempenho Estratégicos, 
Implementação, Controle e Avaliação do Plano Estratégico. 
 
Diretriz Organizacional e Estratégia Competitiva. 
Modelos de Análise do Ambiente Competitivo. 
Modelos de Estratégias. 
Aula 1 
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“Só há uma definição válida quanto 
ao propósito do negócio: criar um 
cliente”. 
 
 
“O planejamento não diz respeito a 
decisões futuras, mas às 
implicações futuras de decisões 
presentes”. 
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Peter Drucker 
Definições – Planejamento 
Estratégico 
• O P. E. encoraja a empresa a pensar sistematicamente no 
futuro e a melhorar as interações entre os executivos da 
empresa; obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e 
políticas; proporciona uma melhor coordenação dos esforços 
da empresa e proporciona padrões de desempenho mais 
fáceis de controlar. 
• “O planejamento estratégico é um processo gerencial de 
desenvolver e manter uma direção estratégica, alinhando as 
metas e os recursos da organização. Preparando-a, para as 
mutantes oportunidades de mercado.” 
 
• Philip Kotler (1998) 
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Definições – Planejamento 
Estratégico 
• Planejamento estratégico é a atividade básica 
da estratégia, processo que deve empenhar-se 
mais em desenvolver a sabedoria coletiva, 
envolvendo a organização na sua totalidade, 
ao invés de fazer previsões e definir objetivos 
de cima para baixo ou de baixo para cima. 
Kim e Mauborgne (2005) 
Definições – Planejamento 
Estratégico 
• O exercício sistemático do planejamento 
tende a reduzir a incerteza envolvida no 
processo decisório e, conseqüentemente, 
provocar o aumento da probabilidade de 
alcance dos objetivos e desafios estabelecidos 
para a empresa. 
• Oliveira, 1996 
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Características de um Plano 
Estratégico 
• Ser baseada nos resultados da análise do meio 
envolvente e da análise da empresa; 
• Criar vantagem competitiva; 
• Ser viável e compatível com os recursos da empresa; 
• Promover o envolvimento e compromisso das 
pessoas envolvidas; 
• Obedecer aos princípios/valores da empresa; 
• Ser criativa e inovadora. 
 
A Estratégia deve ser relevante e falar sobre 
temas substanciais 
Marketing 
Segmentação 
Posicionamento 
Diferenciação 
Marcas 
Portifolio 
Comercial 
Vendas 
Canais 
Parcerias 
Varejo 
Web 
Suprimentos 
Eprocurement 
Compras 
Estoque 
Logísitica e Distribuição 
Industrial 
Qualidade 
Arranjo físico das 
linhas 
Fábricas 
Mão de Obra e 
insumos 
Financeiro 
Estratégia tributária 
Fluxo de caixa 
Reservas 
Investimentos 
Balanço 
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Check List 
• 
Check List 
daEstratégia 
A estratégia é clara para todos os participantes? 
A estratégia é viável? 
A estratégia é conciliável com os recursos da empresa? 
A estratégia cria vantagem competitiva? 
A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças? 
A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas? 
A estratégia respeita os valores da empresa? 
A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa? 
A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? 
A estratégia é criativa e inovadora? 
Na verdade, segundo Senge (1990) defini-se planejamento 
como: 
 
 Um conjunto de hipóteses sobre um fluxo constante 
(mercados, concorrência, acionistas, variáveis macro-
ambientais, clientes, etc.) que, se bem comunicadas, dão às 
pessoas um sentido de direção. 
 
 
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Nova Ordem 
Sociedade do Conhecimento 
 A informação virou um ativo das organizações! 
 Informação atualizada a cada 15 segundos. 
 O poder estava com quem a detinha, depois, com quem a 
disseminava ... Hoje está com quem a organiza! 
 
 
 O ser humano é incapaz de fazer tantas leituras ao mesmo 
tempo. 
 O “bom” está cada vez mais inimigo do ótimo... Cuidado. 
 
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Eficácia 
Excelência E 
f 
i 
c 
i 
ê 
n 
c 
i 
a 
Eficiência x Eficácia 
Curva ÓTIMA da Excelência 
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P D 
C A 
Modelo de Gestão Excelência PNQ 
• Os oito Critérios de Excelência referem-se à: 
• 1. Liderança 
• 2. Estratégias e Planos 
• 3. Clientes 
• 4. Sociedade 
• 5. Info. e Conhecimento 
• 6. Pessoas 
• 7. Processos 
• 8. Resultados 
 
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Três formas de observar o 
mercado: 
Holística 
Sistêmica 
Antecipação 
Competitiva 
Visão Sistêmica 
• Entendimento das relações de interdependência entre 
os diversos componentes de uma organização, bem 
como entre a organização e o ambiente externo. 
 
• Um sistema organizacional pode ser dividido em 
subsistemas e componentes, com menor grau de 
complexidade, permitindo maior facilidade no 
gerenciamento das atividades e processos. Porém, a 
tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a 
análise do desempenho da organização devem 
considerar o conjunto dos subsistemas e suas 
interrelações. 
 
 
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Cadeia de Logística – Expandida 
Visão Holística e Sistêmica 
Valor e Tempo estão presentes em todas as etapas 
Garantia da Qualidade /MKT / Voz do Mercado 
Empresa Fornecedor 
Fornecedor 
do 
Fornecedor 
Cliente 
Cliente do 
Cliente 
Produto 
R$ 
Produto 
R$ 
Insumo 
R$ 
Comunica, informa, promove 
Feedback, necessidades, desejos, voz do mercado 
Idem aqui ... 
Macro AmbienteConcorrência 
Rivalidade do Ambiente, Novos Entrantes, Produtos e Serviços Substitutos, etc. 
24 
Recursos 
Capital 
Matéria-prima 
Tecnologia 
Rec. Hum. 
12 – Quais os indicadores financeiros e 
não financeiros usaremos para avaliar a 
Viabilidade da estratégia? 
13 – Como o Plano de implementação 
da nossa estratégia irá assegurar que: 
 
