Guia de Estudos da Unidade 1 - Recrutamento-Seleção e Socialização

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Recrutamento, Seleção
e Socialização
UNIDADE 1
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RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO
UNIDADE 1
– conceitos básicos
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao Guia I da disciplina de Recrutamento, 
Seleção e Socialização. Nesta disciplina estaremos conhecendo um dos processos 
da área de Recursos Humanos, sendo considerada uma atividade básica e necessá-
ria para o desenvolvimento da área, as atividades de recrutar e selecionar, de acor-
do com os objetivos e perfil da organização, buscando melhoria contínua e estando 
sempre alinhado com as novas políticas sociais e o mercado de trabalho praticado 
no momento.
Neste primeiro guia iremos iniciar nossos estudos conhecendo os subsistemas da 
área de Recursos Humanos e localizando o processo de recrutamento, seleção e so-
cialização dentro da área. Conhecerá, também, a necessidade de saber e relacionar 
a estrutura, a missão, a visão e os valores da organização para o desenvolvimento 
desse processo, o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos – a lei 
da oferta e da procura. Os conceitos de recrutamento e seleção, a importância de se 
desenvolver um planejamento estratégico de recursos humanos para a maior eficá-
cia desse processo. Conhecerá também o papel da cultura organizacional nos pro-
cessos de recrutamento e seleção, os principais elementos que compõem a cultura 
organizacional. Saberá por que os conhecimentos das competências organizacionais 
são tão importantes para desenvolver e avaliar as competências individuais de cada 
candidato e as fontes de recrutamento e sua importância.
Antes de iniciarmos as explanações, gostaria de informá-los a metodologia utilizada 
e onde busquei as referências teóricas. Para o melhor desenvolvimento da disciplina 
vejo a necessidade de buscar várias fontes, a fim de ampliarmos nossa perspecti-
va sobre o processo de recrutamento, seleção e socialização. O livro de Idalberto 
Chiavenato, Gestão de Pessoas, você encontra na Biblioteca Virtual, assim como na 
biblioteca da Uninassau.
Durante minha prática profissional, encontrei diversos autores que falam sobre esse 
processo, mas as práticas, independente da área, estão sempre sendo revistas e re-
novadas, não seria diferente com nossa área de recursos humanos, desta maneira, 
hoje, alguns autores ainda são muito utilizados, mas outros passaram a fazer parte 
da busca por profissionais da área.
As indicações a seguir são fundamentais para um bom desenvolvimento da discipli-
na, e elas devem ser lidas e estudadas por você. Os livros, artigos e vídeos citados 
ao longo dos quatro guias são fáceis de encontrar nas nossas ferramentas de busca 
como o Google e vocês encontram alguns na Biblioteca Virtual e outros deverão 
buscar na Biblioteca Institucional da Uninassau. Mas indico todos, como sendo ma-
terial necessário e importante para nossa melhor prática profissional.
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Idalberto Chiavenato, no livro Gestão de Pessoas, explana de forma muito acessível 
o processo de agregar pessoas (recrutar e selecionar), assim como outros conteú-
dos necessários para este processo, como a cultura organizacional, o planejamento 
estratégico, a estrutura, missão, visão e valores. Além deste autor, indico um livro 
básico da editora Atlas, intitulado Recrutamento, seleção e competências da autora 
Márcia Regina Banov e outro livro intitulado Atração e seleção de talentos da auto-
ra Patrícia Itala Ferreira, da editora LTC. Assim como a leitura de livros e artigos do 
autor Joel Souza Dutra, professor da FEA – USP que desenvolve de maneira primo-
rosa o tema competências. 
PROCESSOS BÁSICOS DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, DE ACORDO COM 
CADA SUBSISTEMA
De acordo com Idalberto Chiavenato, no livro Gestão de Pessoal (2008), há seis 
processos básicos para a área de Gestão de Pessoas, os processos são: de agregar 
pessoas, de aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de 
manter pessoas e de monitorar pessoas.
