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PROGRAMA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS URBANOS 
 
 
 
CURSO VI 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS URBANOS 
 
 
MÓDULO 3 
Estruturação de Propostas para Projetos Urbanos 
 
 
 
Realização: 
 
 
 
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Sumário 
 
 
1. CONCEITUAÇÃO DE PROJETO URBANO ................................................................................ 3 
2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO .................................................................................. 7 
2.1. INÍCIO/CONCEPÇÃO DO PROJETO ................................................................................... 14 
2.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO ......................................................................................... 17 
3. ÁREAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................. 21 
4. ÁREAS DE CONHECIMENTO: TEMPO ................................................................................... 30 
5. ÁREAS DE CONHECIMENTO: CUSTO.................................................................................... 36 
6. ÁREAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ........................................................................... 39 
7. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS ........................................................... 39 
8. ÁREAS DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES ........................................................................... 40 
9. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ................................................................................... 48 
10. ÁREAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAÇÃO ................................................................. 49 
11. ÁREAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS ..................................................... 50 
12. COMENTÁRIOS FINAIS ..................................................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
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Neste módulo III, apresentaremos alguns aspectos importantes na estruturação de 
propostas para projetos urbanos, sendo que o objetivo é demonstrar como as 
reconhecidas metodologias (ou boas práticas) de Gerenciamento de Projetos se 
aplicam nos nessa seara. 
 
1. CONCEITUAÇÃO DE PROJETO URBANO 
 
O QUE É PROJETO URBANO? 
Seguem abaixo algumas definições de projetos urbanos. 
 
“Investimentos baseados em um plano de ordenamento urbanístico e apoiados 
no redesenho do espaço urbano e arquitetônico, em normas legais específicas, 
em novas articulações institucionais e formas de gestão pública.” 
 
“Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro 
dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados.” 
 
Todo projeto, por mais complexo que seja, nasce de uma ideia que pode surgir em 
função da necessidade de solucionar um problema, ou a partir do desejo de se obter 
ou criar algo que ainda não exista. Mas projeto não é somente um conjunto de tarefas 
a serem realizadas. Obrigatoriamente, ele deve ter início, meio e fim. 
Por isso, o projeto urbano deve ser resultado de um planejamento estratégico e, 
desta forma, ter condições de assumir o papel fundamental e ser o instrumento capaz 
de fomentar o desenvolvimento do município. 
No processo de concepção dos projetos urbanos, é importante que os propósitos 
dos problemas a serem resolvidos sejam considerados de forma objetiva. Para isso, a 
ideia principal deve ser discutida desde o início com todos os envolvidos, pois a 
participação e envolvimento nos trabalhos devem ser motivados pelas visões 
compartilhadas e integração mútua, aumentando as chances de sucesso. 
 
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No caso de uma cidade, a definição sobre a realização de uma intervenção 
específica em determinada área, para que traga os resultados e benefícios esperados, 
a princípio, necessita ser pensada, estruturada e planejada de forma coletiva, 
considerando todas as experiências, vivências e contribuições da equipe envolvida e da 
comunidade a ser beneficiada. E, diante do crescente e inevitável processo de 
urbanização das cidades, para que esse planejamento seja eficaz, deve ser concebido 
de forma estratégica, considerando o conjunto de recursos financeiros, tecnológicos e 
humanos, bem como os instrumentos de modernização da administração pública 
disponíveis, fatores esses fundamentais para a gestão urbana. 
Por conta de tantos desafios complexos a serem enfrentados pelos gestores para 
atendimento às demandas por habitação, saneamento básico, segurança pública, 
transporte e mobilidade, saúde e educação, é necessário que seja dado conhecimento 
e ampliada a discussão dos problemas junto à população, incluindo-a como parceira na 
busca pela solução desses problemas, estimulando a participação de todos e geração 
de ideias criativas e inovadoras. 
Para contar com uma participação social efetiva, é importante que o gestor busque 
promover sistematicamente a realização de seminários, audiências e ciclos de debate 
com a finalidade de estimular na comunidade a reflexão sobre questões específicas ou 
emergenciais no contexto local, sensibilizando-a para a importância do planejamento 
urbano e, ao mesmo tempo, para que o gestor possa receber como subsídio os temas 
e problemas considerados prioritários pela população. 
Também será necessário que o gestor municipal faça, permanentemente, o 
gerenciamento do seu território por meio do levantamento dos dificultadores e 
potencialidades do município, ou das potenciais áreas de intervenção, processo que, 
se bem estruturado, permitirá que os projetos sejam concretizados e façam que todo o 
processo de planejamento tenha a efetividade e o resultado desejado. 
Conceitualmente, a gestão urbana tem por objetivo a eficácia produtiva por meio 
da mobilização de capital e negócios em busca de melhor qualidade de vida para os 
cidadãos. Dentre as responsabilidades de um sistema de gestão urbana municipal, 
destaca-se, além da gestão dos serviços públicos, como limpeza e segurança, a gestão 
de projetos urbanos (VILLAESCUSA, 1998). 
 
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Gestão de projetos urbanos intrinsecamente significa a busca pelos meios que hão 
de se por em prática para que o projeto de cidade seja executado de forma viável e, de 
preferência, com o menor custo para a Administração Pública. É sabido que tão 
importante quanto um bom projeto de cidade, é uma gestão adequada. Sobretudo, o 
projeto de cidade deve ser executado com a maior qualidade possível para que se 
adquira valor agregado e benefícios (VILLAESCUSA, 1998). 
Para atender às demandas da população para as questões do planejamento urbano, 
será ainda necessária a adoção de um modelo de gestão que permita ao municípioenfrentar também as próprias dificuldades, com ênfase às relacionadas à carência de 
recursos humanos com a ausência no quadro de servidores de técnicos preparados e a 
necessidade permanente das prefeituras oportunizarem a capacitação desses 
servidores para a gestão pública. 
Neste contexto, o planejamento urbano participativo prevê, entre outros 
dispositivos, novos arranjos institucionais para gestão das políticas públicas setoriais e 
estímulo pelos governos locais à articulação entre a sociedade civil e o poder público, 
que é garantido pela Constituição Federal de 1988 e, por exemplo, pela Lei 
10.257/2001, conhecida como Estatuto da Cidade, conforme determinado nas 
diretrizes do Plano Diretor Participativo. 
Na busca por modelos de gestão mais eficazes, o gestor público se depara com a 
necessidade de transformar a maneira de atuar e, consequentemente, de se aproximar 
dos “modelos privados” de gerenciamento, substituindo a tradicional forma de gerir 
reativamente os problemas pela proatividade, com ações que não permitam que os 
problemas aconteçam ou minimizem seus efeitos. Os casos das tragédias climáticas 
que ocorrem todos os anos de outubro a março, em vários municípios brasileiros, nos 
períodos de chuvas fortes ou estiagens prolongadas, podem exemplificar falhas na 
gestão pública. 
É certo que, para fazer frente às enormes mudanças econômicas e sociais, os 
governos municipais passaram a necessitar de inovação e iniciativas empreendedoras, 
de novas formas de arrecadação e financiamento e de outros modelos de gestão para 
atender à crescente lista de responsabilidades. 
 
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Ciente de todos esses dificultadores, o Governo Federal, por meio do Ministério das 
Cidades, vem disponibilizando aos Municípios, Estados, Distrito Federal, consórcios 
públicos e entidades privadas sem fins lucrativos, programas e ações voltadas para o 
desenvolvimento urbano, com ênfase em projetos de urbanização, regularização 
fundiária, habitação, saneamento básico e ambiental, transporte urbano e trânsito, 
dentre outros. 
No universo dos grandes desafios impostos a Administração Pública Municipal, está 
a disparidade entre as demandas da população por intervenções públicas e os recursos 
disponíveis para satisfazê-las. Tendo em vista a impossibilidade de se atuar sobre 
todos os problemas percebidos pela população, é imprescindível que os escassos 
recursos do Estado sejam aplicados de forma eficiente por meio de projetos bem 
planejados e viáveis sobre diversos aspectos. 
 