-Metas, projetos e gerenciamento 
suportam a estratégia nos níveis 
 
 Organizacional, Processos e Tarefas 
 
 
Produtos 
Serviços 
ideias 
Influências do Ambiente Externo 
Governo Economia Cultura Demografia 
1-Quais valores nortearão 
nosso negócio? 
2-Qual será o horizonte 
do plano? 
4-O que oferecer 
ao mercado? 
5-Quais os critérios 
de avaliação de 
Oportunidades? 
Acionista 
6-Quais mercados 
 servir ? 
7-Como capturar 
 novas 
oportunidades? 
8-Quais os fatores que são importantes 
para meus clientes na decisão de compra? Concorrentes 
9-Quais fatores representarão 
minha vantagem competitiva? 
3-Quais 
considerações 
sobre o ambiente 
externo suportarão 
nossa estratégia? Empresa 
Após Rummler e brasch 
Mercado 
Visão Integrada – Perfil do Negócio 
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Para casa 
• Cada grupo deverá trazer cinco exemplos 
diferentes sobre visão, missão e valores 
(princípios), citando: 
Empresa Segmento de Atuação 
Fundamentos 
Estratégicos 
• Visão 
• Missão 
• Valores 
A Metodologia do Planejamento Estratégico: missão, visão 
diagnóstico, objetivos, políticas e estratégias empresariais. 
Tomada de Decisão Estratégica. Planos de Ação. 
Administração Estratégica, Indicadores de Desempenho 
Estratégicos, Implementação, Controle e Avaliação do Plano 
Estratégico. 
 
Aula 2 e 3 
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Definição de 
valores 
Definição de 
MISSÃO/ VISÃO 
Análise do 
ambiente 
Validação da 
MISSÃO/ VISÃO 
Definição dos 
objetivos 
estratégicos 
Formulação de 
Estratégias 
• METAS/AÇÕES 
Compatibilização 
c/ orçamento 
Definição de 
indicadores 
Implementação 
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Valores 
• São ideiais fundamentais em torno das quais a 
organização foi construída. 
• Representam as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da 
organização acredita. 
• São elementos motivadores que direcionam as ações 
das pessoas na organização, contribuindo para a 
unidade e a coerência do trabalho. 
• Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de 
comportamento de toda a equipe 
28 
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Exercício de Visão, Missão e 
Valores 
Prof. Frederico Steiner 
30 
A Missão é uma declaração sobre o que a 
organização é, sobre sua razão de ser. Serve de 
critério geral para orientar a tomada de 
decisões, para definir objetivos e auxiliar na 
escolha das decisões estratégicas . 
 MISSÃO 
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A Visão representa um estado futuro desejável da 
organização 
Como se pretende que a organização seja vista e 
reconhecida; 
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da 
organização e uma concentração de esforços na sua 
busca; 
Onde desejamos colocar a organização e; 
Como incorporar as inovações necessárias ao seu 
atingimento; 
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, 
ela diz respeito à realidade. 
31 
Definição de 
valores 
Definição de 
MISSÃO/ VISÃO 
Análise do 
ambiente 
Validação da 
MISSÃO/ VISÃO 
Definição dos 
objetivos 
estratégicos 
Formulação de 
Estratégias 
• METAS/AÇÕES 
Compatibilização 
c/ orçamento 
Definição de 
indicadores 
Implementação 
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Estratégia 
Organizacional 
Mercado 
Ambiente 
natural 
Ambiente 
econômico 
Após, Churchil e J. Peter 
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EXERCÍCIO I 
Objetivos: 
•Verificar nossa capacidade de olhar para fora e encontrar oportunidades; 
•Consolidar Fundamentos Estratégicos – Visão, Missão e Valores 
•Alinhamento conceitual sobre 
•Compreender o sistema empresarial e desenvolver: 
•Visão holística, sistêmica e ecológica. 
 
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Exercício – Etapa 1 
• Monte grupos de até 05 pessoas 
• Converse sobre as oportunidades e tendências 
de mercado e procure traduzir isso em ideias 
para negócios promissores. 
 
• Tempo da Atividade: 15 minutos 
• Processo destinado à geração de ideias ou sugestões 
criativas, possibilitando ultrapassar os limites e os 
paradigmas dos membros da equipe. 
 
• Estruturado – todas as pessoas do grupo devem dar uma 
idéia a cada rodada ou “passar”. 
 
• Não-estruturado – os membros do grupo simplesmente 
dão as ideias conforme surgem em suas mentes (risco de 
dominação). 
 
 
Brainstorming 
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• Nunca criticar ideias. Nunca elogiar uma idéia. 
• Escrever todas as ideias num quadro ou flip-chart. 
A exposição das ideias a todos, ao mesmo tempo, 
evita mal-entendimentos e serve de estímulo para 
novas ideias. 
• Escrever as palavras dos participantes. Não 
interpretar. 
• Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos. 
• Nenhum membro da equipe deverá ter 
tratamento especial. 
Brainstorming – Regras Básicas 
ideias que podem surgir a partir de um 
BrainStorming 
• Lavar carro quase que sem usar água 
• Batatas Fritas mais longas 
• Carro movido a eletricidade 
• Asfalto com anti-derrapante (sobras de pneu) 
• Casas resistentes a terremoto (feitas de bambu) 
• Receitas culinárias 
• Mixagem de músicas 
• Propagandas e Marcas 
• Solução de problemas na manufatura da fábrica 
• Negociações trabalhistas 
• Projetos de Arquitetura 
 
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Exercício – Etapa 2 
• Desenvolva propostas de valor 
(Empreendimentos) para a sociedade 
moderna (pode ser para empresas também) 
• Selecione as mais interessantes 
• Faça um check list com o seu grupo e verifique 
se ela realmente se trata de uma tendência. 
• Pense nas vertentes da viabilidade... 
Prioridade para os acionistas, 
investidores, donos do negócio 
Pense nas três vertentes da viabilidade: 
 
• Financeira – investimento inicial (acesso e volume) x 
prazo x retorno. 
• Técnica – Tecnologia, pessoal, equipamentos e 
capacidade de transformar a idéia em realidade. 
• Mercadológica – Há clientes? Estágio do ciclo de vida do 
mercado. 
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Etapa 3 - Partindo da premissa que sua 
ideia é viável ... 
• Preencha o template com seu grupo 
determinando algumas premissas estratégicas 
do negócio escolhido. 
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Joseph Schumpeter (1883-1950) Vaidoso e excêntrico, adorado pelos 
alunos, ele proclamava que a força motriz do 
progresso era a inovação e seus agentes, os empreendedores 
• Inovação tem um significado preciso: é a substituição de formas 
antigas por formas novas de produzir e consumir. 
 