O processo de agregar pessoas, cujas atividades são recrutamento e seleção de 
pessoas, é considerado a porta de entrada, pois é através deste processo que os 
candidatos capazes de ajustar suas características e competências individuais com 
as características e competências das organizações são filtrados e passa por um 
processo seletivo para que o mais adequado passe a fazer parte do quadro.
O processo de agregar pessoas está diretamente relacionado com as características 
organizacionais e em busca de uma adequação entre as características dos candi-
datos e a das organizações.
Esse processo pode ser diferenciado nas organizações através de duas abordagens 
distintas, a tradicional e a moderna. A abordagem tradicional tem um enfoque opera-
cional, uma ação micro-orientada, uma abordagem molecular, um modelo vegetativo, 
uma estabilidade, um conservantismo, tem ênfase na eficiência e uma centralização 
dos recursos humanos. A abordagem moderna tem um enfoque estratégico, uma 
ação macro-orientada, uma abordagem molar, um modelo incremental, uma instabi-
lidade e mudança, uma criatividade e inovação, uma ênfase na eficácia e uma des-
centralização.
Cada organização vai trabalhar de acordo com sua abordagem, e a cultura organiza-
cional e o planejamento estratégico justificam esta abordagem.
Cultura organizacional e planejamento estratégico ainda serão temas abordados 
neste primeiro guia, mas antes vamos entender a definição de mercado de trabalho, 
mercado de recursos humanos e sua relação.
O MERCADO DE TRABALHO E O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS – A LEI 
DA OFERTA E DA PROCURA
O mercado de trabalho é o espaço de transações entre aqueles que oferecem e pro-
curam um produto ou serviço, ou seja, é composto pelas oportunidades de trabalho 
oferecidas pelas diversas organizações. Isto quer dizer que, toda organização, na 
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medida em que oferece oportunidades de trabalho, faz parte do mercado de traba-
lho.
Este mercado de trabalho, podemos dizer que é dinâmico e sofre mudanças cons-
tantes que influencias as práticas dos diversos subsistemas dos recursos humanos. 
Por exemplo: quando o mercado de trabalho está com muitas ofertas em uma deter-
minada área que é maior do que a sua procura, dizemos que a situação do mercado 
de trabalho para a área X está em oferta. No entanto, quando a procura de candida-
tos em determinada área é maior do que a quantidade de oportunidades ofertadas, 
dizemos que a situação do mercado de trabalho está de procura. Há muitos candida-
tos para as vagas.
As características do mercado de trabalho influenciam no comportamento das pes-
soas. Como exemplo: quando o mercado de trabalho está em oferta, tem mais vagas 
do que pessoas, as pessoas podem escolher as melhores oportunidades, incluindo 
empresas, salários, benefícios, etc. E quando tem mais pessoas do que oportunida-
des, os mecanismos se invertem.
De acordo com Chiavenato, citado anteriormente podemos resumir o impacto do 
mercado de trabalho nas atividades dos recursos humanos da seguinte maneira: 
Quando o mercado de trabalho está em oferta: há mais investimentos e recrutamen-
tos para atrair candidatos, os critérios de seleção ficam mais flexíveis e menos rigo-
rosos, há mais investimentos em treinamentos para compensar a inadequação dos 
candidatos, há ofertas salariais mais estimulantes, há mais investimentos em benefí-
cios sociais para atrair candidatos e reter funcionários, há ênfase no recrutamento in-
terno, como meio de fixar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras.
Quando o mercado de trabalho está em procura: há mais baixos investimentos em 
recrutamento devido à oferta de candidatos, há critérios de seleção mais rígidos e 
rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos, há poucos investimentos em 
treinamento para aproveitar candidatos já treinados, há ofertas salariais mais baixas 
para aproveitar a competição entre candidatos, há poucos investimentos em bene-fícios sociais, pois não há necessidades de mecanismos de fixação do pessoal, há 
ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substi-
tuindo funcionários por candidatos de melhor qualificação. 
O crescimento econômico, a natureza e qualidade de postos de trabalho, a produ-
tividade e a inserção no mercado internacional são alguns fatores que influenciam 
diretamente no mercado de trabalho, pois eles vão interferir na dinâmica da organi-
zação, consequentemente em todos os seus processos e planejamentos.