Para isso, faz-se 
necessário a aplicação de 
uma administração 
científica na gestão destes 
projetos urbanos que são 
complexos por natureza, 
pois envolvem diversos 
atores e órgãos, cada um 
com atribuições 
específicas. Uma unidade elabora o projeto básico, outra emite parecer jurídico, cuida 
dos aspectos orçamentários e financeiros, realiza a licitação, analisa aspectos 
ambientais e obtém as licenças junto aos órgãos ambientais, entre outras atribuições. 
Esse aspecto que, a princípio, pode suscitar um empecilho ou dificultador para 
utilização de gerenciamento de projeto, devido à existência de diversos fatores que 
extrapolam a capacidade decisória pelo gerente do projeto, na verdade, demonstra a 
importância de implantar um modelo gerencial que seja capaz de realizar 
planejamentos mais realistas, execução mais eficiente e monitoramento mais atuante. 
 
7 
 
Em organizações orientadas por projetos, a liberdade e poder decisório dos 
gerentes de projeto são maiores. Já no setor público, a estrutura funcional hierárquica 
fala mais forte e retira assim a capacidade do gerente de projeto interferir mais 
fortemente no projeto. Portanto, como implantar o gerenciamento de projetos no 
setor público? 
O gerente de projeto assume um importante papel de monitoramento do projeto e 
é o implementador da comunicação com os atores envolvidos para evitar entraves, ou 
seja, o gerente sabe o que está acontecendo no projeto e aciona a parte responsável 
para garantir a execução conforme previsto. Dessa forma, o gerente de projeto pode 
informar aos superiores hierárquico (diretor, secretário, etc.) a situação do projeto 
urbano e indicar possíveis ações necessárias para garantir o bom desempenho do seu 
projeto. 
Perceba que o projeto é da instituição ou unidade e a função de gerenciar o projeto 
em todos os seus estágios é delegada a alguém. O gerente, comunicando e tomando as 
ações necessárias para garantir a execução dentro do prazo, torna-se peça 
fundamental para a melhoria da gestão da coisa pública. 
 
2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO 
 
Teoricamente, qualquer tipo de projeto (simples, complicado ou complexo) pode 
ser desenvolvido por meio de um ciclo de vida constituído por um conjunto de fases e 
tarefas interconectadas que vão desde a ideia inicial até o seu encerramento. Durante 
o processo de concepção, a quantidade de fases, sua sequência e denominação podem 
variar com o tipo de projeto e com a necessidade do seu controle. 
Com o objetivo de facilitar o entendimento e demonstrar a interdependência entre 
as fases, apresentamos, de forma esquemática, o básico do “Ciclo de Vida do Projeto”. 
 
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Fonte: PMBOK 
 
O ciclo de vida de um projeto dependerá do seu tipo/finalidade, mas ele pode ser 
definido em: 
1) Iniciação ou concepção. 
2) Planejamento. 
3) Execução ou implementação. 
4) Encerramento. 
A ideia ou a definição da intenção de se realizar o projeto urbano é um elemento 
que inicia um projeto urbano, assim, é um elemento que fará com o projeto seja 
 
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iniciado, desta forma, não faz sentido ser um "entregável" de um projeto. Pois não 
poderia o projeto entregar algo que já ocorreu. 
Observe que as propostas de ciclo de vida apresentadas nas figuras acima são muito 
próximas. Um ponto que merece destaque é que, no guia PMBOK, há uma fase 
denominada monitoramento/controle, a qual abarca todas as outras fases, seja no 
início, no planejamento, na execução ou no encerramento; o monitoramento e 
controle ocorrerão concomitantemente. 
Com a definição de fases, é possível, dentro das características ou escopo do 
projeto, focar nas atividades mais próximas sem perder a visão geral. Ao se definir os 
produtos a serem aprovados para finalização de cada fase, cria-se um mecanismo que 
permite a revisão desse ciclo, que muitas vezes segue a lógica imposta pelos aspectos 
técnicos. 
Na prática, as fases de planejamento e implementação alternam-se várias vezes, 
demonstrando a importância do acompanhamento e gestão ao longo de todo o 
processo de realização do projeto. 
Para facilitar a definição das fases do ciclo de vida de um projeto, deve- ser 
identificar as perguntas maisrelevantes relacionadas a cada fase, listando as respostas 
mais representativas para a condução desse projeto, conforme sugeriremos a seguir. 
O ciclo de vida de um projeto urbano deveria englobar tudo que é preciso para 
efetivar a intervenção urbana e não apenas a intervenção em si. Logo, uma das 
primeiras decisões na definição do projeto é definir os limites do projeto. 
 
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A figura acima elenca algumas etapas a cumprir antes da execução do 
empreendimento, assim como algumas após a execução do empreendimento. Vários 
dos problemas enfrentados atualmente em projetos urbanos estão associados neste 
espaço pré e pós-execução da intervenção, como por exemplo: ausência de projetos, 
projetos de baixa qualidade, demora na licitação e demora ou não obtenção de 
licenças (exemplo: licença ambiental), não aprovação da prestação de contas final e 
encerramento do contrato, demora ou não obtenção de documentos (exemplo: 
habite-se), obras concluídas em processo de degradação, em razão da não 
possibilidade de finalizar a entrega da intervenção à sociedade (exemplo: imóveis 
prontos, mas que não podem ser ocupados ou centros cirúrgicos instalados, mas sem 
autorização para operar). 
Portanto, a implantação de métodos e administração científica em projetos urbanos 
de ponta a ponta mostra-se um grande desafio na atualidade. 
Quando o projeto será então iniciado e encerrado? Neste momento, as datas de 
início e término não são importantes, mas sim o que define o início e o fim do projeto 
urbano. 
 
 
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Quando o projeto seria iniciado? 
 Quando o município iniciar a elaboração de estudos de viabilidade e 
projetos preliminares. 
 Na seleção da proposta. 
 Na assinatura do contrato de repasse. 
 
PROJETOS X SUBPROJETOS 
No módulo anterior, foi-lhes apresentado como um projeto pode ser subdividido 
em subprojetos, ou seja, um projeto poderá ser fragmentado em projetos menores 
mais facilmente gerenciáveis. 
 
Projeto Único (sem relação com demais projetos) 
 
 
 
 
 
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Relação Sequencial 
 
Relações Sobrepostas 
 
 
 
Em 
projetos 
urbanos, 
este conhecimento pode contribuir 
na forma como os projetos urbanos são estruturados no município. Os projetos 
poderiam ser organizados da seguinte forma: 
 
Projeto único 
 Projeto 1: pavimentação de vias do bairro. 
 Objetivo: gerenciar a intervenção urbana de pavimentação de vias do bairro. 
Início: elaboração da concepção da intervenção urbana. 
Fim: entrega da intervenção urbana à sociedade. 
 
Projeto e subprojetos sequenciais 
 Projeto 1: Elaboração de proposta de pavimentação de vias do bairro. 
Objetivo: elaborar e cadastrar proposta no SICONV para pavimentação de vias 
do bairro. 
 Início do projeto: elaboração da concepção da intervenção urbana. 
 
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 Fim do projeto: envio de proposta de trabalho no SICONV. 
 
 Projeto 2: execução do contrato “x” de pavimentação de vias do bairro. 
Objetivo: gerenciar a execução do contrato e da obra de pavimentação de vias 
do bairro. 
Início do projeto: seleção da proposta. 
 Fim do projeto: entrega da intervenção urbana à sociedade. 
 
Dentre as várias alternativas, uma boa opção é iniciar o projeto assim que a 
proposta é selecionada pelo Ministério das Cidades. Tão logo a sua proposta seja 
selecionada, o projeto deve ser aberto para que se possa gerenciar todas as atividades 
e entregas necessárias para execução da intervenção urbana, inclusive o levantamento 
da documentação mínima exigida para assinatura do contrato. 
A sugestão de abertura neste momento também fundamenta-se no fato de que já 
existe uma formalização clara de que o projeto será executado. Fazendo uma analogia 
com os termos de gerenciamento de projeto, estou utilizando a formalização da 
seleção da proposta como uma demonstração de que o projeto foi patrocinado. 
Caso se opte por abrir um projeto único que englobe desde a fase de concepção, há 
um risco de se abrir muitos projetos que são apenas intenções, sem um detalhamento 
necessário de viabilidade do projeto. A gestão da carteira pode ficar muito prejudicada 
caso não se tenha clareza do que é projeto ainda em fase de proposta de intervenção 
urbana (concepção e análise de viabilidade) e do que é projeto já apoiado (com 
recursos e contrato assinado). 
Uma opção para sanar isto seria a criação de projetos sequenciados. Inicialmente, 
abrem-se projetos com objetivo apenas de elaboração dos estudos de concepção e 
viabilidade, tendo como produto final o estudo elaborado e aprovado. E, caso a 
proposta de intervenção urbana consiga recursos para sua implantação, abrem-se os 
projetos de implementação da intervenção urbana. 
 