• Produtos novos, processos novos, modelos de negócios novos. Essa 
substituição é permanente, e ele a chamou de "destruição 
criativa" - expressão que todo mundo usa hoje. 
• Sem "destruição criativa" não há riqueza. 
Joseph Schumpeter 
 (1883-1950) 
Mais um pouco sobre Schumpeter 
• Os agentes da inovação são os empreendedores. 
• Empreendedores são indivíduos (são pessoas, não 
instituições, não governos, não partidos) movidos "pelo sonho 
e pela vontade de fundar um reino particular". 
• Por causa da "destruição criativa“, homens de negócios 
prósperos pisam num terreno que está permanentemente "se 
esfarelando embaixo de seus pés". A instabilidade, o não 
equilíbrio, a desigualdade e a turbulência são inevitáveis - o 
preço a pagar pelo progresso. 
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Oh você aqui, oh... 
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SWOT 
46 
FATORES 
INTERNOS 
Pontos Fortes/ 
ForçasVantagens internas da organização em 
relação aos objetivos 
Pontos Fracos/ 
Fraquezas 
Desvantagens internas da organização em 
relação aos objetivos 
FATORES 
EXTERNOS 
 Oportunidades 
Aspectos positivos do ambiente que 
envolve a organização com potencial de 
trazer-lhe vantagens 
 Ameaças 
Aspectos negativos do ambiente que 
envolve a organização com potencial para 
comprometer as vantagens que ela possui. 
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Se você não sabe para onde vai... 
 
Qualquer caminho serve. 
“Diálogo da obra Alice no País das Maravilhas” 
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Análise SWOT 
Análise de Oportunidades 
• Há mercado para isso? 
• Por quanto tempo? Quem já está lá? Mercado 
• Podemos superar a concorrência? 
• No que eles são melhores? Concorrência 
• Nossa oportunidade garante que iremos ter ganhos financeiros? 
• Em quanto tempo? 
• Temos capacidade de investimento? 
Financeira 
• Temos expertise para isso? 
• Possuímos os recursos técnicos e físicos para tornar a nossa estratégia 
em realidade? 
Técnica 
• Minhas ideias estão ADERENTES ao meu macro-plano? Estratégia 
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FATORES 
INTERNOS 
Pontos Fortes/ Forças 
Vantagens internas da organização em 
relação aos objetivos 
Pontos Fracos/ 
Fraquezas 
Desvantagens internas da organização em 
relação aos objetivos 
FATORES 
EXTERNOS 
 Oportunidades 
Aspectos positivos do ambiente que envolve 
a organização com potencial de trazer-lhe 
vantagens 
 Ameaças 
Aspectos negativos do ambiente que envolve 
a organização com potencial para 
comprometer as vantagens que ela possui. 
ANÁLISE SWOT- Segmentada 
CENÁRIO OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
Político-legal 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Tecnológico 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Sócio-cultural 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Econômico 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Demográfico 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Empresarial 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Outros 
1. 
2. 
3. 
1. 
2. 
3. 
Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças 
Quadro 6.2 Pág. 156 
 
J.C.A . Dornelas , Empreendedorismo 52 
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Rio 2016: Estratégias 
para o sucesso 
Matriz SWOT – Ex.: Olimpíadas 2016 
Forças Fraquezas 
• Cidade preparada para turismo e eventos 
• Experiência com o Pan 2007 
• Estrutura esportiva: legado do Pan 
• Atual crescimento econômico do Brasil 
• Fluxo de capitais 
 
• Falta de organização: ex. caso Copa 2014 
• Fraca infraestrutura atual de transportes 
• Altas taxas de criminalidade 
• Falhas do Pan e a reputação 
• Notícias sobre superfaturamento de obras 
• Rede hoteleira insuficiente hoje 
Oportunidades Ameaças 
• Planejamento de longo prazo 
• Legado dos Jogos - foco na cidade 
• Novos investimentos privados 
• Visibilidade mundial 
• Empregos diretos e indiretos 
• Infra estrutura para a cidade 
• Não-cumprimento do cronograma e do 
orçamento apresentado ao COI 
• Divergências políticas 
• Hotelaria cara, insuficiente e velha 
• Fenômenos naturais recentes (Chuvas) 
• Segurança pública 
• Visibilidade das falhas/problemas 
• Projetos não sustentáveis economicamente 
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Gráfico de Radar 
1
2
3
4
5
Tecnologia
Comercial
Capacidade Técnica
Equipe
Capilaridade
Capacidade Financeira
Instalações
Planejamento
Marca
Parcerias/Consórcios
Resp. Social
Liderança
Resp. Ambiental
Processos
Análise de Forças e Fraquezas 
55 
Rivalidade 
do 
Ambiente 
Produtos ou 
Serviços 
Substitutos 
Poder de 
Barganha 
Clientes 
Ameaça de 
Novos 
Entrantes 
Poder de 
Barganha 
Fornecedores 
56 
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29 
Estratégias Genéricas 
 
 
• Custo- a empresa centra seus esforços na 
busca de eficiência produtiva, na ampliação do 
volume de produção e na minimização de 
gastos com propaganda, assistência técnica, 
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e 
tem no preço um dos principais atrativos para 
o consumidor. 
 
• A opção pela estratégia competitiva de 
diferenciação faz com que a empresa invista 
mais pesado em imagem, tecnologia, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e 
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa 
de mercado e qualidade, com a finalidade de 
criar diferenciais para o consumidor. 
 