No entanto, o mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos 
para os empregos ofertados, e Chiavenato (2008) também classifica este mercado 
com dois comportamentos distintos:
O mercado de recursos humanos em oferta: quando há excessiva quantidade de 
candidatos, competição de candidatos para obter emprego, rebaixamento das pre-
tensões salariais, dificuldade em conseguir emprego, temor de perder o atual em-
prego e maior fixação ao emprego, baixo absenteísmo, o candidato aceita qualquer 
oportunidade desde que ela apareça, orientação para a sobrevivência.
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O mercado de recursos humanos em procura: quando há insuficiente quantidade 
de candidatos, falta de competição entre os candidatos, elevação das pretensões 
salariais, facilidade em conseguir emprego, vontade de perder o atual emprego e 
menor fixação ao emprego, elevado absenteísmo, o candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades que tem pela frente e orientação para a melhoria e desenvolvimento 
profissional.
Ao estudar e compreender sobre o mercado de trabalho e o mercado de recursos 
humanos, você, caro(a) aluno(a), poderá agora entender a diferença entre recru-
tamento e seleção, que são duas atividades pertencentes a um mesmo processo 
(agregar pessoas), complementares, mas com objetivos diferentes.
CONCEITUAÇÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Prezado(a) estudante, sabe quando você está lendo o caderno de classificados 
no jornal e encontra oportunidades de emprego, estágio ou jovem aprendiz? Sabe 
quando você entra em sites de busca de emprego e encontra um perfil de uma vaga 
que combina com o seu? Sabe quando você está na faculdade, no curso ou na 
escola e vê um cartaz informando de uma oportunidade? Sabe quando você recebe 
a indicação de um amigo para enviar seu currículo para determinado e-mail por ser 
uma boa oportunidade de trabalho? Esses são exemplos de recrutamento, ou seja, o 
recrutamento é toda maneira de se comunicar e divulgar as oportunidades presentes 
em determinada organização. É o processo de buscar candidatos no mercado de 
recursos humanos, ou seja, ofertar no mercado de trabalho as vagas da organização 
e atrair os candidatos que estão no mercado de recursos humanos.
No entanto, esta comunicação deverá ser feita da maneira correta afim de alcançar o 
perfil desejado para se iniciar o processo seletivo.
No entanto, como conhecer as técnicas de recrutamento? Como saber qual a melhor 
técnica para determinada vaga? Onde divulgar? Como saber se está no momento 
de parar de recrutar e iniciar o processo seletivo? Estas e mais algumas questões 
que discutiremos nos próximos guias, o importante é, neste momento, você saber o 
conceito do termo recrutamento.
O conceito de seleção, que é uma atividade complementar do recrutamento, mas 
dependente, também, significa a maneira de selecionar/ escolher o candidato mais 
adequado para a vaga ofertada no mercado de trabalho.
Isto é, seleção pode ser considerada um filtro que permite algumas pessoas, com 
as características desejadas pela organização, possa fazer parte do seu quadro de 
talentos.
Escolher o melhor candidato, tomar a decisão e agregar o candidato à organização 
são significados de seleção.
Pudemos observar, contudo, que recrutamento e seleção são atividades comple-
mentares, que tem como objetivo agregar talentos à organização, através de um 
processo criterioso, adequado à realidade da empresa e contemplando as caracte-
rísticas organizacionais. 
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A fim de iniciar o processo de agregar pessoas e optar o método utilizado, os recur-
sos humanos deverá decidir como desenvolverá estas atividades, desta maneira, 
deverá ser feito um planejamento estratégico, tema discutido no tópico 1.4, a seguir.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Acredito que as palavras planejamento e estratégia já façam parte do seu vocabulá-
rio usual. O que você entende por planejamento e o que você entende por estraté-
gia?
“O planejamento ou planeamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita 
perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, o trâmite 
adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, por-
tanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato 
e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados.” 
Este conceito foi retirado do site http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento no dia 15 
de janeiro de 2015 e explica bem o que significa planejamento, no entanto, você 
pode buscar no dicionário aurélio o conceito em outra versão.