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2.1. INÍCIO/CONCEPÇÃO DO PROJETO 
 
Para que o projeto seja bem-sucedido, é necessário transformar o que a princípio 
surge como ideia, em algo mensurável e sujeito à prestação de contas, algo que não 
seja condicionado apenas por conhecimentos técnicos, habilidades e recursos, mas 
que satisfaça as reais necessidades do município e seja concluído de acordo com 
orçamento e prazo estimados. Isso requer controle sobre as questões como pessoal, 
qualidade, orçamento e comunicação. 
1.1 - Caracterização do problema: 
Principal questão: por quê? 
- Por que executar o projeto? 
- Por que deve ser aprovado e implementado? 
O projeto deve expressar a intenção do gestor em realizar determinada ação para 
atender uma necessidade ou oportunidade identificada. 
Por que devemos fazer isso? Essa definição servirá como fonte de apoio para a 
execução do projeto aumentando sua adesão e credibilidade perante a equipe e 
Projeto tipo estudos 
• Objetivo: elaboração de 
estudos preliminares de 
viabilidade para 
construção de estação de 
tratamento de esgoto. 
• Produto final: elaboração 
de proposta de trabalho. 
Projetos tipo 
execução 
• Objetivo: gerenciamento 
da execução da 
construção de estação de 
tratamento de esgoto. 
• Produto final: ETE 
entregue. 
 
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comunidade, especialmente quando os que estão diretamente envolvidos perceberem 
que todo o trabalho a ser despendido, além de reconhecido, beneficiará a sociedade. 
Por esses motivos, o processo de elaboraçãode um projeto se inicia com a questão 
que pretendemos resolver ou transformar. É o chamado escopo do projeto, que se 
constitui no problema a ser delimitado e caracterizado por meio do conhecimento das 
suas dimensões, origens, histórico, implicações e outras informações. Essa prática nos 
dará maior intimidade com o tema, permitindo um diagnóstico mais fiel e definindo 
estratégias mais precisas para sua resolução. 
Neste momento, cabe, de modo simplificado, a análise do quesito jurídico/legal da 
proposta, sendo necessário que o projeto esteja relacionado às temáticas de 
competência do ente federativo executor (Município) e enquadrado nas legislações 
específicas, incluindo cumprimento de quesitos básicos, sem os quais não é possível a 
sua implementação, como por exemplo, dispor de toda a documentação necessária da 
área e estar em dia com a prestação de contas. 
Deve ser realizada ainda a descrição detalhada da área, da comunidade a ser 
beneficiada e da atividade a ser implantada com o diagnóstico dos problemas que o 
projeto se propõe a solucionar. Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a 
um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela 
instituição ou órgão proponente. 
Também nesta etapa, deve ser detalhado o atual uso/ocupação da região onde será 
implantado o projeto, situação fundiária e ambiental (como os recursos naturais foram 
e serão usados), principais atividades econômicas, número de famílias/pessoas direta e 
indiretamente envolvidas e beneficiadas com os resultados do projeto, condição de 
atendimento às questões de saúde, educação e lazer, de infraestrutura, formas e meio 
de transporte utilizados, problemas ambientais ou econômicos enfrentados, 
organizações da sociedade civil existentes, etc. 
Após a caracterização e diagnóstico do problema/situação, deve ser apresentada a 
justificativa para a necessidade da intervenção, esclarecendo sobre a importância da 
realização no nível socioeconômico e ambiental, evidenciando a viabilidade e 
prestando outras informações que possam auxiliar na tomada de decisões. 
 
 
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De uma forma geral, existem fatores que podem influenciar na concepção ou no 
rumo de uma determinada ideia inicial até se chegar a um projeto definido: a 
criatividade do autor, a capacidade de passar essa ideia aos demais envolvidos, o 
vínculo entre o problema e a solução proposta, o entendimento da ideia por todos os 
envolvidos e a demonstração da sua viabilidade. 
Outros pontos importantes são a definição de objetivos, metas e atividades; 
montagem do plano de trabalho e do cronograma de execução; definição dos 
indicadores de monitoramento e de avaliação e determinação dos custos do projeto 
envolvendo a participação comunitária, conforme previsto nas diretrizes dos 
programas. 
Estabelecer os objetivos é o ponto de partida para definição do projeto. Quanto 
mais específicos, mensuráveis, voltados para a ação, adequados à realidade e com 
prazo definido, maiores serão as chances de sucesso. Quanto mais explícitos os 
objetivos, menor discordância haverá se os mesmos foram atingidos ou não e mais 
fácil será a sua revisão, caso necessário. 
Para isso, os objetivos podem ser subdividos em três níveis: 
Objetivos: 
Respondem às questões: Para quê? ou Para quem? 
 
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São sempre formulados como a solução de um problema e o aproveitamento de 
uma oportunidade. Exemplo: reduzir o déficit habitacional do município, promovendo 
o acesso à moradia digna às famílias de baixa renda. 
 
Objetivo Geral: expressa a intenção de promover uma mudança na situação atual 
em médio ou longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. 
Exemplo: promover o acesso à moradia digna às famílias de baixa renda por meio de 
concessão de financiamento habitacional no âmbito do Programa “Minha Casa, Minha 
Vida”. 
O objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreensível; 
o que pode ser feito por meio dos objetivos específicos. 
 
Objetivos Específicos: demonstram aspectos mais concretos, números e passos 
estratégicos que estejam convergindo para o alcance do objetivo geral. Conduzem aos 
resultados esperados e devem ser realizados até o final do projeto. Exemplo: 
 Identificar e selecionar famílias com renda familiar de 0 a 3 salários mínimos 
(SM) integrantes do déficit habitacional do município e ocupantes das áreas de 
risco. 
 Elaborar projeto arquitetônico residencial para as famílias de baixa renda 
selecionadas, utilizando os conceitos de arquitetura sustentável de acordo com 
as diretrizes do programa “Minha casa, minha vida”. 
 Incentivar o fortalecimento comunitário e a sensibilização das famílias para 
participação em todo o processo de implementação dos empreendimentos por 
meio do Projeto de Trabalho Social. 
 
2.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO 
 
É a forma como o projeto será realizado. Define os procedimentos para a 
elaboração e execução, considerando as suas especificidades. Deve-se descrever com 
clareza e concisão os métodos, as técnicas e as etapas necessárias para a realização do 
 
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projeto, quais e como serão desenvolvidas as atividades para atingir os objetivos 
propostos. 
Responde, a um só tempo, às seguintes questões: Como? Com quê? Onde? e 
Quanto? 
É a justificativa técnica dos procedimentos escolhidos para execução do projeto, 
apresentando o detalhamento das etapas constituídas para implementação das 
ações/atividades necessárias para atingir os objetivos desejados. Considera-se que a 
origem é estratégica, política ou administrativa e de quem será a competência e 
responsabilidade pela execução e acompanhamento. 
Pode ser também uma especificação onde estão descritos os procedimentos, 
métodos, técnicas e instrumentos de pesquisa, diagnóstico e intervenção que serão 
adotados; modalidade e tipo de licitação mais adequada; como será o 
acompanhamento sistemático; a avaliação, quantificação, qualificação, divulgação, 
disseminação de informações/treinamento e de conhecimentos entre todos os 
envolvidos; os critérios de seleção, assistência técnica e a localização das fontes de 
informação; os métodos e técnicas utilizados para a coleta de dados, por exemplo: 
 Como o projeto será organizado? 
 Como será a participação do/s parceiro/s e da comunidade na concepção e 
execução do projeto? 
 Como serão desenvolvidas as atividades do projeto? 
 Como será a caracterização do perfil socioeconômico para definição dos 
critérios de seleção da população a ser beneficiada pelo projeto? 
 Com que recursos, sistemas, métodos e técnicas o gestor poderá contar para 
executar o projeto? 
 Onde estão localizadas áreas disponíveis no Município com características 
para enquadramento nas especificações do programa e atendimento à demanda 
do projeto? 
 Quanto será necessário dispor de recursos humanos e financeiros para 
desenvolvimento desse projeto conforme especificações definidas pelo 
programa?19 
 
 Qual o custo da obra, valor de avaliação dos terrenos, de seleção da 
construtora, necessidade de outros aportes, infraestrutura, creches, escolas? 
 