• A estratégia competitiva de foco significa 
escolher um alvo restrito, no qual, por meio da 
diferenciação ou do custo, a empresa se 
especializará atendendo a segmentos ou 
nichos específicos. 
57 
Gerenciamento de Riscos da Estratégia 
Rivalidade entre os Concorrentes 
Alto Baixo Ação Estratégica 
 
Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos aos nossos 
Alta Baixa Ação Estratégica 
 
Ameaça de Novos Entrantes 
Alta Baixa Ação Estratégica 
 
Poder de Barganha dos Clientes 
Alto Baixo Ação Estratégica 
 
Poder de Barganha dos Fornecedores 
Alto Baixo Ação Estratégica 
 
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ALTA 
MÉDIA 
BAIXA 
FORÇA COMERCIAL 
FORTE MÉDIA FRACA 
Aumentar 
participação 
Manter 
participação 
Colher ou 
abandonar 
Matriz de Atratividade GE 
Luxo 
Industrial 
Comercial/ 
Corporativo 
Obras 
Publicas 
Estatais 
Hotéis 
Hospitalar 
59 
Ferramenta - Gráfico PICK 
PICK – Possible, Implement, Challenge and Kill. 
Difícil 
de 
implementar 
Resultado 
GRANDE 
Resultado 
Pequeno 
Implementar Possível 
Desafiar Matar 
Exercício Insira seus projetos na matriz PICK 
FÁCIL 
para 
implementar 
60 
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Estratégia de Posicionamento - Plano de Ataque ao 
Mercado 
Tempo 
Definição e Análise 
dos 
Segmentos de 
Mercado 
Seleção do 
Segmento 
 a Atender 
Articulação 
do Posicionamento 
Desejado 
Seleção da 
Estratégia de 
Posicionamento 
Análise da 
Diferenciação frente 
aos Concorrentes 
Análise de 
Mercado: 
•Tamanho 
•Localização 
•Tendências 
Análise da 
Concorrência 
•Forças 
•Fraquezas 
•Posiciona//o 
 Corrente 
Análise Interna 
•Recursos 
•Limitações 
•Valores 
Plano de 
Ação de 
Marketing 
O tempo é um fator crucial para 
o sucesso de uma estratégia 
61 
Vetores de Diferenciação 
Característica do produto que, na visão do cliente, o 
diferencia dos demais produtos concorrentes. 
Obs.: Uma família de produtos pode ter diferentes vetores de diferenciação. 
 
 
•Devem ser relevantes e perceptíveis para o cliente; 
•Devem ser claros e facilitar o processo de 
comunicação na venda; 
•Devem ser a base da decisão de compra e da 
escolha do seu produto em relação a outros. 
Plano de 
Ataque ao 
Mercado 
62 
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Vector of Differentiation 
Os vetores devem ser visíveis aos clientes provendo 
benefícios e soluções aos seus problemas. Normalmente, os 
benefícios se dividem nas seguintes categorias: 
Inovação 
Baixos Custos / 
Preço 
Alta 
performance 
Amplitude e 
Cobertura 
63 
Plataforma de Produtos 
Mercado e 
suas necessidades 
A 
B 
C 
D 
E 
F 
G 
H 
I 
J 
Trata-se de 
uma 
oportunidade ? 
SWOT 
Sim 
Desenvolver 
Plataforma 
A,I, J 
B, F, G 
C, D E 
Não 
Não entrar neste 
mercado 
A necessidade H 
não será atendida 
Algumas 
Plataformas 
Vários Produtos 
Linhas de Produtos 
Amplitude do 
Composto 
de Produtos 
Plano de 
Ataque ao 
Mercado 
64 
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Linhas de Produto em relação a atributos 
Conceito: 
“grupo de produtos dentro de 
uma classe deprodutos que 
estão diretamente rela-
cionados porque funcionam 
de maneira similar, é vendi-
do aos mesmos grupos de 
consumidores, comerciali-
zado pelos mesmos tipos de 
estabelecimentos ou que 
estão em determinadas 
faixas de preço”. 
(KOTLER, 1998; pp.-384) 
Colas 
Diets/Lights 
Sabores 
Águas 
Post-Mix 
C
o
c
a
-C
o
la
 
C
h
e
rr
y-
C
o
k
e
 
F
a
n
ta
 
L
a
ra
n
ja
 
T
a
í 
B
o
n
a
q
u
a
 
PET 600 ml 
Lata 350 
Copo 300 
Copo 500 
A
b
ra
n
g
ê
n
c
ia
 
K
u
a
t 
Extensão 
65 
Dia 
Noite 
Moda Praia 
Sensual 
Fitness 
C
a
v
a
d
a
 
C
a
lç
o
la
 
C
in
tu
ra
 b
a
ix
a
 
F
io
 D
e
n
ta
l 
T
a
n
g
a
 
Bege 
Vermelha 
branca 
A
b
ra
n
g
ê
n
c
ia
 
B
iq
u
in
i 
Extensão 
Verde 
Exemplo de Portifolio / Mix de Produtos de uma fábrica de Lingerie 
Moda Íntima 
66 
09/05/2013 
34 
Plataforma de Produtos 
Mercado e 
suas necessidades 
A 
B 
C 
D 
E 
F 
G 
H 
I 
J 
Trata-se de 
uma 
oportunidade ? 
SWOT 
Sim 
Desenvolver 
Plataforma 
A,I, J 
B, F, G 
C, D E 
Não 
Não entrar neste 
mercado 
A necessidade H 
não será atendida 
Algumas 
Plataformas 
Vários Produtos 
Linhas de Produtos 
Amplitude do 
Composto 
de Produtos 
67 
Overview 
Planos de Ataque ao Mercado 
Ofertas 
MPSV 
M
er
ca
d
o
s-
A
lv
o
 
M
A
P
 T
e
am
s 
C
h
ar
te
re
d
 
ÚNICA Alguns Várias 
? 
Uma 
Visão 
Estratégica 
Market A 
Market C 
Market D 
 $ 
 $ 
 $ 
 $ 
Market B 
Plano 
A 
Plano 
C 
Plano 
B 
Plano 
D 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
3.2 3.4 3.5 3.6 3.3 
68 
09/05/2013 
35 
69 
Algumas Ferramentas 
0 
Lucrativo 
Não- 
Lucrativo Desvantagem Paridade Vantagem 
A 
B 
C 
E 
D 
0 
5 
10 
- 5 
- 10 
A 
B 
C D 
E 
Ponto de Equlíbrio 
EVA 
Perdendo Valor 
Posição Competitiva 
10 20 30 40 50 
Lucro Econômico 
sobre capital investido 
(Spread) 
Volume de investimentos 
em $$ 
Lu
cr
at
iv
id
ad
e 
d
e
 