Já estratégia “segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada 
no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de 
resultados”, de acordo com o site http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia aces-
sado no dia 15 de janeiro de 2015 às 20:52. 
Podemos concluir, então, que planejamento estratégico envolve um conjunto de pro-
cedimentos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias de longo 
prazo da organização. Ou seja, o planejamento estratégico de recursos humanos, 
envolve a tomada de decisão quanto as movimentações das pessoas pertencentes 
a organização, para dentro e para fora, alocando os recursos humanos de maneira 
mais efetiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas das empre-
sas sejam alcançadas.
Para definirmos e organizarmos o planejamento estratégico de recursos humanos, 
é necessário conhecer alguns itens fundamentais para compreender a organização 
como um todo:
A estrutura: a organização como ela é – como as atividades são distribuídas, organi-
zadas e comandadas;
A missão: que é a finalidade básica da organização, assim como o escopo de suas 
operações;
A visão: uma definição sobre onde à companhia está se dirigindo, aonde ela quer 
chegar e poderá se tornar no futuro. Esta define a direção em longo prazo da organi-
zação;
Os valores da organização: são as crenças e princípios fortes e duradouros que a 
organização possui como base para sua tomada de decisão.
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Através dos conceitos explanados acima podemos conhecer as características de 
uma organização, mas além deles é importante conhecer a cultura organizacional e 
seus elementos principais. 
Para iniciar, podemos afirmar que cultura organizacional é um padrão de assuntos 
básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus pro-
blemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de 
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como 
a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Isto 
não quer dizer que a maneira correta de uma organização, é a mesma maneira cor-
reta de outra, muito menos que se possui um padrão de cultura que as organizações 
devem seguir, no entanto, quer dizer que cada organização, baseada em sua cultu-
ra, possui uma maneira correta de desenvolver seus processos, e todos devem estar 
diretamente ligados à estrutura organizacional, missão, visão e valores, que por sua 
vez também são desenvolvidos baseados na cultura organizacional.
Como por exemplo, em relação a optar entre um processo de recrutamento e sele-
ção interna, externa ou mista, conceitos que serão discutidos mais adiante.
Ainda sobre o conceito de cultura, pode-seobservar que alguns autores vêm mos-
trando que há dois aspectos - formais e informais, que podem ser caracterizados a 
seguir:
Os aspectos formais e abertos: podem ser considerados os componentes visíveis e 
publicamente observáveis – operacionais e de tarefas e encontramos estes aspectos 
na estrutura organizacional, nos títulos e descrições de cargos, nos objetivos e estra-
tégias, na tecnologia escolhida pela empresa e práticas operacionais, nas políticas e 
diretrizes de pessoal, nos métodos e procedimentos e nas medidas de produtividade 
física e financeira.
Além destes aspectos, encontramos também:
Os aspectos informais e ocultos: que são os componentes invisíveis e cobertos, 
afetivos e emocionais – considerados os aspectos sociais e psicológicos, caracteri-
zados pelos padrões de influência e poder, percepções e atitudes das pessoas, os 
sentimentos e as normas de grupo, os valores e expectativas, os padrões de intera-
ções informais, as normas grupais e relações afetivas. 
Estes aspectos são necessários serem conhecidos pelo setor de recursos humanos, 
pois eles orientam o planejamento estratégico de RH, afinal, através deles os pro-
fissionais responsáveis pela área poderão definir as movimentações necessárias, 
escolher as metodologias e políticas implantadas na organização.
Outro fator fundamental para conhecer a cultura organizacional, é conhecer os com-
ponentes desta cultura, que podem ser classificados conforme listagem a seguir:
Os artefatos: são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se de-
para com uma organização (produtos, serviços e padrões de comportamento) – ves-
timenta, vocabulário, conteúdo de conversas, símbolos, heróis, lemas, cerimônias;
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Os valores compartilhados: valores importantes e relevantes;
As pressuposições básicas: crenças inconscientes, percepções, sentimentos e 
pressuposições dominantes.