Pela metodologia, os avaliadores terão condições de verificar se as alternativas 
adotadas são viáveis e se os objetivos do projeto realmente têm condições de serem 
alcançados. Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando apresenta 
metodologia definida e clara. 
Exemplo: 
 A partir do diagnóstico inicial, como o projeto contribuirá para a mudança da 
realidade local? 
 Como serão medidos os resultados? 
 Com quais indicadores serão utilizados? 
Se o projeto envolver capacitação e/ou qualificação profissional, a metodologia 
deve definir: 
 Objetivos e conteúdo do programa; 
 Qualificação dos professores; 
 Quantidade de módulos; 
 Carga horária; 
 Nº de alunos por turma; 
 Nº de turmas; 
 Período de realização; 
 Frequência mínima exigida; 
 Mecanismos de avaliação individual; 
 Acompanhamento posterior dos beneficiados. 
 
É importante a realização de uma avaliação prévia no início do processo de 
concepção do projeto, com o objetivo de subsidiar a decisão de implementá-lo ou não, 
e, ainda, balizar as alternativas e eficiência, visando o alcance dos objetivos 
determinados. 
 
 
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Metas ou Resultados 
Muitas vezes confundidas com os objetivos específicos, as metas são os resultados 
parciais a serem atingidos e devem ser concretas, expressando quantidades e 
qualidades dos objetivos. A definição de metas baseadas em elementos quantitativos e 
qualitativos é fundamental para o processo de avaliação dos resultados obtidos. 
 Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor 
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão 
evidenciar seu alcance. Por exemplo: 
 realizar 02 cursos para formação de 40 agentes comunitários em cada uma 
das localidades com áreas de risco identificadas, no 2º semestre de 2015; 
 implementar e apoiar ações comunitárias coordenadas pelos agentes 
comunitários formados para recuperação das 08 áreas de risco e as degradadas 
identificadas; 
 atualizar e manter o Cadastro Único para Programas Sociais - CadÚnico, 
incluindo também todas as famílias ocupantes de áreas irregulares e em situação 
de vulnerabilidade social. 
 
Estabelecer um fluxo de comunicação com todos os envolvidos, mantendo-os 
atualizados sobre os progressos e problemas surgidos em quaisquer fases do projeto, 
além de propiciar a união e apoio do grupo, permite agilidade nos processos decisórios 
para solução de situações imprevistas ou críticas, sendo um elemento vital para 
alcançar os objetivos do projeto. 
Nesses comunicados, é importante estarem contidas informações sobre o estado 
atual do projeto, a situação das tarefas críticas e qual é a condição atual das tarefas 
remanescentes que contêm alto nível de risco técnico ou que estão sendo executadas 
por terceirizados, a identificação dos fatores de risco que possam apresentar um 
potencial de fracasso do projeto ou outros prejuízos e alertas sobre aqueles que não 
vêm atuando conforme o esperado. 
Na fase de planejamento, também devem ser considerados os seguintes aspectos: 
 qualidade – determina os padrões de qualidade relevantes ao projeto, como 
mensurá-los e satisfazê-los; 
 
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 organização – montagem das equipes, divisão das funções e tarefas; 
 comunicação – estabelece o fluxo de informação entre todos os envolvidos; 
 risco – avalia os riscos que podem afetar o projeto e as possíveis respostas a 
eles. 
 
3. ÁREAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO 
 
“O escopo cuida do que será entregue pelo projeto, e mais, garantir 
que o projeto inclui todo o trabalho necessário – e apenas o trabalho 
necessário – para que este seja concluído com sucesso.” 
 
Coletar requisitos 
“Para definir o escopo do projeto, sugere-se que o gerente do projeto 
levante e documente os requisitos ou as necessidades a serem 
cumpridas para que os objetivos do projeto sejam atingidos. 
Estes requisitos, além de levantados e documentados, devem ser 
analisados cuidadosamente pois isto impactará a definição do que o 
projeto deve entregar, tempo, custos e diversos outros aspectos do 
projeto.” 
Há diversos requisitos para projetos urbanos, sejam requisitos administrativos, legais 
entre outros. Segue abaixo um exemplo de coleta de requisitos para projetos urbanos: 
 
Requisitos Administrativos/Legais 
 Exigências legais e administrativas para convênio e contratos de repasse: 
o Portaria Interministerial 507. 
o Manual Geral de Contratação e Execução do MCidades. 
o Manuais Específicos da política: esgotamento ou pavimentação. 
 Licitação (Lei 8.666). 
Requisitos de Política Pública 
 
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 Plano Diretor do Município. 
 Planos/Políticas Setoriais no Âmbito Nacional. 
 Planos/Políticas Setoriais no Âmbito Local. 
Requisitos Técnicos 
 Engenharia. 
 Ambientais. 
 Fundiárias. 
 
Percebam que são requisitos do projeto: 
 na licitação, o cumprimento da Lei 8.666; 
 na intervenção urbana, o alinhamento com as políticas públicas no município e 
no governo federal; 
 no projeto básico, o cumprimento das boas técnicas da engenharia, etc. 
 
Definir o Escopo 
“Uma vez colhidos os requisitos, desenvolve-se a descrição dos 
entregáveis do projeto. Deve-se listar tudo que o projeto deve 
entregar para que o objetivo do projeto seja alcançado. Além de 
listar os entregáveis, o gerente do projeto deve garantir que a 
descrição do escopo esteja suficientemente detalhada, de modo a 
evitar dúvidas e interpretações errôneas sobre os produtos a serem 
entregues.” 
 
Inicialmente, deve-se listar tudo que precisa ser realizado e entregue. 
Neste momento, é recomendável não se preocupar em definir responsáveis e 
prazos para a execução das atividades. No início do planejamento do projeto, se 
concentre em definir primeiro as entregas do projeto (o escopo). 
Por exemplo, para a execução da obra é preciso ter: 
 Projeto Executivo. 
 Licenças ambientais. 
 Projeto Básico. 
 
23 
 
 Assinatura do contrato com a construtora. 
 Adjudicação da empresa vencedora da licitação. 
 Publicação do edital de licitação. 
 Habilitação e classificação das empresas da licitação. 
 Homologação do resultado da licitação. 
 
Note que os diversos entregáveis do projeto, listados acima, não estão estruturados 
ou organizados. Esta estruturação será feita na próxima etapa. 
 
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
“Uma vez colhidosos requisitos e definido os entregáveis do projeto, 
deve-se subdividir os produtos em grupos menores para que seja 
mais fácil realizar o gerenciamento.” 
“A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o 
projeto completo de forma sintética e estruturada. Esta visão 
estruturada acaba se tornando uma importante ferramenta na 
definição dos demais aspectos do projeto.” 
 