M
er
ca
d
o
 
Bolhas de Decisão Estratégica x Lucratividade 
Gráfico de Lucratividade 
69 
Dimensão da estratégia Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
Objetivos 
Básicos 
Estabelecer um 
mercado para o tipo 
de produto; persuadir 
adotantes iniciais a 
comprá-lo. 
Aumentar vendas e 
participação de 
mercado; 
desenvolver 
preferência pela 
marca. 
Defender a 
participação de 
mercado; procurar 
crescimento atraindo 
clientes dos 
concorrentes 
Limitar os custos ou 
procurar maneiras de 
reavivar as vendas e 
os lucros 
Produto Proporcionar alta 
qualidade;seleciona
r uma boa marca, 
obter proteção legal 
Proporcionar alta 
qualidade; 
acrescentar 
serviços para 
aumentar o valor. 
Melhorar a 
qualidade; 
acrescentar 
recursos para 
distinguir a marca 
dos concorrentes 
Continuar 
oferecendo alta 
qualidade para 
manter reputação 
da marca, inovar o 
produto. 
Preço Geralmente alto, 
para recuperar os 
custos de 
desenvolvimento; 
as vezes baixos 
para construir 
demanda. 
Um pouco alto por 
causa da alta 
demanda 
Baixo, refletindo a 
intensa 
concorrência 
Baixo, para vender 
o que resta no 
estoque, ou alto 
para servir um 
mercado de nicho. 
Distribuição Número limitado de 
canais 
Número maior de 
canais para atender 
a demanda 
Número maior de 
canais e incentivos 
para os 
revendedores 
Número limitado de 
canais 
Promoção Voltada para os 
adotantes iniciais; 
mensagens para 
instruir sobre o uso 
do produto; 
Amostras grátis e 
cupons. 
Voltado para 
públicos mais 
amplos; mensagens 
centram-se em 
benefícios da 
marca, ênfase em 
propaganda 
Mensagens para 
diferenciar dos 
concorrentes, 
descontos para 
induzir comprar a 
marca 
Mínima, para 
manter os custos 
baixos. 
Ciclo de Vida x Mix de Marketing 
09/05/2013 
36 
20% 
 
17% 
 
15% 
 
13% 
 
11% 
 
 
 
 9% 
 
 7% 
 
 6% 
 
 4% 
 
 
0 % 
20 10% 0% 
Estrelas Pontos de Interrogação 
Vaca leiteira Animais de Estimação 
Boston Consulting Group - Matriz BCG 
??? 
Participação de Mercado Relativa 
3 
2 1 
4 
5 
6 
7 
8 
20% 
 
17% 
 
15% 
 
13% 
 
11% 
 
 
 
 9% 
 
 7% 
 
 6% 
 
 4% 
 
 
0 % 
10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x 
Estrelas Pontos de Interrogação 
Vaca leiteira Animais de Estimação 
Participação de Mercado Relativa 
Boston Consulting Group - Matriz BCG 
Mercados c/ alto crescimento e com baixa 
participação da empresa. 
Já existe um líder a ser alcançado. 
Exige altos investimentos. 
Vale a pena entrar neste mercado? 
Líder de um mercado c/ alto crescimento. 
Não produz necessariamente muito lucro 
pois necessita de grandes investimentos 
para combater a concorrência. 
A taxa de crescimento do mercado já não 
é maior que 10%. A participação relativa 
é alta e a empresa não precisa de gran- 
des investimentos. Gera muito caixa 
para a empresa. 
Pequena participação em mercados de 
baixo crescimento. Geram baixos lucros 
ou até prejuízo. 
Gera baixos lucros ou até prejuízos. 
09/05/2013 
37 
Guia para Realizar o Benchmarking 
4 etapas 
principais para 
a realização 
do 
Benchmarking 
Coleta e 
Análise 
de Dados 
1.De 
que ? 
2.Quem / O 
que é o 
melhor? 
4. Recomen- 
dações Factí- 
 veis 
3.Como 
ELES 
fazem ? 
73 
PRÁTICAS DE MERCADO VITORIOSAS 
Vencer pela qualidade superior 
 
Vencer pelo melhor atendimento 
 
Vencer devido aos preços mais baixos 
 
Vencer devido a uma alta participação no mercado 
 
Após Kotler, MKT para Séc. XXI 
Visão 
Estratégica 
de Mercado e 
Produto 
74 
09/05/2013 
38 
PRÁTICAS DE MERCADO VITORIOSAS 
Vencer devido à adaptação e à customização 
 
Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos 
 
Vencer devido à inovação no produto 
 
Vencer por entrar em mercados de alto crescimento 
 
Vencer superando as expectativas do cliente 
 
Após Kotler, MKT para Séc. XXI 75 
O Desafio da Medição - PEC 
76 
09/05/2013 
39 
Por que medir e acompanhar os 
resultados ? 
• Saber o que está acontecendo na Organização; 
• Identificar “gaps” e tomar medidas de correção; 
• Estabelecer um padrão de desempenho; 
• Identificar o desempenho que deve ser recompensado 
• Tomar decisões e dar apoio com relação a recursos, planos, políticas, 
programações e estrutura. 
• Comunicar as expectativas de desempenho à força de trabalho 
 