O cotidiano do comportamento observável: interação entre as pessoas, a lingua-
gem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
As normas: que envolvam os grupos e seus comportamentos, como nos momentos 
de lazer, nas refeições, nos dias informais;
Os valores dominantes: ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade dos produtos 
e os preços;
A filosofia administrativa: guia e orientam as políticas da organização quanto aos 
funcionários, clientes e acionistas;
As regras do jogo: como as coisas funcionam;
O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e as maneiras de se relacio-
nar.
Por que estes componentes são importantes no desenvolvimento das atividades dos 
recursos humanos e principalmente de recrutamento e seleção?
Após uma reflexão, você poderá concluir que se os artefatos (ex. vestimentas) fazem 
parte da cultura e passam a ser conhecidos. Durante um processo seletivo, o sele-
cionador já consegue observar se há uma adequação entre as vestimentas do candi-
dato com as exigidas e vividas pela organização, como a utilização de fardas, roupas 
sociais ou mais esportivas, dependendo da realidade do cargo, da organização e 
das funções).
Contudo, conseguimos concluir que a cultura tem funções específicas e necessárias 
para a organização. Você pode perceber que a cultura é definidora de fronteiras, 
pois ela define as políticas e práticas da organização, que ela proporciona um senso 
de identidade aos seus membros, facilita o comprometimento com algo maior que 
os interesses individuais, estimulam a estabilidade do sistema social, ajuda a manter 
a organização coesa, é sinalizadora de sentido, orienta e dá forma as atitudes dos 
funcionários. 
Neste momento, você deve se questionar sobre como todos os membros de uma 
organização conhecem a sua cultura, então podemos afirmar que existem várias 
maneiras de se conhecer, e elas fazem parte do cotidiano de uma empresa. O 
primeiro momento é quando o candidato entra na organização e é feito um contrato 
psicológico com o mesmo, onde as expectativas do indivíduo e da organização são 
expressas durante nos primeiros contatos (ex. processo seletivo e programas de 
integração), além disso, ainda encontramos através da aprendizagem cultural que 
são compartilhadas ao longo da vivência dos membros na própria organização, 
como as histórias (ex. origem da empresa, as pessoas que já passaram e continuam 
nela, os acontecimentos marcantes, etc.), os rituais e cerimônias (ex. festividades), 
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os símbolos materiais (ex. fardas, equipamentos, etc.) e a linguagem (ex. gírias, 
vocabulário particular, etc.).
No entanto, o próprio departamento de recursos humanos pode proporcionar méto-
dos de socialização da cultura organizacional, como os processos seletivos, a super-
visão com tutor, as reuniões com as equipes de trabalho e os programas de integra-
ção.
LEVANTAMENTO DO PERFIL DO CARGO – COMPONENTES BÁSICOS
Agora, você já consegue contextualizar a organização, através da estrutura, mis-
são, visão e valores, conhece diagnosticar a cultura organizacional e desenvolver 
um planejamento estratégico para a concretização das funções do departamento de 
recursos humanos.
Quando a organização define o cargo que ficará vago, os recursos humanos come-
çam a trabalhar na busca do candidato mais adequado, através do recrutamento e 
seleção. No entanto, para iniciar essas atividades, é necessário o levantamento do 
perfil do cargo. Este levantamento em algumas situações já está definido através de 
uma descrição de cargo, em outras deverá ser feito este levantamento, em conjun-
to com o gestor da área que este cargo se propõe. Tem como foco central oferecer 
uma visão das características do cargo, onde se descreve as principais atividades e 
responsabilidades, requisitos e vantagens do cargo: formação, experiência, benefí-
cios, oportunidades de desenvolvimento, salários, e a posição dele na organização e 
suas relações.
Para uma breve explicação e uma compreensão superficial, posso resumir aqui, em 
alguns tópicos, as principais informações necessárias para uma descrição de cargo 
(assunto que não será abordado nesta disciplina):
Nome do cargo;
Organograma do cargo;
Descrição das atribuições e responsabilidades;
Requisitos (dados pessoais, horário e local de trabalho); 
Supervisão exercida;
Relacionamentos (internos e externos);
Condições oferecidas pela empresa;
Habilidades e competências.