Dependendo da complexidade do projeto e dos respectivos produtos/atividades, 
deve ser considerada a opção por subdividir os produtos ou serviços e, após a 
definição de cada componente, os produtos menores ou serviços poderão ser 
organizados observando afinidade e semelhança temática. 
Os principais itens que compõem um projeto relacionam-se de forma bastante 
articulada, de modo que o desenvolvimento de uma etapa leva necessariamente à 
outra. Estes itens servirão como base para definição dos produtos e 
consequentemente para a qualificação da instituição ou profissional responsável por 
desenvolvê-lo. 
Em função do volume ou complexidade que envolve grande parte dos projetos, há 
necessidade de contratação de produtos, serviços e profissionais, seja por ausência de 
quadro próprio ou por envolver trabalho especializado. Por essas razões, a partir do 
 
24 
 
momento em que se opta pela contração, é necessária a atualização/revisão dos 
custos que na fase de concepção normalmente são valores estimados. 
Independente do tipo e característica do projeto, é fundamental que sejam 
considerados os seguintes aspectos: definição realista dos custos, gestão sistematizada 
dos contratos, monitoramento constante dos prazos e gerenciamento dos riscos 
identificados. 
A definição clara das características dos produtos ou serviços a serem contratados e 
do volume de trabalho a ser desenvolvido permitirá a elaboração de Termos de 
Referência ou das especificações para a contratação, que se constituem em elementos 
básicos para formatação dos editais de licitação, para solicitação e análise das 
propostas, seleção dos fornecedores, acompanhamento da execução/entrega dos 
produtos e, posteriormente, finalização do contrato. 
Cabe destacar que, conforme previsto pela Portaria Interministerial nº 507/2011, 
deve constar no edital de licitação e no contrato de execução ou fornecimento – CTEF 
– que a responsabilidade pela qualidade das obras, materiais e serviços 
executados/fornecidos é da empresa contratada para esta finalidade, inclusive a 
promoção de readequações, sempre que detectadas impropriedades que possam 
comprometer a execução do que foi contratado. 
O Contrato de Execução ou Fornecimento – CTEF – deverá conter cronograma 
físico-financeiro com a especificação física completa das etapas necessárias à medição, 
ao monitoramento e ao controle das obras, compatibilizando a execução ao respectivo 
pagamento. 
No decorrer da execução do projeto, pode haver necessidade de atualizações do 
cronograma físico-financeiro, dos prazos e até mesmo dos objetivos e, por isso, 
conforme a complexidade das atividades previstas, será preciso o estabelecimento de 
um sistema de acompanhamento para facilitar o monitoramento e controle das 
mudanças. 
 Qualquer sistema de controle, além de permitir uma visão geral do andamento do 
projeto, deve ser capaz de focar no que é prioritário para o momento, permitir ações 
corretivas e, principalmente, ser de fácil consulta, fornecendo informações rápidas, de 
preferência, em tempo real. 
 
25 
 
Seguem abaixo alguns elementos exemplificativos do escopo do projeto urbano, 
estruturados em uma EAP. Vale destacar que a relação abaixo não é exaustiva. 
 
1. PROJETO URBANO - Conjunto Habitacional (EXEMPLO) 
 
1.1 Documentação Preparatória 
1.1.1 Projeto Básico 
1.1.2 Licença Ambiental Prévia 
1.1.2.1 Levantamento da documentação e formulários 
1.1.2.2 Análise da documentação 
1.1.2.3 Vistoria Técnica 
1.1.2.4 Parecer Técnico 
1.1.2.5 Emissão e publicação da Licença 
1.1.3 Plano de Trabalho - Siconv 
1.1.4 Documentação institucional 
 
1.2 Licitação 
1.2.1 Documentação de abertura 
1.2.2 Autorização inicial 
1.2.3 Certificação Orçamentária 
1.2.4 Minuta do edital 
1.2.5 Parecer Jurídico 
1.2.6 Publicação do edital 
1.2.7 Habilitação e Classificação das propostas 
1.2.8 Homologação da licitação 
1.2.9 Adjudicação da licitação 
1.2.10 Assinatura e publicação do contrato 
1.2.11 Designação do gestor do contrato 
1.2.12 Garantia contratual 
 
 
 
26 
 
1.3 Autorização de Início da Obra 
1.3.1 Projeto Executivo 
1.3.2 Licença Ambiental de Instalação 
1.3.3 Análise e elaboração da SPA - Mandatária 
1.3.4 Análise e aprovação da SPA – Ministério das Cidades 
1.3.5 Emissão do LAE 
1.3.6 Autorização de início 
 
1.4 Execução do Empreendimento 
1.4.1 Infraestrutura 
1.4.1.1 Canteiro de obras 
1.4.1.2 Sinalização 
1.4.1.3 Área de lazer 
1.4.1.4 Paisagismo 
1.4.1.5 Portaria e administração 
1.4.1.6 Sistema elétrico 
1.4.1.7 Pavimentação 
1.4.1.8 Drenagem pluvial 
1.4.1.9 Sistema de esgotamento sanitário 
1.4.1.10 Sistema de abastecimento de água 
1.4.1.11 Galeria de águas correntes 
1.4.1.12 Terraplanagem 
1.4.1.13 Limpeza do terreno / topografia 
1.4.1.14 Sistema de segurança 
1.4.2 Residências 
1.4.2.1 Limpeza do terreno/topografia (residências) 
1.4.2.2 Terraplanagem 
1.4.2.3 Fundação 
1.4.2.4 Estrutura 
1.4.2.5 Fechamento 
1.4.2.6 Telhado 
 
27 
 
1.4.2.7 Acabamento 
1.4.2.8 Instalações elétricas e comunicação 
1.4.2.9 Instalações hidráulicas 
 
1.5 Ações Pós obra 
1.5.1 Licença Ambiental de Operação 
1.5.2 Habite-se 
1.5.3 Entrega das chaves 
1.5.4 Prestação de Contas Final 
 
Consultar a legislação e os normativos é sempre uma ótima dica para definição do 
escopo, pois neles há uma série de documentos relacionados que devem ser obtidos 
ou elaborados, bem como explicitação de etapas obrigatórias para a execução de um 
projeto urbano. Com base no ordenamento jurídico, é possível definir vários 
entregáveis de seu projeto. 
O Ministério das Cidades, por exemplo, exige diversos documentos para a 
autorização de início de obra, como: 
 emissão do Laudo de Análise de Engenharia pela Mandatária; 
 licenças Ambientais de Instalação ou correspondentes; 
 ter solucionado os motivos geradores de cláusulas suspensivas, quando 
existentes. 
 Envio da SPA Simplificada pela Mandatária, etc. 
Logo, se estes itens são exigidos para a execução do empreendimento, o escopo e o 
cronograma do seu projeto devem incluí-los, de forma a permitir o gerenciamento 
completo do projeto. 
A legislação é uma fonte importantíssima na definição do escopo do seu projeto, 
pois se a lei dispõe sobre requisitospara um determinado documento, estes mesmos 
requisitos devem ser espelhados no seu projeto. 
Um exemplo para demonstrar a teoria sobre escopo e cronograma na prática pode 
ser constatado se for preciso fazer uma licitação: o escopo e cronograma do projeto 
 
28 
 
devem estar aderentes a quê? À Lei 8.666, pois, para cada modalidade de licitação, a 
legislação determina prazos e requisitos distintos. 
Outro exemplo: Qual é o valor do repasse de recursos da União no contrato de 
repasse? A depender do valor, a obra pode ser enquadrada no procedimento 
simplificado ou no procedimento padrão. E isto implicará em rotinas distintas e, 
consequentemente, impactarão o seu cronograma. 
Além dos normativos, recomenda-se consultar os servidores, especialistas no 
assunto no seu órgão como engenheiros, arquitetos, servidores da área de licitação, 
gestores, entre outros. 
A participação de servidores com conhecimento especializado irá contribuir muito 
para a qualidade do escopo do projeto e, posteriormente, a elaboração de um 
cronograma realista. 
 
EXEMPLO 
Código 
EAP 
Nome do 
produto ou 
serviço 
Descrição 
Critério de 
qualidade 
1 Grupo 
1.1 Entrega 
1.2 Entrega 
1.3 Entrega 
1.4 Entrega 
2 Grupo 
2.1 Entrega 
2.2 Entrega 
2.3 Entrega 
2.4 Entrega 
 
 
PARTES INTEGRANTES DOS PROJETOS URBANOS – Projetos Técnicos 
 
Anteprojeto: é a ideia inicial para ser apresentada e devidamente aprovada pela 
equipe e gestor contratante/solicitante. No caso de um empreendimento, o 
anteprojeto é a solução arquitetônica apresentada para a obra, considerando as várias 
propostas, exigências, discussões e pactuações anteriores. Constitui-se em um 
 
29 
 
conjunto de desenhos que representam com mais clareza a volumetria, as dimensões 
dos ambientes, a planta da cobertura, as características da obra e os detalhes 
funcionais. 
A partir da aprovação do anteprojeto ou pré-projeto, será desenvolvido o projeto 
básico com a elaboração da planta-baixa de cada pavimento, contendo informações de 
cada ambiente e cálculo das áreas. Serão iniciadas as atividades para detalhamento e 
elaboração dos projetos complementares (estrutural, elétrico, hidráulico e 
paisagístico) em conjunto com outros profissionais. 
 