Após E. Cerqueira Neto e Chiavenato 
77 
Indicadores de Desempenho 
• Os indicadores constituem a métrica a ser utilizada em todo o 
sistema de medição. Cada organização deve ter a liberdade 
para a utilização de seus indicadores desempenho desde que 
os mesmos estejam ligados aos processos críticos 
empresarias. Ou seja, devem estar ligados ao seu negócio, aos 
seus clientes, fornecedores, capital humano, etc.. 
• A Organização deverá definir quais são os indicadores de 
desempenho de sua Operação Logística e Comercial. 
Após E. Cerqueira Neto e Chiavenato 
7809/05/2013 
40 
Exemplos de Indicadores 
Perspectiva Exemplos de Indicadores 
Organização Retorno sobre o investimento, 
margem de contribuição, 
lucratividade. 
Marketing Volume de vendas, participação no 
mercado,satisfação de clientes, mix 
de produtos. 
Produção Índice de produtividade, nível de 
qualidade, rendimento da matéria 
prima, nível de refugo e re-trabalho, 
etc.. 
Logística Pontualidade na entrega, nível de 
atendimento de pedidos, custos de 
distribuição. 
RH Atração e retenção de talentos, nível 
de satisfação no trabalho, criatividade 
e inovação, clima organizacional, etc. 
Após E. Cerqueira Neto e Chiavenato 
79 
Novos Desafios da Gestão pressupoem: 
Estratégia 
Pessoas 
Processos 
Sociedade 
Clientes 
Inovação 
Portifólio 
Financeira 
Tecnologia 
09/05/2013 
41 
Novos Desafios da Gestão pressupoem: 
• Em 01 século o problema mudou da escassez da oferta 
para a busca incessante da demanda; 
• A análise do ambiente é diferente daquela que Porter 
promoveu há 30 anos. 
• A SWOT é simples, mas nunca foi tão complexa. 
• As ferramentas da gestão estratégica não evoulíram na 
mesma velocidade que as de nível tático e operacional. 
 
 
 
Pessoas 
Processos 
Sociedade 
Clientes 
Portifólio 
Financeira 
Tecnologia 
Controle 
??? 
Diretrizes 
Planos 
Metas 
Ação 
Fatores de 
Gerenciamento da 
Estratégia 
09/05/2013 
42 
Problemas Frequentes 
Relativos à Implementação 
• A comunicação da estratégia não é clara para todos; 
• As pessoas são cobradas mas não sabem: 
– Por quê? 
– Por quem? 
• As metas são inatingíveis, mal formuladas, ou 
mesmo, não fazem sentido; 
• Os gestores passam a ter foco apenas nos seus 
resultados, esquecendo do sistema empresarial que 
estão inseridos. 
 
 
BALANCED SCORECARD 
Reflexões, análises e Implantação 
09/05/2013 
43 
Início 
• Balanced Scorecard é uma metodologia 
desenvolvida pelos professores da Harvard 
Business School, Robert Kaplan e David 
Norton, em 1992. 
 
• O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado 
inicialmente como um modelo de avaliação e 
performance empresarial, porém, a 
aplicação em empresas proporcionou seu 
desenvolvimento para uma metodologia de 
gestão estratégica. 
 
Para que ele serve? 
• O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao 
fato da escolha dos indicadores de uma 
organização não se restringirem unicamente 
no foco econômico-financeiro. 
 
• O BSC permite descrever a estratégia de forma clara, 
por intermédio de quatro perspectivas: financeira; 
clientes; processos internos; aprendizado e 
crescimento. 
• Sendo que todos se interligam entre si, formando uma 
relação de causa e efeito. 
 
09/05/2013 
44 
BSC – Balanced Scorecard 
Visão e 
Estratégia 
Figura retirada do Livro Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, de Robert S, Kaplan e David P. Norton. 
Sucesso financeiro 
oriundo de melhorias 
em processos. 
Processos evoluem 
na medida em que a 
Organização (PESSOAS) 
aprendem. 
Foco no cliente se traduz 
em melhores resultados. 
O aprendizado e crescim. 
utilizados para melhor 
atender os clientes. 
09/05/2013 
45 
Vantagens do BSC 
• Esclarecer e traduzir a visão e a 
estratégia; 
• Comunicar e associar objetivos e 
medidas estratégicas; 
• Planejar, estabelecer metas e alinhar 
iniciativas estratégicas; 
• Melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico. 
 
Perspectiva - Financeira 
• Normalmente é a primeira a ser analisada 
do ponto de vista estratégico. Até hoje, 
dentro do processo de planejamento 
estratégico, não está compreendido se ela 
é causa ou efeito do processo de 
PLANEJAR O FUTURO. 
 
PLANEJAMENTO 
I 
Investimento 
Inicial 
Retorno 
Lucratividade PLANEJAMENTO 
II 
Retorno 
Lucratividade 
Causa Efeito/Causa Efeito/Causa 
09/05/2013 
46 
Perspectiva - Clientes 
• A perspectiva dos clientes do BSC 
traduz a missão e a estratégia da 
empresa em objetivos específicos para 
segmentos de mercado x suas ofertas. 
 
• Além disso, permite a clara 
identificação e avaliação das propostas 
de valor dirigidas a esses mercados. 
Perspectiva - Processos Internos 
• Constitui-se na análise dos processos 
internos da organização, incluindo a 
identificação dos recursos e das 
capacidades necessárias para elevar o 
nível interno da qualidade. 
• Exemplos de processos que podem ser 
medidos: 
– Inovação, pós-venda, distribuição, dentre 
outros. 
 
09/05/2013 
47 
Perspectiva Aprendizado e 
Crescimento 
• Esta dimensão do BSC pode ser tratada como 
“fatores críticos de sucesso” na medida em 
que trata de recursos e insumos para que as 
metas financeiras, mercadológicas e de 
processos internos aconteçam. 
• Exemplos de fatores críticos desta 
perspectiva: 
– Equipe motivada e treinada, parque industrial 
ampliado, acordos e parcerias com fornecedores, 
melhoria no processo de comunicação interna. 
 
 
Como implementar um BSC 
• Há várias formas de se implementar um 
BSC. 
• Não se trata de certo ou errado, e, sim: 
– De uma lógica que permita você ajustar o seu 
sistema de gestão; 
– De um instrumento que permita você lidar 
com as dimensões do seu negócio e verfiicar 
o que deve ser monitorado; 
– De uma ferramenta que permita o drill down 
e drill up da estratégia. 
 