COMPETÊNCIAS
Você pode observar com como informações necessárias para uma descrição do car-
go, o último tópico são as habilidades e competências. Por que ter definido as habi-
lidades e competências na descrição do cargo é importante e necessário para iniciar 
um processo seletivo?
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Antes de você responder esta pergunta vamos resumir nossa preocupação com as 
competências após o surgimento de resposta em um ambiente altamente competiti-
vo em que as empresas buscam novos modelos de gestão para adequar seus cola-
boradores às suas estratégias de negócios. Ou seja, as competências surgem por 
uma necessidade de se alinhar as competências individuais às competências organi-
zacionais, para daí se alcançar as metas. 
Ainda podemos complementar que as competências organizacionais estão atreladas 
à missão, à visão e aos valores da empresa, ou seja, a cultura organizacional e ao 
planejamento estratégico. Por exemplo: algumas empresas que buscam melhoria 
contínua e inovação constante nos produtos e processos precisam de profissionais 
com as mesmas características, criativos e empreendedores.
Segundo Rabaglio, podemos definir competência como o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes específicas que permitem ao indivíduo desempenhar suas 
funções com eficácia.
Ao longo do tempo esse conjunto passou a ser conhecido como CHA, que significa:
Conhecimento: conhecimentos técnicos, cursos e especialização – o saber;
Habilidades: ter colocado em prática os conhecimentos técnicos – o saber fazer;
Atitudes: ter atitudes compatíveispara atingir com eficácia os conhecimentos ad-
quiridos ou que serão adquiridos – o querer fazer.
Além do conceito de CHA, devemos observar que no passado o foco era nas com-
petências técnicas, nos conhecimentos e habilidades, mas atualmente o foco é nas 
competências comportamentais, que são as atitudes e comportamentos. Além disso, 
encontramos Joel de Souza Dutra (2001), afirmando que o CHA não garante que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos, sendo necessário agregar ao conceito de 
competências o conceito de entrega, ou seja, dedicação, realizações, modo de atuar, 
maneira de realizar o trabalho.
Os estudiosos ainda chegaram a um consenso que pode ser resumido nos dois tópi-
cos abaixo:
As competências individuais devem estar atreladas as competências organizacio-
nais;
As pessoas podem ocupar o mesmo cargo, que exige as mesmas competências. 
Porém, as competências não se articulam da mesma maneira nas pessoas. A ma-
neira como o conjunto CHA se organiza é o que diferencia as pessoas. O maior peso 
está nas atitudes.
Durante o estudo do guia 1 você teve a oportunidade de começar a refletir e a ver 
que o processo de recrutamento e seleção é muito mais do que encontrar o candi-
dato certo, para a vaga ofertada, pois para se chegar a este candidato, é necessário 
conhecer a situação externa a empresa (mercado de trabalho e mercado de Rh), a 
situação interna (planejamento estratégico e cultura organizacional) e o processo 
necessário para desenvolver com eficácia estas atividades (descrição de cargos 
somado as competências).
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No guia 2, você encontrará um conteúdo voltado para o recrutamento e seleção pro-
priamente dito: tipos, diferenças, técnicas, objetivos e prática.
Ao longo da leitura deste e dos próximos guias, lembro da importância de ler o livro 
recrutamento e Seleção da Pearson que você encontra no ambiente virtual, respon-
der às atividades e participar dos fóruns. Todos os capítulos dos livros devem ser 
estudados. 
Durante todos os cursos você poderá assistir ao vídeo aula e com o professor tutor 
para tirar as dúvidas que surgirem.
Desejo que tenham sido proveitosos os estudos nos materiais indicados e que a 
busca por novos materiais deve ser constante. Então busque vídeos e artigos que 
possam complementar esse conteúdo, e desta maneira você ficará muito melhor 
preparado para o mercado de trabalho.
Bons estudos e até a próxima!
REFERÊNCIAS
 
Banov, Márcia Regina intitulado. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo. 
Editora Atlas
Ferreira, Patrícia Itala. Atração e seleção de talentos. editora LTC. 
Dutra, Joel Souza. Competências, conceitos, métodos e experiências. Ed. Atlas.