Projeto Básico: segundo a Portaria Interministerial nº 507/2011, é um conjunto de 
elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado para caracterizar 
a obra, serviço ou complexo de obras ou serviços, elaborado com base nas indicações 
dos estudos técnicos preliminares, que assegurem: 
• viabilidade técnica; 
• adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento; 
• possibilite a avaliação do custo da obra ou serviço de engenharia; 
• definição dos métodos e do prazo de execução. 
 
Projeto Executivo: consiste no desenvolvimento detalhado do projeto básico, 
integrando-o aos projetos complementares (elétrico, hidráulico, estrutural, telefônico, 
paisagístico, etc.), fornecendo informações e condições técnicas para que a obra seja 
executada ou os produtos entregues, conforme o previsto. 
Nessa fase, deverão ser identificadas e selecionadas as melhores estratégias para a 
execução do projeto, detalhando o que será realizado por meio de: 
• cronogramas físico e financeiro; 
• alocação de recursos financeiros, recursos humanos e materiais necessários. 
Além disso, também devem ser desenvolvidos os planos auxiliares de comunicação, 
controle de qualidade, riscos, suprimentos e de composição da equipe. No final desta 
fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado, monitorado 
e finalizado. 
 
 
30 
 
4. ÁREAS DE CONHECIMENTO: TEMPO 
 
O próximo passo é definir as atividades necessárias para execução das entregas 
constante da EAP e sequenciá-las, ou seja, é preciso definir quais atividades precisam 
ser executadas. 
Ações: são as atividades necessárias para atingir os objetivos específicos, 
executadas dentro de um determinado período de tempo. Quanto mais clara a 
relação entre o objetivo geral, os objetivos específicos e as ações, maior a chance de 
sucesso do projeto. Elas respondem à questão: como será feito? 
Exemplos: 
• formar equipe com 05 educadores responsáveis pela elaboração de curso de 
formação de agentes comunitários, com ênfase nos temas de participação social e 
educação ambiental; 
• formar equipe interdisciplinar para elaboração de projeto arquitetônico para 
habitação de interesse social – HIS, com soluções de eficiência energética e gestão do 
uso da água. 
 
A realização de detalhamento das atividades também é necessária para subsidiar a 
definição da forma de execução do projeto, seja utilizando quadro próprio, seja por 
meio da contratação de profissionais ou empresas. 
Na elaboração do cronograma do seu projeto, deve-se definir o grau de 
detalhamento necessário para o bom gerenciamento do projeto? Caso se decida por 
definir todas as atividades necessárias, em nível muito detalhado, o cronograma pode 
ficar completo, porém muito complexo e de difícil gerenciamento. Já se a opção for 
por generalizar as atividades, pode-se gerar um cronograma vago e isto também pode 
gerar dificuldade no gerenciamento do projeto. 
Portanto, é importante definir o nível de detalhamento adequado das atividades do 
projeto conforme a necessidade real de gerenciamento. Seguem abaixo alguns 
exemplos: 
CRONOGRAMA – OPÇÃO A (cronograma mais generalista) 
ENTREGA: Projeto Básico 
 
31 
 
Atividade: elaborar Projeto Básico. 
Atividade: realizar análise, ajustes e aprovação do Projeto Básico. 
Marco:  Projeto Básico aprovado. 
 
Ao diminuir o detalhamento das atividades, sugere-se fazer um maior 
detalhamento dos critérios de qualidade do produto a que estas atividades estão 
vinculadas, isto é, se decidir por utilizar atividades mais genéricas para o entregável 
“Projeto Básico”, deve-se aumentar o cuidado na definição dos critérios de qualidade 
para aceitação deste produto. Dessa maneira, trabalha-se com um cronograma menos 
detalhado, porém com definição detalhada dos critérios de qualidade da entrega. 
 
 
CRONOGRAMA – OPÇÃO B (cronograma mais detalhado) 
ENTREGA: Projeto Básico 
Atividade: explicitar aspectos técnicos e econômicos para a solução escolhida. 
Atividade: definir soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente 
detalhadas, de forma a minimizar a necessidade reformulação. 
Atividade: definir tipos de serviços, materiais e equipamentos necessários. 
Atividade: definir métodos construtivos, instalações provisórias e condições 
organizacionais para a obra. 
Atividade: elaborar as informações para montagem do plano de licitação e gestão 
da obra. 
Atividade:elaborar orçamento detalhado do custo global. 
Atividade: realizar eventuais ajustes e aprovação do Projeto Básico. 
Marco:  Projeto Básico aprovado. 
 
Em um cronograma detalhado, o gerente deverá acompanhar a elaboração do 
projeto básico com a unidade responsável em nível bem mais detalhado. O gerente 
deverá saber qual o percentual de execução de cada um dos aspectos do projeto 
básico, ao passo que, na opção com um cronograma mais genérico, o gerente receberá 
uma única avaliação geral do andamento da elaboração do projeto básico. 
 
32 
 
Qual utilizar? A necessidade de gerenciamento do projeto responderá isso. Faça 
sempre uma análise de custo e benefício, do esforço de monitoramento versus 
necessidade de informação. 
Outra sugestão para projetos urbanos é a inclusão do cronograma da obra ao 
cronograma do projeto. Isto porque uma recomendação é incluir o cronograma da 
obra no cronograma do seu projeto. Provavelmente, o gerente do projeto não é o 
engenheiro responsável pela construção da obra. Logicamente, não é necessário 
colocar no cronograma do projeto o cronograma detalhado da obra. Na condição de 
gerente do projeto, o importante é monitorar a execução das fases da obra e não de 
cada item da obra. 
Simplificar o cronograma do projeto não significa simplificar o cronograma da obra, 
tampouco o controle da qualidade. O cronograma do projeto pode ser simplificado 
para facilitar o gerenciamento, mas o cronograma da obra deve ser detalhado e 
completo. 
 
Segue abaixo explanação acerca do cronograma físico da obra. 
 
Cronograma Físico da Obra 
É a disposição gráfica dos períodos em que as atividades serão desenvolvidas, 
permitindo uma rápida visualização da sequência em que deverão acontecer, 
objetivando atingir as metas estabelecidas. Os projetos com cronogramas bem 
definidos preveem correções no decorrer do acompanhamento das atividades, que ,se 
não forem realizadas, podem comprometer o restante do projeto. 
Responde às perguntas: Quando? O que terá que ser feito para realizar X e Y? 
Deve conter, no mínimo, as seguintes informações: 
• especificação da atividade; 
• prazos das atividades estabelecendo datas de início e término; 
• estabelece % de atividade que será executada em cada período. 
Uma atividade complexa deve ser subdividida em várias tarefas menores, 
estimando quanto tempo será gasto para completá-la, quantidade de pessoas e 
 
33 
 
quanto custará em termos de valores e homem/hora. Essa subdivisão pode ser feita 
até que a atividade não mais suporte outra subdivisão. 
Para estimar o número de pessoas e o tempo que cada uma delas levará para 
realizar uma tarefa, no caso de uma obra, por exemplo, a experiência de projetos 
semelhantes poderá ser utilizada como base ou, ainda, aquela adotada no mercado 
(Sindicato da Indústria da Construção Civil – SINDUSCON ou do SINAPI), considerando, 
ainda, todos os pressupostos (ausência de equipamentos na região) e variáveis 
(período de chuvas), usando o tempo médio para a sua execução. 
O resultado dessa estimativa permitirá ao planejamento preliminar quantas 
pessoas, quais habilidades, insumos disponíveis e quais equipamentos serão 
necessários para o projeto, bem como uma suposição razoável de quantas 
horas/dias/semanas/meses levará para a conclusão das tarefas. 
Após a definição das atividades, das respectivas tarefas, estimativa de recursos 
humanos e técnicos, bem como o tempo necessário para execução, é o momento de 
ser realizada a estimativa de custos do projeto. O insucesso de vários projetos pode ser 
atribuído em função dessa etapa de compatibilização (serviços x tempo) ter sido 
negligenciada ou totalmente subestimada. 
 