 
09/05/2013 
48 
Analogia – Scorecard Pessoal 
Passo 1: Pense em você como um 
sistema a ser medido 
Sistema “EU” 
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente 
compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas 
variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. 
09/05/2013 
49 
Passo 2: Pense nas possíveis 
dimensões do seu sistema. 
1-
Financeira 
2-
Profissional 
3-Afetiva 
4-Saúde 5-Familiar 6-Social 
7-Espiritual 
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente 
compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas 
variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. 
1-
Financeira 
2-Profissional 
3-Afetiva 
4-Saúde 
5-Familiar 
6-Social 
7-Espiritual 
Passo 3: Verifique a ligação entre as 
dimensões 
09/05/2013 
50 
Check List 
As dimensões tem relacão entre si? 
Podem ser medidas? 
Qual o resultado esperado desta 
medição? 
Como podemos medir este sistema? 
As métricas de cada dimensão impactam 
umas nas outras? 
PASSO 4 – MONTE UM SISTEMA DE 
MEDIÇÃO BALANCEADO 
09/05/2013 
51 
Perspectiva Indicador Fórmula Resultado Meta GAP OBS 
1-Financeira 1.1 – Salário 
1.2-Reservas 
1.1 – Salário/mês 
1.2 – Reservas 
acumuladas/ano 
R$ 10 mil 
R$ 25 mil 
 
 
R$ 12 mil 
R$ 4 mil 
(R$ 2mil) 
(R$ 21 
mil) 
2- Profissional 2.1 – Promoções 
 
 
2.2 – Liderança de 
projetos estratégicos 
2.1 no. de 
promoções/ano 
 
2.2 Projetos 
liderados/biênio 
Zero no ano 
 
 
05 projetos 
01/ano 
 
 
Liderar 04 
projetos 
estrat. 
(01) 
 
 
+1 
3-Afetiva 3.1 – Sair junto com 
minha esposa(o) 
 
3.2 - Brigas 
3.1 – No. de 
Saídas/semana 
 
3.2 – No. de 
brigas/semana 
1 x semana 
 
 
 
02 
3 x semana 
 
 
 
Zero 
2 x 
 
 
 
(02) 
4-Saúde 
5-Familiar 
6-Social 
7-Espiritual 
 
O que? Porque? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto 
Custa? 
Plano de Ação - Financeiro 
09/05/2013 
52 
Implementação do BSC 
Passo 1 
Definição do sistema a ser medido 
Oh você aqui, oh... 
09/05/2013 
53Passo 3 – Estabelecer uma Lógica de 
Medição x Dimensões do modelo de 
Gestão 
Implementação do BSC 
Visão e 
Estratégia 
Figura retirada do Livro Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, de Robert S, Kaplan e David P. Norton. 
09/05/2013 
54 
Exemplo de Indicadores e Painel de 
Controle 
107 
Nível Estratégico (MKT, FIN, RH) 
Nível Tático (MKT, FIN, RH) 
Nível Operacional (MKT, FIN, RH) 
Passos 4 e 5 – Medir e controlar para 
construir histórico 
Implementação do BSC 
09/05/2013 
55 
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Histórico Meta Status 
1º tri 2º tri 3º tri 4º tri 
P
E
R
S
P
E
C
T
IV
A
 
F
IN
A
N
C
E
IR
A
 
Consolidar liderança no mercado 
Pesquisa de mercado 
(clientes e concorrentes) 20,00% 22,00% 25,00% 26,67% 
30,00
% 
MELHORAR 
Expansão da estrutura física 
Resultado dos novos 
negócios 8,00% 10,00% 15,00% 17,33% 
15,00
% 
MANTER 
P
E
R
S
P
E
C
T
IV
A
 D
E
 C
L
IE
N
T
E
S
 
Nível de serviço e Garantia extendia Feedback dos clientes 55,00% 60,00% 60,00% 61,67% 
50,00
% 
MANTER 
Marca XYZ 
Procura por parcerias e 
reconhecimento dos 
clientes 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 
30,00
% 
CONTROLAR 
Manter Target selecionado junto c/a expansão 
Feedback de nossas 
subsidiárias 4,00% 5,00% 5,00% 5,33% 5,00% 
CONTROLAR 
Agregar valor ao produto 
Identificação de cases bem 
sucedidos 10,00% 10,00% 15,00% 16,67% 
20,00
% 
CONTROLAR 
P
E
R
S
P
E
C
T
IV
A
 P
R
O
C
E
S
S
O
S
 
IN
T
E
R
N
O
S
 
Investimento e renovação de maquinário 
Estatísticas de reparo do 
maquinário 20,00% 23,00% 20,00% 20,00% 
20,00
% 
CONTROLAR 
Planejamento e Controle de Produção Baixo índice de defeitos 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 
MANTER 
Inovação tecnológica 
Aproveitamento dos 
investimentos feitos em 
novas tecnologias 20,00% 20,00% 21,00% 21,33% 
25,00
% 
MANTER 
Excelência nos processo de atendimento (linha 
de frente) Satisfação dos clientes 70,00% 80,00% 80,00% 83,33% 
80,00
% 
MELHORAR 
P
E
R
S
P
E
C
T
IV
A
 A
P
R
E
N
D
IZ
A
D
O
 
E
 C
R
E
S
C
IM
E
N
T
O
 
Investimento e formação em padrões 
internacionais do quadro funcional 
Porcentagem de pessoal 
treinado em habilidades 15,00% 10,00% 10,00% 8,33% 
20,00
% 
MELHORAR 
Cultura voltado a inovação 
Objetivos pessoais 
alinhados as perspectivas 
dos colaboradores 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 
30,00
% 
MELHORAR 
Acompanhamento dos setores dentro da 
empresa 
Controlar aproveitamento e 
agilidade dos setores 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 
20,00
% 
CONTROLAR 
Equipe Motivada Pesquisa de Clima 4,00% 4,50% 5,00% 5,33% 5,00% 
CONTROLAR 
Exemplos de visualizações de 
um Painel de Controle 
09/05/2013 
56 
Passos 6 – Verifique os resultados de 
cima para baixo e de baixo para cima 
Implementação do BSC 
Contas a 
receber 
Despesas 
operacionais 
(+) 
Retorno sobre o 
capital investido 
(-) 
Satisfação dos 
clientes 
retrabalho 
Moral dos 
empregados 
Sugestão dos 
empregados 
(-) 
(-) 
(+) 
(+) 
Financeira 
Clientes 
Processos Internos 
Aprendizado e 
crescimento 
(+) 
BSC: Relação 
Causa-Efeito 
09/05/2013 
57 
Perspectivas Mapa da 
Estratégia 
Objetivos 
Estratégicos 
Indicadores Metas Ações 
 