 
O escopo deve ter um cronograma com as atividades necessárias para elaboração 
dos projetos; obtenção de laudos, licenças e todos os documentos necessários; 
formalização do contrato de repasse, autorizações de início de obra e demais etapas 
relativas à execução de uma obra via contrato de repasse. Assim, como foi incluído o 
cronograma resumido da execução da obra, recomenda-se, ainda, incluir as atividades 
pós-conclusão da obra, tais como: prestação de contas final e atividades para efetiva 
entrega da obra à sociedade. Por exemplo: habite-se, entrega da documentação aos 
beneficiários finais, entre outros. E, no caso da prestação de contas final, o 
levantamento e entrega de toda a documentação exigida na legislação. 
Tendo incluído tanto aspectos da execução da intervenção urbana quanto fatores 
pré e pós- execução da intervenção, o projeto urbano estará completo. 
 
34 
 
Porém, quem conseguiria, ainda no início do projeto, colocar no escopo e no 
cronograma todas as entregas, atividades, prazos e responsáveis para um projeto que 
– provavelmente – durará anos para ser totalmente concluído? 
Provavelmente ninguém. 
Em um primeiro momento, as informações são incompletas e imperfeitas. 
Provavelmente, no início, não há estudos preliminares e projeto básico. 
Se logo no início as informações são escassas, como elaborar um cronograma? 
Ao elaborar o primeiro escopo e cronograma, os prazos serão estimados. Ao longo 
da execução do projeto, o gerente deve implementar os processos de monitoramento 
e controle, em especial, o controle integrado de mudanças, com vistas a aprimorar o 
projeto. 
Conforme previamente dito, o primeiro cronograma foi elaborado com estimativas, 
mas há previsão de entrega do projeto básico. Assim, tão logo ele seja entregue, faz-se 
uma segunda rodada de planejamento do projeto com a revisão, por exemplo, do 
escopo e do cronograma, refazendo as estimativas de prazos do primeiro cronograma. 
Em seguida, a licitação é concluída e a empresa vencedora entrega o cronograma 
final da obra. O que fazer? Incorporar o cronograma final da obra contratado no 
projeto. 
Ou seja, é muito comum promover mudanças no projeto conforme ele vai sendo 
executado, pois vão surgindo novos fatos e informações mais detalhadas sobre cada 
etapa do projeto. 
No módulo anterior, foi apresentado um importante processo para permitir que 
essas alterações sejam realizadas. O processo chamado Realizar o controle integrado 
de mudanças: processo de revisar, aprovar e gerenciar as mudanças no projeto e 
comunicar a decisão sobre os mesmos. Esse processo é muito importante, pois os 
projetos, em sua maioria, precisam sofrer mudanças por diversos motivos. 
Uma dica para melhorar esse primeiro momento de planejamento do projeto na 
qual as informações são incompletas e imperfeitas é criar alguns modelos de projeto 
no seu município, ou seja, criar projetos modelos para execução de intervenções 
urbanas via contratos de repasse. Isso o ajudará muito. Grande parte do modelo é 
aproveitável neste momento inicial. Na maioria das vezes, serão necessários pequenos 
 
35ajustes no projeto modelo para o projeto real. Se a legislação exigir rotinas para as 
licitações e a prefeitura tiver suas próprias rotinas administrativas para o 
procedimento licitatório, a criação de um modelo de cronograma do processo 
licitatório servirá como ótimo parâmetro para vários projetos. 
Outro exemplo é a obtenção de licenças ambientais, alvarás, certidões, etc. Existe 
uma rotina a ser seguida, logo, o mapeamento e a definição de um cronograma 
modelo também poderá ser utilizada por vários projetos. 
A criação desses modelos pode exigir um esforço inicial grande, porém esse esforço 
mais intenso ocorrerá apenas uma única vez. Depois, cada projeto no seu município 
poderá utilizar essas referências e fazer apenas uma revisão e adaptação ao caso 
concreto, o que demanda um esforço menor. 
Cabe alertar que a sugestão de criar modelos de cronogramas para projetos ou 
etapas dos projetos não significa “copiar e colar” os modelos em todos os futuros 
projetos indiscriminadamente. O que se criou foi um modelo, logo é necessário fazer a 
análise e adaptação do modelo ao projeto real. 
 
 
 
EXEMPLO 
CRONOGRAMA DO PROJETO 
Entregas, atividades e marcos 
P
re
d
ec
es
so
ra
* LINHA DE BASE REALIZADO 
R
es
p
o
n
sá
ve
l 
início 
Tér-
mino 
Dura-
ção 
início 
Tér-
mino 
Dura-
ção 
 
 
 
 
 
 
 
* predecessora = atividades conectadas por relações de dependência (ver no módulo 2 o processo 
“sequenciar atividades” da área de conhecimento “tempo”) 
 
 
36 
 
5. ÁREAS DE CONHECIMENTO: CUSTO 
 
O gerenciamento de custos em um projeto pode ser dividido em 2 processos: 
 Estimar os Custos 
Estimar os custos é prever a remuneração dos fatores de produção (mão de obra, 
máquinas, instalações, materiais, capital e serviços) utilizados na preparação e 
execução de um processo produtivo. 
 Determinar o Orçamento 
Determinar o valor do orçamento de referência (linha de base) do projeto. 
Para viabilizar que os projetos sejam bem elaborados e executados, a existência de 
fontes de recursos que garantam fluxo financeiro em todas as etapas é fundamental; 
por essa razão, faz-se necessária a identificação dos critérios e processos adotados 
para a seleção das propostas pelos agentes concedentes, promotores e/ou 
financiadores. As fontes de recursos variam quanto à escala, finalidade, formas de 
concessão e, principalmente, quanto ao porte dos projetos a serem apoiados. 
Os recursos financeiros atualmente disponíveis para este fim, elaboração e 
execução de projetos, são diversos, podendo ser nacionais, internacionais, 
governamentais, não governamentais, públicos e privados, com destaque para os 
oferecidos por fundações empresariais. 
No caso dos municípios, os formatos mais comuns para captação de recursos 
financeiros para projetos são: 
• recursos não retornáveis ou não onerosos: também conhecidos como “a fundo 
perdido”, pois o recurso financeiro transferido do Orçamento Geral pela União, por 
meio de órgão ou entidade concedente para a execução de um projeto específico, não 
necessitará ser devolvido, mas sim integralmente aplicado no desenvolvimento das 
atividades previstas no projeto. Será necessário que o município comprove a sua 
utilização de acordo com o aprovado pelo agente concedente e faça aporte da 
contrapartida. Quando os entes envolvidos nesse tipo de operação são de caráter 
público, a formalização da relação é estabelecida por meio de convênio ou contrato de 
repasse. 
 
37 
 
• crédito, empréstimo ou recursos onerosos: nesse caso, o valor concedido deve 
ser reembolsado ao agente concedente do financiamento, mediante condições 
estabelecidas em contrato específico. Como se trata de uma operação de crédito, 
frequentemente envolve a aplicação de juros pela utilização do capital disponibilizado. 
Quando operada por entidades de fomento ao desenvolvimento, como o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, pode-se contemplar uma 
composição de recursos do tipo reembolsáveis e não reembolsáveis e, em qualquer 
dos casos, a formalização é feita por meio de um contrato. 
• emendas parlamentares: além das sistemáticas oferecidas pelos órgãos, 
entidades e principalmente Ministérios, os municípios podem acessar recursos do 
Orçamento Geral da União por meio de articulação junto aos Deputados Federais e 
Senadores de sua região para que apoiem a inclusão de seus projetos naqueles que 
serão contemplados com as emendas parlamentares. Considerando que cada 
parlamentar pode apresentar até 25 emendas por mandato, é fundamental que os 
gestores públicos fortaleçam sua articulação política, apresentando aos seus pares 
projetos diferenciados, planejados e estruturados para atendimento às demandas 
prioritárias e em plenas condições de serem executados, caso sejam selecionados. 
 
Em projetos urbanos, esses valores são obtidos em momentos como: Estudos 
preliminares, Anteprojeto, Projeto Básico e Projeto Executivo, por intermédio do 
cronograma financeiro da obra e cronograma físico-financeiro da obra. 
 
Cronograma Financeiro da Obra 
Estimativa das despesas de custeio e capital, com a identificação das fontes de 
recursos que dão suporte financeiro ao projeto. Apresenta o fluxo de desembolso dos 
recursos previstos e a memória de cálculo das despesas de cada atividade a ser 
desenvolvida. 
Responde à questão: Com Quanto? 
O cronograma financeiro deve complementar o cronograma físico com as seguintes 
informações: 
• especificação da atividade e seu respectivo desembolso a cada período; 
 
38 
 
• prazo das atividades igual do cronograma físico; 
• resumo do desembolso por período; 
• valor de cada atividade; 
• valor total do projeto. 
Com base na estimativa de custos x tempo, o gestor terá condições de definir qual a 
melhor fonte de recursos. Se próprios, não onerosos ou financeiros, serão mais 
adequados para viabilizar o projeto. Observar-se-á, ainda, a possibilidade de 
articulação com o legislativo para autorização dos gastos e, por fim, definir o valor de 
aporte de contrapartida e demais previsões orçamentárias. 
No caso dos projetos urbanos que, por sua natureza, muitas vezes já são aprovados 
com datas de início e fim politicamente pré-definidas, sem, entretanto, contar com a 
garantia de fluxo contínuo para a disponibilização de recursos, mas sim com a 
possibilidade de suspensão dos recursos ao longo do período de execução, conforme 
previamente ressaltado. Os cronogramas assumem papel primordial de apoio ao 
gestor, devendo estabelecer uma programação realista de execução em conjunto com 
os principais interessados, onde estejam previstas atividades menores e claramente 
identificadas com os produtos finais. 
Por isso, a programação utilizada para elaboração dos cronogramas deve conter a 
lista de atividades relacionadas aos respectivos produtos, gerando uma base de 
identificação paraas equipes envolvidas e facilitando as reprogramações necessárias. 
Como alertado anteriormente, é importante o estabelecimento de um fluxo de 
comunicação para manter informados todos os envolvidos sobre o progresso e 
modificações ocorridas. 
 
Cronograma Físico-Financeiro: parte final da documentação técnica que permite ao 
gestor e aos avaliadores a verificação da funcionalidade do projeto proposto. 
Compatibiliza o planejamento da execução em proporção ao desembolso a ser 
efetuado, orientando os responsáveis para a programação financeira, por isso, só deve 
ser elaborado com o orçamento final concluído. 
 
 
39 
 
6. ÁREAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE 
 
Garante que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 
Por que as boas técnicas de projetos recomendam isso? A finalidade é garantir que 
os produtos entregues cumpram os requisitos esperados. Em alguns projetos, o 
gerente do projeto cria documentos como Acordo de Nível de Serviço (ANS) para 
garantir que o produto só será entregue se cumpridos os requisitos constantes do ANS. 
Por exemplo, digamos que o projeto já recebeu o entregável ‘Projeto Básico’ da 
obra. Como você pode garantir que o produto entregue pode ser validado ou receber 
o aceite? Defina os requisitos que o Projeto Básico deverá contemplar, como: 
 explicitar aspectos técnicos e econômicos para a solução escolhida; 
 definir soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, 
de forma a minimizar a necessidade de reformulação; 
 definir tipos de serviços, materiais e equipamentos necessários; 
 definir métodos construtivos, instalações provisórias e condições 
organizacionais para a obra; 
 elaborar informações para montagem do plano de licitação e gestão da 
obra; 
 elaborar orçamento detalhado do custo global. 
 
O que deve ser feito na fase de monitoramento e controle se no planejamento já 
foram definidos os critérios de qualidade do produto? Analisar se o projeto básico 
atendeu aos requisitos de qualidade. Por esta razão, este processo se chama “validar o 
escopo”, pois as entregas estarão sendo validadas. 
 
7. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS (RH) 
 
A definição clara das pessoas, unidades ou órgãos envolvidos no projeto urbano é 
muito importante. A indefinição dos RH do projeto e das responsabilidades de cada um 
 
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favorece a ocorrência de atrasos (tempo) ou não execução produtos do projeto 
(escopo). 
Esta indefinição impactará também na integração das diversas áreas de 
conhecimento do projeto. 
Dessa forma, é importante considerar a possibilidade de ter no projeto servidores 
das áreas de licitação, engenharia, jurídica, meio ambiente, entre outros. 
8. ÁREAS DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES 
 
Definir as diretrizes, procedimentos e documentações para gerenciar as aquisições. 
Em projetos urbanos, esta área de conhecimento está intimamente ligada à 
licitação. 
Uma das formas de melhorar o gerenciamento das aquisições é incluir a licitação no 
escopo do projeto, gerenciando assim a realização das etapas de uma licitação, como: 
certificação orçamentária, parecer jurídico, elaboração do edital, recebimento de 
propostas, classificação e homologação da licitação, adjudicação, assinatura do 
contrato, garantia contratual e designação do gestor de contrato. 
Quantos projetos urbanos não têm êxito em decorrência de fragilidades na fase da 
licitação? 
Em projetos urbanos, o procedimento licitatório é uma questão muito importante. 
 
LICITAÇÃO 
Segue abaixo um esquema acerca das grandes fases de um projeto que inclui uma 
contratação. 
 
41 
 
 
 
Por definição, licitação é o procedimento administrativo formal que permite ao 
município convocar, mediante condições estabelecidas em ato próprio, seja por meio 
de edital ou carta convite, as empresas, instituições ou profissionais interessados a 
apresentarem propostas para fornecimento de bens e serviços. 
De acordo com a Lei nº 8.666/93, que rege as normas sobre licitações e contratos 
administrativos para obras, serviços, publicidade, compras, alienações e locações na 
esfera federativa, a celebração de contratos com terceiros na Administração Pública 
deve ser precedida de licitação, ressalvados os casos previstos de dispensa e 
inexigibilidade. 
Desta forma, a licitação tem o objetivo de garantir a observância dos princípios 
constitucionais de legalidade, isonomia, impessoalidade, moralidade e publicidade, 
permitindo ao município selecionar a proposta que lhe seja mais vantajosa, ao tempo 
que assegura transparência ao processo, dando igual oportunidade a todos os 
interessados e a participação de maior número possível de concorrentes. 
Os procedimentos para realização da licitação devem seguir uma sequência lógica, 
que tem início com o planejamento e definição do objeto e prossegue até a assinatura 
do contrato ou a emissão de documento correspondente, se desenvolvendo em duas 
fases distintas: 
 
Fases da Licitação 
 
42 
 
Interna ou Preparatória 
Delimita e determina as condições do ato convocatório antes de ser dado 
conhecimento público. Durante a fase interna, o município terá oportunidade de 
corrigir falhas identificadas no procedimento, sem precisar anular atos praticados. 
Exemplos: inobservância de dispositivos legais, estabelecimento de condições 
restritivas a ampla participação e ausência de informações necessárias. 
Integrando ainda a fase interna após a definição do objeto que se quer contratar, é 
necessário que o município estime o valor total do serviço ou do bem por meio da 
realização de pesquisa de mercado, verificando a sua compatibilidade com os recursos 
orçamentários disponíveis para execução do projeto e a conformidade com a Lei de 
Responsabilidade Fiscal - Lei Complementar nº 101/2000. 
 
Externa ou Executória 
Inicia-se com a publicação do edital ou entrega da carta convite e termina com a 
contratação para fornecimento do bem, execução da obra ou prestação do serviço. Na 
fase externa, ocorrida após a publicação do edital, as falhas ou irregularidades 
constatadas dificilmente poderão ser corrigidas e, consequentemente, poderão levar à 
anulação do processo licitatório. 
 
 
 
 
 
Modalidade de Licitação 
Destacam-se como modalidades de licitação: 
• pregão: para aquisição de bens e serviços comuns, definidos como aqueles 
cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo 
edital por meio de especificações usuais no mercado. É regido pela Lei nº 10.520/2002 
e não obedece a limites de valores, pois sua característica principal é dar agilidade ao 
processo, por isso, somente após serem conhecidos os valores ofertados pelos