Financeira 
Lucros 
 
Receitas 
Crescimento 
do Negócio 
Participação no 
Mercado 
Lucro 
operacional 
Crescimento 
do negócio 
Aumento de 
20% no lucro 
Aumento de 
12% no 
faturamento 
Aumento do 
pontos de 
vendas 
Expansão do 
crédito 
 
 
Clientes 
 
 
Qualidade do 
Produto 
Satisfação do 
cliente 
Fidelização do 
cliente 
% de retenção 
de clientes 
% satisfação 
de clientes 
Crescimento 
vendas/ano 
Aumento de 
50% na 
retenção 
Aumento de 
15% na satisf. 
Aumento de 
12% nas vendas 
Intensificação 
da propaganda 
Ampliação de 
vendedores 
Implantação 
do atendimento 
ao cliente 
 
Processos 
Internos 
 
Excelência na 
Produção 
Melhoria da 
qualidade da 
fabricação 
Maior 
eficiência 
% de produtos 
fabricados sem 
defeitos 
Melhoria de 
30% na 
qualidade 
Aumento de 
10% na 
eficiência 
Programa de 
qualidade total 
Programa de 
produtividade 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
Competências 
Pessoais 
 
Capacitação 
das Pessoas 
Treinar e 
equipar o 
pessoal 
Maior 
motivação do 
pessoal 
Produtividade 
do pessoal 
Melhoria do 
clima 
organizacional 
Aumento de 
10% na 
produtividade 
Melhoria do 
clima 
organizacional 
Implantação 
da Universidade 
Corporativa 
Aumento do 
treinamento 
MAPA ESTRATÉGICO 
E 
INDICADORES 
Caso Empresa XYZ 
09/05/2013 
58 
Crescer 
incrementalmente 
Maximizar o 
Mercado Reduzir os 
Custos 
Manter Liderança de Mercado 
Oferecer Qualidade 
diferenciada percebida e 
valorizada pelo cliente 
Contribuir para o 
desenvolvimento das 
comunidades em que atua 
Desenvolver 
novos 
produtos 
Fortalecer o 
atendimento e o 
relacionamento 
com o cliente 
Otimizar a 
operação de 
atendimento da 
demanda 
Melhorar a 
eficiência de 
Processos 
Produtivos 
Manter 
conformidade 
com a legislação 
ambiental 
Melhorar a 
Eficácia dos 
Investimentos 
Desenvolver 
Competências 
Orientar a 
empresa a 
resultados 
Garantir Segurança 
no ambiente de 
trabalho 
Perspectiva 
Financeira 
Perspectiva de 
Pessoas e 
Aprendizado 
Perspectiva 
de Processos 
Perspectiva de 
Clientes 
Eficácia Operacional: Menor Custo 
Caso Empresa XYZ 
Perspectiva Financeira 
Objetivo estratégico Indicador 
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido 
Crescer incrementalmente Participação de Mercado 
Faturamento 
Reduzir custos Custo Total 
Produtividade 
Perspectiva de Clientes 
Objetivo Estratégico Indicador 
Obter qualidade diferenciada percebida 
e valorizada pelo cliente 
Satisfação de clientes 
Posicionamento dos produtos em 
relação a concorrência. 
Contribuir para o desenvolvimento das 
comunidades onde atuamos 
Imagem junto à Comunidade 
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores 
09/05/2013 
59 
Perspectiva de Processos Internos 
Objetivo Estratégico Indicador 
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental 
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos 
Fortalecer o atendimento e o relacionamento 
com o cliente 
Cumprimento das metas de nível de serviço. 
Número de reclamações de clientes 
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega 
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada 
Perdas de matéria-prima 
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de 
Investimentos 
Atrasos em projetos de investimentos 
Avaliação de Retorno 
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado 
Objetivo Estratégico Indicador 
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores 
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências 
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes 
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores 
Indicador 
Estratégico BSC 
Descrição do 
Indicador 
Fórmula Unidade 
de 
Medida 
Critério de 
Acompanha
mento 
Freqüência 
de 
Mensuração 
Responsável 
pelo 
IndicadorNível de 
Atendimento 
ao Perfil de 
Competências 
Mede o nível de 
alcance do perfil 
de competências 
(técnica, humana 
e conceitual) por 
grupo de cargos. 
A/B 
 
A= N: Fatores 
acima da meta 
 
B= N: Total de 
fatores 
 
 
 
 
% 
 
 
 
 
Status 
 
 
 
 
Anual 
 
 
 
 
RH 
Detalhamento dos Indicadores 
09/05/2013 
60 
Indicador Metas (% em relação a 2010) 
Financeira 2011 2012 2013 
Lucro operacional líquido +16% +23% +30% 
Participação de mercado +3% +5% +6% 
Faturamento +4% +12% +16% 
Custo total -1,5% -2,9% -2,4% 
Produtividade +4% +10% +12% 
Clientes 2011 2012 2013 
Satisfação de clientes +15% +20% +30% 
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% 
Posicionamento dos produtos em relação a 
concorrência 
+12% +15% +20% 
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18% 
METAS CORPORATIVAS 
Indicador Metas (% em relação a 2010) 
Processos Internos 2011 2012 2013 
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% 
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26% 
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% 
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% 
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50% 
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% 
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% 
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% 
Avaliação de Retorno +4% +4% +8% 
Pessoas e Aprendizado 2011 2012 2013 
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10% 
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8% 
Total de Acidentes -25% -50% -90% 
METAS CORPORATIVAS 
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61 
Muito Obrigado! 
Frederico Steiner 
 
Telefones: 
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Contato: frederico@progressivaconsultoria.com.br 
 
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